3 era CONFERENCIA. Lean Startup: El emprendimiento dentro de la empresa. Trevor Owens Pablo Cousiño Pilar Majmud

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1 3 era CONFERENCIA Lean Startup: El emprendimiento dentro de la empresa PRESENTA: Área Administración y Negocios de INACAP Trevor Owens Pablo Cousiño Pilar Majmud 29 de Agosto, Santiago Centro

2 Lean Startup: El emprendimiento dentro de la empresa Trevor Owens Pablo Cousiño Pilar Majmud PRESENTA: Área Administración y Negocios de INACAP 3

3 INTRODUCCIÓN Los cambios tecnológicos en el mercado son cada vez más veloces, los competidores son más agresivos y los clientes tienen cada vez más poder. Todas esas amenazas obligan a las empresas a sospechar de la inercia organizacional y a tratar de encontrar permanentemente nuevas formas de innovar y reinventarse para no quedar fuera de juego. Una de ellas ha sido el intraemprendimiento: el destinar recursos físicos, humanos, tecnológicos y financieros, entre otros, para desarrollar proyectos nuevos como si fueran empresas nuevas y pequeñas dentro de una empresa grande y consolidada. Sin embargo, esto no siempre ha funcionado bien porque es muy difícil alinear los valores y objetivos de un emprendimiento innovador con los de una empresa preocupada de mantener andando un modelo de negocios que ya funciona, lo que se refleja en falta de autonomía, en incentivos insuficientes y en una estructura financiera deficiente. Hay otras maneras de innovar dentro de las empresas, como el Lean Startup, que logra resultados en poco tiempo y a bajo costo, pero que requieren que las personas tengan una actitud emprendedora y proactiva que permita acelerar el proceso. Para hablar de lo que se puede hacer desde la Educación Superior para fomentar el emprendimiento y la capacidad emprendedora, los invitamos a esta conferencia con invitados nacionales e internacionales. 5

4 CONTENIDO Los expositores 8 Lean Enterprise: cómo las empresas pueden innovar como las startup Sr. Trevor Owens, CEO cofundador de Lean Startup Machine y Javelin.com y autor del libro Lean Enterprise 9 Innovación corporativa: el modelo Lean Startup en BCI Sr. Pablo Cousiño, Gerente de Investigación y Desarrollo de la Corporación BCI. 16 Actitud emprendedora: una competencia para la empleabilidad Sra. Pilar Majmud, Directora del Área Administración y Negocios de INACAP. 19 7

5 LOS EXPOSITORES Lean Enterprise: cómo las empresas pueden innovar como las startup Sr. Trevor Owens, CEO cofundador de Lean Startup Machine y Javelin.com y autor del libro Lean Enterprise. Trevor Owens CEO cofundador de Lean Startup Machine y Javelin.com y autor del libro Lean Enterprise. Es uno de los más importantes líderes de la metodología Lean Startup. Ha ayudado a miles de personas en organizaciones como Google, Salesforce, News Corp, Intuit, entre otras, en la creación de nuevos productos y servicios. Trevor, es activo miembro de la comunidad como entrenador para el programa de becarios de Innovación de la Casa Blanca, y como expositor invitado especial en Princeton y la Universidad de Columbia. Pablo Cousiño Gerente de Investigación y Desarrollo de la Corporación BCI. Licenciado en Ingeniería Eléctrica de la Universidad de Chile y MBA de la Universidad Adolfo Ibáñez. Antes de ocupar su cargo actual, entre 2006 y 2013 se desempeñó como Gerente de Innovación, y entre 2000 y 2006 fue Gerente de TI de la Corporación BCI, donde era el responsable del desarrollo y mantenimiento de los sistemas de información y de apoyo técnico a la infraestructura de TI. Está en el BCI desde Pilar Majmud Directora del Área Administración y Negocios de INACAP. Pilar es Ingeniero en Informática y Magíster en Dirección de Empresas de la Universidad Católica del Norte. Postítulo en Gestión de Educación Superior de la Universidad de Barcelona, España. Académica del área Control de Gestión. Hoy estamos viviendo un renacimiento, una especie de edad de oro de las startup. Estas empresas están creciendo y adquiriendo gran valor. Un ejemplo es Twitter, que logró una valoración de millones de dólares en tan solo ocho años. Nest, una compañía que produce un termostato inteligente, alcanzó un valor de millones en tres años. Dropbox, por su parte, en siete años consiguió una valoración de millones de dólares y Whatsapp llegó a los millones, cifra que supera el PIB anual de