Factores de éxito para la implantación de un Sistema de Gestión del Conocimiento Luis Jiménez Rubia 1

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1 Número 39. Noviembre 2012 Factores de éxito para la implantación de un Sistema de Gestión del Conocimiento Luis Jiménez Rubia 1 Resumen El presente documento pretende recoger las experiencias habidas durante más de dos años de trabajo en un sistema activo de gestión del conocimiento, y mostrar cuales y de qué manera, pueden contribuir para lograr el éxito. Desarrollo Tanto si estamos hablando de un sistema en planificación o en desarrollo, como si nos referimos a un proyecto que ya esté en marcha, existen muchos factores que pueden contribuir a mejorar la percepción y aceptación por parte del usuario hacia el nuevo sistema. Por naturaleza, el hombre es resistente al cambio 2, y por tanto, cuanto más sencillo sea de asimilar, más pronto será aceptado y obtendremos resultados. Existen numerosos casos de éxito y fracaso marcados por una Gestión del Cambio realizada de forma inteligente y eficaz. Pasemos a desarrollar los diferentes factores y sus posibles efectos: Voluntariedad En un sistema de gestión del conocimiento, en donde se pretende que los usuarios compartan su sabiduría, es primordial conseguir que dichas acciones se realicen de la forma menos coercitiva posible. Si dicho sistema se plantea desde el prisma de la obligación, está condenado al fracaso. Las motivaciones para compartir pueden ser muchas, pero la primera excusa que recibiremos tras un mal uso, o simplemente falta 1 Consultor experto en gestión del conocimiento en ilatinab2b. Contacto: infoes@ilatinab2b.com 2

2 del mismo, es la obligatoriedad. En las idiosincrasias mediterráneas, toda obligación está mal vista, por tanto intentemos crear un proyecto al cual se sumen voluntades, y no sea visto como una imposición de criterios. Contribución En los inicios de un proyecto como el que nos aborda, es sencillo obtener una alta participación y contribución por parte de los usuarios. El hecho de poder salir en la foto, demostrar nuestro propio conocimiento, o tan solo una participación altruista, generalmente anima a ello. Pero, cómo mantener ese nivel de participación, una vez el sistema está en marcha? Cómo gestionamos esa sensación de malestar que cunde cuando se empieza a ver que son siempre los mismos y generalmente muy pocos los que comparten? Es una tarea difícil, y no podemos ir en contra de la primera premisa, la de la voluntariedad, por las razones mencionadas anteriormente. La gestión del conocimiento tiene dos pilares bien definidos, uno de ellos es encontrar cuando se está buscando, pero el principal, es que haya algo que encontrar, y para ello, previamente ha debido ser compartido por alguien. A modo de documento tipo tesis, hoja de cálculo, presentación, respuesta en un foro, noticia sobre evento o incluso un archivo de video, toda esa información debe entrar al sistema (con el mayor detalle posible), para que luego pueda ser encontrada. Gestión del cambio La experiencia nos dice, que pese a todo, siempre existirá un grupo, más o menos pequeño que se resistirá al cambio. Para evitar que dicha resistencia se convierta en un problema, o aun peor, que sume fuerzas, es imprescindible tener un plan trazado. El primer punto de ese plan pasa por la comunicación. Se debe exponer de forma clara y concisa cuales son los objetivos del plan que mejoras ofrece (tanto si el sistema es nuevo, como si reemplaza a otro), y por ultimo cual va a ser el equipo de apoyo que resuelva dudas y asista durante el arranque del sistema y en fases posteriores. Si a todo esto le unimos una formalización social, en forma de evento, presentación a nivel corporativo, o cualquier fórmula que permita "la puesta de largo" del nuevo sistema, habremos conseguido crear una imagen cercana y próxima, y habremos aumentado nuestro número de partidarios. Una lectura obligada es el libro Leading Change 3, de John Kotter, en donde se detallan los 8 pasos que definen un modelo consistente de gestión del cambio, o un resumen 3 Harvard University Press ISBN

