Diseño de proyectos y principios de gestión del ciclo de proyectos. Guía para Organizaciones de Empleadores

Transcripción

1 Guía para Organizaciones de Empleadores Diseño de proyectos y principios de gestión del cic Diseño de proyectos y principios de gestión del ciclo de proyectos March 2010 Turin, Italy

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3 Guía para Organizaciones de Empleadores Diseño de proyectos y principios de gestión del ciclo de proyectos

4 Copyright Centro Internacional de Formación de la Organización Internacional del Trabajo Todos los derechos reservados. Las publicaciones del Centro Internacional de Formación de la OIT gozan de la protección de los derechos de propiedad intelectual en virtud del protocolo 2 anexo a la Convención Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos extractos breves de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorización, con la condición de que se mencione la fuente. Para obtener los derechos de reproducción o de traducción, deben formularse las correspondientes solicitudes al Centro Internacional de Formación de la OIT, Viale Maestri del Lavoro, Turín, Italia, solicitudes que serán bien acogidas. Guía para Organizaciones de Empleadores: Diseño de proyectos y principios de gestión del ciclo de proyectos DRAFT VERSION Septiembre 2010 Las denominaciones empleadas, en concordancia con la práctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajo sobre la condición jurídica de ninguno de los países, zonas o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la delimitación de sus fronteras. La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artículos, estudios y otras colaboraciones firmados incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicación no significa que la OIT las sancione. Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales no implican aprobación alguna por el Centro, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no implica desaprobación alguna. Las publicaciones del Centro Internacional de Formación de la OIT pueden obtenerse pidiéndolas a: Publicaciones, Centro Internacional de Formación de la OIT Viale Maestri del Lavoro, Turín, Italia Teléfono: Fax: E mail: Publications@itcilo.org Web: publications

5 ÍNDICE Introducción 5 Etapa 1. La identificación Análisis del contexto y de las necesidades - El análisis del contexto y del sistema - El análisis de las necesidades 1.1 Los donantes - La cofinanciación Etapa 2. El estudio: antes de la escritura Método del Marco Lógico: etapa de análisis El análisis de las partes interesadas El análisis de los problemas y de los objetivos El análisis de la estrategia técnica específica 2.2 El método del Marco Lógico: etapa de planificación La preparación del Marco Lógico El plan de trabajo Los recursos La evaluación ex ante 57 Etapa 3. La redacción definitiva La Nota Conceptual El formulario de solicitud La coherencia con las prioridades de los donantes 66 3

6 Etapa 4. La ejecución 69 Etapa 5. El seguimiento, la evaluación y la auditoría El seguimiento La evaluación La auditoría 75 Glosario 77 Anexo Anexo Anexo Bibliografía 92 4

7 Introducción Las Organizaciones de Empleadores son actores clave del proceso de desarrollo. Por esta razón, es importante que participen activamente en el diseño y en la gestión de proyectos que permitan mejorar la competitividad y productividad de las empresas que representan. Sin embargo, con frecuencia las Organizaciones de Empleadores no participan en el desarrollo de proyectos de cooperación técnica por carecer de las herramientas y conocimientos sobre la metodología específica para su diseño. El diseño y la gestión de proyectos requieren capacidades de análisis muy específicas, habilidad en la redacción de documentos y métodos de gestión y administración. Llegar a dominar el proceso de diseño y gestión de proyectos significa aumentar las capacidades de las organizaciones para afrontar los desafíos de un proyecto y lograr los objetivos propuestos. La Gestión del ciclo de proyectos (GCP) es el nombre dado al proceso de planificación y gestión de un proyecto: define las distintas fases de la vida de un proyecto con procedimientos de toma de decisión y actividades de gestión bien definidas. La mayoría de los manuales presentan el ciclo de proyecto como un proceso compuesto por las siguientes fases: identificación, instrucción, financiación, ejecución y evaluación. El presente manual ha sido pensado para ser lo más práctico posible, y por ello se decidió estructurar la explicación del ciclo de proyecto de una forma distinta. De hecho se ha querido: seguir una lógica temporal desde el comienzo subrayando la importancia del financiamiento (la búsqueda de los donantes); nombrar las etapas en manera lo más evocativa posible; enfatizar la fase de redacción de los documentos de proyecto. En el presente manual el ciclo de proyecto se explica siguiendo cinco diferentes etapas: - La identificación: describe el momento inicial de individuación de una idea de proyecto y las informaciones que es necesario recoger en esta fase. - El estudio antes de la escritura: presenta los análisis y la planificación necesarios para desarrollar un proyecto con éxito. En esta fase se encuentra el método del Marco Lógico: se explica cómo se construye y cómo se utiliza. - La redacción definitiva: proporciona información y consejos para la cumplimentación del formulario de solicitud. - La ejecución: describe algunas herramientas útiles para el desarrollo de las diferentes actividades que constituyen el proyecto. - El seguimiento, la evaluación y la auditoria: presenta estos tres diferentes momentos de control de la evolución y gestión del proyecto. 5

8 A quién está dirigido este manual? El manual ha sido redactado para aquellas Organizaciones de Empleadores que quieren afrontar el desafío de proyectar acciones para el desarrollo de sus contextos locales y/o nacionales. Las explicaciones del proceso de gestión de proyecto, los ejemplos y el estudio de caso proporcionados han sido pensados para ser utilizados y puestos en práctica de inmediato. Por esta razón, la guía cuenta no solo con un glosario que le ayudará a la lectura del presente manual, sino también con documentos de convocatoria de diferentes financiadores. El estudio de caso En el presente manual se van a estudiar cada una de las etapas de elaboración de un proyecto a partir de un ejemplo real. El proyecto titulado Maximizar la influencia de las Organizaciones de Empleadores para un mejor ambiente de negocios y el desarrollo del sector privado en África Oriental que el Centro Internacional de Formación de la Organización Internacional del Trabajo (CIF OIT) y diferentes socios locales (las Organizaciones de Empleadores de Ghana, Kenya, Rwanda, Tanzania, Uganda) están desarrollando en algunos países del África Oriental. La idea del proyecto surgió gracias a la convocatoria abierta del programa de subvenciones Pro Invest 1, promovido por la Comisión Europea en el ámbito de la colaboración con los países ACP (África, Caribe y Pacífico). Este programa es específico para la promoción de las inversiones y el flujo tecnológico en estas zonas geográficas. 1 eu.org/ 6

