CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED

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1 CAPITULO III POR QUE NECESITA LA EMPRESA UN BALANCED SCORECARD? Los empresarios se preguntaran por que necesitan mas indicadores, si con los financieros es suficiente, lo que no se dan cuenta es que así dejan muchos otros aspectos fuera como y con esto viene la frase de si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo esto implica que en nuestras empresas debemos tener ciertos indicadores, no solo financieros, indicadores que nos aseguren el rumbo toma nuestra empresa a futuro. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades. Históricamente los sistemas de medición de las empresas han sido financieros, nombrando a la contabilidad como el lenguaje de los negocios lo cual es totalmente comprensible, ya que las empresas principalmente son para crear fuentes de riqueza, así las primeras empresas, se basaban en su actuación financiera para tener éxito y crecimientos sostenidos, ahora en nuestro tiempo ya bien entrados en el siglo XXI, la era de la información a hecho que las empresas, las condiciones de mercados, los clientes cambien rápidamente de parecer, la gente tiene mayor poder adquisitivo y no solo busca precio, si no calidad y lujos. El punto es que en el fondo un énfasis excesivo en el mantenimiento de los resultados financieros a corto plazo, puede hacer que las empresas inviertan excesivamente a corto

2 plazo, demasiado poco en la creación de valor a largo plazo, los activos intangibles e intelectuales que generan un crecimiento futuro. El BALANCED SCORECARD tiene esos indicadores que hacen falta, para que en las empresas reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos. QUE ES EL BALANCED SCORECARD? El balanced scorecard, se origino principalmente por la necesidad de tener mejores herramientas para evaluar la actuación de una empresa. El balanced scorecard es una herramienta de gestión que proporciona a nuestros directivos una forma de traducir nuestra visión y estrategia en indicadores. Muchas veces en las organizaciones los líderes tienen su visión personal sobre el rumbo que tomará la organización, pero esta nunca se traduce en una visión compartida por los miembros de la organización. El balanced scorecard transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento. Proporciona una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre como se logrará el éxito actual y futuro. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta estratégica y puede ser utilizada para definir con mayor precisión los objetivos que conducen a la supervivencia y desarrollo de las organizaciones. No es en la definición de la estrategia empresarial donde se encuentra

3 el mayor número de fracasos empresariales, sino en la planificación de dicha estrategia y en la deficiente ejecución de la estrategia planificada. El cuadro de mando integral nos da la oportunidad de tener una mejor planificación de dichas estrategias a través de todos sus procesos asegurando así el éxito futuro de nuestra empresa. Figura 4. El cuadro de mando integral proporciona una estructura para transformar una estrategia en términos operativos.

4 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO UN SISTEMA DE GESTIÓN Muchas empresas ya disponen de sistemas de medición financiera y no financiera, en la medición de su actuación. Muchas de ellas utilizando sus indicadores no financieros para mejoras locales, y en sus operaciones de cara al cliente. Que hay de nuevo entonces? El cuadro de mando integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte de un sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. Los empleados de primera línea han de aprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, y a su vez los altos directivos deben de comprender los indicadores de éxito financiero a largo plazo. El balanced scorecard es más que un sistema de medición operativo. Las empresas lo están utilizando como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo. El enfoque de medición del cuadro de mando es para llevar a cabo procesos de gestión decisivos. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. Planificar, establecer objetivos e indicadores estratégicos y alinear las iniciativas estratégicas Aumentar el feedback y formación estratégica 1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.

