EL PAPEL DEL COMPROMISO RELACIONAL EN EL ÉXITO DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS INTERNACIONALES

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1 EL PAPEL DEL COMPROMISO RELACIONAL EN EL ÉXITO DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS INTERNACIONALES Dr. D. Jorge Arenas Gaitán, Universidad de Sevilla Dra. Dª. Rosario García Cruz, Universidad de Sevilla ABSTRACT Aunque las alianzas estratégicas no son una novedad, sin embargo, en los últimos años ha crecido su importancia debido a la multiplicación de los acuerdos cooperativos por todo el mundo. No existe una respuesta sencilla que aclare este fenómeno, sin embargo la globalización está en la base de su explicación. La globalización del entorno impulsa a que las compañías necesiten de relaciones interempresariales a largo plazo, alianzas estratégicas, para crear o conservar sus ventajas competitivas. En este contexto estudiaremos el papel del compromiso de los socios con la relación creada, sus principales antecedentes y consecuencias. 1. INTRODUCCIÓN Las alianzas estratégicas no son un fenómeno nuevo, sin embargo, en los últimos años ha crecido su importancia debido a la proliferación de acuerdos cooperativos por todo el mundo. Pero por qué ahora? Se debe en gran medida a la intensidad de la evolución del entorno, que ha generado una mayor necesidad de cooperación e interdependencias a todos los niveles (Palmer, 2002), nos referimos no sólo a aspectos económicos, sino también tecnológicos, sociales y políticos. Como resultado aparece un nuevo escenario que algunos autores han dado en llamar Nueva Economía, donde conviven fenómenos como la sociedad de redes, la importancia creciente de los servicios, las tecnologías de la información, la desregulación del sistema financiero, la creación de mega-alianzas entre empresas y entre mercados (NAFTA, UE), y la globalización (Gummesson, 2002). Concretamente, la globalización del entorno internacional está impulsando a que las compañías necesiten de relaciones interempresariales a largo plazo, como son las alianzas estratégicas, para crear o conservar sus ventajas competitivas (Johansson, 1995). Dentro del entorno internacional se contemplan varios factores fundamentales 1

2 en este sentido: la innovación y la carrera tecnológica, la aparición de nuevos mercados y el desarrollo de las tecnologías de la información. En resumen, el proceso de globalización determina la creación de alianzas estratégicas, convirtiéndose en elementos fundamentales de la estrategia de cualquier empresa (Ohmae, 1989; Johansson, 1995). Las alianzas estratégicas, tal como se conciben actualmente, tienen un marcado carácter internacional. No es necesario que los participantes en la alianza procedan de diferentes mercados, pero las alianzas internacionales tienen un papel principal tanto desde el punto de vista de la literatura como de la práctica (Terpstra, y Simonin, 1993). El proceso de globalización potencia que muchas empresas busquen la cooperación con otras para salvar sus dificultades y seguir siendo competitivas. Sin embargo, dada la amplitud del proceso de globalización que afecta tanto a consumidores, a empresas, a industrias completas y a economías nacionales, hace que las compañías se vean en situaciones muy diferentes para encararlo. Las alianzas estratégicas se presentan como una solución común a muchas de ellas, sin embargo las razones que les impulsan son diversas (Varadarajan y Cunningham, 1995). Desde el punto de vista de los negocios internacionales, Elg y Johansson (2001) identifican genéricamente cuatro beneficios fundamentales de la creación de una nueva alianza con actores procedentes del ámbito internacional. Para ello tienen en cuenta las repercusiones que trae la nueva alianza tanto en el mercado doméstico como en el exterior sobre sus actuales relaciones, tanto horizontales como verticales: 1) explotar competencias y sinergias del mercado internacional, 2) nuevas relaciones verticales en los mercados internacionales, 3) estabilizar la competencia doméstica, y 4) defensa de las relaciones domésticas. Sin embargo, el ratio de alianzas que alcanzan el éxito es bajo, sobre todo aquellas realizadas entre socios de diferentes nacionalidades (Day, 1995). Para que una alianza se mantenga en el tiempo y logre los beneficios y objetivos para los que fue creada es necesario que los participantes posean los recursos y capacidades adecuadas. Además resulta imprescindible que se cree una relación marcada por el compromiso y la confianza entre ellos, es la única vía para la cooperación a largo plazo. Y finalmente, que la alianza se integre adecuadamente en la red de relaciones que posee cada una de las empresas. Por ello, antes de que cualquier compañía decida participar en una alianza estratégica es necesario que analice detenidamente, no sólo los beneficios que espera obtener y los sacrificios que está dispuesta a realizar, sino también su situación y la de los posibles aliados. 2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 2

