LA EFECTIVIDAD DE LAS ALIANZAS LOGÍSTICAS

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1 LA EFECTIVIDAD DE LAS ALIANZAS LOGÍSTICAS Cómo evalúa cada una de las partes el éxito de sus alianzas en logística? Comparten ambos socios sus puntos de vista? Son preguntas cuyas respuestas en muchas ocasiones plantean dificultades, ya sea por malentendidos en la toma de decisiones o por una errónea fijación de los objetivos empresariales. Las alianzas en logística pueden comenzar como relaciones a corto plazo para convertirse en iniciativas de confianza a largo. Texto: J. Jane, A. Lago y B. D Souza* En las colaboraciones empresariales de larga duración, el triunfo de la alianza suele verse influido por el flujo de información y las asime- trías que puedan surgir durante el proceso. Estas dificultades están sobre todo motivadas por las divergencias en las ideas preconcebidas de cada socio, por malentendidos en la toma de decisiones, por una distribución injusta de los riesgos a asumir o por la falta de equiparación de los objetivos de cada una de las compañías. La brecha que producen estas diferencias puede verse agravada además por presiones externas o internas que pueden conducir a la suspensión de las alianzas entre las empresas. Este trabajo, que avanza Mecalux News, pretende analizar las alianzas estratégicas en logística para desvelar, por un lado, las claves de las relaciones satisfactorias y, por otro, los principales puntos de fricción que pueden conllevar sentimientos de incomprensión entre los socios. 44 I MecaluxNews

2 En las sociedades más avanzadas la percepción que cada una de las partes tiene del desarrollo de la alianza suele ser diferente. Cada socio cuenta con metas diversas y valora desde su propia óptica el éxito conseguido. Objetivos específicos: Desvelar lo que entiende por exitoso cada miembro de una alianza en logística. En concreto, se pretende analizar los factores que tiene en cuenta cada socio para evaluar la conveniencia de su alianza. Perciben esta colaboración de la misma forma cada una de las partes? Utilizan los mismos criterios? Conoce cada socio la evaluación y la percepción que tiene su contraparte? Analizar los factores que influyen en el éxito de una determinada alianza. Para dar respuesta a estos interrogantes, el trabajo se ha servido tanto de entrevistas vis à vis, como de estudios cuantitativos con una amplia muestra en los que por primera vez se analizan y evalúan la información obtenida procedente de los socios FACTORES COMO LA COMPLEJIDAD DEL CONTRATO O EL NIVEL DE COMPATIBILIDAD ORGANIZACIONAL SON POCO DETERMINANTES EN EL ÉXITO DE LA ALIANZA (clientes y proveedores) de 73 alianzas del sector de la logística. Principales hallazgos: La evaluación de la satisfacción obtenida engloba distintas facetas. Existen cinco dimensiones fundamentales a tener en cuenta a la hora de analizar el éxito logrado. 1. La satisfacción obtenida por el proceso en general. 2. La consecución de los objetivos iniciales. 3. La satisfacción de los logros estratégicos en metas específicas. 4. El grado de satisfacción alcanzado por el funcionamiento operacional del proceso. DE UN VISTAZO El actual éxito de las alianzas en logística no se mide únicamente por la consecución de los objetivos finales de cada una de las partes, sino también por la relación mutua que se establece entre ambas. La percepción que cada una de las partes tiene del desarrollo de la alianza suele ser diferente. Cada socio cuenta con metas diversas y valora desde su propia óptica el éxito conseguido. Además, cada parte posee una escasa percepción del grado de satisfacción de la otra. A lo largo del proceso de colaboración es importante conceder una atención especial a las tareas de comunicación, la planificación conjunta y los esfuerzos destinados a fomentar la unidad. I 45

