ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

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1 ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE SERVICIOS DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN PARA UNA ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS DE EDUCACIÓN EN UNA ETAPA PILOTO. CASO DE ESTUDIO: CENTRO DE EDUCACIÓN CONTINUA DE LA ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAGISTER EN GERENCIA EMPRESARIAL, MBA, MENCIÓN EN PROYECTOS JOSÉ GABRIEL MONTÚFAR SILVA gabucco@hotmail.com RÓMULO HOMERO PASPUEL ORMAZA homero.paspuel@hotmail.com Director: Alfonso Ricardo Monar Monar, Prof. MBA, Ing. ricardo.monar@epn.edu.ec Quito, abril 2010

2 ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ORDEN DE ENCUADERNACIÓN De acuerdo con lo estipulado en el Art. 17 del instructivo para la Aplicación del Reglamento del Sistema de Estudios, dictado por la Comisión de Docencia y Bienestar Estudiantil el 9 de agosto del 2000, y una vez comprobado que se han realizado las correcciones, modificaciones y mas sugerencias realizadas por los miembros del Tribunal Examinador al informe de la tesis de grado presentado por: José Gabriel Montúfar Silva y Rómulo Homero Paspuel Ormaza Se emite la presente orden de empastado, con fecha: 27 de abril de Para constancia firman los miembros del Tribunal Examinador: NOMBRE FUNCIÓN FIRMA Ing. Ricardo Monar Ing. Miriam Peñafiel Ing. Patricio López Director Examinador Examinador Ing. Wilson Abad DECANO

3 DECLARACIÓN Nosotros, José Gabriel Montúfar Silva, y Rómulo Homero Paspuel Ormaza, declaramos bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de nuestra autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y, que hemos consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento. La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente. JOSE GABRIEL MONTÚFAR SILVA ROMULO HOMERO PASPUEL ORMAZA

4 CERTIFICACIÓN Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por José Gabriel Montúfar Silva y Rómulo Homero Paspuel Ormaza, bajo mi supervisión. Ricardo Monar, Prof. MBA, Ing. DIRECTOR

5 AGRADECIMIENTOS A Dios por darnos la fé para superar exitosamente los inconvenientes y retos encontrados durante el periodo de realización de esta tesis, A nuestros padres y familia por ser el apoyo afectivo y constante, constituyéndose en el soporte y motivación constante para la terminación de este trabajo, Al Ingeniero Ricardo Monar, por habernos dirigido y apoyado en la realización de este trabajo de investigación. Al Centro de Educación Continua de la Escuela Politécnica Nacional, por brindarnos la oportunidad de realizar este trabajo, en aras de mejorar la excelencia en el servicio que entrega día a día a la sociedad ecuatoriana a través de sus eventos de capacitación, Al equipo de la Coordinación de Gestión de Tecnología, que apoyaron incondicionalmente para lograr un trabajo acoplado a su realidad en búsqueda del mejoramiento continuo,

6 DEDICATORIA A mis padres Héctor y Aida, que con su ejemplo y amor han inculcado en mí siempre los valores de superación constante, nobleza, respeto y honestidad. A Judith, que con su apoyo constante constituyó una fuente de infinita motivación para lograr la culminación exitosa de este trabajo. José Gabriel El desarrollo de la tesis la dedico a Dios por ser quien ha estado a mi lado en todo momento dándome las fuerzas necesarias para continuar mejorando y seguir adelante rompiendo todas las barreras que se me presenten. También la dedico a mi esposa Maricela Mejía, por ser mi inspiración y motivación para superarme cada día y así poder lograr que la vida nos depare un futuro mejor. Rómulo Homero

7 ÍNDICE DE CONTENIDO LISTA DE FIGURAS... i LISTA DE TABLAS iii LISTA DE ANEXOS iv RESUMEN. v ABSTRACT vi 1 FUNDAMENTO TEÓRICO GESTIÓN DE SERVICIOS DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN SERVICIOS Y CALIDAD Servicios Calidad Calidad en el Servicio ORGANIZACIÓN Y POLÍTICAS La Organización Políticas Cumplimiento de políticas Las políticas y los sistemas de gestión Comunicación GESTIÓN DE PROCESOS Objetivos generales Principios de la gestión por procesos TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS Organización orientada al Servicio ESTÁNDARES Y MEJORES PRÁCTICAS DE TI EN UNA ORGANIZACIÓN Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información (ITIL) Organizacion internacional para la estandarizacion (ISO) COBIT Otros estándares de TI... 59