3 del mismo explicado en Motivación, Participación y Compensación Por ello, la mejor receta pasa por incentivar a nuestros colaboradores de forma en que todo el conocimiento que vuelquen en el sistema, será no solo agradecido por aquellos a quienes resuelva dudas o enseñe, sino también por su responsable, de forma que en su evaluación de desempeño todo ese esfuerzo invertido se convierta en un plus en dicha evaluación. Y no hay mejor motivación que el ejemplo vivo, por tanto es imprescindible que la herramienta se utilice y fomente desde las más altas instancias posibles dentro de la empresa, predicando con la propia utilización. Cuanto mayor sea la participación (eficaz y útil) de una persona, mayor será el reconocimiento (en el sistema, por lo aportes y la valoración recibida), y en una evaluación personal anual, en alguna forma tangible y cuantificable. Indicadores Toda recompensa debe ser el resultado de un esfuerzo. Y cuantificar la magnitud de este esfuerzo, no es tarea sencilla. Debemos evitar caer en el error de premiar sólo por volumen, porque de esta forma, muy pronto encontraremos usuarios avispados que se dediquen a incorporar al sistema todo aquello cuanto vean que pueda ser de interés. Por tanto, es imperativo que se disponga de algún sistema de votaciones o ratings, para que la comunidad de usuarios pueda votar la utilidad, calidad, (o ambas) del documento. Con esta simple acción, conseguiremos que el material que resida en el sistema de gestión del conocimiento sea óptimo. Por supuesto, debemos tener unos indicadores estadísticos que nos permitan extraer esta información, así como que partes del sistema de usan más y cuales menos (fortalezas y debilidades), y la monitorización del uso en general de la herramienta, desde la utilización de los módulos comunes, hasta la aceptación de nuevos módulos, flujos, foros, o simplemente noticias publicadas. De la misma forma, sabremos cuantos usuarios lo utilizan, y sobre todo, sacan provecho del sistema. Gestión de vida de la aplicación El fin principal de todo sistema informático es ser utilizado. De nada serviría tener la mejor aplicación de facturación del mundo, o el mejor sistema de gestión del conocimiento, si los usuarios no participan y lo alimentan. Como se mencionó anteriormente, conocer los niveles de utilización es imperativo para saber cuales son las áreas de mejora

4 En un principio, si hemos seguido los puntos anteriores, existirá una fase de explosión, en la que todo el mundo se inscribe porque es nuevo, están todos, "se lo han recomendado sus superiores, etc., pero esa fase suele perder ritmo de forma muy rápida, y si los usuarios no vuelven estaremos en problemas. Necesitamos una hoja de ruta que vaya expandiendo y cerrando etapas de nuestro plan. Los indicadores nos pueden orientar sobre la celeridad en cerrar etapas o la conveniencia de incluir algunas que quizá no estaban previstas, atendiendo también a las necesidades del usuario. Poco a poco alcanzaremos una masa crítica de usuarios, que nos dará una cierta velocidad de crucero, y más adelante, contaremos con un número más o menos estable. Estas cantidades serán diferentes en función del número de empleados y del carácter del sistema. Sencillez y Manejo Llegados a este punto, lo último que quisiéramos tener es un sistema engorroso a la hora de incorporar información, lento a la hora de buscarla, ineficaz en el momento de presentarla. Con este panorama, por muy bien que se hubieran resuelto los anteriores puntos, estaríamos condenados al mayor de los fracasos. Nunca se hará suficiente hincapié en este punto: Un sistema complicado de usar provoca el rechazo de los usuarios, y por contra, ya que compartir su conocimiento les va a llevar algo de tiempo y esfuerzo, lo mínimo que podemos ofrecer es una herramienta que se lo ponga fácil. Un punto de especial atención es el momento de la incorporación al sistema, ya que es crítico. Aprender de los Errores, en lugar de criminalizarlos Lamentablemente en España, aún estamos muy lejos en general de tener un reconocimiento público a aquellos empleados que detectan errores 4 y por tanto, debemos intentar recortar camino evitando poner en evidencia las equivocaciones o faltas de conocimiento. Con los errores, suelen existir dos tácticas, la primera buscar culpables, y la segunda, aprender de ellos para evitar cometerlos de nuevo. Es imperativo que dentro del sistema haya una verdadera libertad tanto para plantear dudas como para resolverlas. Si quienes tienen un perfil junior se sienten coartados para preguntar por falta de confianza o conocimiento, y aquellos que son más senior, tampoco lo hacen para no demostrar lagunas, nos encontraremos con un sistema cuya participación se limita a 4 Filosofia Kaizen en Toyota:

5 la capa superior de técnicos y perfiles de mucha experiencia, lo que lamentablemente, retroalimentará lo anterior. Por supuesto, toda esa libertad deberá mantenerse dentro del respeto, la cordialidad y la educación mínima en un entorno de trabajo, pero es importante hacer ver que ninguna pregunta está fuera de lugar, así como ninguna respuesta debe ser descartada (y si alguna fuese errónea, seguro será enmendada por alguien con más conocimiento). Como última reseña en este punto, podríamos aplicar el mismo criterio a la hora de plantear encuestas con respuesta anónima (sobre cualquier aspecto) y por incómodas que pudieran ser las respuestas, mantener dicho anonimato y no tomar acción alguna, salvo para eliminar el problema mencionado en la encuesta. Conclusiones. Como resumen de lo anteriormente descrito, podemos resumir el éxito de un sistema de Gestión del conocimiento en lo siguiente: La interfaz del sistema es muy importante, cuanto más sencilla sea de usar, más fácil será que los usuarios lo utilicen. La implicación desde el más alto nivel es definitiva, y supone una clara muestra de que desde la dirección se apuesta y se confía en ello, por tanto la participación de directivos y capa superior es muy importante, aunque sea de forma puntual. Tendremos resistencia sí o sí, por tanto es necesario tener un planteamiento de gestión del cambio con todo lo necesario para garantizar el éxito de la implantación. Debemos premiar la contribución de calidad al sistema, de una forma que sea tangible y conocida por todos. Si bien en una primera etapa no parece adecuada la obligatoriedad, quizá el incluir una pequeña aportación como objetivo personal a todo el mundo pueda ser de ayuda si el crecimiento del sistema se estanca. Ha de evitarse cualquier tipo de censura, dejando aparte por supuesto los mensajes ofensivos, o fuera de lugar, y recordando siempre que por simple que parezca una pregunta, posiblemente sea vital para quien la haya formulado. Todo el mundo debe sentirse con confianza para preguntar y contestar. Saber cual es el estado de salud de nuestro sistema, qué partes se usan, cuales hay que cambiar o reforzar es vital, y para ello necesitaremos indicadores. Todo sistema debe tenerlos. Además de estos, se deberá contar con herramientas para medir la participación y la utilización, tan segmentada o tan elaborada como se pueda llegar a necesitar

6 Necesidad de un plan de desarrollo y crecimiento del sistema, ya que será muy complicado salir al mercado con un producto completo, y siempre existen necesidades que surgen sin estar previstas. Con la colaboración de: - 6 -

7 Confederación Española de Directivos y Ejecutivos World Trade Center Moll de Barcelona, s/n Edificio Este 1ª planta Barcelona (Spain) Tel Fax Correo: info@directivoscede.com Acceda a nuestra web: La Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE), fundada por la Asociación Española de Directivos (AED) y la Asociación Española de Ejecutivos de Finanzas (AEEF), tiene como objetivo principal agrupar a distintas asociaciones de directivos al objeto de dotarlas de una representación en consonancia con la relevante función que desempeñan en el ámbito socioeconómico, así como estimular sus actividades y coordinar acciones en beneficio de las entidades confederadas y de todos sus socios individuales. Desde su fundación en 1997, se han integrado en la Confederación otras asociaciones de directivos pertenecientes a diversos sectores y ámbitos territoriales. En la actualidad CEDE agrupa 44 entidades y más de directivos, por lo que está alcanzando una representatividad significativa, que continuará incrementándose en el futuro con la incorporaciones de nuevas entidades. Sobre la Comisión de Gestión del conocimiento empresarial Si aceptamos que hoy en día el conocimiento es un factor esencial para el desarrollo empresarial y que los activos intangibles son, cada vez más, la parte creciente del valor y de la capacidad de generar resultados sostenibles, se considera de especial relevancia incorporar en el programa general de actividades de CE- DE la actuación de un Observatorio sobre Gestión del Conocimiento Empresarial, Capital Intelectual e Innovación, que será gestionado por esta comisión de trabajo. La comisión de trabajo considera prioritario enlazar cualquier iniciativa que encaje con la mejora de la gestión empresarial y, específicamente, con el incremento de la calidad de las funciones directivas y ejecutivas. Por tanto, el enfoque de sus actividades será eminentemente práctico, obviando perspectivas excesivamente academicistas. También sus actuaciones se enmarcan en un contexto global, alineadas con acciones y trabajos realizados en el marco de la Unión Europea. En cuanto a los objetivos de trabajo, principalmente son: a) Seguimiento de las principales corrientes de opinión y avances teórico-prácticos en materia de activos intangibles, capital intelectual, gestión de la información, inteligencia empresarial y tecnologías de gestión del conocimiento. b) Acuerdos con fundaciones y entidades de estudio nacionales e internacionales, cuyo ámbito de investigación merezca ser seguido, conocido y divulgado por CEDE. c) Difusión en los medios virtuales de CEDE de las mejores prácticas y los avances más significativos en Gestión del Conocimiento, Capital Intelectual e Innovación. d) Creación de plataformas de debate y aprendizaje, de modo que pueda mantenerse una Red de intercambio de Conocimiento entre las asociaciones de CEDE. Puede conocer más sobre nuestra actividades y cuadernos en la web de CEDE o solicitando información en el info@directivoscede.com CEDE Todos los derechos reservados