Título: Influencia del Liderazgo en la competitividad de las organizaciones peruanas

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1 TESIS PUCP Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No comercial-compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite

2 MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS Título: Influencia del Liderazgo en la competitividad de las organizaciones peruanas Tesis para optar el Grado Académico de Máster en Administración de Negocios Alumnos: IRIS PATRICIA ALFARO BAZAN IVAN JAVIER RIVAROLA GANOZA Noviembre, 2005

3 INDICE Introducción Capítulo 1: Marco Teórico 1.1 El enfoque humanístico de la administración El experimento de Hawthorne a) fases del experimento de Hawthorne primera fase segunda fase tercera fase cuarta fase b) conclusiones del experimento de Hawthorne el nivel de la producción depende de la integración social el comportamiento social de los trabajadores las recompensas y sanciones sociales los grupos informales las relaciones humanas El liderazgo 1.2 Diversas teorías acerca del liderazgo Teorías de los rasgos de la personalidad Teorías sobre los estilos de liderazgo a) características de los líderes autoritarios b) características de los líderes democráticos c) características de los líderes liberales (laisez faire) Teorías situacionales de liderazgo a) Aspectos relacionados con el líder b) Aspectos relacionados con los subordinados c) Aspectos situacionales

4 Capítulo 2: Confrontación entre el liderazgo y la cultura organizacional 2.1 Liderazgo y competitividad 2.2 El líder como promotor de otros tipos de capital: el intelectual y el emocional Rol del capital emocional El liderazgo orientado a la calidad, productividad y competitividad 2.3 El enfoque humano social Capítulo 3: Relación entre los factores organizacionales y el liderazgo 3.1 Los líderes organizacionales frente a la organización informal Capítulo 4: Clima Organizacional 4.1 Definición 4.2 La teoría situacional del liderazgo El enfoque de Fred E. Fiedler El enfoque de Hersey y Blanchard El enfoque de la teoría situacional de la administración I. Empresas mecanicistas II. Empresas orgánicas Capítulo5: Capitulo 6: El Liderazgo y la Inteligencia Emocional Valoración del Factor Humano en las Organizaciones Empresariales en el Perú 6.1 El Modelo de Great Place To Work Institute y el Ránking De Las Empresas Que Destacan Por Ofrecer Los Mejores Ambientes Laborales En El País Metodología de la Investigación Perfil de las organizaciones empresariales del ránking 2004 Matriz de características de las organizaciones empresariales del ranking 2004 Conclusiones Bibliografía

5 INTRODUCCION Realizar una investigación acerca del liderazgo representa una actividad por que no decirlo apasionante para el investigador. Día a día son diversas las investigaciones, escritos y artículos que se refieren en mayor o menor proporción acerca de los líderes. Pero, investigar acerca de la influencia de los líderes en las organizaciones, en general, y en particular, investigaciones referidas a la influencia en las organizaciones peruanas, hay que reconocer que no se encuentra con facilidad. A través del presente trabajo pretendemos proporcionar una amplia información sobre la formación de Líderes de las organizaciones empresariales actuales, y la capacidad que tienen éstos en desafiar los retos y a su vez contribuir al desarrollo de las organizaciones para alcanzar el éxito, tomando en consideración que son los líderes, los que van a ejercer una enorme influencia al interior de éstas, las que a su vez permitirán alcanzar el desarrollo y la competitividad de nuestro país. Debido a los grandes cambios en el mundo, es indispensable que las organizaciones tomen conciencia de la importancia de la competitividad. Deseamos establecer la relación existente entre el liderazgo y la competitividad, es por eso que tomaremos como factor clave de éxito al Liderazgo para alcanzar la maximización de las utilidades. Es necesario para ello encontrar a esos líderes en los diferentes estratos, ya sean institucionales como empresariales y fomentar día a día su formación para crear de esa forma organizaciones vigorosas, fuertes y viables. Para tal fin se estudiarán los aspectos actitudinales que los líderes deberían promover, permitiendo a las personas desarrollarse, analizando el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que ayuden a una convivencia más armoniosa y satisfactoria, promoviendo climas organizacionales y laborales más sanos en donde primen el buen trato al personal y se propicien las buenas relaciones. A través de la investigación recopilamos una serie de teorías que estudian y establecen las características más saltantes de los líderes y las contrastamos ante la realidad de que en nuestro

6 país existen líderes transformantes que potencian a sus trabajadores dotándoles de las condiciones más apropiadas para desarrollar ambientes laborales óptimos que influyan directamente en el desempeño y la competitividad de las organizaciones. Magíster Iris Patricia Alfaro Bazán Economista Iván Javier Rivarola Ganoza Lima, 3 de Octubre de 2005

7 HIPÓTESIS: El líder organizacional puede lograr incrementar la competitividad y el valor de la organización, creando las circunstancias propicias para llegar al éxito

