Simulación y Mejores Prácticas

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1 Simulación y Mejores Prácticas Descripción de principales hallazgos en materia de experiencias relevantes Caso de Estudio: Centro Médico Hospital El Retiro. Analizando el punto de partida y organización interna para el Benchmarking 99

2 En esta sección se describen las experiencias relevantes en materia de Benchmarking y se incluye un ejercicio práctico de la aplicación del proceso y sus fases. 1. Descripción de principales hallazgos en materia de experiencias relevantes Como parte del proceso de búsqueda sistemática y revisión de experiencias exitosas, se hizo evidente la existencia de artículos que contienen diversos tipos de propuestas metodológicas, encontrándose como los más frecuentes, propuestas basadas en opiniones, consenso de expertos y finalmente algunos con análisis estadísticos y econométricos. Estos últimos son los menos abundantes, pero las técnicas de Análisis Envolvente de Datos se revelan como las más sólidas para el análisis a nivel de grupos de hospitales; sin embargo, esto es a nivel de la macrogestión del sistema por lo que se consideraron poco relevantes al objeto de la revisión. Toda vez que esta última se centró en hallazgos y experiencias de Benchmarking aplicadas a hospitales y que afectaran sus ámbitos de gestión institucional tanto a nivel estratégico como operativo (servicios). Precisamente es a este último nivel donde la metodología de gestión por procesos se identifica como un antecedente favorable para identificar y aplicar la mejor herramienta de Benchmarking a recomendar, tanto mejor si va acompañada por un contexto de un modelo de calidad más amplio como la certificación (normas ISO), modelos a nivel de empresa (EFQM Modelo Europeo de la Calidad) orientado a resultados meta, o como en el caso de las IPS en Colombia donde el Sistema Único de Acreditación (SUA) y sus respectivos estándares ya se encuentran basados en la gestión por procesos clave de tipo trasversal con una clara orientación a resultados meta, que habrán de ser alcanzadas por parte de las IPS pertenecientes al sistema, y que apuesten por dicho modelo de acreditación por la calidad. 1.1 Experiencias exitosas de Benchmarking aplicadas al sector salud Dentro de las experiencias encontradas alusivas a la práctica del Benchmarking en el sector salud encontramos las siguientes: a) Benchmarking sobre mejores prácticas en gestión de riesgos y gobierno clínico El estudio sobre Benchmarking sobre Buenas Prácticas en Gestión de Riesgos y Gobierno Clínico en Hospitales, publicado en el año 2008 por la Agencia de Calidad del SNS del Ministerio de Salud de España, representa una referencia de mucha utilidad al valorar como la herramienta de Benchmarking se aplica para evaluar una situación en concreto que atañe a la gestión de la calidad; en este caso la gestión de riesgos y el gobierno clínico, aplicado en instituciones hospitalarias de distintos entornos. Para ampliar la información ver documento relacionado en material de interés. En dicho trabajo se revisan de manera detallada experiencias de hospitales de tres países distintos del ámbito internacional como son USA, Reino Unido y Francia, con marcadas diferencias en 100

3 sus sistemas de salud desde el punto de vista de sus modelos de organización, financiamiento y relaciones funcionales de sus actores institucionales, mediante la cual se buscaba comparar bajo la técnica del Benchmarking dos objetivos fundamentales: Las experiencias y buenas prácticas desarrolladas y aplicadas de forma específica en el ámbito hospitalario, dirigidas a facilitar, promover y/o asegurar la adecuada incorporación de la gestión de riesgos en su funcionamiento cotidiano. Las particularidades, diferencias, similitudes y tendencias en las políticas y modalidades de reordenación del gobierno clínico dirigidas a la optimización de la gestión de riesgos, dentro del ámbito hospitalario. A tal efecto de Benchmarking, para el análisis comparativo fue utilizada una técnica denominada IDEF (Integrated Definition) que permite la integración de una empresa u organización a través del análisis, el modelaje y la simulación de sus procesos. Este método toma como referencia el IDEF ideal o de referencia con el cual compararse, y fue utilizado para identificar las mejores prácticas en los hospitales de los países seleccionados. Dicha metodología pretendió: Representar y analizar las actividades que tienen lugar en una empresa u organización. Cada proceso (clave, estratégico o de soporte) tiene una magnitud y problemática diferente, por tanto deberán tratarse de forma diferente. Diferenciar la cadena de valor de una organización a través de una reflexión sobre la misión de la organización. Diseñar los procesos (nuevos o ya existentes), incorporando una visión integral de todo el proceso o actividad. Facilitar el diagnóstico del nivel de desarrollo de una organización, sin olvidarse de ninguna función o actividad, a través de la representación del mapa de procesos ideal y el mapa de procesos actual. Identificando tres ámbitos de análisis comunes para cualquier hospital, bajo los cuales puede evaluarse comparativamente en este campo y que se relacionan básicamente con: a) Procesos estratégicos; b) Procesos clave y c) Funciones de soporte, cada una de ellas, con contenidos específicos que pueden llegar a ser o no, objeto de referenciación comparativa. El resultado del estudio de Benchmarking de las buenas prácticas en la gestión de riesgos en los hospitales estudiados permitió identificar tres aspectos de relevancia en el desarrollo y la puesta en marcha de políticas de gestión de riesgos: 1. Las causas que han impulsado el desarrollo de una verdadera política-cultura de gestión de los riesgos en los hospitales estudiados. Muy a menudo, se relaciona con un hecho en particular: 101