9 El Proyecto obtuvo el financiamiento, por lo tanto, la ejecución empezó en abril de Para el estudio de caso se eligió el proyecto Pro Invest porque, gracias al monto del financiamiento, se pudo desarrollar un proyecto bastante amplio cuyos objetivos comprenden las habilidades internas de las Organizaciones y las relaciones con sus miembros a la par que sus conexiones con el exterior, es decir el diálogo con el sector público y la colaboración con las Organizaciones de Empleadores regionales. 7

10 Etapa 1. La identificación 1.1. Análisis del contexto y de las necesidades Un proyecto surge generalmente de la necesidad de resolver un problema específico o porque se vislumbran ventajas de nuevas posibilidades. El impulso inicial puede provenir de las personas o de las organizaciones que se ven afectadas por el problema o que desean obtener ventajas de nuevas oportunidades. Las Organizaciones de Empleadores, en función de sus mandatos y de sus campos de competencia, pueden desempeñar el papel de catalizadores. Durante la fase de Identificación es importante que la Organización de Empleadores: Analice con mayor atención la pertinencia de la idea de proyecto con la misión de la organización; Se asegure de conocer las necesidades de los miembros de la organización; Considere los planes de desarrollo existentes en los países en los que se tienen identificados sectores prioritarios y zonas en las que se necesita hacer inversiones; Identifique las posibilidades de financiamiento; Elija una idea de proyecto sobre la que comenzar a trabajar. El análisis del contexto y del sistema Para afrontar un problema o disfrutar de una oportunidad es necesario tener en cuenta los factores del contexto de desarrollo que lo han configurado y considerar las partes interesadas involucradas. El resultado de este análisis permite identificar los desajustes entre la realidad vigente y la deseada, facilitando así la definición de ejes de actuación prioritarios. Es necesario hacer un estudio de los factores económicos, sociales, políticos (y a veces culturales y ambientales) de una región, país o sector, además de sus interrelaciones. Porque los problemas rara vez se deben a una sola fuente, o a causas sociales y económicas únicas. De hecho, por lo general se enmarcan en un cuadro mucho más amplio que exige un análisis integral que a su vez implica la identificación de causas y soluciones a distintos niveles. Por ejemplo, un problema puede ser originado por limitaciones impuestas a nivel macro, como la legislación o las políticas nacionales. Asimismo, pueden surgir barreras a nivel intermedio a través de regulaciones que restringen el acceso de algunas personas a los servicios. Además, las causas de un problema se pueden encontrar a nivel de las empresas o de un sector específico. Esto significa que se deben considerar tres niveles de análisis y sus interrelaciones (macro, intermedio y de campo). 8

11 El propósito de este análisis es identificar las oportunidades y limitaciones de desarrollo predominante en un área determinada y entender cuáles son y cuáles serán los posibles efectos de las acciones del proyecto. Por esta razón, es útil averiguar tanto las prioridades de desarrollo del país o de la región en los que se desarrollará el proyecto, como las de otros sujetos que actúan en la misma zona. De esta manera es posible saber si otras fuerzas actuarán en la misma dirección. En esta etapa de identificación de un proyecto, es importante definir claramente el espacio físico que divide a los que se benefician de un proyecto de los que no lo hacen y al mismo tiempo analizar la frontera de este espacio y lo que contiene. Esta frontera y su contenido corresponden a lo que definimos como sistema. Es importante utilizar una tercera dimensión espacial, es decir, la altitud, para tomar distancia con el sistema y obtener una visión más amplia, como la que percibimos desde un helicóptero, pudiendo así extender nuestro enfoque del contexto para entender mejor el sistema y sus actores. Nuestros esfuerzos tienen que influenciar a los actores que se encuentran dentro del sistema de una forma que cree efectos positivos también sobre los actores que están fuera del sistema. Por esta razón es necesario conocer muy bien el contexto para decidir el sistema en el que queremos actuar. Si una Organización de Empleadores decide desarrollar un proyecto, sin duda es consciente de que su acción afectará a sus miembros. Una acción positiva para las empresas afiliadas tiene el potencial de provocar mejoras en el funcionamiento o en las actividades de estas empresas. Un proyecto gestionado por una Organización de Empleadores puede también generar beneficios para el sector privado en general, afectando a empresas no afiliadas. Si el ambiente de los negocios crece y/o mejora, también la Organización tiene mayores oportunidades de crecer y de adquirir una posición más fuerte en el diálogo político. Indudablemente, el sistema es una realidad compleja. Entender sus componentes y las conexiones entre ellos es la mejor manera para garantizar el éxito del proyecto. El análisis de las necesidades Si se quiere poner en marcha un mecanismo que cree efectos positivos sobre una Organización y sus miembros, es importante no solo conocer el sistema que los rodea, sino también lo que les hace falta. Por esta razón, identificar la problemática que puede ser abordada en el proyecto, generalmente incluye un análisis de necesidades para encontrar los problemas de las empresas y de las personas afectadas. Sólo podemos desarrollar un proyecto efectivo, cuando realmente conocemos lo que los miembros necesitan. Una Organización de Empleadores tendría que tener una idea previa de las necesidades locales y de los miembros. Ya sea porque las haya identificado en un proyecto anterior, o que sean bastante obvias porque anualmente la Organización realiza el análisis de las necesidades de sus miembros para orientar su acción. Aún cuando pensamos que conocemos estas necesidades, es importante asegurarse de que lo que se planifica responda a las necesidades y a la demanda de los miembros. 9