5 Aquí los altos directivos de la empresa se tienen que poner a trabajar, para traducir la estrategia de su unidad de negocio, fijar los objetivos financieros, pensando en si van a poner énfasis en un crecimiento de mercado, los ingresos, o en la generación de flujos de efectivo, y especialmente en la perspectiva del cliente, el equipo debe ser explícito en cuanto a los segmentos de clientes que se ha decidido competir. Una vez que se han establecido los objetivos de clientes y financieros, el siguiente paso es identificar los indicadores para los procesos internos, una de las innovaciones y beneficios principales del cuadro de mando integral, otra característica, es que destaca aquellos procesos que son mas decisivos e importantes para alcanzar una actuación realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas, todo con el fin de que su estrategia tenga éxito. Después la vinculación final con los objetivos de formación y crecimiento revela la razón fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento de empleados, en tecnología y sistemas de información, inversiones que generan innovación y mejoras en los procesos. Por ultimo el balanced scorecard es un proyecto de equipo, crea un modelo compartido de todo el negocio, al que todos han contribuido. Es importante comunicar los objetivos y los indicadores estratégicos a través de toda una organización, por medio de boletines internos de la empresa, anuncios en periódicos murales, o de forma electrónica.

6 Esto nos ayuda a indicar a todos los empleados los objetivos críticos que tiene la organización. Figura 5. El cuadro de mando integral como una estructura o marco estratégico.

7 QUÉ ES UN INDICADOR? En el cuadro de mando integral, se utilizan indicadores que son la base para, saber la situación actual y el progreso de nuestros objetivos. Una cosa lleva a otra, en el cuadro de mando integral se utilizan cuatro perspectivas que son aplicables a la mayoría de las empresas, financiera, clientes, procesos internos y educación. Las cuales cada una de ellas tendrá objetivos diferentes pero relacionados entre si para asegurar tanto el presente como el futuro de la organización. De esos objetivos se obtendrán los indicadores de cada una de las perspectivas, tratando de tener los objetivos suficientes sin exagerar. Para mejorar es preciso saber donde nos encontramos en la actualidad y será necesario realizar un diagnostico para establecer donde nos encontramos por ejemplo: Si se trata del número de rechazos en una línea de fabricación, el diagnóstico deberá contabilizar los que se producen en el momento actual expresados en porcentaje sobre la cifra total de fabricados. Se podrá señalar dicho porcentaje sobre unos ejes de coordenadas provisionales. Ya con un porcentaje de rechazos que refleje la situación actual se puede, plantear como objetivo mejorar dicho porcentaje. Así pues los objetivos que se pueden establecer deben ser simples, que se puedan manejar con una sola cifra como por ejemplo, número de rechazos, pesos, número de clientes satisfechos, etc., estableciendo así los indicadores del cuadro de mando integral.

8 Este indicador puede ser graficado de tal manera que muestre a lo largo del tiempo el progreso, que va teniendo dicho indicador, brindando así la oportunidad de monitorear el avance o retroceso. Por ultimo cabe señalar que de nada sirve monitorear y establecer un nuevo objetivo si no se tiene un plan de mejoras. Ahí que establecer un plazo y aplicar las acciones correctivas que sean necesarias. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Es una corriente que trata al conocimiento como una activo mas, con este la empresa logra hacer frente a los nuevos retos, cambios y mejoras en los que esta inmersa la humanidad y la gestión por el conocimiento hace frente a los mismos retos pero de una manera mas estratégica tomándose en cuenta incluso para la misión y visión de la empresa y hasta desarrollo de productos y servicios. En la actualidad estamos en una época cambiante y que avanza rápidamente llamada la era de la información de aquí de surgen corrientes como estas las cuales nos permiten irnos adaptando y haciendo cambios estructurales en las organizaciones. Ya que dichos conocimientos nos permiten muchas veces identificar, y anticiparte a estos cambios y estar preparados para ello. El propósito de la gestión por el conocimiento en una organización, busca que los sistemas de gestión, materialicen mecanismos de adquisición, creación, protección, difusión,