4 incidente o accidente, cambio de dirección del hospital, aumento de la estancia media, aumento de demandas, etc. 2. Las barreras encontradas en los hospitales estudiados: resistencia al cambio (reporting, supervisión, trabajo multidisciplinario, adherencia a guías y protocolos, etc.) por parte del personal clínico (médicos, enfermeras, etc.), costo de las intervenciones implementadas, entre otros. 3. Las lecciones aprendidas en los hospitales estudiados: fijación de objetivos de corto plazo y celebración de su cumplimiento, etc. Este estudio es especialmente útil en la medida que, no solamente traza una ruta de cómo se puede comparar bajo parámetros muy precisos determinados componentes de la gestión clínica en hospitales en contextos muy diversos aunque con niveles similares de desarrollo socio económico, la metodología en si misma es extrapolable a otros contextos, así como la identificación de variables clave de análisis, lo que hace que sea un instrumento de potencial extrapolación a otros contextos de hospitales. b) Experiencia del NHS (National Health Service) Audit Commission del Reino Unido para la mejora continua de la calidad a través de técnicas de Benchmarking La Audit Commission (AC) es una estructura técnica existente dentro del Gobierno del Reino Unido encargado de auditar, brindar pautas y asistir técnicamente a los organismos del estado en el orden nacional, regional y local, que a su vez, incluye en su radio de acción al National Health Service - NHS - y sus organismos desde el año de Su accionar abarca el análisis del desempeño global de las organizaciones públicas, los procesos de auditoría de cuentas, y la evaluación de calidad de atención que reciben los ciudadanos por parte de las organizaciones públicas. Dicha comisión ha realizado una revisión de cinco años analizando los procesos de mejora frente al desempeño global de las organizaciones del NHS, con base en un enfoque de mejora continua aplicado en las organizaciones públicas y fundamentado en lo que denominan las Cuatro Cs que en inglés equivalen a: Challenge, Compare, Consult, and Compete y que en nuestro caso podría significar: Cuestione, Compare, Consulte y Compita, para volver a cerrar el ciclo de mejora y establecer nuevas metas de comparación. Lo que constituye en buena medida, la base del enfoque estratégico de los procesos de mejora de desempeño actualmente aplicados por las organizaciones prestadoras del NHS. Ahora bien, esta revisión llevada a cabo por la AC del Reino Unido enfatiza sobre la evidencia de utilización de técnicas de Benchmarking como un instrumento que permite comparar los desempeños alcanzados en determinadas funciones o servicios clave para la mejora del desempeño en la organización frente a un estándar superior o mejor practica, y como resultado de un proceso sistemático que incluya los siguientes pasos: 102