8 CAPITULO I: MARCO TEORICO 1.1 El Enfoque Humanístico de la Administración El enfoque humanístico promovió una verdadera revolución conceptual en la teoría de la administración conocida hasta ese entonces, nos referimos hasta antes de los experimentos realizados en Hawthorne, ubicado en la ciudad de Chicago en 1927, del cual nos referiremos con mayor detenimiento más adelante, el enfoque clásico de la Administración liderado por Henry Fayol y el enfoque con base en la Administración Científica, liderado por Frederick Taylor. La Administración Científica se caracterizaba por hacer énfasis en la tarea que realizaba el obrero y la teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura que debería tener toda organización para lograr la eficiencia. Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por el hombre máquina, el método formal del trabajo y los aspectos administrativos a las organizaciones ceden para dar paso y a ser de mayor prioridad y preocupación, el hombre y su grupo social: de lo formal y técnico, se pasa a lo psicológico y sociológico. El enfoque humanístico surge con el desarrollo de la Teoría de las Relaciones Humanas en los Estados Unidos, en la década de los treinta, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores 1, nace y evoluciona como un movimiento contrario a la teoría clásica de la administración. En un país como los Estados Unidos, donde prima la democracia, los sindicatos y los trabajadores, interpretaron a las teorías de la administración científica como un medio sofisticado de explotación a favor de intereses patronales. Es así, que la teoría de las relaciones humanas surge de la necesidad de contrarrestar la fuerte deshumanización existente en el trabajo, con la aplicación de métodos científicos, rigurosos, rutinarios y extremadamente precisos, a los que los trabajadores debían someterse forzosamente.

9 1.1.1 El Experimento de Hawthorne En el año 1923 Elton Mayo 2,, dirigió una investigación en una fábrica textil ubicada en Filadelfia. Esta empresa presentaba problemas muy serios de producción y una rotación anual del personal de más del 200%. Procedió, como parte de la investigación poner en práctica diversos esquemas de incentivos y motivación: períodos de descanso, mayor decisión a los trabajadores y la contratación de enfermeras. El resultado fue casi inmediato, al observarse un mayor espíritu de solidaridad de grupo, aumentó significativamente la producción y disminuyó considerablemente la rotación del personal. Para el año de 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones, dio inicio a un experimento en una fábrica de la Western Electric Company, ubicada en la ciudad de Chicago, en el barrio de Hawthorne, con el fin de buscar la relación existente entre la iluminación y la eficiencia de los obreros de producción. Este experimento fue coordinado por Elton Mayo. Como parte de la investigación se desarrolló el estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación del personal y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. La empresa Western Electric, producía equipos y componentes para la telefonía, pagaba salarios muy significativos y se preocupaba por brindar condiciones de trabajo apropiadas. En la fábrica, ubicada en Hawthorne, existía un departamento de montaje de relés de teléfonos, en donde trabajaban jóvenes como obreras, realizando tareas simples y repetitivas que exigían mucha rapidez y precisión. Fases del experimento de Hawthorne Primera Fase En esta fase fueron escogidos dos grupos de obreras, con la finalidad de que ejecuten la misma operación y en condiciones similares. Se quería determinar de qué forma la iluminación influenciaba 1 La teoría de las relaciones humanas fue desarrollada por diversos científicos sociales, entre los que destacan George Elton Mayo ( ); Fritz Roethlisberger; George Homans; Robert Tannenbaum, entre otros.

10 en el rendimiento de los trabajadores. Un grupo trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el otro grupo trabajó bajo intensidad constante. Si bien los observadores no encontraron la existencia de una relación directa entre las variables estudiadas, verificaron con cierta sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar, siendo la principal el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo a su propias suposiciones personales, el creer que conforme se incrementaba la intensidad de la iluminación se debía producir más y producir menos cuando ésta disminuía. La conclusión más importante a la que arribaron los investigadores, fue la de reconocer la importancia del factor psicológico, expresado en otras palabras, la relación que existe entre las condiciones físicas y la eficiencia de los obreros podría ser afectada por condiciones psicológicas. Segunda Fase Esta fase se dio inicio en abril de Fueron seleccionadas 6 jóvenes, quienes conformaron el grupo de observación. La producción, se constituyó en el índice de comparación. A las jóvenes invitadas a participar en la investigación se les informó de los objetivos de ésta: determinar el efecto de los cambios en condiciones diversas de trabajo: período de descanso, refrigerios, reducción en las jornadas de trabajo, cambio del lugar de trabajo, modificación en el sistema de pagos, descanso semanal. Las conclusiones a las que llegaron los investigadores, fueron las siguientes: Las jóvenes manifestaron que la supervisión menos rígida que habían experimentado les permitía trabajar con mayor libertad y menor ansiedad. De igual forma, el ambiente grato y sin presiones les permitía conversar, aumentando directamente la satisfacción por el trabajo. Las jóvenes iniciaron amistades entre ellas, extendiéndose más allá del ambiente laboral. Estas se preocupaban por las demás, acelerando su producción cuando alguna compañera se 2 George Elton Mayo ( ), científico social australiano. Profesor y Director del Centro de Investigaciones Sociales de Harvard School of Business Administration.

11 cansaba. Esto pudo demostrar indirectamente la importancia del equipo de trabajo en la organización. El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes. Tercera Fase En la tercera fase los investigadores se preocuparon en estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que las jóvenes consideraron humillante la supervisión vigilante y coercitiva. En septiembre de 1928 inician un programa de entrevistas con los trabajadores para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar opiniones en cuanto a su trabajo y el trato que recibían. El programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal entre los trabajadores, conformada para protegerse de cualquier amenaza que la administración pudiera realizar en contra de su bienestar. Algunas manifestaciones o características de esa organización informal son las siguientes: Producción controlada por estándares o indicadores establecidos por los propios obreros y que nadie se atrevía a sobrepasarlos. Para aquellos que sobrepasaban existían prácticas no formales de penalización, por considerarlos saboteadores. Expresiones de insatisfacción con respecto a los resultados del sistema de pagos. Liderazgo informal de ciertos trabajadores que aseguraban el respeto a las reglas de conducta impuestas por ellos mismos. Muestras de satisfacción e insatisfacción ante el trato de los supervisores. Cuarta Fase

