ESTILOS DE LIDERAZGO.

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1 ESTILOS DE LIDERAZGO Concepto de liderazgo Estilos de liderazgo Teoría de los rasgos del liderazgo Teoría conductista. - Teoría clásica del liderazgo. - Rejilla de dirección Modelos de contingencia del liderazgo - Tannenbaum. -Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard Liderazgo Transformacional Autoliderazgo.

2 Concepto de liderazgo.- Liderazgo como clave para alcanzar el éxito..- Búsqueda de calidad total supone mejora en estilos de liderazgo..- Influencia social ejercida por una persona sobre otras en el seno de la organización..- Autoliderazgo.

3 2.2.- Estilos de liderazgo Teoría de los rasgos del liderazgo Rasgos Físicos Rasgos Intelectuales Rasgos Sociales Rasgos relacionados con la tarea.. Hoy en día: Liderazgo femenino liderazgo transformacional y carismático modelos de liderazgo específicos para cada empresa (ASLE)?????????????

4 Teoría conductista Estudia lo que el líder HACE (Comportamiento) El liderazgo efectivo se puede APRENDER (desarrollo de habilidades y conductas) - Teoría clásica del liderazgo. - Rejilla de dirección.

5 Liderazgo autocrático Líder establece todo, (los objetivos, los procedimientos,...) Es dogmático y espera obediencia. Centraliza su autoridad. Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participación de los subordinados. Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o castigos. Liderazgo democrático. Líder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones Alienta la participación en la decisión de métodos y metas de trabajo. Liderazgo Liberal o laissez-faire Libertad absoluta de actuación para los integrantes del grupo, el líder no interviene.

6 Críticas.- Comportamiento infantil diferente al adulto.- Diferencia tareas escolares y labores de fábrica.- Corto periodo de estudio.- No se utilizan incentivos salariales.- Defensa del estilo democrático.- Misumi: Democrático para tareas sencillas.- Meade: Estudio en la India.- Stogdill y Conns: Consideración/ Iniciación a la estructura

7 La Rejilla de dirección (Robert R. Blake y Anne Adams McCanse) Instrumento para la valoración y el desarrollo de la conducta del líder Matriz de dos dimensiones: Orientación a la tarea (la preocupación por la producción, por estructurar el contexto en el que trabaja el empleado), Orientación a las personas.

8 Preocupación por las personas Preocupación por la producción

9 1.1 Administración empobrecida 1.9 Administración campestre. Bienestar del resto de los miembros del grupo Estilo tareas. Realización de la tarea y los resultados obtenidos. Estilo de equipos..- Máxima dedicación posible..- Combinación necesidades de producción y empleados.- Relación confianza y respeto POSIBILIDAD DE APRENDER

10 Modelos de contingencia del liderazgo. No existe ningún estilo mejor Los directivos cambian su estilo adaptándolo a distintas circunstancias (enfoque situacional). - Tannenbaum - Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard. - Modelo de Contingencias de Fiedler

11 Modelos de contingencia del liderazgo. No existe ningún estilo mejor Los directivos cambian su estilo adaptándolo a distintas circustancias (enfoque situacional). - Tannenbaum -Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard. -Fiedler

12 Continuo de liderazgo (Tannenbaun y Schmidt, 1.958) LIDERAZGO CENTRALIZADO EN EL JEFE LIDERAZGO CENTRALIZADO EN LOS SUBORIDNADOS EJERCICIO DE ATORIDAD POR EL ADMINISTRADOR AREA DE LIBERTAD DE LOS SUBORDINADOS EL ADMINISTRADOR TOMA LA DECISION Y LA COMUNICA EL ADMINISTRADOR VENDE SU DECISION EL ADMINISTRADOR PRESENTA SU IDEA Y ABRE UNA DISCUSION EL ADMINISTRADOR PRESENTA UNA DECISION SUJETA A MODIFICACION EL ADMINISTRADOR PRESENTA EL PROBLEMA, RECIBE SUGERENCIAS, Y TOMA SU DECISION EL ADMINISTRADOR DEFINE LOS LIMITES Y PIDE AL GRUPO QUE TOME UNA DECISION EL ADMINISTRADOR PERMITE QUE LOS SUBORDINADOS FUNCIONEN DENTRO DE LOS LIMITES DEFINIDOS POR EL SUPERIOR LIDERAZGO AUTORITARIO LIDERAZGO DEMOCRATICO PLENA Y TOTAL LIBERTAD HACIA LOS SUBORDINADOS