5 1. Seleccionar el servicio o área objeto de comparación. 2. Identificar los recursos necesarios para realizar el análisis. 3. Identificar los partners más adecuados a efecto de comparación. 4. Definir y recolectar los datos que permitan comparar. 5. Desarrollar la comparación. 6. Buscar la mejor practica a utilizar como referente. 7. Realizar el plan de cambio. 8. Implementar y monitorear resultados. Aunque por su origen, dado que el NHS es un sistema de financiamiento público aunque conformado funcionalmente por organizaciones mayoritariamente públicas como son centros de atención primaria, hospitales y centros asistenciales de carácter público pertenecientes a la red asistencial del NHS. No obstante, este hecho, la metodología analizada se considera válida para otros contextos institucionales, dado que se fundamenta en un proceso sistemático de búsqueda y análisis comparativo de factores clave sobre los cuales compararse y elaborar planes de mejora que apoyen un desempeño superior en materia de mejores prácticas. En dicha publicación se reconoce que, si bien el termino técnico de Benchmarking se conoce y utiliza habitualmente en el sector salud, desde hace realmente poco tiempo, la práctica empírica del mismo sí que es de mucha más larga data, toda vez que, muchas organizaciones del sector ya vienen incorporando desde hace años procesos de análisis comparativo de indicadores de desempeño o funciones de servicios, aun sin denominarlas de esta manera. Lo que hiciera que su introducción más formal y estable dentro de las organizaciones del sector en la práctica no fuera muy difícil. En dicha revisión se observaron dos grandes grupos de tendencias en la utilización de las técnicas de Benchmarking, un grupo de organizaciones que la utilizaban para medir los resultados documentados de su desempeño comparativo a través de indicadores y datos cuantitativos relacionados con resultados (Benchmarking de desempeño) y otro más centrado en el análisis comparativo de procesos clave relacionados con la entrega de servicios y previamente identificados como susceptibles de ser comparados y aplicados a diferentes niveles de una misma organización (Benchmarking de procesos). Encontrándose en ocasiones que las organizaciones utilizan combinadamente ambos métodos de análisis. Pese a sus ventajas y los buenos resultados documentados en muchas instituciones participantes del estudio, se pudo observar en la revisión realizada por la AC en el NHS, que en ciertos casos la aplicación de la herramienta de Benchmarking no arrojó los resultados esperados. Los principales factores limitantes detectados en su implementación se relacionaron con: 103

6 1. Ausencia de compromiso directivo y de los máximos responsables de la organización. 2. Esperar resultados de aplicación inmediata (excesiva expectativa de cambios a inmediato plazo). 3. Poca estabilidad del personal técnico encargado de su desarrollo (staff de dedicación parcial a este trabajo). 4. Ausencia de objetivos claros en el análisis comparativo. 5. Excesiva selección de funciones, procesos o resultados a comparar (es preferible pocos de alto impacto que muchos poco relevantes). 6. Poca asertividad en la selección de la mejor práctica objeto de comparación. 7. Dedicar poco tiempo al proceso de búsqueda y análisis de información relevante. 8. Visitar instituciones de referencia sin tener una agenda clara y unos objetivos muy bien delimitados. 9. Dedicarse al comparar el detalle y perder de vista las verdaderas diferencias que afectan el desempeño. 10. Proponer cambios irrealizables funcionalmente o excesivamente costosos. 1.2 Experiencias relevantes en Colombia Como ya se ha comentado y valorado en las experiencia analizadas, el concepto de Benchmarking está muy unido a los sistemas de medición e información. La disponibilidad de información válida y confiable, determina que se pueda o no hacer una referenciación comparativa útil para la mejora de la gestión. De acuerdo con esta premisa, el Benchmarking se puede considerar como una etapa avanzada en el uso de información, que se inicia en el desarrollo de una cultura de medición, evoluciona al uso de los datos para compararse, al análisis competitivo y posteriormente a la referenciación competitiva o Benchmarking (Mosel y Gift, 1994). En Colombia se ha observado y documentado la utilización de diferentes herramientas para evaluación comparativa relacionada con el desempeño de las instituciones, cuyo uso sistematizado ya es un gran paso hacia el mejoramiento continuo y la gestión con calidad. Tal es el caso, de una experiencia relevante en relación con la aplicación de experiencias exitosas de Benchmarking, como es la del Grupo de Benchmarking del Hospital del Sur de Itagüí (Antioquia), dónde además de la práctica y uso de este tipo de instrumentos de mejora, se ha llegado a confirmar un club de Benchmarking de tipo clásico CLUB BENCH, en este caso denominado GRUPO BENCH COLOMBIA que cuenta dentro de sus objetivos el contribuir al desarrollo del sector, mediante la promoción de estrategias exitosas de referenciación comparativa, la estandarización de metodologías para la referenciación competitiva de los procesos críticos y el desarrollo de herramientas para el análisis periódico y sistemático de prácticas reconocidas en el mercado como exitosas. Es de destacar que el desarrollo de una estrategia para monitorear el desempeño de los hospitales y proveer información a los usuarios son los ya mencionados, análisis de ranking de IPS desarrollado por el MPS. Con este instrumento implementado en el país desde hace algunos unos años, se 104