3 Logística I CIIL Iniciativa IESE-Mecalux CARACTERÍSTICAS DE LAS ALIANZAS QUE LLEVAN AL ÉXITO O AL FRACASO COMPATIBILIDAD ENTRE ORGANIZACIONES - Cultura. - Relaciones previas. - Prioridades estratégicas. - Proceso de toma de decisiones. ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO ENTRE ORGANIZACIONES - Confusión en los objetivos estratégicos. - Percepción equivocada de los objetivos estratégicos. (+) - Percepción errónea de la importancia estratégica. - Expectativas y metas. RENDIMIENTO DE LA ALIANZA IMPLICACIÓN MUTUA - Planificación conjunta en el desarrollo de la gestión, las operaciones, el proceso, etc. (+) - Cómo se comparten los riesgos y beneficios, penalizaciones, renegociaciones del contrato, resolución de conflictos. (+) - Activos específicos en personal, tiempo, recursos, etc. Impacto en: Valoración del cliente. / Valoración del proveedor. / Valoración de los clientes y los proveedores. (+) Efectos positivos. (-) Efectos negativos. CAMBIOS EN EL ENTORNO - Entorno o contexto general para ambos. - Entorno económico del cliente. - Competición en el mercado del sector del cliente. CAMBIOS EN LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO - Cambios en la estrategia del cliente. (-) - Cambios en la estrategia del proveedor. (-) - Cambios en la propiedad de ambos. - Cambios en la gestión o dirección de ambos. - Modificaciones en las prioridades económicas de ambos. Fuente: IESE. 5.La consecución de logros agregados o añadidos. La evaluación particular que hace cada una de las partes es consecuente en las cinco dimensiones. Los directivos suelen estar de acuerdo cuando evalúan el éxito o fracaso de una alianza. Hay diferencias significativas en la evaluación que las compañías suelen hacer de tres dimensiones. 1. Los objetivos estratégicos de cada empresa son distintos. 2. La evaluación de la satisfacción obtenida en una misma relación puede discrepar. 3. Los partners (o aliados empresariales) de forma bastante habitual perciben de manera equivocada el grado de satisfacción conseguido por sus socios y se ven influidos de manera evidente por su propio análisis. El éxito de las alianzas está ligado a una correcta percepción de los objetivos de la otra parte, una implicación fuerte por parte de cada socio, y a los cambios que se presenten en el entorno de las compañías, todavía más en el caso de los clientes que en el de los proveedores. Contrariamente a lo que se creía, otros factores como la complejidad del contrato establecido o el nivel de compatibilidad organizacional resultan menos determinantes. Qué es el éxito? Normalmente las empresas se forman un juicio general sobre el éxito o los beneficios logrados en una determinada alianza. Sin embargo, no suelen ser capaces de desentrañar los distintos aspectos que influyen en este análisis global. Las alianzas en logística son demasiado comple- 46 I MecaluxNews

4 ES BÁSICO ATENDER AL NIVEL DE COMPATIBILIDAD ENTRE LAS EMPRESAS: SUS SIMILITUDES EN ASPECTOS COMO SU CULTURA O LA TOMA DE DECISIONES jas para basarse únicamente en aspectos financieros y se ven influidas por tres dimensiones. Por un lado, la satisfacción estratégica se refiere a la consecución de las metas estratégicas, que pueden compartir o no los socios. También hay que tener en cuenta la satisfacción operacional que es aquélla que tiene que ver con el desarrollo dinámico del proceso. Por último, tampoco hay que olvidar la consecución de beneficios agregados o complementarios que no se preveían en los inicios del acuerdo. Los resultados del estudio muestran que los socios suelen tener una visión monolítica sobre el éxito alcanzado por la alianza. El análisis de las El informe elaborado por el IESE detalla el grado de satisfacción de 73 alianzas logísticas. dimensiones que influyen en su juicio general suele coincidir. En otras palabras, cuando las partes están muy satisfechas con uno de los aspectos de su alianza, su satisfacción se extiende al resto. La consecución de las metas está muy ligada al éxito general de la colaboración, al que las compañías conceden gran importancia. Respecto a los beneficios agregados, es relevante que aunque no estaban presentes en el inicio de la cooperación empresarial, suelen verse influidos por el éxito del proceso global de cooperación. Mismos criterios Comparten el cliente y el proveedor la noción de éxito? El análisis del grado de satisfacción en las 73 alianzas estudiadas muestra que la coincidencia de pareceres suele ser menos frecuente de lo esperado. Las partes se forman sus propias conclusiones sobre el éxito logrado por una alianza. Además, las experiencias realizadas demuestran que los socios no suelen ser conscientes de que tienen visiones diferentes. Según las respuestas recopiladas por cada pareja de socios, las partes normalmente sacan sus conclusiones y se forman su criterio dependiendo de su propio nivel de satisfacción. Esta tendencia se muestra sobre todo en los clientes, que evalúan la satisfacción de su proveedor dependiendo de la suya propia. Sin embargo, en el caso de estos últi- Foto: cortesía de Deutsche Post.