3 Nuestro trabajo se enmarca dentro de dos líneas de investigación, una primera que tratan el papel de los aspectos relacionales y otra que aborda el éxito en las alianzas estratégicas internacionales. Dentro de este marco, nuestro objetivo es analizar el compromiso relacional, como concepto clave para la consecución del éxito de las alianzas internacionales. El resto del trabajo se estructura del siguiente modo: en primer lugar se describirá el marco teórico de nuestra investigación. Dicho marco teórico nos permite llegar a un conjunto de hipótesis. Las cuales serán testadas a lo largo de una investigación empírica sobre una muestra de alianzas internacionales por parte de empresas españolas. Y finalmente se abordarán las conclusiones derivadas de los resultados obtenidos en la investigación. 3. MARCO TEÓRICO: ALIANZAS Y COMPROMISO DE LAS PARTES Desde hace ya algunas décadas se ha venido debatiendo sobre el papel y la importancia de los aspectos relacionales en Marketing. En los primeros momentos, buscando un marco teórico, las investigaciones incluían y relacionaban muy diversas variables. Sin embargo, el trabajo de Morgan y Hunt (1994) asentó las bases de este campo. En él se señala la importancia del compromiso y la confianza como el núcleo de las relaciones, actuando como variables mediadoras entre antecedentes y consecuencias. El tandem compromiso-confianza es la clave en el desarrollo de las relaciones por tres razones. En primer lugar, actúan preservando las inversiones relacionales mediante la cooperación entre ambas partes. En segundo lugar, un socio comprometido con la relación y que confía en su socio, deja a un lado la búsqueda de otras alternativas a corto plazo en favor de beneficios esperados a largo plazo dentro de la alianza. Y por último, hace que las acciones con alto riesgo sean vistas como prudentes gracias a la creencia de que las partes no actuarán de modo oportunista. Un gran número de investigaciones han avalado la relación entre el compromiso, el desempeño de la relación y su éxito. Por ejemplo, Spekman y Sawhney (1990) ya mantenían que el compromiso está basado en la confianza, y de un modo implícito indica la consecución de acuerdos para lograr objetivos a largo plazo. Posteriormente, Ruyter, Moorman y Lemmink (2001) analizan en el marco de los mercados intensivos en tecnología los antecedentes del compromiso y la confianza, y de cómo llevan a la lealtad entre los miembros de los canales de distribución. Centrado en las alianzas estratégicas resulta muy interesante el trabajo de Sarkar, Echambadi, Cavusgil y Aulakh (2001), donde estudian cómo inciden las características de los aliados sobre los resultados de la alianza. Los autores analizan la importancia del capital relacional, un constructo formado por tres elementos: 3

4 el compromiso, la confianza y la comunicación. Las variables relacionales tienen un papel mediador para un mejor aprovechamiento de los recursos y capacidades de los socios, lo que genera un mayor desempeño de la relación. Dentro del estudio de las alianzas estratégicas internacionales Lin y Germain (1999) analizan como el compromiso tiene efectos directos e indirectos sobre la frecuencia de interacciones entre los aliados. Toman la frecuencia de las interacciones como una medida del desempeño de la relación. Para ello estudian el papel mediador de dos variables: por una parte, la distancia psicográfica, y por otro lado, la existencia de normas relacionales (solidaridad, flexibilidad, integridad y armonización de conflictos). Como resultado encuentran una relación significativa entre compromiso y frecuencia de las interacciones entre los socios, aunque no queda claro el papel mediador de las normas relacionales y de la adaptación cultural. En el marco de los negocios internacionales Ambler, Styles y Xiucun (1999) y Styles y Ambler (2000) llegan a la conclusión de que las variables relacionales tienen un fuerte impacto sobre los resultados internacionales de las empresas. Dentro de las variables relacionales se centran en el papel del compromiso, la confianza y la comunicación. Un trabajo muy interesante es el de Holm, Eriksson y Johanson (1996) donde aclaran la conexión entre las relaciones diádicas y las redes. Determinan el papel central del compromiso en las relaciones cooperativas interempresariales internacionales. Dada la importancia de las relaciones y las alianzas en el ámbito internacional, resulta muy interesante el trabajo de Williams, Han y Qualls (1998). Los autores estudian los antecedentes que del desempeño en las relaciones entre empresas de diferentes nacionalidades. Sin embargo, miden el desempeño de la relación en términos del compromiso entre los socios. Finalmente, hay trabajos como el de Sarkar, Aulakh y Cavusgil (1998) donde se utilizan constructo de segundo nivel unión relacional, que engloban a constructos de primer nivel: compromiso y confianza. Definiendo la unión relacional como una combinación de lazos económicos y normativos que tiene gran importancia en la colaboración interempresarial y cimienta la relación entre las partes. A lo largo de este tiempo han aparecido gran cantidad de definiciones del compromiso relacional (Dwyer, Schurr y Oh, 1987; Anderson y Weitz, 1992; Mohr y Spekman, 1994; Morgan y Hunt, 1994), sin embargo, la mayoría de ellas consideran el compromiso como una creencia o deseo que tienen las partes sobre la continuidad de la relación a largo plazo, aunque para ello los participantes se vean obligados a realizar sacrificios a corto plazo. 4

