La transformación de las estrategias retributivas

Transcripción

1 La transformación de las estrategias retributivas Estudio Global The Changing Face of Reward

2 Expectativas del Estudio Crisis = Contención de costes = Bloqueo inicial: Congelación salarial, medida única Qué hacen los demás?... Retos de negocio diferentes al periodo de expansión Expectativas respecto a la gestión de la retribución en este nuevo marco? Es necesario modificar algo, además de congelar & reestructurar? 2010 Hay Group. All rights reserved 2

3 Contenido 1. Alcance del Estudio 2. El nuevo imperativo de negocio: hacer más con menos 3. Retos de la Gestión del talento 4. The Changing Face of Reward: Marco de transformación de la Retribución 5. Tendencias que transforman la estrategia retributiva 6. Las claves del éxito 2010 Hay Group. All rights reserved 3

4 Alcance del Estudio

5 236 empresas, 29 países, 5 continentes 1. Alcance del Estudio Alemania Australia Austria Brasil Canadá Corea España Estados Unidos Finlandia Francia Grecia India Indonesia Israel Italia Japón Malasia México Nueva Zelanda Noruega Oriente Medio Países Bajos Polonia Portugal Reino Unido Singapur Sudáfrica Suiza Tailandia 5

6 Algunos participantes representativos 1. Alcance del Estudio AEGON Air Products Algar ArcelorMittal Benetton BMW Manufacturing BNP Paribas Fortis Boeing Bosch BP Chemicals British American Tobacco Bulgari Coca-Cola Bottling Duke Energy DuPont Foster's GSK H&R Block Ipsen Kirin KPMG Kraft Malaysia Airlines Merz Pharmaceuticals National Bank of Abu Dhabi Neste Oil Network Rail Nissan Motor Novartis Omron Philips Pirelli Polska Telefonia Cyfrowa Procter & Gamble PT Bank Mandiri Reed Elsevier Rio Tinto Rolls Royce RWE Sanofi-aventis Sasol Shell Siemens Sony Toyota Wilh. Wilhelmsen Wind 6

7 Participantes en España 1. Alcance del Estudio 7

8 Acerca del estudio 1. Alcance del Estudio Rol de los entrevistados Ámbito de responsabilidad Managers 35% Directivos 65% Local 40% Regional 20% Global 40% Fuente: Hay Group, The Changing Face of Reward Fuente: Hay Group, The Changing Face of Reward 8

9 Acerca del estudio 1. Alcance del Estudio Zona geográfica Sector América Latina Pacífico África Farma-Salud Otros Consumo/ Distribución América del Norte Asia Europa Energía Industria Servicios financieros Telecomunicaciones e Informática 9

10 El nuevo imperativo de negocio: hacer más con menos

11 El nuevo imperativo de negocio: hacer más con menos 2. El nuevo imperativo de negocio: hacer más con menos Rendimiento Coste Nuevas Prioridades Compromiso con cambio Riesgo 11

12 Nuevos Condicionantes de la gestión 2. El nuevo imperativo de negocio: hacer más con menos Contención de costes Mejora de resultados Recuperación de rentabilidad Talento comprometido Gestión del riesgo 2010 Hay Group. All rights reserved 12

13 Retos de la Gestión del Talento

14 Retos de la Gestión del Talento 3. Retos de la Gestión del Talento La importancia de atraer y gestionar el talento clave 1 El compromiso ha dejado de ser opcional 2 Una nueva visión del desempeño 3 El mejor Sistema no sustituye el liderazgo y la gestión 4 14

15 Focalizar en el talento clave 3. Retos de la gestión del talento La importancia de atraer y gestionar el talento clave 1 El talento clave Máxima prioridad a la retención y el desarrollo del talento clave. Escasez de talento en economías emergentes y colectivos profesionales especializados. Programas de desarrollo y planes de sucesión más pautados, llega la generación Y se jubilará pronto la del baby boom: importancia del compromiso con costes limitados. Importancia de las competencias y la innovación, además de los conocimientos y habilidades técnicas necesarias para desarrollar el trabajo. 15