Irlanda. Hoy existen más de cuarenta startup valorizadas en más de millones de dólares, un número nunca antes visto. Ahora veamos a las empresas más antiguas. American Airlines, una marca muy respetada, recientemente fue forzada a fusionarse con United Airways. Hoy en día, la valoración combinada de ambas es de apenas millones de dólares. General Motors, otra destacada empresa estadounidense, alcanzó los millones. HP se ha recuperado y hace poco fue cotizada en millones, mientras que Barnes and Noble alcanzó los millones de dólares. En 1997, un profesor de Harvard llamado Clayton Christensen acuñó el concepto del dilema del innovador para explicar por qué en muchos casos las empresas perdían su poder y su tasación en términos económicos. Este profesor separó la innovación en dos categorías. La primera es la innovación sostenible (sustaining), aquella que se concentra en disminuir el costo asociado a sus actividades o mejorar su funcionamiento. Este es un tipo de innovación que en muchos casos se hace muy bien. Por ejemplo, cuando aparece una Coca- Cola con un nuevo sabor. El otro tipo de innovación es la disruptiva, aquella que crea un producto hasta ese momento desconocido. Con ella queremos llegar a otro segmento de clientes que antes ni siquiera tenía acceso a nuestros productos. Por ejemplo, cuando el iphone integró el GPS y las cámaras fotográficas a su aparato, hizo que cualquiera pudiera llevar una cámara y un control GPS en su bolsillo y trasladarlos consigo. Desde entonces, las compañías que fabrican cámaras y dispositivos GPS se vieron afectadas por esta innovación y debieron luchar contra este nuevo competidor. Antes no se sabía cómo irrumpir en el mundo de la innovación empresarial. Hoy en día ya tenemos conocimientos respecto de las formas de implementar este proceso y eso es lo que quiero compartir con ustedes hoy. MANEJANDO LA INCERTIDUMBRE Primero debemos ver cuál es el patrón recurrente en la forma en que son creados estos productos disruptivos. Cuando tenemos la primera idea para innovar, estamos muy contentos, y al comenzar a trabajar en ese producto nos sentimos tan energizados, tan excitados, que estamos convencidos 8 9

6 Lean Enterprise: cómo las empresas pueden innovar como las startup Lean Enterprise: cómo las empresas pueden innovar como las startup de que vamos a cambiar la industria. Luego, a medida que avanzamos, dudamos y no sabemos si los esfuerzos y la energía invertida nos conducirán al éxito. Es muy difícil saber si vamos en la dirección correcta. Esto requiere de experimentación, de prueba, y la mayoría de estos productos innovadores fracasan aquí, porque no encuentran algo que sus clientes realmente quieran o necesiten. Algunos pocos empiezan a operar, tienen signos positivos y en aun menos casos lo que ofrecen comienza a calzar con lo que solicita el mercado. Después de esto, ya todo parece fácil. Se vive un éxito, pero después de muchos años de dolor. El aprendizaje más importante en todo esto es que la startup no es una versión más pequeña de una empresa dentro de otra empresa, sino que es otro tipo completamente distinto de institución, diseñada para manejar la incertidumbre, para navegar en ella. En nuestro negocio convencional tenemos todos los datos de los años anteriores y, por lo tanto, podemos ver y proyectar con bastante certeza lo que ocurrirá en el futuro. Por definición, las startup son un producto que no existía antes y, por ello, no podemos prever su evolución: debemos intuir, experimentar, ensayar y ello, necesariamente, requiere de una nueva forma de gestión. Las habilidades que aprendimos en las escuelas de negocios no son aplicables a esta forma de emprendimiento: es un área distinta. Por ello vemos actualmente que las empresas más innovadoras del mundo están hambrientas de gente que entienda este concepto. Intuit y General Electric, por ejemplo, invierten toneladas de recursos en capacitar a sus empleados en esta ciencia del emprendimiento. Esta nueva ciencia se llama Lean Startup. Su idea fundamental es que la mayoría de los emprendedores de los productos más disruptivos fracasan no porque no puedan desarrollar la tecnología, sino porque no hacen lo que quiere el mercado. PRODUCTOS, CAMBIOS Y CLIENTES Existen tres principios relacionados con el Lean Startup. El primero es crear un producto mínimo viable (PMV). Este concepto dice