5 Finalmente, Gundlach, Achrol y Mentzer (1995) desarrollan un profundo estudio donde explican la estructura del compromiso a largo plazo entre las organizaciones. Para estos autores el compromiso se define por la presencia de tres elementos: un elemento instrumental, un elemento actitudinal y un elemento temporal. 1) El elemento instrumental o inputs del compromiso hacer referencia a la dimensión comportamental, se trata de un acto calculado por la empresa donde se muestra interés por mantener una relación con la otra parte. Este acto va más allá de la simple promesa incluyendo señales, ubicación de los recursos disponibles, inversiones específicas, que se hacen específicamente para una relación. Gundlach, Achrol y Mentzer (1995) distinguen en el elemento instrumental dos dimensiones: la credibilidad y la proporcionalidad. La primera de ellas recoge el grado en que las partes comparten el compromiso, tienen la misma idea. Se trata del interés que cada parte ha mostrado. Por otra parte encontramos la proporcionalidad de la estructura, donde se mide el equilibrio en el grado de compromiso desarrollado por cada organización. 2) El elemento actitudinal recoge el vínculo afectivo que existe hacia los objetivos y los valores de una organización, debido al papel que desempeña cada una de las partes para la consecución tanto de esos valores y objetivos, como de su propio beneficio. 3) Finalmente, el elemento temporal es el verdadero núcleo del constructo. Por definición, el compromiso supone el deseo de mantener la relación a lo largo del tiempo (Gundlach, Achrol y Mentzer, 1995). 4. ANTECEDENTES DEL COMPROMISO Como explicamos anteriormente, el trabajo de Morgan y Hunt (1994) creó el marco conceptual básico para el estudio de las relaciones. En él se han apoyado la gran mayoría de investigadores. Siguiendo este modelo encontramos cinco elementos que afectan al compromiso de los socios con la relación. Tres de ellas: la confianza entre los socios, los costes de término de la relación, y los valores compartidos, inciden directamente sobre el compromiso. Por otra parte, la comunicación entre los socios y el oportunismo tienen un efecto indirecto sobre el compromiso, a través de la confianza que existe entre los socios. En el presente trabajo no incluiremos la confianza y otros constructos que afectan al compromiso a través de ella. Entendemos que la confianza tiene un papel clave en las alianzas internacionales y, dada su gran importancia, se abordará en futuros trabajos. 5

6 Costes de Término de la Relación: Un supuesto muy usado en la literatura de Marketing Relacional es que al término de una relación la compañía debe buscar otra alternativa, lo que genera costes. Estos costes se incrementan si se ha incurrido en inversiones que después no pueden ser aplicadas a las nuevas relaciones (Morgan y Hunt, 1994). Los costes de terminación se definen como todas las pérdidas procedentes de la conclusión, de la búsqueda de alternativas, los gastos de disolución y los costes de las inversiones. Estos costes esperados llevan a que se perciba como importante la actual relación, generando compromiso con la relación. Dentro de la definición debe enfatizarse la característica de esperado, ya que muchas relaciones interempresariales están rodeadas por una gran incertidumbre (Morgan y Hunt, 1994). Existen gran cantidad de investigaciones que han relacionado los costes de término de la relación y el compromiso relacional. Muchos de ellos se han centrado en las inversiones idiosincrásicas (Anderson y Weitz, 1992; Gundlach, Achrol y Mentzer, 1995; Celly, Spekman y Kamauff, 1999; Goodman y Dion, 2001) o activos específicos (Joshi y Stump, 1999). Otros han considerado además otros tipos de costes (Morgan y Hunt, 1994; Smith, 1998; Sarkar, Aulakh, y Cavusgil, 1998; Jap y Ganesan, 2000; Zineldin y Jonsson, 2000; Sharma y Patterson, 2000; Patterson y Smith, 2001; Ruyter, Moorman y Lemmink, 2001; Skarmeas y Katsikeas, 2001; Kim y Oh, 2002). Y sólo dos investigaciones no han hallado relaciones estadísticamente significativas (Ej.: Joshi y Stump, 1999; Sarkar, Aulakh, y Cavusgil, 1998). Por todo ello, concluimos la siguiente hipótesis: Hipótesis 1: Existe una relación positiva entre los costes de término de la relación y el compromiso mostrado entre los aliados. Valores Compartidos: En las transacciones discretas, los participantes en un intercambio tienen poco interés por el futuro de la relación. Lo más probable es que se comporten de un modo competitivo. Sin embargo, en los intercambios a largo plazo se espera que los participantes suscriban un conjunto de normas compatibles con la naturaleza relacional del intercambio. Específicamente, las partes que desean mantener relaciones estables a largo plazo tienden a desarrollar un comportamiento que eviten la incertidumbre, el oportunismo y el conflicto destructivo. El corazón de este mecanismo es una serie de normas sociales que van más allá de las transacciones económicas individuales y sus resultados inmediatos (Gundlach, Achrol y Mentzer, 1995). Los valores compartidos se definen como el grado en que las partes tienen creencias comunes, así como la importancia y lo apropiado que les parecen ciertos comportamientos, objetivos y políticas. Los valores compartidos son normas 6

7 que dirigen la conveniencia de las acciones. Una empresa que percibe que sus socios han elegido las acciones apropiadas tenderá a aumentar su compromiso con la relación (Morgan y Hunt, 1994). Algunos de los comportamientos y políticas que pueden indicar la existencia de valores compartidos son los niveles, modos y frecuencias con los que se comparte la información. Gran cantidad de estudios han abordado la relación entre la aparición de normas y valores que guían la relación entre las partes de una relación de intercambio (Ej.: Achrol y Gundlach, 1999; Gundlach, Achrol y Mentzer, 1995; Holm, Eriksson y Johanson, 1996; Jap y Ganesan, 2000; Joshi y Stump, 1999; Morgan y Hunt, 1994; Siguaw, Simpson y Baker, 1998; Simpson y Mayo, 1997; Smith, 1998; Zineldin y Jonsson, 2000). Incluso ya existen algunas investigaciones desarrolladas sobre poblaciones de alianzas estratégicas (Ej.: Sarkar, Aulakh, y Cavusgil, 1998; Lin y Germain, 1999). En general se ha recogido una relación positiva entre ambos constructos. Únicamente el trabajo de Lin y Germain (1999) no encuentra una relación significativa, si bien ellos proponen que la confianza entre los aliados actúa como antecedente del desarrollo de normas relacionales. Justo la relación contraria. Basándonos en todos los antecedentes proporcionados en la literatura, hemos formulado la siguiente hipótesis: Hipótesis 2: Existe una relación significativa entre las normas relacionales y el compromiso de los socios con la alianza estratégica internacional. Comunicación: Aunque Morgan y Hunt (1994) atribuyen a la comunicación un efecto indirecto sobre el compromiso, a través de su influencia en la confianza que genera entre las partes, hay trabajos (Anderson y Weitz 1992; Simpson y Mayo, 1997; Goodman y Dion 2001) donde se estudia la relación directa que existe entre ambas variables. Compartir la información, y que esta fluya en ambos sentidos aumenta la confianza en la continuidad de la relación y reduce la posibilidad de que aparezcan comportamientos oportunistas. Así, una empresa estará dispuesta a comprometerse con una relación que esté caracterizada por el intercambio claro de información. Cuando existe este tipo de comunicación, aumenta la posibilidad de obtener los beneficios para los que fue creada la relación (Anderson y Weitz, 1992), ya que se facilita la cooperación entre las partes. De la misma forma, el grado de compromiso puede verse afectado por el modo en que las partes se comunican. Como ha 7