12 El análisis de las necesidades es importante porque: El proyecto debe surgir de lo que las empresas necesitan y no de los supuestos que hagamos. Algunas veces las necesidades no se advierten inmediatamente o no se pueden comprender fácilmente. Hablando con diferentes personas comprenderemos cómo les afectan los problemas de diferentes modos. Las circunstancias cambian: puede haber nuevos actores/competidores, nuevas necesidades, las viejas necesidades podrían haber sido satisfechas, los problemas podrían estar afectando a las personas de diferentes modos. Le da a las personas la oportunidad de priorizar sus necesidades permitiendo el desarrollo de un proyecto más sostenible Los donantes El desafío del administrador de proyectos es conjugar dos realidades: la oportunidad de proyecto y la oportunidad de financiamiento. Para ser realistas, es importante no olvidarse de que cada proyecto tiene que ser pensado también en relación al potencial donante, porque todo el proceso de diseño del proyecto debe ponderarse con oportunidades reales financieras. Generalmente, las diferentes entidades que quieren desarrollar un proyecto tratan de solicitar subvenciones. Las subvenciones son una de las fuentes de financiación a las que varias entidades pueden acceder, también denominadas financiaciones a fondo perdido (no reembolsables). Los recursos son asignados a través de una convocatoria competitiva de concesión de ayudas, que suelen estar sujetas a la realización de una actividad o proyecto. Los documentos de convocatoria generalmente explicitan: Las entidades financiadoras/donantes Los donantes pueden ser públicos o privados. Como por ejemplo: los programas de cooperación de varios países, los programas de desarrollo de la Comisión Europea, algunos programas de la ONU y sus agencias, fundaciones, bancos de desarrollo, etc. Los objetivos de desarrollo del programa de financiamiento del que forma parte la convocatoria Para los donantes es importante saber si el proyecto apoya sus objetivos generales y de esta manera evaluar si vale la pena considerarlo. Con este fin, será necesario reunir datos precisos acerca del donante y conocer 10

13 exactamente las necesidades a las cuales responderá el proyecto. Esto ayuda a fortalecer argumentos y contribuye al desarrollo de una propuesta sólida. Por estas razones es necesario individuar las líneas estratégicas de las acciones del financiador: - Cuáles son sus prioridades? - Qué tipo de organizaciones apoyan? - Cuál es su presupuesto para este país? Apoya proyectos en áreas geográficas o sectores específicos? - Cuáles son sus compromisos actuales? - Están asumiendo nuevos compromisos? - Cuáles son los métodos y requisitos para el financiamiento? Las entidades que pueden solicitar financiamiento Otra información que es necesario averiguar, son los criterios de elegibilidad. Los financiadores siempre establecen y aclaran quién puede solicitar y quién no puede hacerlo: los criterios de estas selecciones pueden ser más amplios o más precisos. A parte de lo establecido en las convocatorias y por los donantes, pueden solicitar personas jurídicas diferentes como los entes privados no lucrativos, ONGs, asociaciones de industrias, cámaras de comercio, fundaciones y organizaciones lucrativas. Generalmente las Organizaciones especifican su forma jurídica en el estatuto. El monto que se puede recibir y la fecha límite Para elaborar un proyecto realista es importante controlar el monto que es posible percibir y el tiempo de entrega de los fondos. En el próximo capítulo se va a profundizar en el tema de los recursos y del presupuesto. Un contacto para las informaciones. Si se participa en una convocatoria, el peor error que se puede cometer es no seguir las pautas del financiador. 11

14 La cofinanciación Hoy día es muy raro encontrar convocatorias que cubran los costos totales de los proyectos por lo que la cofinanciación es casi siempre necesaria. La cofinanciación, es un sistema mediante el cual se financian proyectos a partir de diferentes fuentes. Esto significa que la financiación del proyecto reúne fondos de diferentes entidades supranacionales, internacionales, nacionales y privados. Su objetivo es aportar valor añadido a los programas al estimular una actividad adicional que no sería financiada si no fuera por este sistema. La cofinanciación tiene las siguientes ventajas para los donantes: Distribuye el esfuerzo financiero Minimiza el riesgo de que un proyecto pierda la totalidad de su financiación Responsabiliza a las entidades promotoras Incentiva y facilita el partenariado Facilita el acceso a otras fuentes de financiación Ejemplo: Programas de Cooperación Exterior de la Unión Europea Si se quiere participar en una convocatoria de la Comisión Europea, es importante saber que la Unión Europea fijó sus prioridades regionales acerca de la cooperación con América Latina por el periodo , y estas son: La lucha contra la pobreza y a las desigualdades sociales; La integración regional; Invertir en recursos humanos y apoyar la comprensión mutua. Además, una organización antes de plantearse recurrir a financiación comunitaria debe comprobar si tiene la madurez suficiente para asumir responsabilidades y riesgos asociados. Por citar algunos: Los proyectos suelen exigir que se presenten en partenariado. Es decir, que participe más de un promotor en la iniciativa, pero siempre con un responsable principal o cabeza de consorcio; Los procesos de pago de la Comisión suelen ser lentos, por lo tanto la entidad debe poder asumir financieramente, por adelantado, gran parte de los gastos; Los proyectos no se financian por regla general al 100% (sin embargo, la justificación si es del 100%) por lo tanto, la entidad debe estar en disposición de asumir una parte de la financiación o de invertir los esfuerzos necesarios para conseguir financiación estatal o privada que complemente los fondos europeos; Los requisitos cada vez más exigentes de los auditores en materia de gestión de los 12

