Ms. C. Marco Vinicio Rodríguez

Transcripción

1 Ms. C. Marco Vinicio Rodríguez

2 Aclaración Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos estratégicos. Las estrategias son los planteamientos que nos servirán para cumplir la misión. Los objetivos estratégicos son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre son de largo plazo.

3 Formulación de las Estrategias: Incluye el desarrollo de la misión del negocio, la identificación de las oportunidades y amenazas externas a la organización, la determinación de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generación de estrategias alternativas, y la selección de estrategias específicas a llevarse a cabo. Implantación de Estrategias: Requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte políticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creación de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de información y motivación a la acción. Evaluación de Estrategias: (a) revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias actuales; (b) (c) medir el desempeño, y tomar acciones correctivas. Todas las estrategias están sujetas a cambio.

4 Beneficios Financieros Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan. de planeación Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientación más estratégica y enfoque a largo plazo. Beneficios No Financieros Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de las estrategias de los competidores, incremento en la productividad de los empleados, menor resistencia al cambio, y un entendimiento más claro de la relación existente entre el desempeño y los resultados. Aumenta la capacidad de prevención de problemas. Permite la identificación, jerarquización, y aprovechamiento de oportunidades. Provee una visión objetiva de los problemas gerenciales. Permite asignar más efectivamente los recursos a las oportunidades identificadas. Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo común. Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales. Disciplina y formaliza la administración.

5 Misión Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compañía identifica dentro de un contexto de necesidades que son: 1. Cómo estamos? 2. Cuál es la razón de ser de nuestra empresa? 3. Para qué hemos creado a la empresa? Responde a la pregunta: Cuál es la razón de ser de la empresa? Visión Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del propietario o director ejecutivo. Dónde se quiere llegar? Responde a la pregunta: A dónde queremos llegar, en dónde nos vemos en el futuro? Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos Stephen Covey nos dice en sus 7 hábitos; Las ideas nacen dos veces, cuando las pensamos y cuando las hacemos, así es la visión. Es lo primero que se piensa y lo último que se consigue en un plan estratégico.

6 Muchas empresas, si no es la mayoría, buscan una combinación de dos o más estrategias en forma simultánea, pero una estrategia combinada en muy riesgosa si se lleva demasiado lejos. Ninguna empresa puede darse el lujo de aplicar todas las estrategias que podrían beneficiar a la empresa, es por ello que se deben tomar decisiones difíciles y establecer prioridades. Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes como sigue a continuación: INTEGRATIVAS: Integración hacia delante, integración hacia atrás e integración horizontal. INTENSIVAS: Penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto. DIVERSIFICADAS: Diversificación concéntrica, diversificación de conglomerado y diversificación horizontal. OTRAS: Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y combinación.

7 ESTRATEGIAS INTEGRATIVAS Se conocen como estrategias de integración vertical, estas permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y competidores. Esta supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo de explotación de un producto o servicio, convirtiéndose en su propio proveedor. Se trata de un caso particular de diversificación, ya que se pueden encontrar aspectos de diversificación relacionada, con aspectos de no relacionada. La integración vertical existe en cualquier empresa, pues toda empresa elabora parte de su producto adquiriendo la demás a través de proveedores y/o comercializa sus productos. Desde el punto de vista estratégico es el nivel adecuado de integración que una empresa y su grado de integración es el conjunto de decisiones que afectan a las distintas dimensiones de este fenómeno. Estas estrategias son: Integración Hacia Adelante Integración Hacia Atrás Integración Horizontal

8 La integración hacia delante significa que la empresa adquiere más canales de distribución, es decir, sus propios centros de distribución (almacenes) y tiendas al detalle. También puede significar que la empresa irá aún más lejos, pues adquiere sus propios clientes industriales. Las ventajas de una mayor integración vertical implican desventajas para el interés de tener mayor outsourcing. En forma similar, las ventajas de tener más outsourcing son desventajas para el interés de tener mayor integración vertical. Una forma eficaz de integrarse hacia delante es mediante la otorgación de franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas. Una integración hacia adelante implica una mayor aproximación a sus clientes, siendo la empresa misma, como un todo la encargada de proporcionar al cliente el producto final; prescindiendo de empresas externas para realizar dicha labor

9 CONDICIONES PARA EL ÉXITO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ADELANTE En la integración hacia adelante una empresa puede establecer su propia red de distribución. Las empresas pueden utilizar la integración hacia adelante con el fin de diferenciarse de sus rivales. Se puede ofrecer soporte técnico, garantías, entre otros. Asimismo, se adquiere un mayor conocimiento del comportamiento de los consumidores. Debido a esta nueva cercanía al cliente, la integración hacia adelante puede generar una relación duradera con él. En el caso de la integración de la publicación y la venta de libros, la segunda brinda una mirada directa al gusto de los consumidores. Esto puede permitir pasar de una producción en masa a una basada en las necesidades de los clientes.