8 podido comprobarse, las estrategias de comunicación e influencia no coercitivas favorecen el compromiso, mientras que las coercitivas lo dificultan (Simpson y Mayo, 1997). Con lo que creamos la siguiente hipótesis: Hipótesis 3: Existe una relación positiva entre la comunicación y el compromiso mostrado entre los aliados. 5. CONSECUENCIAS DEL COMPROMISO El compromiso es una de las variables mediadoras, como proponen Morgan y Hunt (1994). Si anteriormente hemos tratado sus antecedentes, a continuación abordaremos sus consecuencias. Entre las múltiples propuestas que existen en la literatura, nos centraremos en dos constructos que entendemos básicos en el contexto de las alianzas estratégicas internacionales: la cooperación y el éxito de la alianza. Cooperación: La cooperación se define como las acciones similares o complementarias realizadas por las firmas en relaciones independientes para lograr resultados conjuntos o individuales con expectativas de reciprocidad a lo largo del tiempo (Anderson y Narus, 1990). La cooperación permite que cada socio tenga sus propios objetivos, compatibles, con un cierto grado de autonomía para que ambos puedan alcanzar el éxito (Morgan y Hunt, 1994). Así, la cooperación se refleja en varias actividades entre las empresas, como son la planificación conjunta y la colaboración. Holm, Eriksson y Johanson (1996), lo resumen diciendo que es trabajar unidos para un mismo fin, básicamente se reduce al entendimiento mutuo en la coordinación de las actividades de intercambio que ocurren dentro de la relación. Siguiendo el modelo de Morgan y Hunt (1994), la cooperación es una variable dependiente clave, la cooperación es el principal factor que lleva al éxito de las relaciones. Las alianzas caracterizadas por la cooperación entre sus miembros obtienen un mayor éxito (Hunt, Lambe y Wittmann, 2002). Existen importantes evidencias empíricas que apoyan la relación entre ambos constructos en el marco de los intercambios relacionales (Ej.: Blumberg, 2001; Johnson, 1999; Morgan y Hunt, 1994; Ruyter, Moorman y Lemmink, 2001; Smith, 1998; Zineldin y Jonsson, 2000), aunque no hemos encontrado investigaciones centradas en alianzas estratégicas internacionales. Basándonos en toda la argumentación anterior podemos formular la siguiente hipótesis: Hipótesis 4: Existe una relación positiva entre el compromiso relacional y la cooperación interorganizativa en los intercambios relacionales. 8

9 Éxito de la Alianza: El éxito es nuestra variable clave, la creación y desarrollo de alianzas estratégicas cobra su pleno sentido cuando alcanzan el éxito. La mayoría de la literatura asimila los términos desempeño, o resultados (performance) y éxito. Sin embargo, por nuestra parte entendemos que se tratan de dos cuestiones diferenciadas, aunque profundamente relacionadas. En este sentido, apoyamos a Mohr y Spekman (1994) quienes distinguen dos dimensiones dentro del éxito de las relaciones interempresariales, una dimensión objetiva y otra afectiva. La primera de ellas se basa en que las alianzas estratégicas, como cualquier tipo de relación interempresarial, se crean para lograr una serie de objetivos estratégicos. El logro de estos objetivos proporciona un buen indicador del éxito de las alianzas (Mohr y Spekman, 1994). De manera que podemos identificar esta dimensión objetiva con el desempeño de la alianza. Por otro lado, el elemento afectivo se refiere a la satisfacción de los participantes con la alianza. Este indicador afectivo se basa en la noción de que el éxito está determinado, en parte, en qué grado los socios logran las expectativas de desempeño. Una alianza genera satisfacción cuando se logran las expectativas de desempeño (Mohr y Spekman, 1994). Es decir, en resumen podemos decir que las alianzas estratégicas tendrán éxito cuando logre buenos resultados, y los socios estén satisfechos con ellos. El compromiso relacional supone un deseo de mantener la relación, lo que lleva a una orientación a largo plazo, las partes reducen la búsqueda de alternativas y dejan pasar opciones mejores a largo plazo para fortalecer su relación actual (Dwyer, Schurr y Oh, 1987). La continuidad de expectativas influencia a las partes a hacer inversiones específicas en la relación, con lo que demuestran su compromiso, y aumentan la competitividad de la relación. (Sarkar, Echambadi, Cavusgil y Aulakh, 2001). En la literatura existe un importante número de investigaciones que apoyan la relación entre el compromiso y el éxito en los intercambios relacionales (Ej.: Ambler, Styles y Xiucun, 1999; Holm, Eriksson y Johanson, 1996; Jap y Ganesan, 2000; Mohr y Spekman, 1994; Patterson y Smith, 2001; Sharma y Patterson, 2000; Siguaw, Simpson y Baker, 1998; Styles y Ambler, 2000; Zineldin y Jonson, 2000), y en las alianzas estratégicas (Ej.: Sarkar, Aulakh, y Cavusgil, 1998; Sarkar, Echambadi, Cavusgil y Aulakh, 2001; Bordonaba y Polo, 2002; Hu y Chen, 1996). Por todo ello formulamos la siguiente hipótesis: Hipótesis 5: Existe una relación positiva entre el compromiso relacional y el éxito de la relación interempresarial. 9