13 Fuerzas del director Su sistema de valores Confianza en los subordinados Inclinaciones Tolerancia a la ambigüedad Fuerzas del subordinado Necesidad de independencia Asunción de responsabilidad Tolerancia a la ambigüedad Interés por el problema Identificación con los objetivos de la organización Conocimiento y experiencia del problema Experiencia anterior respecto a la participación Fuerzas de la situación Tipo de organización Eficacia grupal El problema El tiempo

14 Modelo de Contingencias de Fiedler (1974) Orientación hacia el empleado o hacia la tarea.. Identificación del estilo de liderazgo a través de la escala CMA (Compañero Menos Apreciado por el líder). Estilo de liderazgo depende del control de la situación. Este control está determinado por tres factores: La relación del líder con sus subordinados La estructura del trabajo La posición de poder del líder

15 a) La relación del líder con sus subordinados: El grado de aceptación del líder por parte de los integrantes del grupo. Apoyo, lealtad y la confianza del grupo de trabajo. Componente más importante del control de la situación b) La estructura del trabajo: Grado de especificidad de la tarea c) La posición de poder del líder: Atribuciones, la influencia y el estatus derivado del propio cargo. Grado de poder del líder para recompensar o castigar ( obtener la obediencia de los empleados).

16 Alta Los líderes motivados por las relaciones actúan mejor CMA Baja Los líderes motivados por las tareas actúan mejor Relaciones Lídermiembros Estructura tareas Posición de poder de líder 1 2 Buenas Buenas 3 4 Buenas Buenas 5 Malas 6 Malas 7 Malas Estructuadas No Estructu. Estructuadas No Estructu. Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil 8 Malas T T T R R R R T

17 Respaldo a la teoría Eficacia de la organización puede aumentar si se emparejan apropiadamente líderes y situaciones. - Situación del personal - Tarea - Organización Comportamiento del líder Habilidades dentro de un estilo general de liderazgo. Problemas: Validez de la escala de CMA Habilidad de adaptación a cambios por parte de los gerentes.

18 Participativo CONDUCTA DE APOYO Delegador Fuerte acento en la relación Poco acento en la tarea Poco acento en la tarea Poco acento en la relación Relación Fuerte acento en la tarea Poco acento en la relación Fuerte acento en la relación Fuerte acento en la tarea Persuasivo Tarea Modelo de liderazgo situacional de Instructor Hersey y Blanchard. CONDUCTA DIRECTIVA M4 M3 M2 M1 Grado de madurez del subordinado

19 Nivel de madurez de los subordinados Combinación entre la capacidad para realizar una tarea (competencia técnica)y el grado de motivación, interés o voluntad a nivel individual para lograrla (madurez psicológica)

20 Estímulo para utilizar perspectivas Liderazgo transformacional Años 80: Cómo transforman los líderes las organizaciones Burns (1978) Bass(1985): Cómo se mide si un líder es transformacional? Ánalizando los efectos sobre los seguidores. Comportamientos de un líder transformacional: Visión de la empresa

21 Herramientas: Las 4I s Estimulación intelectual : Creatividad en resolución de problemas Consideración individualizada Motivación Inspiracional: Altas expectativas, entusiasmo sobre los proyectos Influencia idealizada.

22 Autoliderazgo (superliderazgo) NIVEL CULTURAL NIVEL CULTURAL SUPERIORES NIVEL CULTURAL SUBORDINADOS DESARROLLO INDUSTRIAL TECNOCRACIA EPOCA ACTUAL EPOCAS DE LA INDUSTRIALIZACION

23 Autoliderazgo (superliderazgo) Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí misma. (Manz y Sims, 1993) Superliderazgo - Propiciar el autoliderazgo de los empleados - Desencadenar las motivaciones y potencialidades propias de cada uno. - No se impone por poder jerárquico - Personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias

24 Supuestos del autoliderazgo 1.-Todos los individuos se autodirigen en algún grado, pero no todos son autolíderes eficaces. 2.- El autoliderazgo eficaz se aprende. 3.- El autoliderazgo es conveniente para todos. 4.- Las personas y el mundo que las rodean influyen entre sí de manera recíproca. 5.- El líder es parte del mundo que rodea a los empleados y visceversa por lo que existe una influencia en ambas direcciones

25 Estrategias para adquirir el autoliderazgo Estrategias centradas en la conducta *Fijación personal de objetivos *Empleo de indicaciones *Ensayos *Auto observación *Administración de autorrecompensas *Administración de autocastigo

26 Estrategias centradas en el cambio cognoscitivo *Establecer recompensas naturales en el trabajo - Sensación de competencia -Sensación de autocontrol - Sensación de propósito *Concentrarse en las recompensas gratificantes *Establecer modelos de pensamiento constructivo - Modificar creencias y supuestos - Imágenes mentales - Diálogos internos

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