8 2 MARCO REFERENCIAL DE LA UNIDAD DE GESTIÓN DE TECNOLOGÍA DEL CEC ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL CENTRO DE EDUCACION CONTINUA Historia Base Legal Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001: Organigrama del CEC Mapa de procesos Cultura organizacional ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL DE LA COORDINACIÓN DE GESTIÓN DE TECNOLOGÍA Coordinación de Gestión de Tecnología Caracterización del Proceso de Gestión DE TecnologíA Indicadores Análisis de producto no conforme Aplicaciones utilizadas Estructura de la Coordinación y Equipo de Trabajo Analisis FODA de la Coordinación de Gestión de Tecnología CLIENTE INTERNO Y EXTERNO PROCESOS DE TI CICLO DE ALINEACIÓN DE TI Y EL NEGOCIO DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN DE SERVICIOS DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN DEFINICIÓN DE ESTÁNDARES Y/O MEJORES PRÁCTICAS PARA LA GOBERNABILIDAD DE TI Gobierno de TI Operaciones Seguridades, continuidad del negocio y administracion de riesgos Seguridades ALINEACIÓN DE ESTÁNDARES Y/O MEJORES PRÁCTICAS ALINEACIÓN DE TI CON LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO Definición de estrategia de alineamiento

9 3.3.2 Procedimiento de Planificación de TI a partir de la Estrategia de Negocio Esquema General del Procedimiento para Elaborar un Plan de TI Consideraciones Adicionales REQUISITOS PARA IMPLEMENTACIÓN Priorización Modelo de Madurez Fases de Implementación MODELO DE GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI Descripción de los PROCESOS para la Gestión de Servicios de TI Implementación de Procesos Implementación de Servicios APLICACIÓN Y EVALUACIÓN DEL MODELO EN ETAPA PILOTO DEFINIR EL ALCANCE REQUERIDO PARA LA APLICACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI Enfoque de implantación de ITIL V Situación de la Coordinación de Gestión de Tecnología Alcance de la Etapa Piloto APLICACIÓN DEL MODELO EN ETAPA PILOTO Gestión del Catálogo de Servicios Gestión del Nivel de servicio Mesa de Servicios Servicio de Provisión de Tecnológia para cursos de capacitación EVALUACIÓN DE APLICACIÓN DEL MODELO Catálogo de Servicios Gestión de Niveles de Servicio Mesa de Servicios Servicio de Provisión de Tecnologia para Cursos de Capacitacion CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS

10 i LISTA DE FIGURAS Figura Procesos de la cadena de valor Figura TI en el negocio Figura Mapa mundial de Estados con comités miembros de la ISO Figura Estructura ISO Figura Ciclo PHVA Figura Arranque de Proyecto Figura PDCA Planificación Figura PDCA Implementación Figura PDCA Seguimiento Figura PDCA - Mejora Continua Figura Modelo del Proceso MOF Figura Organigrama del Centro de Educación Continua Figura Mapa de Procesos del Centro de Educación Continua Figura Caracterización del Proceso de Gestión de Tecnología Figura Organigrama interno de la Coordinación de Gestión de Tecnología. 86 Figura Gobierno Organizacional Vs Gobierno de TI Figura Alineamiento de las actividades organizaciones Vs las de TI Figura Modelo de Gobernabilidad de TI Figura Alineación de Estándares Figura Esquema para la alineación de mejores prácticas y servicios de TI 117 Figura Esquema de alineamiento Figura Fases del proceso de implantación de gobierno de TI Figura Plan de Implementación del Modelo de Gestión de Servicios de TI 127 Figura Modelo de Gestión de Servicios de TI para la CGT Figura Roseta de Resultados de Encuestas con base a ITIL V3 para análisis de situación actual Figura 4.2- Resultados de las encuestas con base a Modelo de Capacidad y Madurez Figura 4.3 Flujograma del Catálogo de Servicios Figura Diagrama del Catálogo de Servicios de TI de la CGT

11 ii Figura Flujograma de Gestión de Niveles de Servicio Figura 4.6 Estructura Organizacional de la Mesa de Servicios Centralizada Figura Pantalla de Aplicación OTRS Figura Pantalla Acceso OTRS - Clientes Figura Pantalla Acceso OTRS - Usuarios Figura Flujo de Trabajo de la Mesa de Ayuda Figura Encuesta de Satisfacción por Soporte Técnico Figura Encuesta de Satisfacción de Clientes Figura Flujo del Proceso de Provisión de Tecnología para Cursos Figura Evaluación de GSN - Porcentaje de Requerimientos cumplidos Figura Evaluación de GNS - Satisfacción de cliente Figura Evaluación de GNS- Satisfacción de Usuarios (Personal del UGT) Figura Mesa de Servicios - Tickets generados en un mes Figura Mesa de Servicios - Tickets receptados por distintos canales Figura Mesa de Servicios - Nivel de Resolución de Tickets Figura Servicio PTCC - Porcentaje de errores en instalación Figura Servicio PTCC - Frecuencia de Requerimientos Figura Servicio PTCC - Duración promedio en resolución de incidentes. 188 Figura Servicio PTCC - Porcentaje de Requerimientos resueltos a tiempo Figura Servicio PTCC - Satisfacción del Cliente