10 Además de su influencia directa, no se puede olvidar que el compromiso relacional también influye indirectamente sobre el éxito de la relación a través de favorecer la cooperación entre los aliados. La cooperación entre las empresas envueltas en la relación facilita que haya una apropiada transferencia de recursos, la toma de decisiones rápidas, y el ajuste mutuo ante los cambios de las circunstancias (Pearce, 2001). Estos comportamientos tienen una fuerte influenza sobre el éxito, ya sea a través de la mejora del desempeño (Tiessen y Linton, 2000; Ambler, Styles y Xiucum, 1999; Jap, 1999; Lou, 2002; Mohr y Spekman, 1994; Pearce, 2001; Rothaermel, 2001), como de la satisfacción (Anderson y Narus, 1990; Smith, 1998). Por todo ello formulamos la siguiente hipótesis: Hipótesis 6: Existe una relación positiva entre la cooperación entre las partes y el éxito que alcanzan en las relaciones interempresariales. 6. METODOLOGÍA 6.1 Muestra Uno de los principales problemas que plantea el estudio de las alianzas estratégicas es la falta de fuentes de información. No encontramos ningún registro sistemático de empresas españolas que desarrollen alianzas estratégicas, y mucho menos internacionales. Como solución hemos construido nuestra propia base de datos recopilando datos de diversas fuentes (prensa, Internet, CIVEX, Oficinas Comerciales y Cámaras de Comercio de España en el Exterior), con información de más de 2000 empresas españolas situadas en 48 países. De entre ellas nos quedamos con unos 1900 registros que tenían de contacto. Nos hemos dirigido a todos los contactos a través de , entre el 15 de mayo al 31 de junio de Como resultado obtuvimos una muestra de 105 empresas españolas envueltas en alianzas estratégicas internacionales. 6.2 Escalas de Medida En nuestro cuestionario hemos aplicado escalas de Likert con cinco puntos a escalas ya usadas en otras investigaciones: costes de término de la relación y confianza (Ganesan, 1994), normas relacionales (Gundlanch, Achrol y Mentzer, 1995), oportunismo (Lee, 1998), comunicación interempresarial (Mohr y Spekman, 1994), compromiso relacional (Morgan y Hunt, 1994), y cooperación (Anderson y Narus, 1990). 10

11 Por nuestra parte sólo hemos desarrollado la escala para medir el éxito de las alianzas estratégicas internacionales. Partimos del concepto de éxito de la relación propuesto por Mohr y Spekman (1994), que lo definen a través de dos dimensiones: la obtención de buenos resultados, y estar satisfechos con ellos. Aunque nos basemos en el concepto de Mohr y Spekman (1994), no hemos aplicado directamente su escala ya que resulta difícil adaptarla a nuestra población objetivo. Por eso hemos desarrollado una escala propia, usando medidas subjetivas. Por una parte, hay un primer ítem que recoge la satisfacción general con los resultados obtenidos por la alianza, como señalan Geringer y Hebert (1991) Glaister y Buckley (1998) y Ariño (2003). Y por otro lado, se emplean otros cuatro ítems que recogen resultados de aspectos estratégicos, según Sarkar, Echambadi, Cavusgil y Aulakh (2001), o de eficiencia organizativa, según Ariño (2003): ventas en los mercados internacionales, conocimiento de la tecnología, conocimiento de los mercados exteriores, y el logro de objetivos generales. El número de indicadores se ajusta a la recomendación de Clark (1999) de que las escalas para medir de forma psicométrica, subjetiva, el desempeño deberían tener entre tres y siete ítems. 6.3 Herramienta Estadística Para contrastar las hipótesis planteadas emplearemos los modelos de ecuaciones estructurales, y dentro de ellos, el PLS (Partial Least Scuares). El PLS es una herramienta adecuada para nuestra investigación por tres motivos: (1) es una herramienta especialmente indicada para realizar estudios de carácter exploratorio, (2) diseñada para ser aplicada en modelos complejos, y (3) con tamaños muestrales relativamente pequeños. Como describiremos a la hora de presentar los resultados, el PLS consta de 2 pasos. Uno primero que asegura la fiabilidad y validez de las escalas empleadas para medir los constructos. Y un segundo paso donde se valora el propio modelo estructural. En nuestro trabajo, al trabajar con variables de segundo orden, hemos tenido que calcular los valores de las variables latentes y repetir el proceso. 7. RESULTADOS 7.1 Variables de Segundo Orden Este primer paso tiene dos objetivos. En primer lugar, asegurar la fiabilidad y validez de las escalas de medida empleadas, y en segundo lugar, calcular las variables latentes que utilizaremos posteriormente. El PLS asegura la 11