7 busca promover la competencia por calidad a través de la toma de decisiones informadas por los usuarios. Para ampliar la información ver documento relacionado en material de interés. Dicha metodología de ranking es perfectamente útil para ser utilizada como instrumento de Benchmarking, toda vez que su uso puede posibilitar el que la IPS o grupos de ellas, se puedan comparar para cada dimensión analizada respecto a otras de similar nivel y complejidad (pares); aspecto que se complementa con una propuesta de flujograma de procedimiento elaborada por el MPS para realizar la referenciación competitiva de IPS donde se identifican claramente los pasos a seguir en materia de selección de los ámbitos objeto de referenciación, las posibles fuentes de información disponibles, rol de los responsables institucionales de calidad y los alcances del proceso en materia de su aporte al sistema de mejora de la calidad. 1.3 Implicaciones para el apoyo al sistema de acreditación Con base en la revisión documental realizada, así como por la revisión de las experiencias presentadas, es claro que una de las aplicaciones más claras de la técnica de Benchmarking incorporada a las organizaciones hospitalarias es través del análisis comparativo de factores clave de éxito para un servicio determinado orientado al análisis de resultados, soportados en procesos claramente identificados y potencialmente comparables entre instituciones, sean del mismo sector u otro distinto. La metodología se ha catalogado como muy útil en apoyo a los procesos de mejora de la calidad en el contexto o no de un modelo de calidad como el EFQM 1 ;lo que en el caso Colombiano es el Sistema Único de Acreditación y la aplicación de los estándares de calidad. Para la puesta en marcha de una herramienta o metodología de este tipo, Colombia cuenta con tres puntos fuertes: a) El desarrollo de un Sistema Único de Acreditación (SUA) a nivel nacional, que incentiva a los hospitales a mejorar progresivamente, a introducir en ellos la cultura de ser comparados y a mostrar sus logros. b) La existencia de una normativa orientada al desarrollo de un Programa de Auditoría para el mejoramiento Continuo de la Calidad (PAMEC) en las IPS que establece las bases operativas para llevar a cabo e implementar auto evaluaciones comparativas relativas a los estándares de acreditación y la mejora de la calidad. c) El desarrollo de un sistema de indicadores como parte del Sistema de Información para la Calidad, recopilados sistemáticamente a través del observatorio de calidad, lo que facilita a los hospitales la obtención de datos, con ahorros de tiempo y de esfuerzo en la definición de estos y en su cálculo y obtención. 1 European Foundation for Quality Management 105

8 Por tanto, la viabilidad de implementación de una metodología de Benchmarking basado en la referenciación comparativa de procesos clave de atención y orientados a resultados, de fácil aplicación en las IPS colombianas, se considera altamente recomendable por tratarse de un instrumento práctico, debidamente respaldado por la literatura internacional y las experiencias de otros hospitales de los Estados Unidos (Beth Israel Medical Center, Legancy Good Samaritan Medical Center, Rankin Medical Center del Mississippi State Departament of Health y St. Mary s Health System), Reino Unido (East Sussex NHS Hospital ) y Francia (AP HM de Marsella), pertenecientes a diversos contextos de país y sistema. 2. Caso práctico de Benchmarking En esta parte se presenta un ejercicio desarrollado sobre el proceso y sus fases: Centro Médico Hospital El Retiro. Analizando el punto de partida y organización interna para el Benchmarking. Como parte del aprendizaje práctico en adjunto puede observarse también la aplicación de un Análisis comparativo de mejores prácticas en clínicas de tabaquismo en Méjico. Para ampliar la información ver documento relacionado en material de interés. 106