12 Esta fase se llevó a cabo entre noviembre de 1931 y mayo de Los investigadores trataron de relacionar el sistema de pagos con el aumento de la producción. Estos sólo podían aumentar si aumentaba la producción total. Los investigadores pudieron constatar que los obreros hacían uso de una serie de artimañas cuando ellos creían que era su producción normal, reduciendo así su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de producción, de forma tal que el exceso de producción de un día lo acreditaban para otro día que existiera déficit. Se comprobó que los trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, presionaban a los más rápidos para estabilizar la producción, en otras palabras para que éstos produzcan menos. Conclusiones del experimento de Hawthorne El experimento pudo delinear los principios básicos de la escuela con base en las relaciones humanas. Entre las principales conclusiones podemos mencionar a los siguientes: El nivel de producción depende de la integración social Los investigadores constataron que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. La capacidad social establece principalmente el nivel de competencia y de eficiencia y no la capacidad que la persona tiene para realizar correctamente los movimientos en un tiempo previamente establecido, aspecto que enfatizaba la teoría clásica. Cuanto más integrado se encuentre el trabajador, mayor será la disposición para producir. El comportamiento social de los trabajadores

13 Los investigadores pudieron comprobar que el comportamiento de las personas se apoya por completo en el grupo. Debido a que el poder del grupo es muy grande, los administradores no pueden tratar individualmente a los trabajadores, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias y presiones sociales de estos grupos. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado importante para las organizaciones y por lo tanto deben ser considerados. Las recompensas y sanciones sociales Los investigadores comprobaron que los obreros que producían por encima o por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el respeto de los compañeros. Es así, que los trabajadores preferían producir menos y en consecuencia ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus demás compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y estándares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas en relación a la forma como se administra una organización. Las creencias, que pueden ser reales o imaginarias influyen de manera considerable en las actitudes y comportamientos que el grupo considera como aceptables. Citando a la obra de Frederick Taylor y los demás autores de la escuela clásica de la administración, el predominio del hombre económico justifica el hecho de que el hombre es motivado e incentivado principalmente por estímulos salariales y económicos. Elton Mayo y los seguidores de la escuela con base en las relaciones humanas, llegaron a la conclusión que la motivación económica era secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. Principalmente de acuerdo al aporte de esta escuela, a las personas les motiva, la necesidad del reconocimiento, la aprobación social, la participación en los grupos sociales en donde conviven, el trato humano, entre otras, que inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador. Es de lo anterior que surge el concepto del hombre social.

14 Los Grupos Informales De acuerdo a la investigación del experimento de Hawthorne, los especialistas se centraron en los aspectos informales de la organización: grupos informales, comportamiento de los empleados, creencias, actitudes, comportamientos, etc., las estructuras de estos grupos, no necesariamente coinciden con la organización formal y los propósitos de las empresas. Las Relaciones Humanas En las organizaciones, las personas participan en grupos sociales y se mantienen en constante interacción social. Los investigadores llegaron a definir a las relaciones humanas como el conjunto de acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. En las empresas surgen oportunidades de poder desarrollar relaciones humanas debido a la gran cantidad de grupos e interacciones que se presentan permanentemente. La comprensión de las relaciones humanas facilita la creación de espacios donde cada persona es estimulado a expresar sus ideas con libertad Liderazgo La teoría de las relaciones humanas constató la enorme influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas. Entendemos por liderazgo a la influencia que tiene una persona frente a otras, en una situación expresa, que se orienta a la consecución de diversos objetivos mediante el proceso de la comunicación humana. Debemos distinguir dos aspectos fundamentales en el concepto de liderazgo: el concepto de liderazgo como cualidad personal entendido como la combinación de características personales que hacen que una persona sea un líder y el de liderazgo como función que se deriva de la distribución de la autoridad para tomar decisiones dentro de una organización.

15 El comportamiento del líder, que involucra las funciones básicas de planear, informar, evaluar, controlar, recompensar, estimular, entre otros, debe ayudar a todo grupo humano a alcanzar sus objetivos, dicho en otras palabras, debe contribuir al logro de la satisfacción de sus necesidades. La persona que pueda dar mayor asistencia y orientación al grupo para que alcance un estado satisfactorio, tiene mayores posibilidades de ser considerado como líder. En consecuencia, el liderazgo es un asunto de reducción de la incertidumbre del grupo 3. Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, llegan a la conclusión que el liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre un individuo o un grupo de individuos que se esfuerzan por lograr su objetivos en determinada situación De la definición anterior, concluimos que el proceso de liderazgo es una función del líder, del seguidor y de las variables de la situación: L = f(l, s, v) 4. 3 Chiavenato Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración, Quinta Edición, Octubre 1999, pag Paul Hersey y Kenneth Blanchard, Psicología Para Administradores de Empresas: Una Utilización en los Recursos Humanos, 1977, p 86.