5 Logística I CIIL Iniciativa IESE-Mecalux mos, su análisis de la conformidad de sus clientes suele ajustarse más a la realidad. Lógicamente, no resulta extraño que sean los proveedores los que se revelen como los más interesados por el grado de aprobación de sus usuarios. Resulta, sin embargo, preocupante la falta de coincidencia entre las evaluaciones de cada parte si se tiene en cuenta que se trata normalmente de relaciones de larga duración. Se impone, por tanto, la necesidad de analizar las razones de estos desencuentros para lograr estrategias que potencien la colaboración. Colaboración con éxito Dada la falta de equiparación entre las percepciones de cada parte, resulta de gran utilidad atender a análisis pragmáticos que evalúan factores SISTEMA PARA MEDIR LA EVOLUCIÓN DE LA ALIANZA (*) Renegociación del contrato. Intercambio de información. Resolución de conflictos. Negociación de precios. Revisión del rendimiento. Revisión estratégica. Liderazgo (ambas partes). Extensión de cartera (ambas partes). Incremento de los conocimientos (ambas partes). Aumentar recursos (3PL). Desarrollo del poder adquisitivo (3PL). Aumento del control (cliente). Nuevas oportunidades de mercado (cliente). Dimensión 1: la satisfacción del rendimiento global es la dimensión más detallada en la valoración del éxito o del fracaso, ya que mide la satisfacción en todos los aspectos y objetivos de la colaboración a través de una única valoración. Dimensión 2: el cumplimiento de las expectativas en general es una dimensión detallada alternativa del rendimiento, que mide la valoración agregada del nivel de consecución de los objetivos pactados al principio de la alianza. Dimensión 3: consecución de los objetivos estratégicos: es una medida compuesta por la suma del nivel de cumplimiento de los objetivos específicos para los proveedores y clientes 3PL. (El cumplimiento dependerá de la importancia relativa dada a cada objetivo según cada parte). Fuente: IESE. RENDIMIENTO GLOBAL SATISFACCIÓN RESPECTO AL PROCESO (*) RENDIMIENTO DE LA ALIANZA EFECTOS DERIVADOS (**) (**) CUMPLIMIENTO DE LAS EXPECTATIVAS CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (véase Dimensión 3) LA FALTA DE VISIÓN POR PARTE DEL PROVEEDOR DE LAS METAS ESTRATÉGICAS DE SUS CLIENTES PROVOCA ERRORES EN SUS PRÁCTICAS concretos y determinantes para el éxito de una cooperación entre compañías. Entre estos rasgos a tener en cuenta destacan las afinidades estratégicas entre las empresas. Dichas afinidades incluyen la coincidencia de metas, la importancia que concede cada parte a la cooperación o la percepción que cada una tiene del acuerdo y colaboración con su socio. También es fundamental atender al nivel de compatibilidad entre las compañías, es decir, sus similitudes en aspectos como su cultura, su proceso de toma de decisiones o las relaciones que existían entre ambas antes de iniciar la alianza. Junto a estas consideraciones, es necesario evaluar la mutua implicación que se establece entre las partes. En otras palabras, cómo se fija el reparto tanto de riesgos como de recompensas, si se elabora de forma conjunta la planificación, etc. Por último, no se puede hacer caso omiso de la importancia de los cambios que se produzcan en el entorno empresarial, como el crecimiento económico de las compañías, las modificaciones en la estrategia, etc. Los datos muestran todavía pocas conclusiones empíricas sobre la influencia concreta de estos factores en la percepción de las partes. Lo que sí resulta probado es que, normalmente, cuando el cliente evalúa de forma negativa el éxito de su alianza, esto tiene que ver con una percepción equivocada de sus metas por parte del proveedor. Por el contrario, cuando se establecen mecanismos de planificación conjunta entre ambos actores, el nivel de satisfacción del cliente suele ser positivo. Desde la óptica del proveedor también se tacha una cooperación de negativa cuando se describen de forma equivocada los objetivos de sus clientes. En el caso opuesto, los proveedores se muestran satisfechos cuando los clientes establecen una relación en la que se comparten riesgos y recompensas. Afinidades culturales Una conclusión sorprendente de este estudio es que las afinidades culturales que suelen considerarse fundamentales para establecer rela- 48 I MecaluxNews