12 iii LISTA DE TABLAS Tabla 2.1 Funciones y Perfil para la Coordinación Tabla Funciones y Perfil para la Sub-Coordinación de Software Tabla Funciones y Perfil para la Sub-Coordinación de Hardware Tabla Funciones y Perfil para la Sub-Coordinación de Telecomunicaciones 91 Tabla Funciones y Perfil para el Administrador de TI Tabla 3.1- Dominios de COBIT Tabla Alineación COBIT-ITIL-ISO Dominio: Planeación y Organización Tabla Alineación COBIT-ITIL-ISO Dominio: Adquisición e implementación Tabla Alineación COBIT-ITIL-ISO Dominio: Entrega y Soporte Tabla Alineación COBIT-ITIL-ISO Dominio: Monitoreo Tabla 3.6 Metodología de Priorización Tabla Roles y Responsables Tabla Definición de un Servicio de TI Tabla Modelo de Encuesta del Modelo de Capacidad y Madurez Tabla 4.2- Matriz de Priorización Tabla Catálogo de Servicios - Características de un Servicio Tabla Roles del Catálogo de Servicios Tabla Listado de Servicios de TI de la CGT Tabla Roles de Gestión de Niveles de Servicio Tabla Definición del Servicio de Provisión de Tecnología para Cursos de Capacitación Tabla Indicadores del Servicio de Provisión de Tecnología para Cursos de Capacitación Tabla 4.9 Evaluación de GNS - Indicadores de Cumplimiento

13 iv LISTA DE ANEXOS ANEXO A - Procedimientos de la Unidad de Gestión Tecnológica del CEC ANEXO B - Encuestas ITIL V3 a personal de CGT ANEXO C - Encuestas CMM a personal de CGT ANEXO D - Catálogo de Servicios de la CGT del CEC-EPN ANEXO E - SLA Servicio de Provisión de Tecnología para Cursos de Capacitación

14 v RESUMEN La presente tesis se fundamenta en los conceptos de: servicios de tecnologías de la información (TI), gestión de procesos, calidad, estándares de seguridad de la información y mejores prácticas de tecnologías de la información con base en ITIL, COBIT, y a la norma ISO Inicialmente se realiza un estudio de la Coordinación de Gestión de Tecnología (CGT) del Centro de Educación Continua (CEC) de la Escuela Politécnica Nacional (EPN), el trabajo comprende una revisión de la estructura organizacional, los procesos de negocio del CEC y su relación con los procesos de la CGT; con estos antecedentes se diseña un Modelo de Gestión de Servicios de TI a ser propuesto, en base al marco del Gobierno de TI, Gestión de Servicios de TI, y las mejores prácticas ITIL que soportan estos conceptos. El modelo de Gestión de Servicios de TI diseñado para la CGT, define adicionalmente un plan de implementación, como un entregable de esta investigación; en un periodo de tiempo piloto, estableciendo la estrategia que identifique el servicio de TI más crítico; fundamentando este trabajo en reuniones de trabajo y encuestas al equipo técnico de la CGT, que permiten conocer y entender cuál es su percepción para a partir de ahí alinearla con los conceptos de gestión de los procesos y servicios de TI, utilizando el enfoque que recomiendan los estándares y mejores prácticas que fundamentan la propuesta. La tesis define un modelo de servicios de TI a ser implementado en la CGT en una etapa piloto, culminando el trabajo con su evaluación en un periodo de tiempo piloto, cuyo resultado permite presentar algunas recomendaciones que en el corto plazo contribuirán en la obtención de mejores resultados y alinearse con el proceso de mejoramiento continuo del CEC. Palabras clave: ITIL v3, ISO 20000, COBIT, Gestión de Servicios de TI, Gobierno de TI, CEC.