9 Caso de Estudio: Centro Médico Hospital El Retiro. Analizando el Punto de Partida y Organización Interna para el Benchmarking. El Centro Médico Hospital El Retiro (CMHER), es una institución hospitalaria de naturaleza beneficio privada de alto nivel de complejidad. Cuenta con 450 camas distribuidas en 18 servicios médicos y quirúrgicos, con especialidades básicas y subespecialidades orientadas a la atención medico quirúrgica de alta complejidad y la atención integral del trauma; 22 camas de UCI y 12 quirófanos. El CMHER posee además vocación investigadora y docente a través de convenios con dos prestigiosas facultades de medicina y enfermería de la ciudad. Igualmente presta sus servicios al sistema de seguridad social a través de contratos o convenios interinstitucionales, suscritos con la administración pública o con aseguradoras privadas según sea el caso, encargadas de los procesos de aseguramiento de riesgos de su población beneficiaria; aumentando significativamente sus pacientes privados y provenientes del extranjero, como resultado de su fuerte posicionamiento en el mercado, además del prestigio técnico - científico a nivel nacional y regional principalmente en Latinoamérica. Como parte del desarrollo de su plataforma estratégica y por consecuencia de su plan comercial , el Consejo de Administración (Junta Directiva) del CMHER ha encargado al Director General de la institución y a su equipo directivo, la tarea de presentar, en un lapso no superior a seis meses, una propuesta de fortalecimiento de sus procesos de atención clave y estándares de calidad, encaminados a mejorar su capacidad competitiva a nivel nacional e internacional, de cara a explorar nuevos escenarios de venta de servicios destinados a favorecer una cartera o portafolio de servicios con capacidad exportadora. Bajo estándares de calidad global y que favorezcan la diversificación de clientes con un enfoque a medio y largo plazo. 107

10 En consecuencia de lo anterior, el Director General de la Institución propone al Consejo de Administración, realizar un estudio de Benchmarking cuyo objetivo radica en poder determinar y delimitar claramente el ámbito de posibilidades para la mejora de procesos de atención sobre las cuales actuar de cara a cumplir con los objetivos del encargo y en el tiempo establecido para su presentación formal. A. PLANIFICACIÓN DEL ESTUDIO Para poder cumplir con dicho encargo, el Director General del CMHER reúne a su equipo de trabajo de mayor confianza, incluido el responsable del área comercial y coordinador del grupo de garantía de calidad, y les plantea las siguientes preguntas: VIII. Como equipo de trabajo conocemos con precisión el sentido, aplicación y alcance de las técnicas de Benchmarking? O sea, Sabemos de qué estamos hablando y en consecuencia, somos capaces de realizarlo? Respuesta: La mayor parte del equipo directivo conoce de las técnicas pero no tiene mucha experiencia práctica en su uso, de cara al análisis y mejora en los procesos de atención. Solo los responsables del área de calidad, comercial y de marketing están más familiarizados con la técnica y pueden aportar mayores elementos conceptuales y de análisis. IX. Es el Benchmarking la técnica que nos va a facilitar cumplir con él mandato de nuestro consejo de administración? Respuesta: La mayor parte del equipo directivo considera que si la Dirección General con el apoyo de los responsables del área de calidad, comercial y de marketing, consideran que la técnica es viable para llevar a cabo el encargo del consejo de administración, ellos en pleno se suman al esfuerzo y aportarán sus conocimientos y experiencia en medida que sean solicitados. X. El equipo de trabajo dispone de los elementos conceptuales y prácticos suficientes para identificar los diferentes tipos de Benchmarking y cuál o cuáles aplican mejor como apoyo a la propuesta de plan de mejoramiento encargada a la Dirección General? Respuesta: el consenso general del equipo directivo es que si bien la técnica es conocida y en algunos casos concretos algunos de los miembros de la institución ha llevado a cabo algún ejercicio de esta naturaleza, no existe el suficiente conocimiento y experiencia práctica dentro de la institución para poder llevar a cabo un estudio con el nivel de detalle como el que solicita el consejo de administración del Hospital y sugieren al Director general buscar a un apoyo externo que asesore el proceso y conduzca al equipo en su desarrollo. 108