12 idoneidad de las escalas de medida a lo largo de varios pasos: asegura la fiabilidad individual de los ítems, de los constructos, confirma la validez convergente y discriminante. Se han depurado las escalas empleadas, a través de asegurar la fiabilidad individual de los ítems. Para ello se han suprimido los ítems con valores de loading menores a 0.707: CTR04, VALOR04, y COMUN10. Los nuevos valores resultantes son todo superiores, o muy cercanos, al propuesto. Con respecto al constructo desempeño (PERFORM), es el único con carácter formativo, por lo que no debe valorarse a través de sus loading sino de sus weight. Del mismo modo ha cumplido los requisitos necesarios según Diamantopoulos y Winklhofer (2001): por una parte, existe un componente teórico que explique el carácter formativo (Diamantopoulos, 1999); y por otro lado una exigencia empírica de que no existan problemas de colinealidad entre los indicadores. A continuación se ha valorado la fiabilidad del constructo, lo que nos permite comprobar con qué rigurosidad las variables manifiestas están midiendo la misma variable latente. Para ello nos basamos en la Fiabilidad Compuesta del Constructo (ρ c ). Todos los constructos han superado la regla empírica de exigir al menos un valor de 0.7 (ρ c = 0.7) como nivel de fiabilidad modesta en las etapas tempranas de la investigación. La valoración de la validez convergente se realiza a través de la Varianza Extraída Media (AVE). Esta medida informa sobre la cantidad de varianza que un constructo obtiene de sus indicadores con relación a la cantidad de varianza debida al error de medida. Todos los constructos utilizados tienen valores superiores a 0.5 (AVE 0.5), lo que significa que más del 50% de la varianza del constructo es debida a sus indicadores. La validez discriminante indica el grado en que un constructo dado es diferente del resto. Para que un constructo tenga validez discriminante debe tener correlaciones débiles con otras variables latentes y constructos que midan fenómenos diferentes. Para valorar la validez discriminante, Fornell y Larcker (1981) recomiendan el uso del AVE, es decir, la varianza compartida entre un constructo y sus medias debe ser superior a la varianza compartida entre el constructo con el resto de constructos del modelo (correlación al cuadrado entre dos constructos). Todos los constructos los han pasado. 12

13 Finalmente, se han tomado los valores calculados de las variables latentes para los constructos de segundo orden: Comunicación y Éxito. El constructo comunicación engloba tres dimensiones: calidad de la comunicación, participación y compartir información. Por otro lado, el éxito se ha definido por dos dimensiones: obtener buenos resultados y estar satisfecho con ellos. Hemos tomado los valores de las variables latentes y serán tratados como indicadores en el siguiente análisis. 7.2 Variables de Primer Orden Se han vuelto a repetir todos los análisis anteriores. En primer lugar hemos calculado la fiabilidad individual de cada ítem, en todos los casos con loading superiores a Posteriormente, hemos asegurado la fiabilidad compuesta de los constructos, los valores de la fiabilidad compuesta han sido superiores a 0.7. Del mismo modo, se ha confirmado la validez convergente de las escalas empleadas, dado que la Varianza Media Extraída (AVE) de cada constructo ha sido superior a 0.5. Finalmente, con respecto a la validez discriminante, se ha comprobado que la varianza compartida entre un constructo y sus medias es superior a la varianza compartida entre el constructo con el resto de constructos del modelo (correlación al cuadrado entre dos constructos). Como conclusión de los pasos anteriores podemos afirmar la adecuación de las escalas de medida empleadas para cada uno de los constructos. 7.3 Valoración del Modelo Estructural Una vez que ha sido demostrada la fiabilidad y la validez de las escalas de medida, valoramos si se confirman las hipótesis propuestas. Para ello debemos tener en cuenta los coeficientes path o pesos de regresión estandarizados (β) y la varianza explicada (R 2 ) de las variables endógenas. Empleamos la técnica no paramétrica Bootstrap para valorar la precisión y estabilidad de las estimaciones obtenidas, al proporcionarnos el error estándar y los valores t de los parámetros. Siguiendo a Chin (1998), generamos una prueba Bootstrap con 500 submuestras. De acuerdo con sus indicaciones, nos serviremos de una distribución t de Student de 499 grados de libertad (n-1, donde n representa el número de submuestras) para calcular la significación de los coeficientes path o pesos de regresión estandarizados (β). Obtendremos los valores para una fiabilidad del 99.9%, del 95% y del 90%. A partir de estos niveles, obtendremos la significación de los caminos estructurales y, por tanto, aceptaremos o rechazaremos las hipótesis planteadas: 13

