La mujer de las grandes apuestas

Transcripción

1 La mujer de las grandes apuestas Admirada por su visión comercial y su ojo artístico, Angela Ahrendts llevó a Burberry a la cúspide del mercado de lujo. Cómo lo hizo? Apuntando al público joven, capitalizando el poder del mundo digital y haciendo honor a la historia de la marca. Angela Ahrendts CEO de Burberry Por Florencia Lafuente Un almuerzo de tres horas y una servilleta. Angela Ahrendts (51) no necesitó más para definir el en wobi.com rumbo estratégico de Burberry. Comía con Christopher Bailey, director creativo de la histórica marca de moda inglesa, amigo suyo desde la época en que trabajaron juntos en la firma neoyorquina Donna Karan, en los años 90. Era enero de 2006, y Ahrendts se mudaba a Londres para asumir como CEO de la compañía que encarna la quintaesencia de la identidad británica. Su misión: insuflarle un nuevo espíritu a la marca, expandirla geográficamente y ampliar su cartera de productos. Pero Ahrendts hizo más que eso. Convirtió a Burberry en una marca de lujo global tomando el camino opuesto al de conglomerados europeos como LVMH (Louis Vuitton, Fendi, Kenzo), Prada Estrategia Diseño Management World Business Forum, 2011 (Church s, Miu Miu) y PPR (Gucci, Bottega Veneta, Yves Saint Laurent), cuya estrategia de crecimiento se basa en las adquisiciones y la sinergia entre firmas. Ella, en cambio, emuló al gigante estadounidense Ralph Lauren, la marca de ropa de lujo más grande del mundo, que supo levantar su imperio manteniéndose fiel a sus raíces. La dama de los impermeables Lo que escribió Ahrendts aquel mediodía en esa servilleta fue la estrategia de la empresa a cinco años, basada en tres conceptos fundamentales: depurar y simplificar el mensaje de la marca concentrándose en los abrigos como producto insignia, desarrollar la presencia digital y apuntar a un consumidor más joven. Bailey sin cuya aprobación, dicen los altos ejecutivos del ambiente de la moda, jamás la habrían contratado sería clave en el plan de transformación. Su visión tecnológica ayudó a colocar a la firma en la vanguardia digital y la acercó a las nuevas generaciones. El plan de Ahrendts se articuló sobre cinco pilares: desarmar el sistema de franquicias, orientar la empresa al negocio minorista, impulsar la división de accesorios, desarrollar mercados promisorios poco explotados por la marca y trabajar por la excelencia operacional. En una reciente entrevista exclusiva con Gestión en Nueva York, Ahrendts explicó que esa estrategia sigue marcando el rumbo de la compañía. La decisión de dar de baja las franquicias y recuperar las operaciones nos unió en torno de la marca y, además, contribuyó a convertir a Burberry en la empresa minorista que tanto queríamos relata. En 2006, este negocio representaba apenas el 20 por ciento de la facturación total de la compañía y hoy supera el 60. Algo similar sucedió con la unidad de accesorios. Cuando ingresé aportaba el 20 por ciento de los ingresos, y actualmente genera el doble. (Ver gráficos.) La compañía inglesa, fundada en 1856 por el veinteañero Thomas Burberry, inventor de la célebre gabardina, sello distintivo de la marca, atravesaba un período de estancamiento cuando Ahrendts tomó el mando en reemplazo de Rose Marie Bravo, su antecesora, también estadounidense. Bravo había elevado a la fabricante de impermeables a la categoría de marca de moda, en gran parte explotando hasta el hartazgo su famoso diseño escocés a rayas marrones, negras y rojas, que, para 2006, se había convertido en una suerte de manto que todo lo cubría paraguas, portafolios, bufandas, polleras, pañuelos y en un emblema de los nuevos ricos. Ahrendts retrocedió sobre esos pasos y se sumergió junto con Bailey en los archivos de la compañía para trabajar en nuevos diseños a partir de íconos históricos desarrollados un siglo antes. Una de las imágenes rescatadas del olvido fue el logo del caballero andante, registrado por Burberry en 1901, y que transformó en un éxito inmediato la nueva línea de carteras edición aniversario que la CEO lanzó ni bien asumió su cargo. A US$ la unidad, las ventas de este producto marcaron un récord para Burberry. Pero no todo fue volver a foja cero. Ahrendts también continuó y profundizó el plan que Bravo había puesto en ejecución poco antes de su nombramiento: el proceso de compra y cierre de las numerosas franquicias que la marca tenía repartidas por el mundo. Lo que había empezado como una eficaz estrategia de crecimiento que aportaba jugosos ingresos 1/5