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16 vii ABSTRACT This thesis is based on the concepts of IT services, quality, process management, standards of information security and best practices of information technology based on ITIL, COBIT, and ISO After describe a study of Technology Management Coordination (CGT) of Continuing Education Center (CEC) of the National Polytechnic School, this document includes a review of the organizational structure, a FODA analysis, business processes and their relationship with the process of the CGT, with this background in designing a model of IT Service Management, based on the framework of IT Service Management within the IT governance framework and best practices that support these concepts. The model of IT Service Management designed for the CGT, additionally define an implementation plan as a deliverable of this research in a pilot period, setting the strategy that identifies the most critical IT service basing this work at meetings survey work and technical team of the CGT, which allowed to know and understand what their perception of the management of IT processes and services, using the approach recommended standards and best practices, leveraging the proposal. The thesis culminates with the evaluation of the model implemented in the pilot period in the CGT, whose outcome can make some recommendations in the short time it will help in obtaining better results and align with the process of continuous improvement of the CEC. Keywords: ITIL V3, ISO 20000, COBIT, IT Service Management, IT Governance, CEC

17 1 1 FUNDAMENTO TEÓRICO El fundamento teórico para la presente tesis revisa los conceptos de gestión de servicios, calidad, gestión de procesos, estándares y mejores prácticas relacionadas a la gestión de tecnologías de la información. 1.1 GESTIÓN DE SERVICIOS DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN Actualmente los negocios tienden a desarrollarse con base a la innovación tecnológica, en este contexto los departamentos de Tecnologías de Información, y las actividades en ellos desarrolladas, constituyen una área clave de soporte a los procesos de negocio, por lo cual es fundamental medir su rentabilidad, eficacia y la calidad de servicios ofrecidos a toda la organización. La Gestión de Servicios de Tecnologías de la Información (TI) es una disciplina basada en procesos, enfocada en alinear los Servicios de TI con las necesidades de la organización, poniendo énfasis en los beneficios que puede percibir el cliente final y por ende lograr el éxito de la organización. Entre los objetivos de una efectiva gestión de servicios TI se pueden presentar los siguientes: Alinear los procesos de negocio y la infraestructura TI, Aumentar la eficiencia, Reducir los riesgos asociados a los Servicios de TI, Proporcionar una adecuada gestión de la calidad, Generar rentabilidad.

18 2 1.2 SERVICIOS Y CALIDAD SERVICIOS El concepto de servicio en economía y marketing define como un conjunto de actividades que buscan responder a una o más necesidades de un cliente. Es el equivalente no material de un bien. La presentación de un servicio no resulta en un tangible de posesión, así es como un servicio se diferencia de proveer un bien físico. Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible 1. La prestación de un servicio puede implicar, por ejemplo: Una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (por ejemplo, reparación de un automóvil). Una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente (por ejemplo, la declaración de ingresos necesaria para preparar la devolución de los impuestos). La entrega de un producto intangible (por ejemplo, la entrega de información en el contexto de la transmisión de conocimientocapacitación). La creación de una ambientación para el cliente (por ejemplo, en centros de capacitación y restaurantes). Las características principales que poseen los servicios, y que los distinguen de los bienes son: Intangibilidad Es la característica más básica de los servicios, consiste en que éstos no pueden verse, probarse, sentirse, oírse ni olerse antes de la compra. Esta característica 1 Definición de Servicio en la serie de Normas ISO 9000

19 3 dificulta una serie de acciones que pudieran ser deseables de hacer. Los servicios no se pueden representar fácilmente, incluso es complejo medir su calidad antes de la prestación. Heterogeneidad (o Variabilidad) Dos servicios similares nunca serán idénticos o iguales. Esto por varios motivos: Las entregas de un mismo servicio son realizadas por personas, a personas, en momentos y lugares distintos. Cambiando uno solo de estos factores el servicio ya no es el mismo, incluso cambiando solo el estado de ánimo de la persona que entrega o la que recibe el servicio. Por esto es necesario prestar atención a las personas que prestaran los servicios a nombre de la organización. Inseparabilidad En los servicios la producción y el consumo son simultáneos. A estas funciones muchas veces se puede agregar la función de venta. Esta inseparabilidad también se da con la persona que presta el servicio. Perecibilidad Los servicios no se pueden almacenar, por la simultaneidad entre producción y consumo. La principal consecuencia de esto es que un servicio no prestado, no se puede realizar en otro momento. Ejemplo: un curso de capacitación con uno o más asientos vacios. Ausencia de Propiedad Los compradores de servicios-clientes adquieren un derecho, (a recibir una prestación), uso, acceso o arriendo de algo, pero no la propiedad del mismo. Luego de la prestación sólo existen como experiencias vividas y nuevo conocimiento en la mayoría de casos CALIDAD La palabra calidad tiene múltiples significados: se define como un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. La calidad de un producto/servicio es la