16 1.2 Diversas Teorías Acerca del Liderazgo El tema del liderazgo ha cobrado mayor importancia conforme la administración ha ido desarrollando. Las diversas teorías y enfoques acerca del liderazgo pueden ser clasificadas en tres grandes grupos: Teorías de los rasgos de la personalidad Según estas, el líder posee algunos rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de las demás personas, es decir, características marcadas de la personalidad mediante el cual pueden influenciar en el comportamiento de sus semejantes. Estos rasgos pueden ser considerados en los siguientes: Rasgos físicos: energía, apariencia, estatura y peso. Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima. Rasgos sociales: cooperación, habilidades interpersonales y habilidades administrativas. Rasgos propios del trabajo: interés en la realización, persistencia e iniciativa. El comentario que podríamos desarrollar es que esta teoría ignora por completo la situación en la que se ejerce el liderazgo: en una organización se presentan diversas situaciones que exigen diversas características de los líderes Teorías sobre los estilos de liderazgo Estas teorías estudian el liderazgo en términos de los estilos de comportamiento del líder en relación con sus subordinados, en otras palabras, de la manera que un líder orienta su conducta, lo que el líder hace.

17 La principal teoría, hace referencia a tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrático. a) Características de los líderes autoritarios: El líder fija las directrices sin participación del grupo. A medida que se requieren, el líder determina los pasos a seguir y las técnicas que se utilizarán en la ejecución de las tareas, de modo imprevisible para el grupo. El líder determina cuál es la tarea que cada uno debe ejecutar y quién es su compañero de trabajo. El líder es dominante. Elogia y critica el trabajo individual. b) Características de los líderes democráticos: Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por éste con el estímulo y apoyo del líder. El propio grupo esboza los pasos a seguir y las técnicas para alcanzar el objetivo y solicita consejos al líder cuando es necesario. Este propone alternativas diversas para que el grupo escoja, de esta manera las tareas adquieren nuevas perspectivas en los debates. La división de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compañeros de trabajo. El líder busca ser un miembro más del grupo, sin encargarse mucho de las tareas. Es objetivo y se limita a los hechos en sus críticas y elogios. c) Características de los líderes liberales (laissez faire):

18 Existe libertad completa en las decisiones grupales o individuales, en donde el líder participa poco. La participación del líder en los debates es limitada; presenta algunos materiales al grupo y aclara que suministrará información, si lo solicitan. La división de las tareas y la elección de compañeros queda a cargo del grupo. El líder no participa. El líder no hace ningún intento de evaluar o regular el curso de los acontecimientos. Sólo hace comentarios esporádicos sobre las actividades de los miembros, cuando se le pregunta. En la práctica, podríamos concluir, que el líder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo a la situación que se le presente, las personas con las que tiene que interactuar y las tareas que tenga que ejecutar Teorías situacionales de liderazgo Estas teorías buscan explicar el liderazgo en un contexto más amplio, que las dos teorías anteriores. Las teorías situacionales parten del principio de que no existe un único estilo o característica de liderazgo válido para cualquier situación. Lo que sí se puede enfatizar es que cada situación requiere de un tipo de liderazgo para lograr la eficacia entre los subordinados, por lo tanto, el líder debe ser capaz de adaptarse a un grupo particular de personas, en condiciones completamente cambiantes. Por lo tanto, los elementos fundamentales de esta teoría son: el líder, el grupo y la situación que se presente. Las teorías situacionales son más atractivas para los gerentes o líderes de organizaciones, puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situación para adecuarla a un modelo de liderazgo o, incluso, cambiar el modelo de liderazgo para adecuarlo a la situación. El verdadero líder debe ser capaz de adaptarse a un grupo particular de personas, en condiciones extremadamente variadas.

19 Estudios diversos acerca de este tema, destacan que el reconocimiento de un líder depende mucho más de la posición estratégica que ocupa dentro de la red de comunicaciones, que de sus características de personalidad. En 1958 Robert Tannenbaum y Warren Schmidt publicaron un artículo en Harvard Business Review, en el cual presentaban un enfoque situacional del liderazgo y planteaban una gama de estándares de comportamiento de liderazgo, que los líderes escogen en su relación con los subordinados. Cada comportamiento está relacionado con el grado de autoridad que hace uso el líder y el grado de libertad que disponen los subordinados en la toma de decisiones, dentro de un continuum de modelos de liderazgo. Para que los líderes puedan decidir qué patrón de liderazgo desarrollar en relación y trato a sus subordinados, evalúa tres fuerzas que actúan con simultaneidad: Aspectos relacionados con el líder Sistemas de valores y convicciones personales Confianza en los subordinados Inclinaciones personales respecto de cómo ejercer liderazgo Sentimientos de seguridad en situaciones inciertas Aspectos relacionados con los subordinados Necesidad de libertad o de orientación Disposición a asumir responsabilidades Seguridad ante la incertidumbre Interés por el problema o por el trabajo Comprensión e identificación con el problema Conocimientos y experiencia para resolver el problema Expectativa de participación en las decisiones Aspectos situacionales Tipo de empresa, valores y tradiciones, políticas y directrices Eficiencia del grupo de subordinados Problema por resolver o complejidad del trabajo

20 Disponibilidad de tiempo Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones: a) Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es limitado y está sujeto a controles de los jefes. b) Un líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de sus subordinados. c) El líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo subordinado, según la situación que se presente: en un alto nivel de eficiencia por parte del subordinado, el líder puede brindarle mayor libertad en la toma de decisiones, por el contrario, si el subordinado presenta errores frecuentes, puede imponerle mayor autoridad personal y darle menor libertad en el trabajo.