10 EJEMPLOS En agosto de 2000, Courier Corp -empresa encargada de la impresión de libros- adquirió Dover Publications, organización especializada en su distribución y publicación. La compañía tuvo un margen de ganancia operativo de 9% en el año 2003, comparado con el 6% de los dos años anteriores a la adquisición. Las empresas petroleras reúnen bajo su control tareas tan básicas como la exploración, la perforación, producción, transporte, refinación, comercialización, distribución comercial y venta al detalle de los productos que procesa.

11 En la integración vertical hacia atrás, la compañía crea subsidiarias que producen algunos de los materiales utilizados en la fabricación de sus productos. Ejemplo, Starbucks Conocida como una cadena de tiendas de café. Como tal, tiene varios proveedores e insumos, compra los granos para hacer café y tazas personalizadas y productos para vender en sus tiendas. Starbucks se integró verticalmente hacia atrás, cuando compró una finca de café en China, ya que normalmente tendría que comprar granos de café de un proveedor. El control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro estable de materiales y asegurar una calidad constante en el producto final.

12 Existen cuatro argumentos principales para seguir una estrategia de integración vertical: a) Permitir a la compañía la construcción de barreras para los nuevos competidores. b) Facilitar las inversiones en activos especializados para mejorar la eficiencia. c) Proteger la calidad de sus productos. d) Hacer mejoras de programación.

13 Es una teoría de propiedad, autopertenencia y control. Es una estrategia utilizada por una corporación que busca vender un tipo de producto en numerosos mercados. Para alcanzar esta cobertura de mercado, se crean multitud de empresas subsidiarias. Cada una comercializa el producto para un segmento de mercado o para un área diferente. Esto es lo que se llama integración horizontal de marketing. La integración horizontal de producción se produce cuando una compañía tiene plantas en diferentes puntos produciendo productos similares. Es mucho más común la integración horizontal en marketing, que en producción. Contrasta con la integración vertical.

14 Indicadores que establecen cuando la integración horizontal resulta eficaz. Cuando una empresa adquiere características de monopolio en un área o región especifica, sin que el gobierno cuestiones su tendencia importante a reducir la competencia. Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento. Un monopolio creado a través de integración horizontal se llama monopolio horizontal.

15 EJEMPLO La GAP Inc. corporación de venta de productos textiles constituye un buen ejemplo de un negocio que practica la integración horizontal. APG inc. controla tres compañías distintas, Banana Republic, Old Navy, y la marca GAP propiamente dicha. Cada compañía posee tiendas que venden prendas diseñadas a satisfacer las necesidades de diferentes grupos. Banana Republic vende ropa de más alto costo con una imagen de gama alta. GAP venden ropa de precios moderados que se dirijan a hombres y mujeres de todas las edades Old Navy vende prendas baratas orientadas especialmente a niños y jóvenes, sin excluir el resto de edades. Utilizando estas tres compañías, GAP Inc. ha tenido mucho éxito controlando un amplio segmento de la venta minorista en el sector textil. A finales de los años 90 el sector financiero experimentó una importante integración horizontal, con muchas fusiones entre compañías en bancos de clientes, de inversión y compañías de seguros.

16 Mecanismos de reducción de costes: Economías de alcance, mejor aprovechamiento de recursos que pueden ser compartidos, repartiendo costes fijos. Reducción de existencias intermedias, mediante la simplificación del proceso productivo a través de la eliminación de los procesos intermedios. Eliminación de los costes de transacción, contratación de proveedores o clientes externos. Asumir el margen asociado a la actividad de proveedores o clientes. Mecanismos para mejorar la posición estratégica: Fácil acceso al suministro de factores o salida para sus productos. Importante si es elevado el poder de proveedores o clientes. Refuerzo de una estrategia de diferenciación de producto. Por ejemplo mediante calidad e imagen. Protección de una tecnología avanzada, sin depender de la de proveedores. Poder de control sobre los mercados de factores o de productos finales. Cuanto mayor sea la integración, mayor será este poder. Manipulación de precios squeeze de precios. Reducir por debajo del nivel aceptable el margen de una empresa competidora no integrada. Creación de barreras de entrada, difíciles de superar por empresas no integradas.

17 Riesgo global de la empresa se incrementa, al comprometerse con un mayor volumen de recursos con el ciclo completo de un determinado producto. Elevadas barreras de salida de la industria a causa del mayor volumen de activos en la industria. Falta de flexibilidad ante los cambios producidos tanto en el mercados de factores como en el de productos. Reducida capacidad para introducir innovaciones autónomas. El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automáticamente. Pueden disfrutar de VC que la empresa no puede. Diferencias en la escala óptima de las distintas fases productivas. Si se tiene un tamaño menor al óptimo, se incurre en una desventaja en costes. Incremento considerable de la complejidad organizativa de las empresas integrada. Requiere de sistemas complejos, por lo que tendrá mayores costes.