20 4 percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se esté considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc. La calidad significa llegar a un estándar más alto en lugar de estar satisfecho con alguno que se encuentre por debajo de lo que se espera cumpla con las expectativas. También podría definirse como cualidad innata, característica absoluta y universalmente reconocida, aunque, en resumen la calidad es hacer las cosas bien a la primera, es decir, que el producto satisfaga al cliente al menor costo posible. Es el resultado de una actitud enérgica y comprometida de esfuerzos sinceros de una ejecución talentosa. La calidad no puede definirse fácilmente, por ser una apreciación subjetiva. La Real Academia Española da múltiples definiciones para el término calidad. Desde la asociada a procesos de producción hasta las condiciones impuestas en un juego o a un contrato. La calidad de un producto/servicio tiene muchos factores en su producción para ofrecer al consumidor lo que realmente necesita del producto para satisfacer sus necesidades. Definición desde una perspectiva de producto La calidad es diferenciarse cualitativa y cuantitativamente respecto de algún atributo requerido, esto incluye la cantidad de un atributo no cuantificable en forma monetaria que contiene cada unidad de un atributo. Definición desde una perspectiva de usuario La calidad implica la capacidad de satisfacer los deseos de los consumidores. La calidad de un producto depende de cómo éste responda a las preferencias y a las

21 necesidades de los clientes, por lo que se dice que la calidad es adecuación al uso. 5 Definiciones desde una perspectiva de las tecnologías de la información o calidad de datos La calidad de datos implica que los datos capturados, procesados, almacenados y entregados son un fiel reflejo de la realidad que se desea tratar mediante sistemas informáticos. Esto supone que los datos no contengan errores, sean veraces, consistentes y actualizados. Definición desde una perspectiva de producción La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo que al grado en que un producto cumple las especificaciones del diseño, entre otras cosas, mayor su calidad. Definición desde una perspectiva de valor La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible. También, la calidad se refiere a minimizar las pérdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto interés por parte de la organización a mantener la satisfacción del cliente. Una visión actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había querido. Definición ISO 9000:2005 La calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.

22 Factores relacionados con la calidad Para conseguir una buena calidad en el producto hay que tener en cuenta tres aspectos importantes (dimensiones básicas de la calidad). 1. Dimensión técnica: engloba los aspectos científicos y tecnológicos que afectan al producto. 2. Dimensión humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y proveedores. 3. Dimensión económica: intenta minimizar costos tanto para el cliente como para la organización. Otros factores relacionados con la calidad son: Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece. Rapidez de distribución de productos o de atención al cliente. Precio exacto (según la oferta y la demanda del producto) Parámetros de la calidad Calidad de diseño.- Es el grado en el que un producto se ve reflejado en su diseño. Calidad de conformidad.- Es el grado de fidelidad de un producto respecto a su diseño. Calidad de uso.- El producto debe ser fácil de utilizar, seguro, fiable, etc. El cliente es el nuevo objetivo.- Las nuevas teorías sitúan al cliente como parte activa de la calificación de la calidad de un producto, intentando crear un estándar con base al punto subjetivo de un cliente.

23 CALIDAD EN EL SERVICIO La calidad en el servicio difiere de la calidad en los bienes. No se puede verificar la calidad de un servicio a través de un departamento de aseguramiento de calidad, porque la mayoría de veces el cliente sólo tiene oportunidad de evaluar el servicio hasta que ya ha sido recibido. Los servicios no se pueden estandarizar acorde a las expectativas del cliente, debido a que cada cliente es distinto y sus necesidades de servicio también lo son aunque en apariencia todos requieren el mismo servicio. Es por esta subjetividad que no se pueden dictar recetas o procedimientos inflexibles para mantener satisfechos a los clientes. La calidad en el servicio no es una estrategia aplicable únicamente en las organizaciones del sector de servicios. Las empresas manufactureras y comerciales desarrollan una buena cantidad de actividades de servicio, como ventas (mediante representantes o en mostrador, centros telefónicos, etc.), distribución, cobranza, devoluciones o reclamaciones e incluso, asesoría técnica. Los clientes evalúan el servicio a través de la suma de evaluaciones de cinco factores: 1. Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la organización, la presentación del personal y hasta los equipos utilizados en determinada organización (de cómputo, oficina, transporte, etc.). Una evaluación favorable en este rubro invita al cliente para que realice su primera transacción con la organización. Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un cliente realice la primera operación comercial con nosotros, pero no lograrán convencer al cliente de que vuelva a comprar.

