Indicadores de desempeño de la fuerza de ventas

Transcripción

1 Indicadres de desempeñ de la fuerza de ventas Pr: Eduard Martínez Negrete La etapa final de la administración de ventas cnsiste en implementar mecanisms para el cntrl y la evaluación de la fuerza de ventas. Dich en tras palabras, se requiere llevar a cab una medición del desempeñ de cada un de ls vendedres. Para Andersn, Hair y Bush (2007), en tda medición del desempeñ, hay que cnsiderar ds grandes tips de indicadres: cuantitativs y cualitativs. Un indicadr cuantitativ permite medir la infrmación cn bjetividad (pr ejempl: ls ingress pr ventas), mientras que un criteri cualitativ cntiene elements más subjetivs (pr ejempl: la frma de administrar un territri de ventas). Dentr de ls principales criteris de medición cuantitativs utilizads para evaluar el desempeñ del persnal de ventas, ls autres Andersn et al. (2007) prpnen ls siguientes: Cumplimient de la cuta de ventas. Este indicadr mide el prcentaje en que el vendedr cumplió cn la cuta de ventas que se le había asignad al inici de un perid. Raznes de rentabilidad aplicada a las ventas. Este tip de raznes se utilizan para medir la generación de utilidades en la peración de las empresas; entre las raznes de rentabilidad aplicada a las ventas, se encuentran: Margen brut de ventas = Utilidad bruta/ventas. Margen perativ de ventas = Utilidad de peración/ventas. Margen net de ventas = Utilidad neta/ventas. 1

2 Recrdar que la utilidad bruta, la de peración y la neta, se calculan de la siguiente frma: Utilidad bruta= Ventas gasts de ventas. Utilidad de peración= Utilidad bruta gasts de peración. Utilidad antes de impuests= Utilidad de peración gasts financiers. Utilidad neta= Utilidad antes de impuests impuests. Razón de gasts de ventas. Cnsiste en calcular el prcentaje que representan ls gasts de ventas cn respect al vlumen ttal de ventas. Participación de mercad. Cnsiste en btener el prcentaje que tienen las ventas de una empresa cm prcentaje de las ventas de la industria en un territri en particular. Esta medida sirve para evaluar la eficacia de la fuerza de ventas del vendedr para alcanzar una determinada participación de mercad. Razón de frecuencia de las visitas. Se calcula al dividir el númer de visitas de ventas que se hace en un segment de clientes, entre la cantidad de clientes existentes en ese segment. Est tiene la finalidad de dirigir ls esfuerzs de venta de ls representantes hacia ls clientes que generan mayr rentabilidad para la empresa. Razón de visitas pr pedid (en términs clquiales se le cnce cm prmedi de bate). Cnsiste en dividir la cantidad de pedids clcads entre la cantidad de visitas de ventas que se realizan. Visitas de ventas pr día. Aunque n necesariamente realizand más visitas se btendrán más ventas, muchs gerentes de ventas utilizan la infrmación btenida cn el prpósit de cntrlar el tiemp destinad a las visitas de ventas y para llevar un registr de las ventas planeadas y n planeadas. Est puede ser un indicadr de la capacidad del vendedr para administrar su tiemp y su territri. Prcentaje de devlucines de prduct. Algunas empresas, dependiend del tip de prduct que se trate, cnsideran cm un indicadr imprtante el prcentaje de prducts devuelts pr parte del cliente. Est se calcula dividiend la cantidad de prducts devuelts entre el ttal de prducts que ya habían sid clcads en un pedid del cliente (este indicadr puede ser en pess en unidades). 2

