La efectividad de las alianzas logísticas

Transcripción

1 La efectividad de las alianzas logísticas Indicadores de medida y factores contractuales de las alianzas estratégicas en el ámbito de la logística en Europa Alejandro Lago y Joan Jané VII Simposio Anual del CIIL 25 de Septiembre del 2007

2 Objetivo de la investigación Analizar el éxito de alianzas logísticas 1. Qué se entiende por éxito de una alianza logística? 2. Cuál es la estructura adecuada de un contrato logístico desde un punto de vista legal y económico? 3. Qué elementos afectan de manera positiva y negativa el rendimiento de una alianza? 2

3 Análisis de Resultados 4 direcciones básicas Medición de efectividad o éxito: 1. Cómo evalúa la efectividad cada parte? 2. Congruencia entre las partes: Coinciden las dos partes a la hora de evaluar el éxito o fracaso? 3. Conciencia de la situación: Está al corriente cada parte de la percepción de la otra? Elementos para éxito: 4. Qué elementos se correlacionan con el éxito de una alianzas? 3

4 La propia definición Contrato, Partnership o Alianza Visión estática: Transferencia Operativa Percepción de perdida de control del cliente vs. 3PL Llevo todo el peso de la operativa Visión dinámica: Relación sostenida en el tiempo para mejorar eficiencia operativa Visión estratégica: Proyecto Compartido con Proceso de Innovación (i.e., busco capacidad emprendedora del 3PL?) 4

5 1. Medidas de Éxito Qué se entiende por éxito? Satisfacción Expectativas Proceso Relación Efectividad global Objetivos Adyacentes Spill-overs SATISFACCIÓN c/ ALIANZA Objetivos estratégicos 5

6 Objetivos estratégicos o no tanto Prioridades de clientes y 3PL Objetivos de los clientes (máx. 7) Servicio y calidad 6,51 Flexibilidad 6,03 Competitividad en coste 5,52 Minimización de riesgos 5,06 Objetivos del 3PL (máx. 7) Rentabilidad 5,26 Eficiencia 4,94 Estabilidad financiera 4,25 Optimización de la SC 4,75 Ganar experiencia 3,15 Estrategia subcontr. 3,79 Nuevos mercados 2,43 Crecimiento 5,79 Posicionamiento 5,57 Nuevo sector 4,57 6

7 1. Medidas de Éxito Qué se entiende por éxito? Customers Expectations Performance Strategic Goal Side Gains Process 5,19 5,07 5,05 4,21 4,83 Variable (1) Expectations (2) Performance (3) Strategic goal (4) Side Benefits (5) Process 1.00 All correlations are significant at P<0.01 Expectations Performance Strategic Goal Side Gains Process ,29 5,06 5,2 4,42 4,86 Providers Variable (1) Expectations (2) Performance (3) Strategic goal (4) Side Benefits (5) Process 1.00 All correlations are significant at P<0.01 7

8 1. Qué se entiende por éxito en una alianza logística? Satisfacción Expectativas Proceso Relación Efectividad global Objetivos Adyacentes Spill-overs SATISFACCION c/ ALIANZA Objetivos estratégicos 8

9 1. Medidas de Éxito Reflexiones: Ante todo, resultados 1. No nos engañemos!!!! Expectativas y resultados operativos deben coincidir Grado de incertidumbre reducido a priori (una visión operativa a priori) Hay objetivos operativos claros y medibles (i.e., SLA, KPI) 2. Conseguir los OBJETIVOS marcados es prioritario Niveles de servicio, condición necesaria, y coste, elemento de negociación. Los resultados iniciales (medibles) crean mutua confianza Posible beneficios indirectos: OK, pero no desviemos la atención!!!! 3. El PROCESO es lo que determina éxito a largo plazo Sin planificación de mejora de los objetivos no se puede hablar de alianza La credibilidad adquirida al principio fomenta la buena relación, que es la que permite negociar conjuntamente cambios en el entorno y por lo tanto conseguir objetivos a largo plazo 9

10 2. Congruencia entre las partes Entendemos todos lo mismo? CLIENTE Satisfacción propia CLIENTE Correlación Media (0,39) Satisfacción propia 3PL 3PL Efecto Alto (0,73) Alto ( 0,56) Percepción de la Satisfacción del 3PL Bajo (0,14) Medio (0,41) Percepción de la Satisfacción del CLIENTE 10