2 Modelo de negocios diversificado 64% a la corporación, terminó demostrando ser un desafortunado error que arrebató a la marca el control de su imagen, ya que permitía a sus licenciatarias pegar la etiqueta Burberry en sus propios productos, sin importar su calidad o diseño. Modelo por canal Minorista: 64% Mayorista: 29% Licencias: 7% 29% 7% Cartera geográfica 33% 34% 27% Ingresos por región Américas: 27% Europa: 34% Asia-Pacífico: 33% Resto del mundo: 6% Fuente: Informe anual de Burberry % Pasarela digital Recién llegada a la industria de lujo pero experimentada en la gestión de grandes corporaciones minoristas de moda, Ahrendts representa la combinación perfecta entre visión comercial y capacidad creativa. Desde 1981, cuando dejó su Indiana natal y se instaló en Nueva York para cumplir su sueño de trabajar en el mundo del diseño, Ahrendts pasó por el Grupo Warnaco, distribuidora de marcas como Calvin Klein y Speedo, Donna Karan, Liz Claiborne y la exclusiva marca Henri Bendel, del conglomerado Limited Brands (Victoria s Secret y La Senza). Una vez en Burberry, y con la precisión de un láser, reformuló la cadena de abastecimiento y el sistema de IT de la firma para hacer más eficientes los procesos y recortar costos. En su segundo día de trabajo, con el objeto de resolver los cuellos de botella en la cadena, Ahrendts ordenó reducir un 30 por ciento la cantidad de productos que fabricaba cada división. Desde 2006 dio de baja 35 categorías de productos, en su mayoría aquellos que habían sufrido un exceso de exposición. También apostó fuerte al mundo digital y a las redes sociales como puntal de su estrategia de marketing; equipó a sus vendedores con ipads, montó un sitio de comercio electrónico y transmitió cada desfile en 3D por la Web y las redes sociales, lo que le granjeó 10 millones de seguidores en Facebook (ver recuadro La amiga americana ). Por último, en su anhelo de generar un mensaje de marca que reivindicara la identidad inglesa, trasladó los clásicos desfiles de temporada de Milán a Londres, e hizo del show de Burberry la estrella del evento más vanguardista de la industria: el London Fashion Week. Aspiración patriótica Amada tanto por los hinchas de fútbol como por los aristócratas, la marca es casi un distintivo nacional en Gran Bretaña. Una gabardina Burberry fue la primera prenda que usó Kate Middleton cuando se oficializó su compromiso con el Príncipe William. Figuras del cine como Humphrey Bogart y Audrey Hep-burn, miembros de la realeza británica como el Príncipe Carlos y la Princesa Diana, actrices como Gwyneth Paltrow y celebridades como Victoria Beckham han usado el clásico impermeable en películas, eventos y hasta para sacar a pasear el perro. Ahrendts no sólo contrata personalidades inglesas para sus anuncios publicitarios, sino que promueve únicamente bandas británicas en su sitio Burberry Acoustic, la cadena musical de la marca en la Web, y contrata a diseñadores egresados de universidades nacionales. Hoy, las acciones de Burberry están entre las de mejor desempeño en el Índice FTSE 100. A marzo de 2011, los ingresos de la firma ascendían a US$ millones. Ahrendts lo dice siempre que puede: Burberry es la única gran marca de lujo británica en el mundo. Y su líder se ha esforzado 2/5

3 Múltiple oferta 40% 33% 23% Ingresos por venta de productos Accesorios: 40% Ropa de mujer: 33% Ropa de hombre: 23% Ropa de niños: 4% Fuente: Informe anual de Burberry Estrategia central La siguiente jerarquía de productos fue pensada por Ahrendts para otorgarle identidad a la marca según el uso de cada línea y los consumidores que la compran. 