11 Al respecto: Se reconoce la dificultad de saber con precisión qué tipo de Benchmarking es el más adecuado para cumplir con el encargo, y no existe amplia claridad sobre la diferencia de cada uno y cual aplica más a las necesidades del Hospital. El Director general con el apoyo del director del área comercial resume los distintos tipos de Benchmarking establecidos por la literatura, con el objeto de realizar en grupo un análisis en materia de cual conviene más aplicar a las necesidades de la tarea encomendada por el Consejo de Administración. La tabla siguiente, resume las principales técnicas de Benchmarking y su alcance, lo que fue sometido a discusión y consenso con el equipo directivo del CMHER, a efectos de analizar el tipo de enfoque más conveniente a seleccionar, en cumplimiento con la misión encomendada por el Consejo de Administración. TIPO DE PRINCIPAL APLICACIÓN BENCHMARKING Benchmarking Interno Benchmarking Funcional o Industrial Benchmarking Competitivo Benchmarking Genérico Centrado en el análisis de las mejores prácticas analizadas entre empresas de un mismo grupo, o entre distintas divisiones o áreas de negocio de una misma organización, mediante el cual se aprende a identificar ventajas comparativas fáciles de implementar y presentes dentro de la misma organización. Centrado en el análisis comparativo con organizaciones del mismo sector a partir de la identificación de un proceso clave susceptible de ser mejorado. Permite apoyar la mejora de procesos clave de la organización, adoptando y adaptando las mejores prácticas de aquellas objeto de comparación y que se consideren un referente de excelencia. Centrado en la referenciación comparativa dirigida a competidores directos de mercado, con la finalidad de obtener comparaciones directas y específicas entre organizaciones con base en procesos de excelencia, productos o estrategias de gestión catalogadas como de alto valor. Centrado en la identificación y búsqueda de potenciales ventajas competitivas existentes en organizaciones de otros sectores distintos al propio, con el objeto de aprender mejores prácticas o estrategias exitosas propias de otros sectores empresariales potencialmente aplicables al propio. Fuente. Material instruccional, unidad didáctica. 109

12 CONCLUSIÓN: El grupo considera que las dos técnicas que más se acercan a lo que necesita su Hospital son la de Benchmarking Funcional y la de Benchmarking Genérico, y que la escogencia del enfoque a seleccionar dependerá de los objetivos que en concreto persiga en estudio. La ventaja del primero es que dicho enfoque se centra en el análisis comparativo con organizaciones que comparten la misma naturaleza del hospital y que bajo la premisa de que estén previamente caracterizadas por ser las mejores de su clase, proveería la ventaja de contar con información de organizaciones líderes del mercado que comparten la misma naturaleza de negocio. Ahora bien, esto también condiciona la búsqueda a un sólo sector y tipo de industria, dejando por fuera potenciales organizaciones que igualmente destaquen por ser lideres en determinados procesos con potencial interés para el hospital, así no pertenezcan a su propia industria. La ventaja del segundo enfoque o tipo de Benchmarking, radica en que se enfoca mucho más a las mejores prácticas a nivel global, pues se orienta en la búsqueda de las organizaciones lideres a nivel global en determinados procesos, caracterizadas por ser lo mejor de lo mejor, centrándose en la línea estratégica de propiciar una potencial plataforma de exportación de servicios a escala global, con una calidad de procesos a escala global, independientemente de que tipo de organización o industria los provea. Esto, en sentido técnicamente más purista, se acerca más a la esencia del Benchmarking, aunque se reconoce que lo hace más complejo y costoso en materia de tiempo y recursos, por el mayor y más variado tipo de información a recolectar. Por tanto, el grupo recomienda que el enfoque del estudio sea el de Benchmarking funcional, pero ampliando la búsqueda de referentes de excelencia a escala regional y de ser posible a escala global, esto último en dependencia de los costos que esto signifique para la institución. XI. El grupo de trabajo tiene claros cuáles son los alcances y limitaciones del Benchmarking como técnica de gestión y análisis de información estratégica para la calidad? RESPUESTA: Para el grupo es totalmente claro que la aplicación de la técnica de Benchmarking NO REEMPLAZA una buena planificación de servicios, gestión de recursos y un adecuado enfoque de estratégico de negocio. Simplemente es un método muy probado y ampliamente utilizado por casi todas las industrias, que debe proveer información estratégica comparativa, respecto a las mejores organizaciones de clase superior, para poder establecer nuestro propio plan de mejora considerando dichos hallazgos y su nivel de adaptación a la realidad de la institución. XII. Se conocen experiencias prácticas que me indiquen qué ventajas y potenciales dificultades puedo encontrarme al aplicar las técnicas de Benchmarking en mi organización? RESPUESTA: El grupo debatió ampliamente esta pregunta, toda vez que el registro documental y verificable sobre experiencias de Benchmarking llevadas a un ámbito de aplicación con base 110