3 Otrs indicadres cuantitativs. Dependiend de ls bjetivs de la rganización, alguns gerentes de ventas cnsideran trs factres indicadres, tales cm la cantidad de clientes perdids pr perid, las visitas de ventas a nuevas cuentas ptenciales, el tamañ prmedi de ls pedids, ls gasts prmedi pr visita de ventas, la duración prmedi de cada visita, el tiemp prmedi de entrega de ls prducts, la rtación del inventari de prducts (pr parte del cliente), entre tras. Debid a la gran variación de ls bjetivs, metas, recurss y ambientes de ventas, cada gerente debe decidir qué variables específicas sn imprtantes mnitrear y cntrlar, cn el prpósit de btener el nivel desead de cntrl sbre las peracines de la fuerza de ventas. Pr tra parte, para que una evaluación del desempeñ esté cmpleta debe incluir criteris de medición cualitativs, pues el hech de basarse únicamente en resultads numérics para evaluar al persnal, n siempre arrja el panrama cmplet acerca de la labr realizada. Dentr de ls principales indicadres de medición cualitativs que prpnen Andersn et al. (2007), para evaluar el desempeñ del persnal de ventas, se encuentran ls siguientes: Actividades relacinadas cn las ventas: Administración del territri: Frma de preparar y prgramar las visitas de venta, el establecimient de rutas, la utilización del tiemp. Seguimients: Utilización de fllets prmcinales, seguimient realizad a las cuentas actuales y ptenciales. Frma de relacinarse cn ls clientes. Preparación de ls infrmes y presentación prtuna de ls misms. Habilidades de venta: Cncimient de la empresa y sus plíticas. Cncimient de ls prducts y de ls clientes. Frma de implementar las técnicas de venta. Calidad de las presentacines de ventas. Habilidades de cmunicación. Retralimentación de ls clientes. Características persnales: Entusiasm, cperación, mtivación, cuidad de la prpiedad de la empresa, apariencia, esfuerzs para el mejramient persnal, paciencia, puntualidad, iniciativa, ptencial para la administración de ventas, cmprtamient étic y mral (p. 564). 3

4 Qué tant se debe tmar en cuenta la ética para evaluar el desempeñ de un vendedr? En la sucursal de una institución bancaria, el gerente se sentía tan presinad pr llegar cada mes a las metas de ventas fijadas pr sus directivs, que bligaba a sus ejecutivs de cuenta a hacer l que fuera cn tal de cumplir cn ls númers de captación y clcación de prducts bancaris (tarjetas de crédit clcadas, apertura de cuentas, segurs de vida clcads, entre trs). Sin embarg, debid a que la instrucción había sid muy precisa (hagan l que sea), a ls ejecutivs de cuenta se les hiz fácil cnseguir cpias de credenciales de electr de diferentes persnas, elabrar cntrats para esas persnas y falsificar sus firmas (cm si estuvieran adquiriend diferentes prducts bancaris); además, clcaban segurs de vida pr cada cuenta abierta (sin infrmarle al cliente) y tr tip de accines de ese tip. Figura 1. Erin m (Sin títul, 2010). Pr supuest, en el crt plaz, ls ejecutivs de cuenta y el gerente de la sucursal fuern alabads pr haber realizad un excelente trabaj para llegar a ls indicadres de captación y clcación de prducts. Per al pas de alguns meses, cuand las persnas defraudadas se diern cuenta del engañ, interpusiern demandas y quejas, trayend cnsig una pérdida de la imagen y psicinamient de la sucursal así cm de la institución bancaria. Esta situación les cstó el trabaj a ls ejecutivs de cuenta y el gerente de la sucursal fue a parar a la cárcel. Es tan imprtante llegar a las metas numéricas de la empresa, aun pr encima de la hnestidad, la justicia, la verdad y el respet hacia ls clientes y las persnas que depsitan su cnfianza en la empresa? 4

5 Ls gerentes deben tener much cuidad al equilibrar ls indicadres cuantitativs y ls cualitativs que miden la evaluación del desempeñ. Efectivamente, es muy imprtante lgrar las metas de venta de la empresa, per igualmente imprtante es la frma de llegar a ellas. Siempre se debe buscar que tds ls integrantes de la empresa manifiesten un cmprtamient étic: desde ls directivs hasta el persnal perativ. Recrdems que ls gerentes y administradres deben ser un verdader ejempl a seguir en cuestión de valres y principis étics. Referencias Andersn, R. E., Hair, J. F. & Bush, A. J. (2007). Administración de ventas (2a. ed.). Méxic: McGraw-Hill. Calva-Mercad, A. (s. f.). Resumen de raznes financieras. Recuperad el 4 de marz de 2010, de Hughes, G. D., Mckee, D. & Singler, C. H. (2000). Administración de ventas: un enfque de rientación prfesinal. Méxic: Internatinal Thmsn Editres. Referencias de imágenes Erin m. (2010). Sin títul. Recuperada el 12 de septiembre de 2012, de (Imagen publicada baj licencia Creative Cmmns Atribución 2.0 Genérica, de acuerd a: 5