6 Los clientes están preocupados, acorde con el estudio del IESE, fundamentalmente por recibir un buen servicio. Cuando no lo reciben suelen atribuirlo a la falta de coordinación. ciones de confianza no parecen tener una influencia directa en el éxito de la alianza. Por el contrario, los cambios en el contexto empresarial tienen un gran impacto en el proceso de colaboración. Estas características llevan a establecer una serie de hipótesis en torno a los factores que influyen en la satisfacción mutua. La falta de visión por parte del proveedor de las metas estratégicas de sus clientes suelen llevar a equivocaciones en sus decisiones operacionales o prácticas durante el proceso. Estos desencuentros pueden, además, exacerbarse si se producen cambios en el entorno empresarial que los agudicen. Cuando los objetivos se establecen con claridad, la carencia de satisfacción de los usuarios se centra fundamentalmente en la falta de coordinación con su proveedor. Éste, por su parte, suele mostrarse crítico con su cliente si siente falta de implicación o que no se comparten los riesgos empresariales. Conclusiones Este novedoso estudio pone el acento en algunos puntos preocupantes de las idealizadas alianzas logísticas de larga duración. Hemos intentado analizar y desvelar los diferentes puntos de vista de cada una de las LAS ALIANZAS EN LOGÍSTICA SON DEMASIADO COMPLEJAS PARA BASARSE ÚNICAMENTE EN ASPECTOS FINANCIEROS O ECONÓMICOS partes y describir el impacto de los factores contractuales en el éxito de este tipo de colaboraciones. Clarificar las dudas iniciales. Sin una adecuada compresión de los objetivos de la otra parte, las decisiones operativas del proveedor serán percibidas como equivocadas y llevarán a una suspensión de la colaboración. Como se recomienda en multitud de foros sobre logística, es conveniente no subestimar las fases iniciales en las que se clarifican las expectativas y las metas conjuntas. Las conclusiones de este trabajo refuerzan estas recomendaciones. Aprovechar convenientemente el período inicial de las negociaciones puede servir para animar a la otra parte a definir con claridad sus objetivos y reforzar la colaboración mutua. Desarrollar las relaciones para superar las divergencias en los objetivos. Las alianzas en logística pueden comenzar como transacciones a corto plazo para convertirse posteriormente en uniones de confianza a largo plazo. Abordarlas como relaciones y no sólo como acuerdos puede incentivar a los miembros de la alianza a encontrar el modo de minimizar las asimetrías en las percepciones y objetivos. Afrontar los cambios. Los clientes están preocupados fundamentalmente por recibir un buen servicio. Cuando no lo reciben suelen atribuirlo a la falta de coordinación. Los proveedores, por su parte, tienden a centrarse en el control de gastos e inversión. Normalmente atribuyen el fracaso de las alianzas a la falta de implicación del cliente a la hora de compartir los riesgos financieros. Durante la relación mutua, los objetivos deben comunicarse constantemente entre las partes. Ambas deben estar preparadas para afrontar los cambios que se produzcan durante el proceso. Saber manejar y gestionar el proceso. Las alianzas estratégicas son relaciones dinámicas en las que los procesos que se desarrollan en la misma tienen gran importancia. Durante la alianza es necesario tener en cuenta que cada una de las partes puede contar con su propio punto de vista sobre la relación e intentar influir a la opuesta en su beneficio. El éxito de estas relaciones a menudo depende de áreas clave a las que se presta poca atención en el contrato como la resolución de conflictos, la negociación o el reparto de riesgos y recompensas, etc. Proceso de toma de decisiones. Parte del éxito de esta iniciativa depende de que se establezcan unos cauces para la toma de decisiones. Al tener cada parte percepciones y objetivos diferentes, el proceso debe ser transparente para ambos socios. Concentrarse en las actividades que potencien la comunicación mutua. Otras de las áreas centrales de esta iniciativa deben ser los esfuerzos para reforzar la comunicación entre las partes, la planificación conjunta sobre áreas de negocio, recursos, revisiones de las operaciones, etc. Estos esfuerzos deben ser tanto anteriores como posteriores al contrato entre los socios. Éste es otro de los métodos de solucionar las crisis comunicativas y reforzar la unificación de las metas y las percepciones entre los dos miembros. Evaluaciones periódicas de la contribución estratégica de cada parte. Incentivar que cada una de las ellas participe en encuentros periódicos y planificados en los se compartan puntos de vista e información, así como se revise el proceso sin ánimo de buscar culpables sirve para definir las contribuciones explícitas e implícitas que los socios están aportando a la alianza. *J. Jané, A. Lago y B. D Souza en colaboración con el Centro Internacional de Investigación Logística (CIIL) del IESE, la Business School y la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC). I 49