24 8 2. Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y oportunamente el servicio acordado. Es decir, que si usted prometió entregar un pedido de 30 toneladas de materia prima a su cliente industrial el viernes de las 8 de la mañana, deberá cumplir con esas dos variables. Entregar a las 8 de la mañana 20 toneladas es incumplimiento, lo mismo que entregar las 30 toneladas el sábado. El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores más importantes que orilla a un cliente a volver a comprar en la organización. 3. Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de servicio por parte de los colaboradores; esto significa que no sienten la disposición quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera más conveniente. Este es el factor que más critican los clientes, y es el segundo más importante en su evaluación. Después del cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente para que vuelva a nuestra organización. 4. Competencia del personal: El cliente califica qué tan competente es el colaborador para atenderlo correctamente; si es cortés, si conoce la organización donde trabaja y los productos o servicios que vende, si domina las condiciones de venta y las políticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos como para que se le pida orientación. Muchos clientes saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que requieren de orientación o de consejos y sugerencias pueden no tomarlas en cuenta aunque

25 sean acertadas si no perciben que quien los atiende es lo suficientemente competente Empatía: Aunque la mayoría de las personas define a la empatía como ponerse en los zapatos del cliente, también se puede relacionar con aspectos como: Facilidad de contacto: Se refiere a que el negocio tiene que estar ubicado estratégicamente, en un lugar accesible a sus clientes y también la facilidad y oportunidad con la que los clientes puede comunicar con el personal de su empresa para satisfacer las inquietudes del cliente. Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicación de parte de la empresa que les vende, además en un idioma que ellos puedan entender claramente. Gustos y necesidades: Al cliente le gusta ser tratado como si fuese único, que se le brinde los servicios que necesita y en las condiciones más adecuadas para él y que se le ofrezca algo adicional, esto es, que se superen sus expectativas.

26 ORGANIZACIÓN Y POLÍTICAS LA ORGANIZACIÓN La organización es una estructura, en la cual se determina las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de interactuar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura en la organización. La estructura en la organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara para todos quienes debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la organización. A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvarán en una mejor administración: Definiciones Organización.- es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. De acuerdo a la Norma ISO 9000: 2005 Estructura organizacional.- es la disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal según la Norma ISO 9000: 2005.

27 También es un medio del que se sirve una organización cualesquiera para conseguir sus objetivos con eficacia y eficiencia. 11 Departamento.- es una o varias divisiones de la organización. Departamento es un área bien determinada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un responsable tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas Elementos de la organización Jerarquización.- dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. Departamentalización.- divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud. Coordinación.- es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos Tipos de organización Organización formal.- la organización formal es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos. Las características básicas son: Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama. Es racional. Es una de las principales características de la teoría clásica. Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe basarse en la división del trabajo y por

28 12 consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional especializada. Distribución de la autoridad y de la responsabilidad Organización Lineal.- es la estructura más simple y más antigua, está basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval. Las características son: Posee el principio de autoridad vertical o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos). Tiene líneas formales de comunicación ascendente y descendente, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo. Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos. Organización Funcional.- la organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones. Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización. Las características son: Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

29 13 Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados. Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo. Organización De Tipo Línea-Staff.- es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva. Las principales funciones del staff son los servicios, consultoría y asesoría, monitoreo, planeación y control. La características son: Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única. Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados. Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades. Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría. La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada. Organización Por Producto/Mercadeo.- la organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a

30 14 todos los que tratan con cierto tipo de cliente. Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semi autónomas. En cada división, los gerentes y los colaboradores diseñan, producen y comercializan sus propios productos. Puede seguir uno de estos patrones: División por producto. División geográfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles. División por cliente, la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos. Organización Matricial.- la estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando múltiple. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los colaboradores tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo. Organización por procesos.- este tipo de organización orienta a la organización en función de sus procesos, y no de sus departamentos. Significa que ahora, cada equipo o célula de personas maneja todo o gran parte de un proceso (conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados). La organización basada en procesos es la tendencia de organización actual. Siendo aplicable a todo tipo de compañías u organismos, porque el 100% de las empresas privadas y públicas tienen

31 15 procesos que las cruzan, y departamentos verticales que se relacionan con ellos POLÍTICAS La palabra "política" designa la forma en que se dirige algo y ello puede conseguirse estableciendo unos objetivos y disponiendo los medios y recursos para lograr alcanzarlos. Las políticas de la organización son líneas maestras o criterios de decisión para la selección de alternativas estratégicas. Estas líneas generales de actuación, acotan y canalizan las estrategias y suelen tener una vigencia superior a las estrategias Conceptos complementarios La Misión es una frase concisa, que expresa la razón de la existencia de la organización, su propósito básico hacia el que apuntan sus actividades, y los valores que guían las actividades de sus colaboradores. Visión es una frase concisa que describe las metas de mediano y largo plazo. La Visión es externa, orientada al mercado, y debería expresar de una manera colorida y visionaria cómo quiere la organización ser percibida por el mundo. Objetivos los objetivos indican las acciones concretas que deben realizarse exitosamente para dar por cumplidas las políticas, luego deben ser cuantitativos y medibles. En el momento de establecer los objetivos es fundamental definir: La meta Responsable del cumplimiento del objetivo Plazo de cumplimiento Variable a medir