13 en las mejores prácticas del sector a escala regional o global, a nivel país no es fácilmente detectable. Según el director comercial y el responsable de calidad del CMHER, que han documentado bien el tema, si bien existen algunas publicaciones que identifican experiencias de ejercicios similares al Benchmarking realizados por algunas instituciones del país, dicha experiencia queda reducida a algunos ejercicios para la comparación de procesos entre instituciones de similar nivel de complejidad y problemática afín en materia de calidad. Hecho que a juicio del grupo de trabajo, hace difícil concluir si realmente se ha avanzado en el desarrollo de un estudio de Benchmarking como tal, o simplemente se realizan ejercicios de análisis de procesos que se limitan a comparan fortalezas y debilidades entre unas y otras, pero sin un claro referente de excelencia con el cual compararse, ni un plan de acción sistemático para la incorporación de mejores prácticas. Uno de los participantes, afirma que la principal limitante para ello, puede ser el resultado de la alta especialización, duración y costo de un estudio de Benchmarking; por lo cual, el consenso general del grupo de trabajo del CMHER se orienta a que la propuesta a realizar al consejo de administración debe cumplir con los objetivos solicitados, pero a la vez asegurar su viabilidad en función del tiempo y posibilidades de recursos a emplear. XIII. El equipo de trabajo dispone de instrumentos sencillos y prácticos que permitan aplicar la técnica de referenciación y obtener la información que necesito para aplicar mejoras en mis procesos de atención? RESPUESTA: Al respecto el Director General comenta al equipo que el material de apoyo facilitado por el Ministerio de Salud y que se encuentra disponible en su website, contiene un conjunto de elementos conceptuales, metodológicos, e instrumentales que permiten desarrollar las distintas fases del proceso de Benchmarking; por lo cual, el hospital ya puede contar con un conjunto de instrumentos básicos con los cuales dar inicio al proceso. 111

14 B. PUESTA EN MARCHA DEL ESTUDIO Una vez tomada la decisión interna, que el equipo directivo del CMHER está en capacidad y condiciones de llevar a cabo el desarrollo de un estudio de Benchmarking con el objeto de atender el requerimiento del Consejo de Administración de la Institución, el Director General propone los siguientes pasos a seguir: 1. Identificar y vincular un facilitador o asesor externo con amplia experiencia en el desarrollo de este tipo de estudios que apoye el trabajo del equipo de trabajo institucional, realice un plan de trabajo sometido a aprobación del consejo de administración y lidere el desarrollo del proceso. 2. Para ello el Director de Calidad y el Director Comercial del CMHER, indagarán en los centros universitarios donde imparten docencia y con los cuales la institución tiene convenios de colaboración docente, la posibilidad de vincular a un experto en temas de Benchmarking que pueda apoyar externamente el proceso. El experto seleccionado deberá cumplir con el siguiente perfil: a. Profesional de las ciencias de la salud o de las ciencias económicas administrativas, con formación de MBA o Gerencia de Marketing o equivalente y experiencia certificada de haber llevado a cabo procesos similares al potencialmente encargado. b. Experiencia en consultoría empresarial y docencia universitaria de postgrado en temas relativos a la planeación estratégica, plan de marketing y/o investigación de mercados, con experiencia el desarrollo de estudios de Benchmarking corporativo. c. Disponibilidad de tiempo y dedicación mínima de un cuarto de jornada laboral diaria (2 horas/ día, 10 horas / semanales presenciales), en apoyo al equipo institucional destinado al desarrollo del estudio de Benchmarking. 3. Una vez vinculado el profesional externo que liderará el proceso, es necesario conformar el equipo institucional de Benchmarking encargado de ejecutar operativamente el estudio, bajo la conducción y orientación del facilitador externo. Este equipo de Benchmarking se propone que este conformado por los siguientes funcionarios institucionales: a. Director del Área Comercial / Marketing b. Coordinador del Área de Calidad c. Coordinador del Área de Planificación d. Coordinador del Área de Atención al Usuario e. Analista de Sistemas de Información / Estadística 112