21 Figura 1: Teorías sobre liderazgo Teorías de los rasgos de la personalidad Características determinantes de la personalidad en el líder Teorías sobre los estilos de liderazgo Maneras y estilos de comportamiento adoptados por el líder Teorías situacionales de liderazgo Adecuación del comportamiento del líder a las circunstancias de la situación

22 CAPITULO 2: CONFRONTACION ENTRE EL LIDERAZGO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL Con los cambios que la globalización está forzando, las organizaciones deben estar hoy más que nunca preocupadas no solo de enfrentarse ante las exigencias del corto tiempo, si no, principalmente por el compromiso con su futuro, preocupándose en la creación de una cultura y valores que representen la base de su compromiso social y por ende de su rentabilidad económica. Este contexto hace que el líder tenga un rol protagónico en la conformación de la cultura organizacional, entendida como el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes y conductas que le dan identidad, personalidad, sentido y destino a una organización para el logro de sus objetivos económicos y sociales 5. La cultura organizacional exige la participación de líderes constructores de los espacios que puedan privilegiar las formas distintas de una sana relación y de las energías que el hombre orienta hacia los procesos de mejora continua. Esta debe permitir la construcción de modelos que favorezcan la libertad, la autonomía, la automotivación y el autocontrol entre los integrantes de las organizaciones. 2.1 Liderazgo y Competitividad Tal como lo mencionáramos, las organizaciones tienen que adaptarse y manejar con éxito un entorno cada vez más difícil y competitivo. Precisamente la búsqueda de la competitividad, como factor de sobrevivencia, representa en los actuales momentos una forma de aprender y crecer para enfrentar los retos que exige el entorno. Debemos diferenciar los conceptos de competencia y de competitividad. La competencia, que para muchos puede ser considerada como sana y necesaria, puede implicar más perder que ganar, debido a la lucha que existe entre lo leal y desleal, entre lo legal y lo ilegal, entre lo ético y lo antiético. 5 Casares David, Silíceo Alfonso, Gonzalez Martínez. Liderazgo, Valores y Cultura Organizacional: Hacia una organización competitiva Pag. 130.

23 La competitividad, a diferencia de la competencia, significa en cierta medida la satisfacción de los consumidores, siendo sus principales parámetros de medición la calidad, el servicio, el precio, el diseño y la capacidad y oportunidad de satisfacer nuevas necesidades de clientes y mercados. En otro sentido, la competitividad es considerada como una estrategia y la capacidad organizacional enmarcada en valores, orientada al beneficio de su personal y de sus clientes. Visto de esta forma, la competitividad resulta ser una manera de actuar, pensar y hacer dentro de una cultura organizacional, en donde la visión, la misión y los valores de la organización, estén en beneficio del hombre y de la sociedad, como contribución al bien común. 2.2 El líder como promotor de otros tipos de capital: el intelectual y el emocional El capital intelectual como concepto está dando importancia al conocimiento humano en términos de capacidad o de manifestación del saber orientado al logro de resultados importantes en el quehacer empresarial. Si pudiéramos expresarlo en términos matemáticos podríamos decir que es la suma de conocimientos expresados en aspectos de índole tecnológico, de índole de la información y de índole de las habilidades humano administrativas, parte integrante de la dinámica de los procesos humanos: motivación, creatividad e innovación, comunicación, trabajo en equipo, desarrollo personal, solución de problemas, el liderazgo, entre otros. Tal como se observa la dinámica, acompañada del desarrollo organizacional nos demuestran la relación estrecha existente entre la competitividad organizacional y el capital intelectual, en búsqueda de una mayor satisfacción de los clientes. El capital intelectual está referido a la capacidad, identidad y el potencial para fundamentar la existencia, competitividad y el destino de cualquier organización y país, que estratégicamente intente participar o formar parte activa en esta época de cambios y en este mundo globalizado Rol del capital emocional

24 El concepto de capital intelectual se enriquece con el del capital emocional, que está referido a la vida afectiva y a las actitudes básicas de integración, lealtad y compromiso en la relación hombre organización productividad 6. El capital intelectual está referido a las dimensiones del saber y actuar del ser humano y se fortalece, por así decirlo, con el capital emocional, que está referido a la dimensión afectiva, emotiva e intuitiva del hombre en su relación con el mundo laboral y en su vida en general. Lo emocional toma en cuenta la lealtad, la estima, el afecto y las actitudes de compromiso con la responsabilidad que se asume. Existe un tercer elemento que es importante para profundizar el tema: la dimensión ético social trascendente que toda organización deben tener en su visión y en su contribución al bien común. Al integrar estos tres conceptos, el capital intelectual, el capital emocional y el compromiso ético social trascendente, podemos notar de la importancia que engloba a toda la energía humana. Los tres dan como resultado lo que se denomina la sabiduría que los líderes de las organizaciones deben buscar, para propiciar el auténtico éxito, fundamentado en la sana contribución al beneficio de la sociedad El liderazgo orientado a la calidad, productividad y competitividad En los momentos actuales toda organización que pretenda sobrevivir y desarrollarse debe considerar primordialmente a la calidad y la competitividad. En esto el liderazgo juega un rol fundamental para alcanzar una cultura de productividad. La calidad y la productividad se logran a través de una serie de instrumentos, sistemas, procesos y una cultura de calidad, sustentado por la acción decidida de los líderes. Cuando se habla o se escribe acerca de la competitividad, se consideran diversos enfoques. Podemos entenderlo, desde el punto de vista econométrico: como una relación insumo producto, 6 Casares David, Silíceo Alfonso, Gonzalez Martínez. Liderazgo, Valores y Cultura Organizacional: Hacia