32 16 Método y frecuencia de medición CUMPLIMIENTO DE POLÍTICAS Si bien puede parecer trivial, el primer requisito es definir políticas cumplibles. Para ello, al definir las políticas, es necesario identificar y analizar los factores internos y externos que influyen en el cumplimiento de las mismas. El análisis interno incluirá: La cultura de la empresa Los recursos disponibles Otras debilidades y fortalezas de la empresa El análisis externo incluirá: Las variables del entorno, tanto nacional como internacional Económico Sociales Tecnológicas Político-legales La competencia Otras amenazas y oportunidades El entorno rápidamente cambiante en el cual la empresa se desenvuelve obliga a revisar y actualizar constantemente las políticas LAS POLÍTICAS Y LOS SISTEMAS DE GESTIÓN Las estadísticas que emite ISO anualmente muestran un constante incremento en el número de empresas que certifican Sistemas de Gestión de la Calidad y Ambientales. Por otro lado, con el objeto de cumplir con la legislación vigente, las empresas desarrollan e implementan Sistemas de Seguridad y Salud Ocupacional y Sistemas Administrativo-Contables. Estos sistemas, así como otros que las

33 empresas incorporan de acuerdo a sus necesidades, requieren compromisos específicos. 17 De manera que, al definir las políticas, es conveniente considerar los requisitos tanto de los sistemas vigentes como de aquellos cuya incorporación está prevista en un futuro próximo COMUNICACIÓN De nada sirven las políticas si no son comunicadas y comprendidas por todos los integrantes de la empresa. Comprendidas significa que cada empleado es capaz de describir, con sus propias palabras, la manera que su trabajo contribuye al cumplimiento de las políticas y reglas del negocio de la organización. 1.4 GESTIÓN DE PROCESOS En la última década, la Gestión por Procesos ha despertado un interés creciente, siendo ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de Gestión de Calidad y/o Calidad Total. El enfoque basado en procesos consiste en la identificación y gestión sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2005). La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general). El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) se refiere asimismo a la Gestión por Procesos en su enunciado: La satisfacción del cliente, la satisfacción de los

34 18 colaboradores y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales. La gestión por Procesos tiene su base en la identificación, control y mejora de los procesos de la empresa y pueden clasificarse en: procesos claves o fundamentales, procesos estratégicos o de dirección y procesos de apoyo. Como se muestra en el Figura 1-1. Adicionalmente este modelo considera los procesos el elemento más importante, especialmente de las empresas que basa su sistema de gestión en la Calidad Total. Figura Procesos de la cadena de valor OBJETIVOS GENERALES Los objetivos Generales de la Gestión por Procesos son: Mayor beneficio económico debido tanto a la reducción de costos asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos. Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto. Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y tareas. Mayor conocimiento y control de los procesos.

35 19 Conseguir un mejor flujo de información y materiales. Disminución de los tiempos de proceso del producto. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan en una secuencia determinada permitiendo obtener unos productos o salidas a partir de unas entradas. Los procesos pueden ser industriales en los que entran y salen materiales o de gestión en los que entran y sale información. 1. Los procesos existen en cualquier organización aunque nunca se hayan identificado ni definido: los procesos constituyen lo que se hace y cómo se hace. 2. En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada en algún proceso. 3. No existen procesos sin un producto. 4. No existe cliente sin un producto. 5. No existe producto sin un proceso. La gestión por procesos conlleva a: 1. Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organización. 2. Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de percepción). 3. Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad, productividad, ambiente, seguridad y salud laboral, moral).

36 20 Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades de simplificación y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener presentes los siguientes criterios: Se deben eliminar todas las actividades que no añaden valor. Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los procesos. La calidad y productividad requieren atención en los detalles. No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia: son necesarios indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los procesos (al menos para los procesos clave y estratégicos). Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las personas. En la dinámica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien diferenciadas: la estabilización y la mejora del proceso. La estabilización tiene por objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a un estado de control, en el que la variabilidad es conocida y puede ser controlada. La mejora, tiene por objeto reducir los márgenes de variabilidad del proceso y/o mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia. 1.5 TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS Las organizaciones y las empresas poseen maneras de operar que dependen en gran medida de las tecnologías que sean adoptadas. Las grandes corporaciones que nacieron a mediados del siglo XIX, surgieron producto de las facilidades que otorgaban las nuevas tecnologías implementadas, como el ferrocarril y el telégrafo, que permitieron que la centralización y jerarquización de las industrias