que la mayoría falla porque hace lo que no necesita el cliente. Como no queremos invertir mucho dinero y tiempo en perfeccionar algo, comercializamos la versión mínima que satisface las necesidades del cliente. Este concepto también se refiere a la cantidad mínima de esfuerzo que se debe gastar en el producto. Existe una estructura para desarrollar un PMV que nosotros hemos llevado adelante al trabajar con muchísimas empresas y productos para emprendedores. Se llama Tablero de Experimentos. El primer paso en él es crear una hipótesis, una conjetura acerca de lo que uno cree que va a resolver ese producto al introducirlo en el mercado; es decir, qué soluciones aportará a mis clientes. Un ejemplo de hipótesis es pensar que un cliente específico tiene un problema específico. Cuando tenemos una idea, lo que tenemos, en realidad, es algo abstracto y amplio; cuando creamos una hipótesis, es lo contrario: se toma esa idea y se hace muy específica, al punto de que su capacidad de resolver el problema de un cliente puede ser sometida a prueba. No podemos someter a prueba algo genérico, pero sí podemos usar un PMV y quizá tendremos veinte personas suscribiéndose de inmediato o usándolo efectivamente. Si ello no ocurre, es porque estamos equivocados. Así descubrimos el valor (si lo hay) de nuestras ideas. Toda hipótesis tiene supuestos en los que se basa y que son peligrosos porque operamos con ellos sin estar declarados. La razón por la que puede fallar una empresa o una hipótesis son esos supuestos peligrosos, y la forma de validarlos o refutarlos es el contacto con los clientes. Para ello hay tres métodos que podemos usar sin invertir dinero ni software, ni tampoco infraestructura. El primero son las entrevistas. El segundo es la preventa, antes de que aquel producto innovador exista. Hacemos una preventa porque no queremos correr el riesgo de que nadie compre. Y el tercero es la entrega de una maqueta del producto a un cliente. Si no se quiere invertir recursos, podemos armarlo con repuestos, con piezas sobrantes, haciendo un prototipo para ver si le gusta al cliente. Enseguida debemos despejar una incógnita: cómo sabemos si estamos en lo correcto con nuestra innovación? Supongamos que estos creadores ven que al cincuenta por ciento de las personas les encantó este producto y entonces alguien de su equipo dice: Sí, pero la otra mitad lo detesta. Quién tiene la razón? No hay cómo saberlo, por lo tanto, hay que establecer criterios de éxito que se basen en una estructura pensada desde antes. Finalmente está la decisión: abandonamos este producto o perseveramos? Para todo PMV y para todo experimento hay que tomar la decisión entre continuar en esa trayectoria o dar un salto cualitativo a otra idea, consolidando en ambos casos lo aprendido en una nueva idea. Cuando llegamos al dominio de la alta incertidumbre, el aprendizaje es lo que trae el progreso. Es decir, el fracaso es bueno. La segunda idea: si vamos a desarrollar la idea hay que asumir que esta puede cambiar según lo que digan los clientes. Ello significa que si una startup es exitosa, nunca va a terminar donde comenzó. Algunos ejemplos: YouTube comenzó como un website para encontrar parejas; en sus inicios, Groupon era un website donde se presentaban solicitudes de trámites; Twitter era un podcast; Instagram competía con Foursquare para hacer checking en diversos lugares. Todos comenzaron con una idea, aprendieron de sus clientes, se enfocaron en la investigación, cambiaron e implementaron su ejecución. Estas empresas no estarían donde están hoy día si no se les hubiera entregado la libertad para cambiar y dar el salto. Finalmente, el tercer concepto son las personas que adoptarán tempranamente el nuestro producto (los early adopters). Porque un nuevo producto, innovador y disruptivo, no apunta a aquellos que analizan largamente si es bueno o no. Nuestro objetivo son quienes están en un problema tan grande que harían cualquier cosa para resolverlo. Ellos están conscientes de tener una complicación y están dispuestos a gastar dinero para solucionarla, incluso en algo que nunca han escuchado, que no conocen, pero que desean saber si va en la dirección correcta. TRES ESTRATEGIAS PARA LA INNOVACIÓN Como ya dijimos, las startup que crean productos disruptivos son instituciones distintas, hechas para navegar en la incertidumbre. La