16 El compromiso ha dejado de ser opcional 3. Retos de la gestión del talento El compromiso ha dejado de ser opcional 2 Empleados con incertidumbres: preocupaciones, dudas y carga de trabajo adicional Prioridad de comunicación fluida y transparente para transmitir estrategia y argumentar necesidad de sacrificios. Importancia del compromiso, aunque a veces parece que éste termine con iniciativas superficiales (estudio de clima, etc.). Empresas: ponen en valor la retribución intangible Incrementos salariales e iniciativas de formación limitadas por costes. Foco en Desarrollo profesional, reconocimiento, seguridad del empleo, clima laboral y trabajo estimulante. Más relación con la principal propuesta de valor de la empresa como empleador. 16

17 El compromiso ha dejado de ser opcional 3. Retos de la gestión del talento El compromiso ha dejado de ser opcional 2 Las empresas centran su atención en nuevos enfoques de compromiso que se adapten a la diversidad de la plantilla Las organizaciones comienzan a entender y satisfacer las distintas necesidades y expectativas de las generaciones X e Y (frente a un mismo enfoque para todos). Reconocen la importancia de la transparencia y periodicidad de la comunicación respecto resultados de negocio y la retribución Comunicar las verdaderas razones que están detrás de las decisiones y los resultados de negocio. Medir y comunicar el valor de la remuneración total (compensación MÁS beneficios y prestaciones en especie). Involucran a los empleados en la resolución de problemas de negocio Las empresas quieren mejorar la comunicación ascendente y recoger las ideas innovadoras de sus empleados. 17

18 El compromiso no es suficiente para la mejora de la eficiencia 3. Retos de la gestión del talento El compromiso ha dejado de ser opcional 2 Dirección clara y con credibilidad Confianza en los líderes Importancia de la calidad y el cliente Respeto y reconocimiento Oportunidades de desarrollo Compensación y beneficios Compromiso del empleado Participación Entrega Productividad Resultados económicos Captación y retención del talento Indicadores EFICIENCIA DEL EMPLEADO Fidelización de clientes Gestión del desempeño Autoridad y liderazgo Dotar de Recursos esenciales Formación Colaboración Trabajo, estructura y proceso Optimizar aprovechamiento capacidades del empleado Encajar capacidades en roles Trabajo estimulante Entorno de apoyo Innovación Mejora de la reputación corporativa 18

19 Una nueva y más amplia - visión del desempeño 3. Retos de la gestión del talento Una nueva visión del desempeño 3 Corporativo Corporate Financiero Financial Corto Short plazo term vs vs vs Individual No-financiero Non-financial Largo Long plazo term Capital humano Cliente Responsabilidad social Operativo 19

20 Los Sistemas no sustituyen a los líderes y la gestión Posición estratégica Definición de la estrategia Modelo de negocio Modelo operativo ADN Creencias Valores 3. Retos de la gestión del talento El mejor Sistema no sustituye el liderazgo y la gestión 4 Indicadores clave del desempeño Medidas de éxito Modelo de Desempeño Modelo de negocio del Desempeño Filosofía Principios Métricas clave Factores de Exito: transparencia del proceso y capacidades Directivas para gestionarlo Análisis del GAP Encaje del Modelo de Desempeño con los comportamientos actuales y los sistemas existentes Alineamiento de los Sistemas Objetivos Evaluación Retribución Liderazgo Coaching Promoción Sucesión Calidad de Gestión Directiva Plan de Transición para transformar los sistemas y comportamientos con el fin de generar mejores resultados 20

21 The Changing Face of Reward: Marco de transformación de la Retribución

22 Hacer realidad la alineación de la retribución con la estrategia 4. The Changing Face of Reward: Marco de transformación de la Retribución Métricas adecuadas: las que llevan al crecimiento y la rentabilidad Retribución vinculada con las métricas Diferenciación de las aportaciones críticas Procesos de gestión Liderazgo 22

23 Solución: Retribución responsable 23

24 El marco de la retribución responsable 4. The Changing Face of Reward: Marco de transformación de la Retribución 2010 Hay Group. All rights reserved 24

25 Tendencias que transforman la estrategia retributiva

26 Tendencias que transforman la estrategia retributiva 5. Tendencias que transforman la estrategia retributiva 1. Retribución realmente vinculada a Desempeño 2. Retribución Diferenciadora 3. Aumentar la Retribución Variable 4. Centralización 5. Benchmarking del Mercado 6. Liderazgo y Comunicación 26