15 fondos, que suelen suponer una fuerte carga administrativa en la gestión del proyecto; Todas las fuentes de financiación europeas responden a las políticas en materia social que la Comisión busca impulsar. Por lo tanto, hay que estar bien informados sobre planes, estrategias, prioridades, líneas de actuación, etc., que se diseñan y se buscan aplicar desde el ámbito europeo; Estas convocatorias no tienen una periodicidad establecida, por lo que hay que estar al tanto permanentemente de las nuevas oportunidades que se convocan. Todas las informaciones acerca de las convocatorias del programa de ayuda al exterior de la Comisión Europea se encuentran en el sitio web: Tras haber recolectado informaciones sobre las necesidades de las empresas afiliadas, analizado el contexto de desarrollo, e identificado los posibles donantes (y sus solicitudes), es importante seleccionar una idea de proyecto y comenzar a trabajar en ella. Lista de control para la identificación de un proyecto El proyecto es coherente con la misión de la organización? El proyecto es coherente con los intereses de los socios? El proyecto está de acuerdo con nuestros valores? El proyecto está adecuado a las estrategias de la organización? Fueron identificadas las necesidades de los miembros? Fueron identificados los objetivos y las prioridades de desarrollo del país y/o de la región? Fueron analizados los efectos de la acción de la organización fuera de sus miembros? Fueron identificados los objetivos y las prioridades de desarrollo del financiador? Hemos averiguado si la organización tiene las características requeridas por el(los) donante(es)? Fueron identificadas las posibilidades de financiación del/los donante(s), en términos de montos y de porcentaje de cofinanciación requerida? 13

16 Etapa 2. El estudio: antes de la escritura El método del Marco Lógico: dos etapas El Marco Lógico es una metodología desarrollada en los años setenta y utilizada desde entonces por diferentes organismos de cooperación para la planificación, el análisis, la gestión y la evaluación de programas y proyectos, mediante instrumentos que permiten reforzar la participación y la transparencia, y mejorar la orientación de los proyectos hacia los objetivos. La elaboración de un Marco Lógico se divide en dos etapas: 1. La etapa de análisis, en la que se analizan los problemas existentes para crear una visión de la situación futura deseada y para seleccionar las estrategias que se aplicarán para conseguirla. La idea central consiste en que los proyectos son diseñados para resolver los problemas a los que se enfrentan los beneficiarios, y responder a sus necesidades e intereses. Hay que realizar cuatro tipos de análisis: El análisis de partes interesadas El análisis de problemas (imagen de la realidad) El análisis de objetivos (imagen del futuro y de una situación mejor) El análisis de estrategias (comparación de diferentes alternativas en respuesta a una situación precisa) 2. La etapa de planificación, en la que los resultados del análisis se convierten en un plan operativo práctico para la ejecución. En esta etapa se elabora el Marco Lógico en el que se definen y programan las Actividades y los Recursos, por medio del calendario de actividades y de presupuesto. 2.1 Método del Marco Lógico: etapa de análisis El análisis de las partes interesadas Las partes interesadas son las diferentes personas, grupos, empresas o instituciones que participan directa o indirectamente en un proyecto de desarrollo, y que ganan o pierden cuando se ponen en marcha actividades relacionadas con el mismo. Para optimizar los beneficios sociales e institucionales del proyecto y limitar sus impactos negativos, el análisis de las partes interesadas permite identificar cualquier parte susceptible de ser afectada por el proyecto y de qué manera. Las partes interesadas varían dependiendo de la naturaleza del problema a resolver. 14

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18 Relación entre la naturaleza del problema y los agentes interesados Nivel Naturaleza del problema Partes interesadas Macro Intermedio políticas a nivel nacional gobierno central marco legal institutos de investigación nacionales situación económica a nivel nacional (en su sector privado conjunto y por sector) organizaciones profesionales relaciones internacionales cooperación internacional comercio exterior ONGs nacionales e internacionales instituciones gobiernos regionales infraestructura (transporte, comunicaciones, proveedores de servicios mercados) sector privado servicios (crédito, extensión, capacitación, ONGs educación, salud) organizaciones profesionales Micro trabajo productivo organización social y económica acceso y control de los recursos y beneficios proceso de toma de decisiones individuos (mujeres, hombres, niños, jóvenes, ancianos) hogares comunidades organizaciones comunitarias de base En el análisis de las partes interesadas hay que definir cada actor: Categorización de las partes interesadas Hay cinco diferentes clases de actores que se verán influenciados por el proyecto: Solicitantes y administradores del proyecto: sujetos involucrados en la preparación de la propuesta de proyecto, en la ejecución de las actividades del proyecto y que van a producir y a veces beneficiarse de los resultados. Posible(s) socio(s): sujetos involucrados en las actividades del proyecto junto con el solicitante y que van a producir y a veces beneficiarse de los resultados. Beneficiarios directos: sujetos que, gracias a la relación con el solicitante (o los socios), disfrutan de los resultados. Beneficiarios indirectos: sujetos que gracias a la relación con los beneficiarios directos disfrutan indirectamente de los resultados. 16