ejecución, la implementación y las compensaciones deben ser distintas en estas empresas y ahora veremos tres ideas al respecto. La primera y más importante es que la innovación es impredecible. La experiencia de los innovadores nos dice que cuando las nuevas tecnologías fueron desarrolladas, las personas que las llevaron adelante no sabían cómo aplicarlas. Sin embargo, la mayoría de las instituciones dedica más tiempo a escuchar las opiniones de expertos que a hacer experimentos, y sin embargo la experimentación es la única forma de ver cómo va a funcionar nuestra innovación. La segunda idea es llevar adelante nuestro emprendimiento con grupos pequeños. Estos son más efectivos que los equipos grandes, porque en ellos se puede tomar decisiones más rápido y saltarse las trabas burocráticas de las organizaciones voluminosas. Por ejemplo, Whatsapp contaba con 56 colaboradores. Snapshot solo tenía 26 e Instagram, doce. Un ejemplo de lo contrario: hace un tiempo News Corp presentó un producto nuevo, el Daily, un tablet semejante a un ipad que se suponía que iba a contar con todos los contenidos conocidos. Rupert Murdoch y Steve Jobs trabajaron personalmente en este proyecto: iba a ser una de sus mejores innovaciones. Gastaron 30 millones de dólares y trabajaron con 100 personas en el proyecto. Qué pasó con él? Después de estar menos de un año en el mercado, abortaron el proyecto. Se dieron cuenta de que habría sido mucho más exitoso si hubieran invertido los 30 millones de dólares en veinte equipos distintos para que compitieran entre ellos, ya que los equipos pequeños pueden tomar decisiones más rápido y generar mejores productos

7 Lean Enterprise: cómo las empresas pueden innovar como las startup Lean Enterprise: cómo las empresas pueden innovar como las startup El tercer aspecto se puede formular así: uno necesita mil fracasos para llegar a un gran éxito. Muchas corporaciones dicen que tratarán con un solo producto y si ese tiene éxito, probarán con un segundo. Sin embargo, no se puede tener éxito si se pretende desarrollar solo un proyecto a la vez. Por algo en las inversiones de capital de riesgo los inversionistas no apuestan por una sola empresa sino que tienen un portafolio. Por lo tanto, la principal idea aquí es el flujo de innovación. La mayoría de las empresas tiene una política muy estricta para aprobar cualquier idea, cuando lo que realmente hay que hacer es ver formas de crear la mayor cantidad de ideas posible, la mayor cantidad de experiencias, porque mientras más sean, más grande es la posibilidad de un retorno sobre la inversión. En síntesis, las tres sugerencias que estoy proponiendo son las siguientes. La primera, no hay que enfocarse únicamente en el valor de la experiencia que nos deja el pasado ni en la opinión de los expertos: hay que experimentar a nivel de mercado. Dos, no debemos trabajar con equipos grandes, sino que con varios equipos pequeños. Y en tercer lugar, hay que sufrir muchísimos reveses antes de tener éxito. Otro aspecto relacionado con las startup es la responsabilidad respecto de la inversión, medida en indicadores como el valor presente neto y el valor de retorno sobre la inversión. El problema es que las startup tardan muchos años en obtener retornos. Algunas empresas como Twitter y Facebook recién comienzan ahora a ver estos resultados. Si se hacen esos cálculos, siempre existirá el desaliento. Entonces, se debe tener métricas e indicadores contables sustancialmente distintos para alentar y medir estos emprendimientos dentro de una empresa. Ya existen métricas especiales para los productos nuevos y las llamamos Fonometric; son Activación, Adquisición, Retención, Referencias e Ingresos. Adquisición, que alguien vea su producto; Activación, que alguien lo compre y tenga una primera experiencia positiva; Retención, que lo usen una y otra vez; Referencias, que lo recomienden a los demás; y finalmente llegamos a los ingresos. Lo que hacemos con nuestras métricas es trabajarlas en conjunto. Al comienzo no obtendrán nada en relación con el tema de Referencias e Ingresos, pero mientras mejoren los otros aspectos, ellos impactarán positivamente en todo el sistema. Igualmente, debemos estar atentos a las necesidades de mejorar nuestro producto o, definitivamente, dar un salto y cambiar completamente a otra idea. Hay que hacer iteraciones, repetir, y