14 La medida de R 2 nos indica la cantidad de la varianza del constructo que es explicada por el modelo. Falk y Miller (1992) señalan que la varianza explicada de las variables endógenas (R 2 ) deber ser mayor o igual a 0.1 (R 2 0.1). En este sentido, encontramos que la variable COMPROMISO es relativamente alto (0.421), mientras que la variable ÉXITO (0.122) ha sido explicada de un modo aceptable a través del modelo. Por otra parte, los valores menores a 0.1, como nos ocurre en la variable COOPERACIÓN, aún siendo estadísticamente significativos, proporcionan muy poca información, por lo que las hipótesis con relación a esta variable latente tienen un nivel predictivo muy bajo. Ilustración 1: Resultados Modelo Estructural Completo COSTES TÉRMINO RELACIÓN H 1 ; β = 0.337*** H 4 : β = ** COOPERACIÓN R 2 =0.092 NORMAS RELACIONALES H 2 : β = COMPROMISO H 6 ; β = 0.328*** H 3 : β = 0.275** R 2 =0.421 H 5 ; β = ÉXITO COMUNICACIÓN R 2 =0.122 *** p < ; *** p < 0.05; # p < 0.1 Finalmente debemos centrarnos en el coeficiente β. Este valor representa los coeficientes path o pesos de regresión estandarizados. Dichos coeficientes path han de ser interpretados del mismo modo que los coeficientes β obtenidos en las regresiones tradicionales. Chin (1998) propone que para ser considerados significativos, los coeficientes path estandarizados deberían alcanzar al menos un valor de 0.2 (β 0.2). Hipótesis Coeficientes Path (β) Valor t (Bootstrap) Hipótesis Soportada H 1 : Existe una relación positiva entre los costes de término de la relación y el compromiso mostrado entre los aliados *** Sí H 2 : Existe una relación significativa entre las normas relacionales y el compromiso de los socios con la alianza estratégica No internacional. H 3 : Existe una relación positiva entre la comunicación y el 0.275** Sí 14

15 compromiso mostrado entre los aliados. H 4 : Existe una relación positiva entre el compromiso relacional y la cooperación interorganizativa en los intercambios relacionales ** Sí H 5 : Existe una relación positiva entre el compromiso relacional y el éxito de la relación interempresarial No H 6 : Existe una relación positiva entre la cooperación entre las partes y el éxito que alcanzan en las relaciones interempresariales *** Sí *** t (0.0001; 499)= ; ** t (0.05; 499)= ; # t (0.1; 499)= CONCLUSIONES 8.1 Conclusiones para la Teoría El compromiso, junto con la confianza, actúan como variables mediadoras entre antecedentes y consecuencias, actuando como el auténtico corazón de las relaciones (Morgan y Hunt, 1994). A lo largo de este trabajo hemos profundizado en el papel central del compromiso entre los socios que conforman las alianzas estratégicas internacionales. En general, los resultados obtenidos avalan esta idea. Han sido confirmadas cuatro de las seis hipótesis planteadas. Se ha probado que los costes de término de la relación y la comunicación entre los socios como variables antecedentes del compromiso. Del mismo modo, tanto la cooperación como el éxito son consecuencia del compromiso entre las partes, si bien, el éxito de un modo indirecto. Desde la literatura se ha argumentado que en la medida en que existe una serie de normas relacionales que guían la relación entre los socios, haciéndola más previsible y reduciendo incertidumbres, es más fácil el compromiso de estos con la alianza creada. Queremos resaltar que sorprendentemente no encontramos una relación estadísticamente significativa entre los valores relacionales y el compromiso. Al estar trabajando en un marco internacional, donde en muchos casos los socios pertenecen a culturas muy diferentes, creemos que sería interesante estudiar el papel de las diferencias culturales en el desarrollo de valores relacionales y la confianza entre los socios. Del mismo modo, hemos recogido múltiples estudios que han defendido que en la medida en que los socios dejan de buscar otras oportunidades y se comprometan con la alianza, esta podrá crear activos, recursos y capacidades que mejoren su rendimiento. Sin embargo, los resultados de nuestro trabajo no han confirmado del todo esta afirmación. Es decir, observamos una relación entre el compromiso y el éxito, aunque no directamente sino a través de la cooperación entre las partes. Los socios comprometidos con la alianza, cooperan entre ellos más y mejor, lo que lleva a mejores resultados. Desgraciadamente, la varianza explicada de la variable 15

16 cooperación es muy bajo (0.092). Este dato nos hace ser extremadamente cautos a la hora de interpretar las hipótesis relacionadas con dicho constructo. Por último, a través del PLS hemos comprobado la adecuación de la escala de medida construida para medir el éxito de las alianzas estratégicas internacionales. Atendiendo a los resultados obtenidos, encontramos que la satisfacción es un aspecto de gran peso, aunque realmente tienen más importancia los resultados obtenidos. Dentro de ellos podemos señalar que el aspecto que se ha mostrado como más relevante ha sido el conocimiento de los mercados internacionales obtenido a través de la alianza estratégica. 8.2 Conclusiones para la Gestión Las alianzas tienen un papel cada vez más importante en las estrategias de muchas compañías. Sin embargo, dado el creciente nivel de internacionalización de las PYMES españolas, creemos que van a ser especialmente significativos como un medio de operar en los mercados internacionales. Sin embargo, el fenómeno actual de las alianzas va más allá y está siendo empleado como un medio de acceder a nuevas tecnologías, o para configurar las diferentes actividades de su cadena de valor de un modo globalmente eficiente. Pero para alcanzar sus beneficios resulta imprescindible que exista una buena relación entre los socios. A través de este trabajo hemos constatado el papel central del compromiso de los socios con la relación. La comunicación entre los socios y la existencia de inversiones conjuntas, u otros costes de difícil recuperación, llevan al compromiso entre los aliados. De esta manera, los socios dejan de evaluar otras alternativas y se establecen lazos a largo plazo, dejando a un lado otros beneficios oportunistas a corto plazo. Los aliados comprometidos actúan conjuntamente para la consecución de resultados buenos y satisfactorios. 8.3 Limitaciones y Futuras Líneas de Investigación Como cualquier otra investigación, nuestro trabajo adolece de ciertas limitaciones. En primer lugar, nos hemos centrado en el compromiso, dejando a un lado la otra gran variable mediadora: la confianza. En futuros trabajos incluiremos la confianza como el otro gran motor de las relaciones. Sin quitarle importancia al compromiso y la confianza, como variables mediadoras y núcleo de las relaciones, entendemos que sería también interesante abordar las relaciones directas entre ciertos constructos antecedentes y consecuencia. Del mismo modo, 16