37 21 florecieran, como nunca antes lo pudieron haber hecho con las antiguas tecnologías. Ahora la rapidez y confiabilidad con que se transportan los bienes y la información, han creado el ambiente propicio para la aparición de este nuevo tipo de organizaciones. Un esquema genérico de una organización fundamentada en tecnología se describe en la Figura 1.2: Figura TI en el negocio De este mismo modo, como las tecnologías son el timón de la arquitectura organizacional, bien las nuevas TI pueden ser un generador de nuevos modelos que desplacen a los actuales. Las actuales tecnologías como las computadoras y la Internet, permiten que la información fluya fácilmente a través de la organización, descentralizando la toma de decisiones, haciendo desaparecer la burocracia, y creando una estructura más horizontal y flexible. Esto da paso a un modelo de trabajo en donde no se requiere de un liderazgo omnipotente y centralizado, sino liderazgos funcionales por procesos, en donde cada uno trabaje en forma interrelacionada con el objetivo final de llevar a cabo la tarea y lograr un producto para el cliente. Esto genera la atomización de la empresa, en donde los procesos que la conforman pueden ir variando, naciendo o desapareciendo, para proyectos individuales en donde cada proceso utilizado sea el idóneo para esa ocasión en particular. Esta interrelación de procesos, o actividades de las empresas, ya se logra observar por ejemplo en empresas del área de la publicidad, en donde existen agencias contratadas directamente por clientes que desean una campaña mediática, en donde se solicitan entre otras cosas piezas audiovisuales creativas. Las agencias de publicidad, si no cuentan

38 22 con los recursos necesarios, tercerizan los diseños e ideas a una agencia creativa, o incluso a una persona individual que funcione como creativo, fuera de la empresa. Las TI permiten que los trabajos solicitados puedan ser entregados en cosa de segundos desde una casa particular u otro lugar ajeno a la agencia, lográndose un dominio de la nueva cadena de suministros, ausente de mayores riesgos o demoras que la estructura original, con creativos dentro de la agencia de publicidad ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL SERVICIO Para definir a una organización orientada al servicio, se requiere contestar las preguntas: Están definidos los procesos que generan los servicios?, Están determinados y documentados los servicios a través de un Catálogo de servicios con niveles establecidos?, Cuáles son los beneficios de una organización orientada a servicios para sus accionistas, colaboradores, clientes y proveedores? A continuación se esbozan los lineamientos para diseñar una organización orientada a servicios: Entrenar a toda la organización en la provisión de los servicios definidos En todos los niveles, iniciando el entrenamiento a los involucrados directamente y luego a los colaboradores complementarios del servicio Establecer un Centro de Servicio Como punto de contacto entre los proveedores del servicio y el cliente o usuario del mismo y que debe funcionar como centro neurálgico de todos los procesos de soporte al servicio.

39 Construir un catálogo de servicios Describir los servicios ofrecidos de manera no técnica y comprensible para clientes y personal no especializado, utilizase como guía para orientar y dirigir a los clientes, incluir, en líneas generales, los niveles de servicio asociados con cada uno de los servicios ofrecidos y debe encontrarse a disposición del Centro de Servicio y todo el personal que se halle en contacto directo con los clientes Establecer un Programa de Calidad de Servicios El Programa debe incorporar toda la información necesaria para posibilitar una gestión eficiente de los niveles de calidad del servicio como: Objetivos de cada servicio, estimación de recursos, Indicadores clave de rendimiento y procedimientos de monitorización de proveedores. La finalidad es que la organización conozca los procesos y procedimientos involucrados en el suministro de los servicios prestados, asegurando que estos se alineen con los procesos de negocio y mantengan unos niveles de calidad adecuados Constituir un Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS) y un Acuerdo de Nivel de Operación (AO) El ANS debe recoger en un lenguaje no técnico, o cuando menos comprensible para el cliente, todos los detalles de los servicios brindados. Tras su firma, el ANS debe considerarse el documento de referencia para la relación con el cliente en todo lo que respecta a la provisión de los servicios acordados, por tanto, es imprescindible que contenga claramente definidos los aspectos esenciales del servicio tales como su descripción, disponibilidad, niveles de calidad, tiempos de recuperación, etc. El AO es un documento interno de la organización donde se especifican las responsabilidades y compromisos de las diferentes áreas de la organización en la prestación de un determinado servicio. Los beneficios de una organización orientada a los servicios respecto a una organización funcional y/u orientada a procesos es simple: le da alta flexibilidad a la organización permitiéndole ofrecer más en corto tiempo, adecuarse a los