15 Adicionalmente y por llamado de la Dirección General, se integrarán al equipo para atender tareas puntuales, los profesionales responsables de procesos administrativo / asistenciales que sean seleccionados según el área clave y los procesos objeto del estudio. 4. Formular explícitamente los objetivos estratégicos del estudio, para ello el Director General junto al experto (facilitador) externo, y tomando como referencia la solicitud explicita del Consejo de Administración, formula junto con su equipo de Benchmarking los siguientes objetivos: a. Desarrollar un estudio de Benchmarking mixto (funcional y genérico) que identifique organizaciones líderes a nivel nacional, regional o global que destaquen por desarrollar las mejores prácticas en las áreas objeto de estudio. b. Identificar los procesos más susceptibles de ser mejorados a nivel institucional que constituyan factores críticos de éxito para establecer una potencial plataforma exportadora de servicios de calidad mundial c. Identificar potenciales empresas líderes en su sector, que se conviertan en aliados estratégicos de nuestro hospital para proveer la información de referencia requerida para el análisis comparativo. d. Desarrollar las etapas del proceso de análisis de información identificando los factores críticos de éxito que afectan los procesos seleccionados a efectos del estudio y que caracterizan a esas organizaciones líderes. e. Determinar el nivel de transformación y cambios organizacionales que se requieren para acercar nuestra institución al desarrollo progresivo de dichos estándares determinando tiempos y recursos necesarios para ello. Con base en el desarrollo de los anteriores objetivos, el director general del CMHER presenta ante el consejo de administración de la institución la propuesta de estudio de Benchmarking, que incluye la contratación del facilitador externo y la disponibilidad del equipo institucional de Benchmarking que estará a cargo de apoyar llevar a cabo el desarrollo del mismo. La propuesta de desarrollo presentada incluye el desarrollo de las siguientes fases y cronograma de ejecución: Fase 1. Planeación del Estudio. Fase 2. Recolección de Datos. Fase 3. Análisis de Información. Fase 4. Adopción y Adaptación de Propuestas. 113

16 ALCANCE DEL ESTUDIO TIEMPOS DE EJECUCIÓN MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 ETAPA 1. PLANEACIÓN ETAPA 2. RECOLECCION DE INFORMACIÓN ETAPA 3. ANÁLISIS DE DATOS ETAPA 4. ADOPCIÓN Y ADAPTACIÓN DE PROPUESTAS Finalmente el consejo de administración del CMHER acepta la propuesta del director general sobre la base del siguiente presupuesto preliminar de ejecución, sujeto a los ajustes del caso una vez la fase de planificación se lleva a cabo y durante la cual se presentó el presupuesto definitivo del estudio: PRESUPUESTO PRELIMINAR DEL ESTUDIO CONCEPTO UNIDAD DE MEDIDA VALOR UNITARIO VALOR TOTAL EQUIPO HUMANO HONORARIOS / MES ASESOR EXTERNO Dedicación 100% tiempo 5,000 35,000 EQUIPO INSTITUCIONAL Director de comercial Dedicación 50 % tiempo 2,000 14,000 Director de calidad Dedicación 50 % tiempo 2,000 14,000 Director de planeación Dedicación 50 % tiempo 2,000 14,000 Coordinador AU Dedicación 25 % tiempo 750 5,250 Analista de sistemas Dedicación 25 % tiempo 450 3,150 85,400 COSTOS LOGISTICOS Sistemas de información equipos y software 3,500 3,500 Comunicaciones costos / mes 1,200 8,400 Desplazamientos Viajes nacionales 1,500 18,000 Viajes internacionales 4,500 22,500 Gastos de oficina gastos / mes 1,000 7,000 59,400 SUBTOTAL GENERAL 144,800 IMPREVISTOS 7,240 TOTAL ESTIMADO 152,

17 En la presente estimación presupuestal, el Director general del CMHER parte de una búsqueda intensiva de información sobre mejores prácticas relativas a los procesos prioritarios a definir por parte del equipo de Benchmarking, en un grupo de seis organizaciones nacionales de reconocido prestigio y en no menos de cinco organizaciones internacionales que incluyan mínimo tres hospitales de reconocida excelencia y dos organizaciones perteneciente a otro tipo de industrias donde se encuentren referentes de servicios de calidad mundial, susceptibles de ser valorados a la luz de las priorizaciones institucionales. En las siguientes etapas del estudio, y una vez aprobada la iniciativa presentada por el Director general del CRHER, se procederá a realizar el análisis de procesos internos, priorización de áreas objeto de estudio y selección de fuentes de información a revisar, según el cronograma aprobado y las fases detalladas establecidas en la guía instruccional (unidades didácticas 1, 2 y 3). 115