27 Redefinición del desempeño 5. Tendencias que transforman la estrategia retributiva 1. Retribución realmente vinculada a Desempeño Corporativo Corporate Financiero Financial Corto Short plazo term vs vs vs Individual No-financiero Non-financial Largo Long plazo term Capital humano Cliente Responsabilidad social Operativo 27

28 Gestión del Desempeño 5. Tendencias que transforman la estrategia retributiva 1. Retribución realmente vinculada a Desempeño La crisis económica actual ha obligado a las empresas a asegurarse de que realmente retribuyen en función de resultados y desempeño Mejorar las capacidades de Directivos y Mandos para fijar objetivos y apoyar su consecución, así como reconocer y retribuir el desempeño. Reforzar la claridad de los mensajes en torno al desempeño y sus indicadores. Asegurar el vínculo entre la compensación y el desempeño mediante múltiples elementos retributivos y capacidad de diferenciar la retribución: Múltiples elementos: retribución fija + incentivos a corto plazo +incentivos a largo plazo + desarrollo + proyectos especiales + reconocimiento + trabajo atractivo. Diferenciar la retribución: retribuir el mejor talento, prescindir de personas con rendimiento bajo, gestionar la distribución del desempeño Hay Group. All rights reserved 28

29 6 iniciativas para retribuir por desempeño 5. Tendencias que transforman la estrategia retributiva 1. Retribución realmente vinculada a Desempeño 1. Introducir estructuras retributivas que diferencien, de manera que los recursos disponibles se dirijan a las profesionales de mayor rendimiento y a los altos potenciales: son los colectivos clave para la supervivencia del negocio, en la actualidad y en el futuro. 2. Mejorar las capacidades de los jefes para fijar objetivos y acompañar su consecución, así como reconocer y retribuir el desempeño y la consolidación profesional. 3. Clarificar expectativas, proceso de gestión y niveles de desempeño. 4. Equilibrar los objetivos individuales y de negocio para los bonos. 5. Alinear las metas individuales a la estrategia global. 6. Emplear con mayor frecuencia los diversos elementos retributivos, combinando los incentivos a corto y largo plazo con la motivación que supone el desarrollo profesional, un trabajo variado e interesante y una organización capaz de ofrecer recorrido profesional Hay Group. All rights reserved 29

30 Retribución diferenciadora 5. Tendencias que transforman la estrategia retributiva 2. Retribución Diferenciadora Guerra por el talento clave Diferenciación de la retribución Enfoque retribución total - Tangible - Intangible 30

31 Retribución variable 5. Tendencias que transforman la estrategia retributiva 3. Aumentar la Retribución Variable Vuelven los bonos Focalizar la atención en áreas críticas para los resultados. Flexibilidad real del coste. Reducir riesgos de bonos desproporcionados o poco diferenciadores. Concepto más amplio de Performance : puede incluir Responsabilidad Social y Marca. Evaluación de riesgos asociados a los sistemas de incentivos: precedente regulatorio en sector financiero, potencialmente extensible: grupos cotizados, sociedades perceptoras de ayudas públicas, capital riesgo, 31

32 6 tendencias comunes en retribución variable 5. Tendencias que transforman la estrategia retributiva 3. Aumentar la Retribución Variable 1. Aumentar la proporción de salario destinado a los incentivos, además de la retribución fija, con el fin de dar más importancia a los indicadores clave del desempeño y conseguir que los paquetes retributivos sean más flexibles. 2. Vincular los bonos a los objetivos a medio y largo plazo que reflejen resultados sostenibles y el desempeño de negocio a largo plazo. 3. Asegurar la financiación de los bonos a través del crecimiento de la cuenta de resultados. 4. Equilibrar el desempeño individual y colectivo a la hora de diseñar incentivos. 5. Simplificar los programas, sobre todo, mediante la reducción del número y la diversidad de los esquemas de incentivos. 6. Clarificar y comunicar el objetivo y el diseño de cada plan de retribución variable Hay Group. All rights reserved 32