9 estructuración, explotación y distribución las capacidades del saber tecnológico, organizativo y de servicio, para mantener una posición competitiva en el mercado. Hacer del conocimiento el bien económico capitalizable, observable, transmisible, valorable y objeto de intercambio con fines de crear riqueza dentro de la empresa y en el exterior de la misma. CAUSAS DE FALLAS EN LA IMPLANTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD Existe poca literatura que trate este tema pero que en la practica sucede abra causas que lleven a este enfoque a tener fallos y no ser bien implementado en una empresa, investigando se encontró una empresa de consultoría en Internet, ellos tienen definidos puntos básicos que comúnmente se podrían fallar al tratar de implementar el balanced scorecard. 1. CARENCIA DE LIDERAZGO Y VISIÓN ESTRATÉGICA: Se dice que al momento de implementar el balanced scorecard es una tarea que requiere la participación de los altos mandos de la empresa, y muchas veces es relegada a niveles medios, muchas veces desprendiéndose totalmente del proyecto, la falta de compromiso llevan a un fracaso. Otro punto importante es la falta de visión estratégica, esto a causa de que solo se encuentra en la mente de los líderes, o en documentos por eso es importante la participación directa de estos para asegurar los temas claves de éxito. Traducirla la estrategia a objetivos realizables, asegurarse de que estos sean medibles a través de

10 indicadores estratégicos que garanticen el logro de las metas que se planteen en el Scorecard. 2. UN LARGO PROCESO DE IMPLANTACIÓN No esperar a tener "todo perfectamente definido, algunas empresas empezaron con un 30% a 50% de sus medidas definidas, y las demás las fueron incorporando sobre la marcha. Lo importante aquí es aprovechar el balanced scorecard como un cambio en la gestión que llevara a la empresa por un camino más exitoso y mejor definido. 3. CONSIDERAR EL PROCESO COMO ESTÁTICO Y NO DINÁMICO: EL DIÁLOGO ESTRATÉGICO Manejar el mapa estratégico, temas, objetivos, indicadores, metas e iniciativas "como grabado en piedra". El balanced scorecard es considerado un proceso dinámico en el cual la organización va aprendiendo, lo que implica cambios de orientación para mantener el rumbo hacia la visión de la empresa. El dialogo es muy importante por obvias razones, mantenerse en contacto en fin las reuniones son las que dan vida al balanced scorecard y es lo que lo mantiene actualizado y da vida a la gerencia estratégica. 4. SINERGIA CON INICIATIVAS EXISTENTES Suele suceder que la implantación del balanced scorecard en las empresas crea conflictos con otras ideas o sistemas que maneja la empresa como por ejemplo ISO-9000, tecnologías de información, etc., esto hace imposible una sinergia entre estas ideas y llevarlas en conjunto suele generar una competencia destructiva entre ellas, que limita o elimina el impacto que la sinergia entre las mismas puede lograr.

11 Lo importante es explorar como podemos complementar estas herramientas, ya que todos los modelos de pensamiento pueden evolucionar, integrarse o complementarse. El encargado de llevar la implementación del balanced scorecard debe buscar una alianza con los encargados de otras iniciativas y buscar una integración de estas herramientas que al final demostraran la utilidad de conjunto, como impulsoras de logro de los objetivos estratégicos. 5. AUTOMATIZACIÓN DEL BALANCED SCORECARD El balanced scorecard lleva implícito todo un proceso de pensamiento, diálogo y reflexión estratégicos. El aprendizaje viene del proceso de diálogo y reflexión, no meramente de los reportes, lo que se incorpora a estos sistemas, no es más que el resultado de un proceso de pensamiento y diálogo estratégico que debe darse antes de comprar el software. No debe creerse que solo por tener un software se ha terminado satisfactoriamente, pues el software no es más que una herramienta para la toma de decisiones.

12 BENEFICIOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El balanced scorecard le ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización. El balanced scorecard ofrece a la gestión una imagen grafica y clara de las operaciones del negocio. La metodología facilita la comunicación y entretenimiento de los objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización. El mismo concepto del balanced scorecard permite ir aprendiendo de la estrategia. El balanced scorecard le ayuda a reducir la cantidad de información que puede obtener de los sistemas de información, ya que de ellos, el balanced scorecard extrae lo esencial.

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