sobre esa base tomar decisiones, que es uno de los aspectos más difíciles de nuestro trabajo. La toma de decisiones puede ser algo muy incómodo, sobre todo cuando se está en una condición de incertidumbre. Las métricas nombradas anteriormente nos dirán semana a semana si podemos continuar con ese esfuerzo, si los frutos de nuestro trabajo están aumentando o disminuyendo. Los hitos en este proceso son el calce entre producto y mercado, y la optimización permanente; el aumento en escala y la implementación ya es tarea de la empresa matriz. COMPENSACIÓN A LOS INNOVADORES EN LA EMPRESA También quisiera referirme al tema de las compensaciones. El principal mito sobre los emprendedores es que disfrutan corriendo riesgos. Estamos convencidos de que todos los emprendedores son así. Sin embargo, no existe una investigación que demuestre que los emprendedores tienen un mayor apetito por los riesgos que los demás. Hay un estudio que Tim Butler de Harvard Business School realizó con individuos: unos eran empleados de distintas compañías y otros eran emprendedores. Las compensaciones que buscaban en su vida laboral eran muy distintas. Los primeros valoraban la seguridad y después el reconocimiento. Para los emprendedores, en cambio, las compensaciones más apetecidas eran el poder y el control. Según las estadísticas, el emprendedor promedio tiene catorce años de experiencia antes de convertirse en tal. A veces vemos en los periódicos que gente muy joven lleva a cabo emprendimientos, pero ese no es el emprendedor común. El promedio tiene catorce años de experiencia laboral. Por lo tanto, han estado trabajando para una empresa. De hecho, la mayoría de los emprendedores se desempeñan en grandes corporaciones. De pronto, ellos deciden que no están recibiendo las compensaciones que desean, las que no son precisamente el reconocimiento y la seguridad. Por lo tanto, si queremos ser innovadores, si queremos productos exitosos y diferentes, si deseamos que nuestras empresas se mantengan al día con los cambios, debemos compensar de una forma distinta a estos trabajadores que tienen mentalidad de emprendedores. Por qué tanta gente talentosa se fue de una empresa tan innovadora como Google y fundó Twitter, Instagram y otras tantas compañías relacionadas con estas tecnologías? Simplemente porque en Google nunca se sintieron dueños de su trabajo ni de sus proyectos.la mayoría de las compañías se incomoda cuando debe entregar una cuota de control, incluso para innovar. Las investigaciones sobre compensaciones muestran que estas deben focalizarse en el desempeño de los empleados innovadores y en la asignación de tareas complejas, en vez de aumentarles el sueldo o compensarlos con cosas que no valoran. Resumiendo, una startup crea un producto completamente nuevo, disruptivo, y significa un trabajo mucho más arduo y más complicado, donde uno no sabe si está tomando el camino adecuado. En él hay que realizar acciones completamente distintas, y por ello solo sirven las recompensas intrínsecas como el logro, el poder y el control. LAS COLONIAS DE INNOVACIÓN Muchas estructuras organizacionales han sido probadas para fomentar la innovación y en su mayoría han fracasado. Pero en la actualidad tenemos identificadas algunas estructuras específicas que funcionan mucho mejor que las estructuras tradicionales de las organizaciones. Una de ellas es la Colonia de Innovación. Su nombre alude a la época colonial, justamente, cuando los países iban en busca de otras tierras y otros productos y mercados para obtener provecho económico. Aquellos antiguos colonos tomaban un riesgo, dejando atrás todas las comodidades y seguridades que conocían para lanzarse a la aventura y así ganar el control sobre estos nuevos mundos, tener el poder. Algunos de ellos murieron en el intento, otros volvieron con las manos vacías, pero muchos persistieron y fundaron nuevos países. Lo que básicamente hicieron los Estados con estas colonias fue dejar que los equipos de emprendedores tomaran las decisiones en el día a día. Igual cosa ocurre en la empresa actual: la mejor forma de crear estas colonias es darles una entidad legal distinta para que así eviten toda la burocracia y toda la politiquería de la empresa madre, y puedan navegar en libertad. Hay que promover grupos independientes dentro de una empresa, porque es una condición básica para tener