25 al establecer el máximo aprovechamiento de los recursos disponibles y como el mejoramiento en la cantidad y la calidad de los bienes y servicios. La economía asocia a la productividad con la generación de riqueza. Podríamos decir que la productividad de un factor productivo está definido por la cantidad de producto que puede obtenerse mediante la aplicación racional de dicho factor. Este concepto nos permite definir los conceptos de Productividad Media (Pme) y Productividad Marginal (Pmg). La Pme está determinada por la productividad total dividida por la cantidad empleada del factor. La Pmg está referida a la variación existente en la producción, debido al incremento de una unidad en la cantidad aplicada. Tenemos que expresar, que estas definiciones de la ciencia económica, están referidos a aspectos muy puntuales del fenómeno productivo, lo que impide conceptualizar de manera integral a la productividad. Otro punto de vista, es el que está relacionado con la capacidad instalada de operación y producción y su relación con el rendimiento de los instrumentos productivos y de la tecnología y equipos que se utilizan. Este aspecto lo consideramos también parcial al no propiciar una concepción integral del fenómeno productivo. 2.3 El enfoque humano social: Si bien la productividad responde a conceptos económicos, econométricos e industriales, incuestionablemente antes que nada es un fenómeno humano. Ante la pregunta básica y necesaria de quién hace posible obtener resultados a través del uso de la maquinaria y los equipos? La respuesta aunque parezca obvia es necesaria tenerla en cuenta: es el hombre quien genera el fenómeno productivo. En la actualidad, el factor humano es tal vez la primera y la más importante causa generadora de la productividad, pero en la práctica, los directivos de las organizaciones vienen confundiendo muy a menudo la causa de la productividad con el medio o instrumento. Por lo general se comete el error una organización competitiva Pag. 147.

26 creemos que involuntario que la productividad y la calidad dependen de la tecnología, de los sistemas, de las máquinas, del avance científico, del financiamiento o de otros medios 7. La verdadera causa de la productividad es la que está referida a la cultura organizacional, las actitudes, la motivación, el compromiso y la filosofía de vida, que cuando se respaldan en los instrumentos adecuados, pueden lograr resultados importantes. Son diversas y variadas las experiencias que han demostrado que por muchos recursos tecnológicos y financieros que una organización posea, éstos no son suficientes para el logro de resultados productivos. Lo anterior nos indica que es la voluntad del hombre y su decisión interna de hacer las cosas mejor la verdadera causa de la labor productiva, y en esto el liderazgo es crucial. El líder actual tiene que adoptar el compromiso de ir construyendo una cultura organizacional donde se haga más equitativo, significativo y trascendente el trabajo, en otras palabras crear un ambiente más productivo. El líder es el primer promotor de la productividad, quien a través de su capacidad y de sus habilidades, permite ir creando una atmósfera que invita a la productividad. Por lo tanto, la relación liderazgo productividad es importante. Al hablar de una cultura sustentada en valores, ésta debe estar animada por un líder, quien permanentemente promueve, refuerce y brinde el poder al trabajo en equipo; un líder que pueda comunicarse y hacer contacto con su gente, de tal manera que propicie la sinergia y que promueva los cambios organizacionales. 7 Casares David, Silíceo Alfonso, Gonzalez Martínez. Liderazgo, Valores y Cultura Organizacional: Hacia una organización competitiva Pag. 154.

27 CAPITULO 3: LA RELACION ENTRE LOS FACTORES ORGANIZACIONALES Y EL LIDERAZGO Existe el error frecuente que supone que para el logro de una organización eficaz sólo basta poner atención a los objetivos, los controles y otros aspectos de índole estructural y que son propios al proceso administrativo. Pero, existe otro aspecto que es necesario tomar en cuenta y este pasa por empezar a reconocer de que las organizaciones forman parte de la sociedad y éstas no pueden divorciarse de las motivaciones y las necesidades humanas. Cualquier persona integrante de una organización debe satisfacerse con el esfuerzo que desarrolla en su trabajo y la organización debe permitirle a la persona un lugar en su estructura. Los líderes organizacionales no pueden desarrollar una estructura organizativa de manera que todas las personas hallen la satisfacción total de sus necesidades personales. Esta tarea es difícil en vista de la dificultad existente para cumplir con las necesidades de todos los integrantes de una organización mediante el planteamiento de una misma estructura. Los individuos se satisfacen en la interacción con otros individuos, y por lo tanto el grupo, más que el individuo, puede determinar lo que es fuente de satisfacción individual. Cuando la estructura organizativa no consigue colmar las necesidades individuales, los miembros la conformarán de modo tal que puedan obtener la mayor satisfacción personal 8. Es importante plantear entonces que los líderes organizacionales deben orientar la estructura informal de manera que las personas puedan satisfacer sus necesidades y la organización pueda lograr sus objetivos. Lo anterior en concreto no es nada fácil, debido a que muchas veces el objetivo de la organización informal no sigue un curso paralelo al de la organización formal, prevaleciendo los conflictos de propósitos. El líder debe vincular la motivación no con la tarea individual sino con la totalidad del individuo y la organización. Tal como mencionáramos en capítulos anteriores, los experimentos desarrollados por Elton Mayo en Hawthorne, demostraron que uno de los factores fundamentales de productividad es la motivación y la actitud del trabajador. 8 Douglas C. Basil, Conducción y Liderazgo, Pág. 41.