4% mucho para colocarla en la avanzada de la moda. Impulsó sin descanso el desarrollo de nuevos mercados, entre ellos Dubai, India, Sudáfrica, Rusia, Azerbaiyán, Arabia Saudita y Estados Unidos. Opera más de 60 tiendas en China, y tiene planes para llegar a las 100 en un futuro cercano. Asia es la gran apuesta de Ahrendts. Se espera que la clase media alta china sextuplique su tamaño para 2015 (partiendo de 2011), y la CEO estima que esa nación, en la que una mini gabardina para niños se vende a US$ 2.200, se transforme en su mercado más grande. Su decisión de concentrar el negocio en tres líneas de productos, así como la de sostener la venta masiva de indumentaria informal con el glamour exhibido en las pasarelas, han sido grandes jugadas (ver Estrategia central ). Y el valor de la ejecutiva es reconocido por el directorio, que en 2011 aprobó recompensarla con US$ 7,85 millones entre salario, bonus y participación en los ingresos por ventas. La vida está llena de dificultades apunta Ahrendts, casada hace 33 años y con tres hijos, y en Burberry intentamos divertirnos a pesar de todo. Es mi obligación insuflar energía a los empleados de la empresa, para que ellos a su vez se la transmitan a los clientes. Creo que hemos construido un entorno de energía positiva. Eso resume, en gran parte, nuestro éxito. z GestióN... Florencia Lafuente es periodista especializada en negocios. Burberry Prorsum Burberry London BurberryBrit Burberry Prorsum Inspira el diseño de marca. Productos exclusivos vistos en los desfiles. Burberry London Productos listos para usar, que los clientes se ponen a diario para ir a trabajar. BurberryBrit Línea informal que los consumidores usan los fines de semana. 3/5

4 La amiga americana Entrevistada por Lori Greene en Nueva York, Ahrendts se revela estadounidense de origen e inglesa de corazón. Usted fijó una nueva dirección estratégica para Burberry ni bien ingresó a la compañía. Le resultó difícil ejecutarla? No, no fue complicado. Con Christopher Bailey estábamos muy entusiasmados trabajando en esta gran marca, que además cumplía 150 años el mismo año en que fui nombrada CEO. La labor fue intensa porque tuvo que ver con unir al equipo, con establecer una comunicación directa entre todos. Lo primero que nos planteamos con Chris fue que la marca ya era un libro sorprendente, y nosotros no queríamos escribir uno nuevo sino agregar otro capítulo, también asombroso e importante. Sin embargo, no podíamos decírselo así al equipo. Nuestro mensaje fue: quizá podamos cambiar las cosas, innovar más, acercarnos un poco más al futuro. Una de las primeras medidas que tomamos fue emitir webcasts en vivo para todos los empleados explicando nuestra visión para la compañía. Después, sólo se trató de demostrar coherencia. La estrategia de cinco pilares que trazamos al principio sigue siendo la misma de hoy. Cómo alentar una cultura de éxito en una empresa centenaria, con procesos muy arraigados? Tomamos dos medidas clave. Primero, el mensaje a los empleados fue que Burberry sólo sería exitosa si desaparecían las individualidades. La marca tiene 150 años y nos va a sobrevivir a todos. Nuestra contribución debe ser mantener su vigencia otros 150 años. Cómo hacerlo? Poniendo a la marca en primer lugar. La pregunta que cada uno debía formularse ante cualquier duda o inquietud era qué es lo mejor para la marca. De esta forma los egos se aquietaron, y puedo decir que fue un conector increíble. Segundo, trabajamos mucho en la comunicación. Y no lo hicimos solamente a través de webcasts, sino que grabamos videos con buena música británica que resultaron muy emotivos, en los que compartíamos nuestros logros, lanzamientos o cualquier otra meta alcanzada. Creamos videos para cada cosa que hacíamos. Los compartíamos primero con las diferentes áreas, y les pedíamos a la gente que a su vez participaran a sus equipos, a su familia, que se sintieran orgullosos de lo que nos estaban ayudando a hacer. Queríamos construir una cultura sólida, con buena gente, de modo de lograr un impacto que trascendiera a la compañía. De qué forma promueve el trabajo en equipo? Como dije, la comunicación constante es crítica. Para ello creamos también nuestro sitio web Burberry World. Muchos piensan que se trata de un portal de comercio electrónico, pero para nosotros es la mejor herramienta de comunicación con que contamos. Empleados de todo el mundo pueden ver la marca, sentirla, escucharla, saber más sobre la tradición de la compañía. El trabajo en equipo es eso, porque, honestamente, qué