19 Partes interesadas no beneficiarias: sujetos presentes en el mismo contexto específico pero que no pertenecen a ninguna categoría. La terminología puede ser diferente dependiendo de la entidad financiadora. Por ejemplo la terminología utilizada en la CE es la siguiente: 1. Partes interesadas: Individuos o instituciones que pueden afectar o ser afectadas directa o indirectamente, positiva o negativamente por los resultados de los proyectos o programas. 2. Beneficiarios: Quienes se benefician de una u otra manera de la ejecución del proyecto. Se pueden destacar distintos grupos: (a) Grupo(s) meta: grupo / entidad que el proyecto afectará directamente y positivamente al nivel del objetivo específico; (b) Beneficiarios finales: los que benefician del proyecto a largo plazo al nivel de la sociedad o de un sector de manera amplia, por ejemplo, los niños tras el incremento de los gastos relativos a la salud y a la educación, los consumidores tras unas mejores producción y comercialización agrícolas. 3. Asociados del proyecto: quienes ejecutan los proyectos en el país. Las actividades que realizan Es fundamental hacer un análisis exhaustivo de las actividades que realizan las partes interesadas, incluso el control y acceso de los recursos para verificar cual será el impacto del proyecto sobre ellas. Interacción. La teoría de las cinco C es muy útil en el análisis de interacción entre todas las partes interesadas: - entre quién administra el proyecto y los demás sujetos que hemos enumerado para planear una estrategia de relación con ellos, - entre los socios, los beneficiarios directos e indirectos y los que no se benefician, para entender cómo interactuarán durante el desarrollo y la ejecución del proyecto. La estructura de análisis elaborada por esta teoría es útil para definir las relaciones entre los actores afectados por el proyecto. 17

20 Influencia Cada una de las partes interesadas dispone de diferentes capacidades para influir en el desarrollo y los resultados de un proyecto. Por ejemplo, los beneficiarios directos pueden estar en una posición débil para controlar los beneficios del proyecto, tener acceso limitado a la información y/o estar limitados en posiciones no favorables. Por otro lado, gran parte del control puede estar en manos de otros agentes interesados, ya que ellos disponen de tiempo, recursos financieros, capacidades organizativas y/o poder político. Nivel de participación en el proyecto La participación de las partes interesadas puede variar durante la realización del proyecto. Por ejemplo, algunos agentes interesados pueden ser informados durante la fase de identificación del proyecto y consultados para su preparación. Otros pueden ejercer un control en una etapa particular del proyecto y actuar en asociación y colaboración en otro momento. 18

21 Utilice este modelo para completar el análisis de las partes interesadas Categoría Actividades que realiza Interacción Influencia Nivel de participación Parte interesada 1 Parte interesada 2 Parte interesada 3 Parte interesada 4. Dentro de un enfoque participativo, con el fin de identificar la mejor forma para desarrollar un proyecto, la Organización de Empleadores tiene siempre que evaluar los efectos de sus acciones sobre los miembros y discutir sistemáticamente con ellos para: validar e interpretar la información obtenida de sus análisis; detectar las omisiones; identificar las nuevas vías de investigación. Ejemplo Una Organización de Empleadores solicitó su apoyo a la Fundación X y obtuvo una financiación para la creación de un servicio de desarrollo empresarial, más precisamente una hot line (disponible 24h/24h) para consultas (gratuitas para los afiliados) en materia de relaciones laborales. Con la financiación obtenida la Organización de Empleadores podrá: Asumir nuevo personal (2 jóvenes expertos en materia jurídica). Beneficiarse de la formación específica, en la que participarán los 2 nuevos jóvenes empleados + 2 personas que ya trabajan en la Organización, llevada a cabo por el Centro de formación Y para el establecimiento del servicio. Obtener la nueva línea telefónica. 19

22 En este caso: La Organización de Empleadores es el administrador (produce y se beneficia de los resultados) El Centro de Formación Y es socio, porque participa en una de las actividades del proyecto. Los afiliados de la organización son beneficiarios directos del proyecto ya que tendrán acceso gratuitamente al servicio. Los estudios legales locales son actores interesados no beneficiarios (afectados negativamente) porque perderán clientes cobrando para servicios de este tipo. Estudio de caso Como explicamos en la introducción del manual en el presente estudio vamos a seguir un proyecto real que se está ejecutando en algunos países de África Oriental. El proyecto Pro Invest que estamos estudiando, es muy interesante porque veremos cómo los socios del proyecto (Organizaciones de Empleadores de Ghana, Kenya, Rwanda, Tanzania y Uganda) que están en primera línea en las actividades del proyecto (junto con el solicitante y administrador CIF OIT), no solamente van a producir, sino también a obtener beneficio de los resultados; esto significa que las Organizaciones de Empleadores participantes son socios y beneficiarios al mismo tiempo. Importancia del partenariado El partenariado es la característica de los proyectos que cuentan con diferentes socios, es decir, están articulados por agentes y recursos distintos que, cuando se ponen de acuerdo, se suman bajo una óptica de asociación trabajando sobre una misma realidad y obteniendo resultados que no serían posibles sin la participación de todos. Tener en cuenta esta característica es útil porque evita duplicidad de papeles y garantiza una mayor eficiencia en el cumplimiento de sus objetivos. Se pueden establecer dos modelos de partenariado: 1. Vertical. Se caracteriza por el protagonismo de un actor al convocar, proponer y coordinar a los socios. Este modelo debe ir horizontalizándose con el progreso del proyecto. Hay que estar atento para que el proyecto no se torne unilateral perdiendo su característica de partenariado. 2. Horizontal. Este modelo tiene una definición previa con la búsqueda de objetivos comunes que cuenta con la participación de todos los socios desde su principio. Los socios pueden ser: estatales 20