33 Un equilibrio delicado: global vs. local 5. Tendencias que transforman la estrategia retributiva 4. Centralización Una retribución cada vez más centralizada Mayor foco en control de costes. Intención de alcanzar más rápidamente la estrategia de negocio. Necesidad de una mayor coherencia entre indicadores de desempeño y retribuciones entre Unidades de Negocio. Mayor regulación, cumplimiento y control por parte de los accionistas. Foco en simplicidad, comunicación y facilidad de administración. Empleo de aplicaciones informáticas para aumentar la estandarización y reducir costes. Factores críticos de éxito Equilibrio global/local corporación / Unidad de Negocio. Gestión de los Manager. Gestionar y poner en valor la Retribución Total. 33

34 Pasos para el éxito de una estrategia de retribución para organizaciones globales 5. Tendencias que transforman la estrategia retributiva 4. Centralización 1. Diseñar una estrategia global de remuneración total que vaya más allá de una declaración de intenciones y que sea clara respecto a los aspectos no negociables. 2. Asegurarnos de que conocemos el coste de los paquetes retributivos totales en cada país, del valor que éstos representan para los empleados y la competitividad que ofrece el paquete retributivo total. 3. Explicar la filosofía global a todos los países e identificar con antelación posibles consecuencias no deseadas de los impuestos, cultura y prácticas locales. 4. Trasladar la filosofía global a los planes de implantación a nivel local. 5. Explicar detalladamente la base de esta estrategia retributiva a los empleados. 6. Medir y comprobar continuamente los resultados en relación a la satisfacción de los empleados y frente a los mercados locales Hay Group. All rights reserved 34

35 Benchmarking del mercado 5. Tendencias que transforman la estrategia retributiva 5. Benchmarking del Mercado BENCHMARKING Coste Competitividad Acceso a Info Mercado = Retorno de la inversión 35

36 Benchmarking del mercado tendencias específicas 5. Tendencias que transforman la estrategia retributiva 5. Benchmarking del Mercado Aumenta la necesidad del benchmarking externo Las empresas quieren asegurarse de que la retribución de su talento clave corresponde con la del mercado. Sobre todo, en economías en desarrollo y en empresas con un alto crecimiento; y, en especial, en puestos y talento clave. En mercados desarrollados y en empresas con cero o bajo crecimiento, se busca el equilibrio entre la equidad interna y la viabilidad con el análisis comparativo del mercado. La retribución variable cobrará más importancia y constituirá una mayor parte del total de la retribución, lo que afectará a los bechmarkings del mercado durante los próximos años. Muchas organizaciones manifiestan la necesidad de comunicar los valores de la remuneración total, lo que implica la necesidad de medir la remuneración total Hay Group. All rights reserved 36

37 Liderazgo y comunicación 5. Tendencias que transforman la estrategia retributiva 6. Liderazgo y Comunicación Participación de los Directivos y Mandos Comunicación del valor de la retribución 37

38 Comunicación de la retribución tendencias específicas 5. Tendencias que transforman la estrategia retributiva 6. Liderazgo y Comunicación La crisis ha acelerado un cambio en la clarificación y la comunicación de los resultados de negocio y la retribución. Esto implica mayor foco en: Comunicar la estrategia y los indicadores de desempeño, así como la vinculación de éste con la retribución. Comunicar el valor total del paquete retributivo del empleado. Explicar los elementos retributivos intangibles que ofrece la empresa y su relación con la empleabilidad y propuesta de valor para el empleado. Proporcionar información y herramientas a los Managers aprovechando la tecnología existente (por ejemplo, portales). Desarrollar las habilidades y capacidades de Directivos y Mandos para comunicar de manera más eficaz los aspectos de desempeño y retribución Hay Group. All rights reserved 38

39 Las claves del éxito

40 Claves de la retribución efectiva 6. Las claves del éxito Crear una Pensar en cultura de términos de resultados retribución total 1 2 Considerar todos los costes 3 Mejorar la flexibilidad 4 Realizar una evaluación exhaustiva del riesgo 5 Equilibrar requisitos globales y locales 6 Eficacia de la retribución 7 Fomentar la innovación 8 40

41 Tareas pendientes para los responsables de retribución 6. Las claves del éxito Revisar la estrategia retributiva Reconsiderar los criterios de desempeño Replantearse el equilibrio entre la retribución fija y la variable Diferenciar desde la retribución Valorar el retorno de la inversión Comunicar 41

42 Muchas Gracias