Fusiones y Adquisiciones de Negocios 2012 IMEF junio 2012

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1 Fusiones y Adquisiciones de Negocios 2012 IMEF

2 Agenda 1. Por qué es importante el tema de Fusiones y Adquisiciones de Negocios 2. Aspectos relevantes a considerar en una Adquisición de Negocios 3. Diagrama del Flujo Continuo de una Adquisición o Fusión 4. Para qué fusionarse o adquirir otra empresa? 5. Algunos factores que influyen en el éxito/fracaso de una adquisición 6. 3 mitos financieros en Adquisiciones de Negocios 7. Estrategia de integración con base a la estrategia de adquisición 8. Business Due Diligence Vs Due Diligence tradicional 2

3 Por qué es importante el tema de Fusiones y Adquisiciones de Negocios Entorno económico cambiante - adaptación Negocios e industrias vulnerables Sucesión de negocios familiares Plan estratégico También el pez chico puede comerse al grande 3

4 Aspectos relevantes a considerar en una Adquisición de Negocios Plan Estratégico: crecimiento, nuevos productos, Estructura de la Adquisición: Control Accionario? Activos Identificables? Alianza Estratégica? Fusión? Acuerdos pre-adquisición; acuerdos de confidencialidad Determinación de rangos de valor (flujos de efectivo; ingresos) Business Due Diligence ; interpretar resultados Métodos de pago de la contraprestación Mecanismos de Ajuste al Precio de la Transacción Protecciones (garantías, representaciones, fondo de garantía) Estrategia de salida (desincorporación) Plan de integración Recursos propios y Asesoría Externa 4

5 Diagrama del Flujo Continuo de una Adquisición o Fusión Formulación Localización Evaluación/ Investigación Ejecución/ Negociación Integración Capitalizar (des-incorporar) Establecer estrategia de negocio Establecer estrategia de expansión Definir criterio para la fusión o adquisición Iniciar la implementación de la estrategia Identificación de mercados y empresas Seleccionar target (candidato para adquisición o fusión) Emitir carta de intención Desarrollar plan de fusiones y adquisiciones Ofrecer carta de confidencialidad Efectuar análisis a través de due diligence: Financiero Fiscal / Legal Personal/cultura l De sistemas Medio ambiente Operacional Capital humano Resumir resultados Establecer planes preliminares para la integración Decisión de parámetros para negociación Valuación o 5 rangos de valor Estrategia para negociar Precio, Términos y Condiciones Acuerdos definitivos (Contrato de compra-venta) Definir ajustes al Precio de la transacción Acuerdos transitorios Cierre de la transacción Distribución del precio pagado (Purchase Price Allocation) Finalizar y ejecutar planes de integración: Organización Procesos Sistemas Recursos Humanos Asegurar talento y equipos para la integración Comunicación efectiva para la integración Estrategia de salida (o des inversión) Identificación de compradores potenciales Due Diligence de Vendedor ( Sell side DD ) Carve-out

6 Para qué fusionarse o adquirir otra empresa? Generar valor: estratégico, financiero, operativo Combinar dos negocios genera más valor que cada uno individualmente: 1+1=3 Fortalecer posición en el mercado o posicionarse en nuevos nichos Expandir portafolio: productos, servicios, geografía, tecnología, know-how Diversificar utilidades, capital de trabajo o flujos de efectivo Aumentar el crecimiento Economías de escala: reducción de costos Eliminación de competencia 6

7 Algunos factores que influyen en el éxito/fracaso de una adquisición Una Adquisición/Fusión no garantizan el logro de los objetivos planeados Culturas razonablemente compatibles del comprador y vendedor Visión clara y realista de la nueva organización que sea aceptada por Adquirente y Adquirida Subordinación de egos de funcionarios de alto rango para el bien de la nueva organización Programas de comunicación efectivos que ayuden integrar Integración gradual e interactiva en la que empleados de dos organizaciones trabajan juntos y cooperan en la materialización de sinergias 7

8 3 mitos financieros en Adquisiciones de Negocios #1 El Balance General y Estado de Resultados lo dicen todo #2 El valor se crea durante la transacción #3 Las sinergias se atienden post-adquisición 8

9 Estrategia de integración con base a la estrategia de adquisición Estrategia de adquisición Adquisición de nuevos productos y servicios Apertura de nuevos mercados y canales de distribución Estrategia de integración Desarrollar plan de mercadeo, definir mapa de productos, alinear canal de ventas, entrenar fuerza de ventas, alinear compensación Negociar acuerdos de distribución, consolidar operaciones de cadena de suministro, alinear fuerza de ventas Adquisición de talento (capital humano) Asignar roles de personal, definir planes de retención, compensación, salud y seguridad Obtención de activos y capacidades clave Alinear políticas, procedimientos y procesos de operaciones, asegurar propiedad de activos Consolidación de operaciones de negocio Racionalizar facilidades y cantidad de personal, fusionar sistemas financieros y de compras Adquisición de un nuevo modelo de negocio Definir y comunicar la nueva dirección estratégica 9

10 Business Due Diligence Vs Due Diligence tradicional Analiza el negocio en su totalidad Proporciona una interpretación conclusiva sobre los asuntos críticos Toma en cuenta lo histórico, actual y proyectado Identifica soluciones, no sólo problemas y contingencias Contribuye significativamente a la decisión de compra Ayuda en la inversión inteligente de recursos competidos durante el proceso de la integración 10

11 Add closing statement here... WARNING: The following disclaimer and copyright notices must be customised for your local territory - if you need assistance with appropriate wording, contact your local Risk Management or Office of General Counsel. This publication has been prepared for general guidance on matters of interest only, and does not constitute professional advice. You should not act upon the information contained in this publication without obtaining specific professional advice. No representation or warranty (express or implied) is given as to the accuracy or completeness of the information contained in this publication, and, to the extent permitted by law, [insert legal name of the firm], its members, employees and agents do not accept or assume any liability, responsibility or duty of care for any consequences of you or anyone else acting, or refraining to act, in reliance on the information contained in this publication or for any decision based on it [insert legal name of the firm]. All rights reserved. In this document, refers to [insert legal name of the firm] which is a member firm of PricewaterhouseCoopers International Limited, each member firm of which is a separate legal entity.

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