28 3.1 Los líderes organizacionales frente a la organización informal Los líderes organizacionales al interactuar con cierto número de colegas, poseen mayor influencia potencial sobre toda la organización. Este estará motivado no sólo por sus propios objetivos personales sino también por los que se le fijan en el marco de la organización. Cuando la organización formal, debido a sus defectos restringen el cumplimiento de sus objetivos, el líder organizacional establece una serie de contactos informales y con el tiempo plantea una organización informal que le permita superar los defectos encontrados en la organización formal. Con el tiempo el líder modifica la estructura del grupo que le permita condicionar en parte sus propios actos con el fin de conseguir su objetivo. La organización informal sufre permanentemente un proceso de transformación, debido a que el líder con su habilidad y capacidad, es capaz de modificarla. Finalmente, la organización informal no es algo que deba ser neutralizada o atacada, debido a que se trata de un aspecto vinculado con la interacción humana y todo líder organizacional debe comprenderla y utilizarla adecuadamente para el logro de los objetivos planteados por la organización, debe reconocer la existencia de sistemas sociales y organizaciones informales. Gracias a este reconocimiento puede desarrollar aptitudes propias de liderazgo, las que deben permitir realizar las metas personales de los miembros y los objetivos de la organización.

29 CAPITULO 4: CLIMA ORGANIZACIONAL 4.1 Definición El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que es percibida o experimentada por los miembros de la organización e influye en su comportamiento. 1 Cuando hacemos referencia al término Clima Organizacional, nos estamos refiriendo a las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, en otras palabras, a todos aquellos aspectos del clima en las organizaciones que llevan a provocar diversas reacciones y motivaciones. De acuerdo a estudios realizados por George H. Litwin y R.A. Stringer, Jr. En Motivation and Organizational Climate, en 1968, el clima organizacional puede evaluarse con base en seis dimensiones: 1. Estructura: referido al sentimiento de las personas sobre las restricciones en el trabajo. Por ejemplo, muchas normas, reglas, procedimientos, etc. 2. Responsabilidad: referido al sentimiento de ser su propio jefe; no existe doble verificación en sus decisiones o en las tareas. 3. Riesgos: referido al sentido de riesgo y al desafío en el cargo y la situación que se presenta en el trabajo. 4. Recompensas: referido al sentimiento de ser recompensado por un trabajo bien realizado y el énfasis en la recompensa versus las críticas y las sanciones. 5. Entusiasmo y apoyo: referido al sentimiento de buena camaradería general y ayuda mutua prevaleciente en la organización. 6. Conflicto: referido al sentimiento de que la administración no teme a las diferencias de opiniones ni a los conflictos. Se hace énfasis en la presentación de diferencias en las diversas instancias y en el momento oportuno mediante la confrontación. 1 George H. Litwin, Climate and Motivation: An Experimental Study, en Idalberto Chiavenatto, Teoría General de la Administración, P. 934.

30 En definitiva la variación del estilo de liderazgo que se emplea en las organizaciones puede influenciar en la creación de climas organizacionales diversos. Algunos climas organizacionales pueden crearse en espacios de tiempo muy cortos y sus características pueden a su vez permanecer estables. 4.2 La Teoría Situacional del Liderazgo Se han realizado muchas investigaciones para averiguar el estilo de liderazgo más apropiado en la promoción y desarrollo de desempeños eficaces en el trabajo. Los resultados son diversos: algunos señalan que el mejor estilo de liderazgo es el que está orientado hacia la tarea, en tanto que otros apuntan hacia el estilo orientado a las relaciones humanas. Los resultados diversos han llevado a que los investigadores establezcan que es necesario considerar la situación en la que operan líderes y subordinados; de tal forma que un estilo de liderazgo que es mejor en una situación determinada, posiblemente no sea eficaz en otra El Enfoque de Fred E. Fiedler Fiedler, investigador de la Universidad de Illinois, planteó un modelo situacional del liderazgo, según el cual no existe un estilo único y mejor de liderar en cualquier situación, en otras palabras los estilos de liderazgo son situacionales. La investigación emplea una medida basada en una escala sencilla que indica el grado en que el líder considera favorable o desfavorable al individuo con quien pudo trabajar mejor. Fiedler concluye que el líder que describe favorablemente a las personas con quienes pudo trabajar mejor tiende a demostrar un comportamiento orientado hacia las relaciones humanas, cuyo enfoque es considerado como no directivo y participativo. En forma contraria, aquel líder que describe desfavorablemente a la persona con quien pudo trabajar mejor tiende a estar orientado hacia la tarea, cuyo enfoque es directivo y controlador.