23 no estatales: lucrativos (por ejemplo, empresas) no lucrativos (por ejemplo, ONGs) Como los problemas afrontados por los proyectos tienen carácter multidimensional, y sus resoluciones no dependen únicamente de un actor, el partenariado en un proyecto es de extrema importancia para poder actuar en estas múltiples dimensiones a partir de acciones integradas. Estas son algunas claves para que un partenariado sea efectivo y obtenga el máximo éxito posible: - Perseguir objetivos progresivos; - Construir un diagnóstico global coherente, es decir, realista; - Establecer los compromisos de cada socio de manera clara; - Establecer un procedimiento para la toma de decisiones y las capacidades de cada parte; - Certificar que haya transparencia y equidad en la obtención y distribución de los recursos; - Romper con hábitos de uso, recuerde que los socios son diferentes y tienen objetivos diversos; - Enfocar de modo multidimensional la actuación; - Dar una perspectiva de integralidad a las actuaciones; - Estar abierto a la incorporación de nuevos socios; Estudio de caso Como ya hemos visto, en el proyecto Pro Invest el solicitante ha sido el CIF OIT. Las Organizaciones de Empleadores de Ghana, Kenya, Rwanda, Tanzania y Uganda, son socios del proyecto y tuvieron que cumplimentar la parte del formulario de solicitud de subvención reservada a los socios, y también firmar una declaración de partenariado 2 que explicita sus responsabilidades en el proyecto. 2 La Declaración de Partenariado completa (en inglés) se encuentra en el Anexo2 (pág. 85) 21

24 El análisis de los problemas y el análisis de los objetivos En primer lugar, es necesario detectar los problemas para poder establecer los objetivos de una manera clara y sobre todo coherente. Esto significa definir una estrategia, es decir, seguir la concatenación lógica de los tres niveles de objetivos: el Objetivo General, el Objetivo Específico y los Resultados. De la estrategia se deduce la táctica que representa la utilización de los recursos para la realización de las actividades. Cómo se pueden deducir los objetivos de los problemas? Cómo se pueden definir los objetivos de una manera clara y sobretodo eficaz? Las respuestas se encuentran en el Método ZOPP 3. Esta técnica de análisis nos ayuda a definir los diferentes niveles estratégicos y tácticos de un proyecto. El trabajo hecho hasta este momento nos sirvió para establecer y analizar genéricamente el problema que se quiere afrontar, la oportunidad de financiamiento, el sistema a utilizar y las partes interesadas. Ahora es el momento de hacer un análisis profundo para decidir cómo afrontar exactamente el problema. Esto significa definir los objetivos del proyecto y consecuentemente, en la segunda etapa del Marco Lógico, las actividades y sus modalidades específicas de realización. Este método, basado en la relación causa efecto, se articula en dos diferentes etapas: la elaboración del árbol de problemas y la elaboración del árbol de objetivos. El árbol de problemas Antes de comenzar a diseñar el proyecto, necesitamos analizar el problema detectado durante la identificación del proyecto. El árbol de problemas permite a las personas interesadas llegar a la raíz de su necesidad prioritaria e investigar los efectos del problema. De hecho esta técnica permite: Analizar una situación existente; Identificar los problemas claves en el entorno dado; Establecer relaciones causa efecto entre los problemas en una jerarquía; Utilice el análisis de las partes interesadas para detectar a aquellos que deberían ayudar a construir el árbol de problemas, asegurándose de que participen diferentes empresas con conocimientos locales y conocimientos técnicos. El árbol de problemas ayuda a reforzar nuestros hallazgos durante la fase de investigación de la planificación. Además, puede mostrarnos otros asuntos que no consideramos anteriormente. 3 El método ZOPP nació en los EEUU, en los Ochenta fue desarrollado en la agencia de cooperación alemana GTZ y en los Noventa fue perfeccionado por la Unión Europea. 22

25 Método para la construcción del árbol del los problemas Paso 1 Recuerde el problema principal, usualmente detectado durante la identificación del proyecto. Escríbalo en un papel autoadhesivo (post it note) o tarjeta y ubíquelo en el medio de la pared o en el suelo. Podría haber otros problemas identificados por las empresas que podrían explorarse. Para estos, dibuje árboles de problemas separados y compárelos más tarde cuando se comience a pensar sobre lo que el proyecto abordará exactamente. Paso 2 Identifique las causas del problema principal preguntando pero por qué? hasta que no pueda llegar más lejos. Escriba cada causa en un papel autoadhesivo o en tarjetas separadas. Algunos problemas pueden tener más de una causa. Es importante hacer una reflexión sobre los problemas detectados y conectarlos según la lógica causaefecto, que se refleja en la lógica vertical del árbol. En la creación del árbol de problemas se deben evitar palabras que puedan esconder en sí mismas la solución del problema. Por ejemplo, expresiones como pocos, falta, ausencia ya sugieren la solución del problema que es la creación de lo que falta, pero de esta manera se corre el riesgo de planear una intervención exagerada y no necesaria. Ejemplo En este ejemplo el problema principal ha sido identificado en el bajo nivel de ingresos. Preguntándose Por qué? se entendió que la única causa del problema es la baja producción de legumbres, pero este problema tiene diferentes causas: hay dificultades en la producción de legumbres porque el agua es escasa, la cantidad de semillas es baja y la tierra no es fértil. 23

26 Estudio de caso Para el proyecto Pro Invest el CIF OIT y las Organizaciones de Empleadores socias identificaron como problema clave en estos Países el bajo nivel de inversiones. Para afrontar realmente este desafío se entendió que la debilidad de las Organizaciones contribuye, entre otros factores, a causar el problema. Reflexionando sobre lo que hacían estas Organizaciones débiles se individuaron tres diferentes causas relacionadas con el diálogo con las instituciones políticas, los servicios ofrecidos por las mismas Organizaciones a sus miembros y las relaciones con las otras organizaciones de la región. El árbol de objetivos El análisis de los objetivos es un procedimiento metodológico que permite: Describir la situación futura que prevalecerá una vez solucionados los problemas con la participación de las partes interesadas; Verificar la jerarquía de los objetivos; Visualizar en un diagrama las relaciones medio fin. Método para la construcción del árbol de objetivos Paso 1 El árbol de objetivos se elabora justo después de crear el árbol de problemas, traduciendo en positivo el contenido de cada casilla. Para esta transformación se debe pensar en soluciones no solo deseables, sino también realizables de una manera realista. La relación causa efecto que hemos puesto en la base del árbol de problemas se convierte en esta fase en el vínculo entre el medio y la finalidad, pero se tiene que garantizar la jerarquía entre las casillas. 24