11 2. Por qué estas discrepancias? Problemas de DEFINICION sobretodo Inexperiencia en el cliente Expectativas de servicio y previsiones de demandas exageradas No es lo mismo una 1a subcontratación que una 2a o una transferencia entre operadores Visión a corto plazo por la presión en costes ( de 3PL a 3PL ) Demasiado Riesgo en el 3PL Falta de éxito altamente relacionada con problemas financieros del 3PL Definición poco clara y falta de visibilidad y comunicación de los objetivos QUE (e.g., nivel de servicio) CUANDO, pero COMO (medida común) 11

12 2. Por qué estas discrepancias? Relación MULTI-NIVEL no organizada Objetivos estratégicos pero operativos en el nivel inferior ( existe acuerdo a este nivel en los procesos?) Acuerdos globales con repercusión local en el 3PL Excesiva dependencia de las personas (e.g, desde acuerdos entre CEOs hasta en en que se basa el incentivo del almacenero? ) El factor DINAMICO no es tenido en cuenta Para el 3PL, una buena relación no exime de un perdida en la renegociación posterior por precio Cambios de estrategia en el cliente (e.g., la moda de la centralización ) Paradoja de la mejora según el 3PL: Mejoras en los procesos del cliente (e.g., package), menos ingresos en el operador 12

13 Y por qué no nos enteramos? Asimetría todavía no superada CLIENTE: Qué interés tengo en conocer el estado del 3PL? Un cliente tiene muchos operadores pero un 3PL, persona dedicada al cliente 3PL: Y si el cliente conoce demasiado? (e.g., resultados) Sistemas de proveedor externo vs. lógica interna No hay mecanismos para sustituir las relaciones existentes internamente (e.g., planificación y escalado de problemas) Falta de anticipación de la información ante cambios del entorno (cambios en las estructura de costes pero también en las decisiones estratégicas) 13

14 4. Factores de éxito en la alianza Alineamiento Objetivos Compatibilidad Reciprocidad Modelo de Rendimiento Contigencias expost Variables de control 14

15 4. Factores de éxito en la alianza Alineamiento Objetivos Compatibilidad Reciprocidad Modelo de Rendimiento Contigencias expost Variables de control 15

16 Un análisis de contratos logísticos 16

17 Consejos finales : El ANTES DE (1) DEFINE BIEN lo OPERATIVO 1. Entiende y clarifica las expectativas, objetivos y compromisos durante la fase inicial de la alianza. De acuerdo en QUE, CUANDO y COMO MEDIR Medidas objetivas (consensuadas), únicas y con los sistemas adecuados 2. La experiencia es un grado : Expertos en logística y subcontratación por ambos lados!!! 3. Luego habrá cambios : aprovecha la fase de negociación para calibrar objetivos y promover los componentes de reciprocidad y la flexibilidad 17

18 La importancia de definir bien apriori Un buen contrato es aquel que se puede meter en un cajón para no tener que volver a sacarlo o aquel que una vez fuera, te impida llegar a los tribunales The Handbook of Logistics Contracts A Practical Guide to a Growing Field Joan Jané and Alfonso de Ochoa 18

19 Consejos finales: El DURANTE (2) GESTIONAR la RELACION 4. Gestionar de arriba a abajo la relación Educa al shopfloor sobre los objetivos Sistemas de control y sistemas de incentivos a nivel operativo Diseñar los sistemas de escaldo interno y externos 5. Conseguir una gestión común de la información Métricas únicas Sistemas de planificación conjunta ( business planning, recursos, revisión de operativa) Comités de seguimiento a todos los niveles con diferentes regularidades Intercambio de empleados (e.g., la figura del key account manager) 6. Seguimiento: evitar el enfoque único en los fallos 19

20 Una pregunta final (3) De verdad queremos verdaderos acuerdos estratégicos? 7. Compartir la estrategia del cliente Compartir planes estratégicos a futuro Sentar al operador en el Comité de Dirección del Cliente 8. Establecer mecanismos de incentivos de mejora/innovación equilibrados Finanzas transparentes (e.g., open-book o costes por transacción?) Incentivar mejora 20

21 Gracias El artículo académico puede encontrarse en la pagina web del CIIL entosypublicaciones.asp#5704 Un artículo ejecutivo del contenido de esta investigación puede obtenerse en la pagina de Mecalux News 21