quiere cualquier persona de la empresa en la que trabaja? Que le digan dónde está parado, hacia dónde va, y con una comunicación simple y clara. Ése es el secreto. Y cuál es el secreto del crecimiento de Burberry en las redes sociales? Tener una gran presencia en redes sociales fue nuestro foco desde el comienzo. El crecimiento digital es un pilar de la estrategia corporativa. Hace cuatro o cinco años no teníamos tantos recursos, y nos dimos cuenta de que las redes sociales eran un instrumento de marketing genial. A su vez, como estas herramientas apenas comenzaban a despegar, no había buen contenido; de allí que, cuanto más creativo fuera, más convincente resultaría para los consumidores. Así trascendió Burberry en Facebook. Por otro lado, los consumidores deseaban una conexión personal con la marca. Y decidimos que Christopher sería nuestro representante digital y quien le hablaría a los clientes. En resumen: lo que entretiene y atrapa al público es la relación personal con la empresa y el contenido convincente. Podría explicar la estrategia que diseñó para recuperar la marca y cómo abordó el problema de las franquicias? El plan fue muy simple. Dijimos: un solo precio, una sola marca y una sola visión que se plasmarían de forma digital para transmitir el mismo mensaje a cientos de países simultáneamente. Para ello fue necesario recobrar cada una de nuestras operaciones en otros mercados. Y allí fuimos; viajamos por el mundo con un excelente equipo de ejecutivos de desarrollo de negocios y con nuestros abogados, de modo de estudiar acuerdo por acuerdo. Paralelamente construimos una infraestructura interna que nos permitió gestionar todo desde Londres. Dimos de baja cerca de 15 licencias, pero recuperamos alrededor de 12 que convertimos en uniones transitorias o adquirimos completamente. 4/5

5 Hoy, cuando cambia la página de inicio del sitio web de Burberry se modifican las ventanas digitales de nuestros 500 puntos de venta en todo el globo, cambia cada anuncio impreso en cada revista para que los consumidores vean exactamente lo mismo en todas partes. Mientras Burberry sigue abriendo tiendas minoristas, otras empresas se concentran en el negocio digital. Cuál es el equilibrio entre estas dos tendencias? En el mercado de lujo, los clientes son diferentes a los de otros segmentos de consumo. Burberry obtiene el 60 por ciento de sus ganancias a partir del turismo, y ese porcentaje proviene de 25 mercados insignia. Entonces, no se trata de abrir más tiendas en más ciudades, sino de agruparnos en torno de esos 25 países donde el patrimonio es alto y el turismo abunda. Ésa ha sido nuestra estrategia durante los últimos años. Existe la posibilidad de tener una presencia digital en esos mercados? Absolutamente, pero no lo consideramos un canal más; queremos desarrollar la marca, construir valor para el cliente de por vida. Deseamos que el público se comprometa, ya sea con un gran producto, con el contenido o con nuestros esfuerzos filantrópicos. Compren online, en nuestra tiendas o en Bloomingdales, lo que importa es que admiren y respeten lo que hacemos. El uno por ciento de nuestras ganancias se destina a la Fundación Burberry para ayudar a los niños a desarrollar todo su potencial creativo. Siento que ese tipo de cosas son las que los consumidores hoy esperan de una gran marca. Cuáles fueron los momentos cruciales de su carrera y qué aprendió en cada uno de ellos? Qué interesante pensar en eso! Trabajé siete años en el Grupo Warnaco con Linda Wachner, una CEO muy analítica con el cerebro izquierdo profundamente desarrollado. A través de su lente pude aguzar el mío. Cuando me fui a Dona Karan, pura creatividad, aprendí a estimular el hemisferio derecho. También allí estuve siete años. En Liz Clairborne trabajé para uno de los más grandes líderes de la actualidad, Paul Sharon, presidente de la compañía. Ya había ejercitado tanto mi cerebro izquierdo las habilidades operativas, y tanto el derecho las habilidades creativas, que sumado a la oportunidad de estar al lado de este ejecutivo increíble que es Paul, cuando me llaman de Burberry estaba en condiciones de operar con lo mejor de ambos hemisferios. Creo que por eso pudimos hacer todo lo que hicimos. z 5/5