27 Paso 2 Revise la lógica. Se puede alcanzar fácilmente el nivel siguiente a través de los Objetivos? Si es necesario, agregue, elimine o cámbielos. De hecho, en esta fase puede ser necesario no solo añadir nuevos objetivos si parecen pertinentes y necesarios para alcanzar el objetivo del nivel superior, sino también eliminar los que no parecen oportunos, convenientes o necesarios. Podría haber algunas causas cerca de la parte inferior del árbol que sean muy generales. Estas no podrán transformarse en objetivos fácilmente abordables en un proyecto. A cambio, actúan como una restricción y, por lo tanto, necesitan ser consideradas en el análisis de riesgos/condiciones. También podríamos decidir enfocar un proyecto o programa dirigido a esa problemática y después, desarrollar un árbol de problemas teniendo a este como problema principal. Ejemplo Como se ve claramente en este árbol, en cada casilla se guardaron las palabras clave y se tradujeron en positivo. El problema del bajo nivel de ingresos se convirtió en el objetivo de mejorar el nivel de ingresos. Al final de esta operación es importante revisar la lógica medio fin que conecta las casillas: Mediante una cantidad suficiente de agua, de semillas y de una tierra más fértil es posible lograr una mejor producción de legumbres, por medio de la cual se logrará el objetivo de mejorar los ingresos. 25

28 Estudio de caso Para el proyecto Pro Invest ha sido posible crear un árbol de objetivos a través del estudio de los problemas: El Objetivo General de mejorar el nivel de inversiones se puede lograr por medio de la acción de una Organización de Empleadores eficaz. Para que la Organización de Empleadores pueda desarrollar una acción eficiente es necesario que mejore su capacidad de diálogo con las instituciones políticas, que aumente la calidad y el volumen de los servicios para los miembros, y que aprenda a disfrutar de la colaboración de las demás Organizaciones de Empleadores de la región. El análisis de la estrategia técnica específica En esta fase se determinan los objetivos que se incluirán DENTRO del proyecto y los objetivos que quedarán FUERA del proyecto. De hecho, si intentamos abordar todos los objetivos que identificamos, podemos encontrarnos con un proyecto muy costoso y demasiado largo. Por eso es necesario definir la estrategia de proyecto: se puede decidir afrontar sólo una de las causas de las que crean el problema principal, y entonces concentrarse solo en un área del árbol de objetivos (si se dibujó más de un árbol de problemas y/o objetivos, tendremos que decidir sobre cuál de ellos enfocaremos el proyecto). En este caso, queda claro que el problema principal no va a resolverse completamente. Sin embargo, cada una de las causas del problema principal contribuye de una manera y con un peso diferente al efecto resultante, por lo que que si no podemos afrontar todas las causas, tendríamos que escoger al menos la que más influye. Para recordarlo podemos citar a Pareto: el 20% de las causas provocan el 80% del los efectos. Es fundamental seleccionar criterios precisos que permitan elegir las estrategias más pertinentes. Algunos ejemplos de criterios son: - Prioridades de las partes interesadas y el atractivo que despierta el proyecto para ellas, incluyendo la perspectiva temporal de los beneficios; - Disponibilidad de los recursos; 26

29 - Potenciales y capacidades existentes (de las partes interesadas); - Pertinencia de la contribución a los objetivos estratégicos del financiador; - Relación y complementariedad con otras acciones: si existen intervenciones potenciales en la misma zona o si hay otras organizaciones que ya están abordando el problema; - Aceptación social; - Contribución a la reducción de las desigualdades (entre mujeres y hombres); - Urgencia; - Política ejercida por el gobierno y marcos de desarrollo internacionales; - Eficacia (probabilidades de alcanzar los objetivos); - Eficiencia (costos de la táctica); - Beneficios para los interesados primarios; - Riesgos; - Impacto ambiental. Ejemplo La zona en relieve corresponde a la estrategia técnica específica que ha sido escogida para el proyecto. En este caso, se puede asumir que los recursos no permiten desarrollar un proyecto que incluya todos los objetivos de la base del árbol (que como veremos a continuación se llaman Resultados). Además el gobierno acaba de empezar un plan de ampliación de las infraestructuras hídricas. Por estas razones, el administrador del proyecto ha decidido que, en partenariado con el Ministerio de Fomento se tratará de mejorar la producción de legumbres, solo por medio de un proyecto que proporcione agua suficiente a los campesinos. 27

30 Estudio de caso Durante la planificación del proyecto Pro Invest descubrimos que, si el proyecto hubiera sido aprobado por el financiador, los recursos hubieran sido suficientes para abordar una estrategia técnica específica que incluyese todos los objetivos individuados. Además, aunque la articulación del proyecto era muy compleja había suficientes socios y un coordinador de proyecto experto (el CIF OIT). Finalmente, se averiguó también que los límites de tiempo impuestos por el financiador eran proporcionales al desarrollo de un proyecto de esta magnitud. Lista de control para la primera etapa del Marco Lógico Se han identificado y descrito claramente las principales partes interesadas del proyecto? Se han consultado las partes interesadas potencialmente más importantes para el proyecto? Las partes interesadas han expresado su interés y sus expectativas, el papel que desean desempeñar, los recursos y las capacidades que puedan proporcionar? Las otras partes interesadas han expresado su apoyo general acerca de los objetivos posibles del proyecto? Se ha consultado a los afiliados de la Organización? Se han identificado conflictos potenciales entre los agentes interesados? De qué manera podrían ser resueltos? Se ha determinado la manera en la que los distintos agentes interesados contribuirán al proyecto? A quién beneficiará el proyecto? Fueron identificados los socios? Están los problemas suficientemente descritos? 28