31 El investigador además, identificó tres dimensiones situacionales que influyen en un liderazgo eficaz: 1. Relación líder miembros: referido a los sentimientos de aceptación del líder y hacia el líder entre y con los miembros del personal con los que se rodea. 2. Estructura de tarea: referido al grado de estructuración de la tarea, es decir, al grado de rutina y programación del trabajo de los subordinados, que puede ser en un extremo continuo o vago e indefinible en el otro. 3. Poder de la posición del líder: referido a la dimensión autoridad formal atribuida al líder, muy distinta a la de su poder personal. El estudio establece que estas dimensiones se mezclan y establecen una serie de combinaciones que dan al líder oportunidades diversas de influir en el desempeño del grupo en grados que van desde muy favorable hasta muy desfavorable para la obtención de resultados. Fiedler llega a la conclusión que las relaciones entre el líder y los miembros son de mayor importancia que el poder que emana de la posición. Un líder que siente que es aceptado puede compensar su debilidad en otras dimensiones, en tanto que un líder con poco poder de posición puede tener éxito si actúa en una tarea estructurada en extremo 2. El autor establece que los líderes modifican sus estilos según las circunstancias y los cargos pueden modificarse para encontrar el estilo de liderazgo que se adapte mejor al líder en la organización. De manera contraria, cuando las circunstancias no pueden modificarse con facilidad, el líder debe buscar otra situación en que pueda encontrar el estilo que él prefiere. En la figura que adjuntamos, extraída de El Liderazgo Eficaz de Fred F. Fiedler, se muestran las ocho combinaciones en el que esas tres dimensiones pueden aparecer en el eje horizontal y que representa lo que el investigador denomina la favorabilidad de la situación para el líder. Los puntos que se sitúan por debajo de la línea divisoria horizontal nos muestran una relación negativa entre el estilo de liderazgo y lo que se denomina el desempeño en el trabajo. Lo que representa que un líder que tiende a evaluar desfavorablemente a las personas con quien pudo 2 Idalberto Chiavenatto, Teoría General de la Administración, P. 937.

32 trabajar mejor obtiene mejor desempeño que un líder que la evalúa favorablemente. En esta situación es más eficaz para la organización un líder orientado hacia la tarea que uno orientado hacia las relaciones humanas. Según el comportamiento de la curva, se verifica que en situaciones muy favorables (ubicación 1 a 3) y en condiciones muy desfavorables (ubicación 8), es más eficaz el líder orientado hacia la tarea. En aquellas ubicaciones del 4 al 6, es mejor un líder orientado hacia las relaciones humanas. El modelo tiene posibilidad de aplicación, en especial, en lo referente al posicionamiento en cargos de jefatura y liderazgo, de acuerdo con las características de cada persona El Enfoque de Hersey y Blanchard Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, tomaron como base la teoría situacional del liderazgo planteada por Fred E. Fiedler. Llegaron a la conclusión de que a medida que aumenta el nivel de madurez de los seguidores, el comportamiento mas apropiado del líder exige una tarea cada vez menos estructurada, al mismo tiempo que va exigiendo cada vez más relaciones de apoyo socioemocional. Este enfoque representa un intento exitoso de integración de las teorías de diversos autores sobre los estilos de liderazgo y los sistemas de administración. Entre las teorías que integra el estudio de Hersey y Blanchard tenemos a la Teoría Tridimensional de la Eficacia Gerencial de William J. Reddin, conocida como la teoría tridimensional (3-D). El modelo propuesto se basa en el hecho de que a los administradores o líderes organizacionales, se les exige ser eficaces en una variedad de situaciones, y su eficacia puede ser medida en proporción a la capacidad de poder adaptar su estilo, en forma apropiada, a la situación cambiante. Según el investigador, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de producto (o resultado) de su posición en la organización. La única tarea del administrador es ser eficaz 9.

33 Los principales conceptos que acompañan a la teoría 3-D son los siguientes: La Eficacia Gerencial La eficacia gerencial es evaluada en términos de producto (resultado) y no es entendido como un insumo, lo que se entiende que se evalúa más al administrador por lo que alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. Todos los cargos se crean para una finalidad que puede ser evaluada de acuerdo a los resultados. La eficacia administrativa no es un aspecto que se vincule a la personalidad del administrador, sino una función del manejo correcto de cada situación. El desempeño no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene. Los Estilos Gerenciales La parte central de la teoría 3-D es la afirmación de que el comportamiento gerencial está compuesto de dos elementos básicos: la tarea por realizar y las relaciones con las personas. Los líderes organizacionales pueden hacer énfasis en uno u otro elemento. Los líderes orientados hacia la tarea (OT) y los líderes organizacionales orientados hacia las relaciones (OR). Relacionado Integrado Separado Dedicado OR Orientado hacia las relaciones OT Orientado hacia la tarea En la figura anterior se explican los cuatro estilos básicos. El estilo relacionado es caracterizado por la exclusiva orientación hacia las relaciones. El estilo separado se destaca por la exclusiva orientación hacia la tarea. El estilo separado nos indica la deficiente orientación hacia las relaciones 9 William J. Reddin, Eficacia Gerencial, 1975.

34 y hacia la tarea. El estilo integrado está caracterizado por la orientación hacia las relaciones y hacia la tarea. Los cuatro estilos básicos pueden tener un equivalente más efectivo o menos efectivo, lo que da a lugar a ocho estilos gerenciales, lo que representa una utilización más eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos básicos. Tabla Misionero Transigente Relacionado Integrado Promotor Ejecutivo Desertor Autócrata Separado Dedicado Burócrata Autócrata Benevolente - Eficaz Eficacia + Eficaz El modelo completo de estilo 3-D consta de cuatro estilos básicos, cuatro estilos gerenciales más eficaces y cuatro estilos gerenciales menos eficaces. Según el investigador, y en eso coincidimos plenamente, no existe un estilo ideal. Cada situación requiere de desarrollar su propia estrategia, por lo tanto, la eficacia no es una cualidad administrativa, sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial más apropiado a la situación. En la figura observaremos los cuatro estilos básicos y sus variaciones. Estilos Básicos Integrado Dedicado Relacionado Estilos Gerenciales menos eficaces Transigente Autócrata Misionero Estilos Gerenciales Más Eficaces Ejecutivo Autócrata benevolente Promotor

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