17 entendemos que sería interesante incluir las aportaciones de otros enfoques teóricos al estudio del éxito de las alianzas estratégicas internacionales. Hoy día las alianzas estratégicas tienen un marcado carácter internacional, poniendo en contacto a personas con nacionalidades y culturas muy distintas. En este contexto se hace necesario considerar el poder de las diferencias culturales para influir en las relaciones entre las personas. Entendemos prioritario abarcar las próximas investigaciones desde la óptica de los estudios cross-cultural. 9. BIBLIOGRAFÍA Achrol, R. y Gundlach,G.T. (1999) Legal and Social Safeguards Against Opportunism in Exchange, Journal of Retailing, Vol. 75, nº1, pp Ambler, T., Styles, Ch. Y Xiucun, W., (1999) The Effect of Channel Relationships and Guanxi on the Performance of Inter.-Province Export Ventures in the People s Republic of China, International Journal of Research in Marketing, Vol.16, pp Anderson, E. y Weitz, B. (1992) The Use of Pledges to Build and Sustain Commitment in Distribution Channels, Journal of Marketing Research, Vol. XXIX, February, pp Anderson, J. y Narus, J. (1990) A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm Working Partnerships, Journal of Marketing, Vol.54, January, pp Ariño, A. (2003) Measures of Strategic Alliance Performance: An Analysis of Construct Validity, Journal of International Business Studies, Vol.34, pp Blumberg, B.F. (2001) Cooperation Contracts between Embedded Firms, Organization Studies, Vol.22, Is.5, pp Bordonaba Juste, V. y Polo Redondo, Y. (2002) Análisis del Compromiso y la Confianza en las Relaciones en los Canales de Franquicia, XIV Encuentros de Profesores Universitarios de Marketing, Granada. Celly, K.S., Spekman, R.E. y Kamauff, J.W. (1999) Technological Uncertainty, Buyer Preferences and Supplier Assurances: An Examination of Pacific Rim Purchasing Arrangements, Journal of International Business Studies, Vol.30, Is.2, pp Chin, W.W. (1998) Issues and Opinion on Structural Equation Modeling, MIS Quarterly, Vol.22, Nº1, March, pp: viixvi. Clark, B.H. (1999) Marketing Performance Measures: History and Interreationships, Journal of Marketing Management, Vol.15, pp Day, G.S. (1995) Advantageous Alliances, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol.23, nº4, pp

18 Diamantopoulos, A. (1999) Viewpoint- Export performance measurement: Reflective versus Formative Indicators, International Marketing Review, Vol.16.Is.6, pp Diamantopoulos, A. y Winklhofer, H.M. (2001) Index Construction with Formative Indicators: An Alternative to Scale Development, Journal of Marketing Research, Vol. XXXVIII, Mayo, pp Dwyer, F.R., Schurr, P.H. y Oh, S. (1987) Developing Buyer-Seller Relationships Journal of Marketing, Vol.51, April, pp Elg, U. y Johansson U. (2001) International Alliances: How they Contribute to Managing the Interorganizational Challenges of Globalization, Journal of Strategic Marketing, Vol.9, pp Falk, R.F. y Miller, N.B. (1992) A Primer for Soft Modeling, Akron, OH: University of Akron Press. Fornell, C. Y Larcker,D. (1981) Evaluating Structural Equation Models with Unobservable Variables and Measurement Error, Journal of Marketing Research, Vol.18, pp Ganesan, S. (1994): "Determinants of Long-Term Orientation in Buyer-Seller Relationships", Journal of Journal of Marketing, vol. 58, pp Geringer, J.M. y Hebert, L. (1991) Measuring Performance of International Joint Ventures, Journal of International Business Studies, Vol.22, nº2, Second Quarter, pp Glaister, K.W. y Buckley P.J. (1998) Replication with Extension: Response to Geringer, Organization Studies, Vol.19,nº1, pp Goodman, L.E. y Dion, P.A. (2001) The Determinants of Commitment in the Distributor-Manufacturer Relationship, Industrial Marketing Management, Vol. 30, pp Gummesson, E. (2002) Relationship Marketing in the New Economy, Journal of Relationship Marketing, Vol.1, Is.1, pp Gundlach, G.T., Achrol, R.S. y Mentzer, J.T. (1995) The Structure of Commitment in Exchange, Journal of Marketing, vol.59, Enero, pp Holm, D.B., Eriksson, K. y Johanson, J. (1996) Business Networks and Cooperation in International Business Relationship, Journal of the International Business Studies, Special Issue, pp Hu, M.Y. y Chen, H. (1996) An Empirical Analysis of Factors Explaining Foreign Joint Venture Performance in China, Journal of Business Research, vol35, pp Jap, S.D. (1999) Pie-Expansion Efforts: Collaboration Processes in Buyer-Supplier Relationships, Journal of Marketing Research, Vol.36, November, pp Jap, S.D. y Ganesan S. (2000) Control Mechanisms and the Relationship Life Cycle: Implications for Safeguarding Specific Investments and Developing Commitment, Journal of Marketing Research, Vol.37, May, pp Johansson, J.K. (1995) International Alliances: Why Now?, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol.23, Nº4, pp

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