31 Los problemas de los beneficiarios han sido descritos en detalle, incluyendo información sobre los problemas específicos. La descripción de los problemas de los posibles socios del proyecto abarca los problemas específicos y los relaciona con los problemas de los beneficiarios. Es el análisis de los problemas suficiente y completo? Se han investigado las causas de los problemas de los beneficiarios finales y el análisis de los problemas da una indicación clara sobre la relación causa efecto que existe entre los problemas. Los objetivos son realmente abordables? La lógica medio fin que conecta los objetivos fue revisada? 2.2 El método del Marco Lógico: etapa de planificación La preparación del Marco Lógico El Marco Lógico sirve para indicar si se han alcanzado los objetivos y definir las hipótesis exteriores al proyecto o programa, que pueden influir en su consecución. Los principales resultados de este proceso se resumen en una matriz que describe de forma lógica los aspectos más importantes de un proyecto. El Marco Lógico es un cuadro de cuatro filas y cuatro columnas, donde todas las partes clave del proyecto se insertan como un claro conjunto de declaraciones: el Objetivo General, el Objetivo Específico, los Resultados y las Actividades, con sus indicadores, verificación e hipótesis. El Marco Lógico muestra la estructura del proyecto y lo describe lógicamente, pero no muestra cada detalle del proyecto: es una perspectiva general de los factores clave. Los detalles se presentan en otros documentos que acompañan el Marco Lógico como la propuesta, el presupuesto y el cronograma de actividades. El Marco Lógico realiza una serie más de preguntas: Dónde queremos estar? (Objetivos) Cómo llegaremos allí? (Resultados y Actividades) Cómo sabremos cuándo llegaremos allí? (Indicadores Objetivamente Verificables) Qué nos mostrará que llegamos allí? (Fuentes de Verificación) Cuáles son los problemas potenciales a lo largo del camino? (Hipótesis y Condiciones) 29

32 La Estructura del Proyecto es la lógica de la intervención e incluye: Objetivo General, Objetivo Específico, Resultados y Actividades del proyecto; Los Indicadores Objetivamente Verificables (IOV): son los objetivos inmediatos, expresados en términos cuantitativos, cualitativos, de tiempo, de grupos beneficiarios y de lugar; Las Fuentes de Verificación (FV): hacen referencia a las fuentes de información que indican el avance del proyecto en función de los objetivos; Las Hipótesis Importantes: ayudan a determinar los factores fuera de control del proyecto que podrían afectar la ejecución y duración del proyecto; Las Condiciones previas: son los prerrequisitos indispensables para iniciar el proyecto. El Marco Lógico se puede leer según: - la lógica vertical: determina lo que el proyecto pretende realizar, aclara las relaciones de causalidad y especifica las hipótesis y los riesgos importantes que escapan al control del gestor del proyecto. - la lógica horizontal: se refiere a la medición de los efectos del proyecto, y de los recursos movilizados mediante la especificación de los indicadores clave, y de las fuentes donde se pueden encontrar los indicadores. 30

33 La primera columna: la estructura del proyecto La estructura del proyecto se articula en torno a cuatro ejes: el Objetivo General: objetivo a un nivel superior al del proyecto, al que deberá contribuir la intervención. Pueden existir otros proyectos que también contribuyen a la realización de este Objetivo General. el Objetivo Específico: objetivo cuya fase inicial debe alcanzarse durante el período de intervención y con la probabilidad real de que subsista después de la fase de "proyecto". En efecto, siempre se pretende conseguir beneficios duraderos para los grupos beneficiarios. Generalmente es mejor que solo haya un Objetivo Específico por proyecto, porque un proyecto puede resultar muy complejo y plantear problemas de gestión si implica más de un Objetivo Específico. Con varios Objetivos Específicos pueden emerger objetivos imprecisos y conflictivos. Por consiguiente, el aclarar e identificar precisamente lo que determinará el éxito de un proyecto constituye una etapa crítica del diseño de proyectos; los Resultados: serán el fruto de las Actividades realizadas, que en sus conjunto supondrán la consecución del Objetivo Específico. Estos deberían numerarse. las Actividades: acciones que la intervención deberá llevar a cabo para obtener los Resultados; esta parte es un resumen de lo que el proyecto ejecutará. Las Actividades se conectan con los Resultados mediante una numeración adecuada (Actividad 1.1, 1.2.., 2.1, 2.2.) Los criterios utilizados para definir las Actividades idóneas son: Eficacia: la capacidad efectiva de seguir a estrategia; Eficiencia: los costos; Oportunidad real de realizar este tipo de actividad; Capacidad de apropiación por parte de los beneficiarios. La lógica de la intervención, es decir la primera columna del Marco Lógico, indica la estrategia de base de la misma. Se trata de un conjunto de etapas de la intervención que deben realizarse para contribuir al Objetivo General: gracias a los medios, pueden emprenderse las Actividades; gracias a las Actividades, se alcanzan los Resultados; por medio de los Resultados, se pretende realizar el Objetivo Específico; a través del Objetivo Específico se contribuye al Objetivo General. Para averiguar que el Marco Lógico siga una lógica coherente y para cumplimentar de una manera correcta la primera columna del Marco Lógico es necesario, para cada nivel, responder a las siguientes preguntas: 31