éxito. Los gerentes y ejecutivos siempre dicen que no pueden hacer determinadas cosas, que sienten que están cediendo mucho. Sin embargo, hay una gran cantidad de beneficios asociados, porque nosotros empoderamos a estos individuos y, de hecho, limitamos el riesgo de nuestra propia empresa: el riesgo está más que nada en ellos. La mayoría de los proyectos puede fallar, pero esto no necesariamente se traducirá en graves tropiezos para la institución. Por lo tanto, para obtener éxito los equipos deben tener el poder de decidir cómo gastan su presupuesto, qué cursos de acción seguirán y cuándo se cambiarán de idea. Adicionalmente, esto les permite ser más dinámicos. Muchas veces no hay datos suficientes para tener certeza sobre nuestros resultados, porque el emprendimiento es una actividad donde se ven muchas iniciativas a la vez. Es lo que hacen los emprendedores: buscar muestras pequeñas, insignificantes, con datos aparentemente insuficientes, pero aun así deben analizarlas y complementarlas con la intuición y la investigación para llegar a una noción clara de la valía de una idea

8 Lean Enterprise: cómo las empresas pueden innovar como las startup Lean Enterprise: cómo las empresas pueden innovar como las startup Las principales empresas corporativas traen experticia desde fuera para tener éxito. Voy a contar el caso de Xerox y de su Laboratorio de Innovación (el famoso PARC, Palo Alto Research Center). Ellos crearon el mouse y la tecnología de interfaz gráfica. Un día, Steve Jobs les pidió prestada esa tecnología y se la cedieron porque no era parte de su negocio central. Y hoy en día Apple es la compañía más valiosa del mundo. Hay otras tecnologías que también inventó Xerox en esos mismos años. Entre ellas, Ethernet. No la vieron como actividad central ni prioritaria y se la cedieron a un empleado que después creó Tricom. Igual cosa ocurrió con Adobe, que fue creada en Xerox y que fue cedida porque tampoco formaba parte de su negocio central. Entonces, los altos ejecutivos de Xerox aprendieron la lección: este conocimiento, estas oportunidades que ellos brindaron, enviaron ondas muy grandes y conectaron a otras personas con la empresa. A partir de allí crearon una nueva estructura que fue la Colonia de Innovación. Era liderada por un vicepresidente de Xerox, Robert Adams, y su nombre oficial es Xerox Technology Ventures. Esta estructura contó con un monto inicial de 30 millones de dólares y el acuerdo era que se trataba de un socio limitado con Xerox, así es que tendría independencia. Esto fue a fines de los 80, cuando treinta millones de dólares era realmente mucho dinero. Cuáles fueron los resultados de esta filial Xerox? En siete años igualaron el valor de Xerox. En doce años, su valor era diez veces el de Xerox. Al mismo tiempo, Xerox realizó muchas innovaciones internamente. Cuántas de ellas tuvieron éxito? Ninguna. En cambio, las tres empresas externas más exitosas que nacieron de la Colonia fueron Documental, que logró 75 millones de dólares en ingresos y salió a la bolsa. Enseguida estaban Scientist y Advance Workstation Products. Esta última tenía un potencial tan grande que Xerox la adquirió en 15 millones de dólares. Es fuerte el impacto de traer experiencia, pericia externa y darle autonomía para navegar, porque si no pueden navegar con libertad, equivocarán el curso. Otra estructura es la aceleradora de innovaciones corporativas. Se trata de un programa al cual postulan los empleados de una empresa y se les ofrece mentoring para desarrollar la idea y para conseguir inversionistas fuera de la propia empresa. Hay un ejemplo de Microsoft, donde había un empleado de la división de equipos de escritorio que iba a renunciar, pero vio la oportunidad, postuló y su idea fue aceptada. Reclutó a dos colegas que habían dejado la empresa y desarrollaron su idea en la aceleradora de Microsoft a una distancia prudente de la casa matriz de la compañía. En tres meses desarrollaron un producto con ventas de cinco millones de dólares que Microsoft compró de inmediato de vuelta por ese monto. Hoy ese producto es crucial para el negocio de servidores para la nube, avaluado en millones de dólares y Microsoft pagó apenas cinco. Cuáles son las condiciones de las grandes compañías para tener las competencias que les permitan introducir productos nuevos y disruptivos? Son varias. La primera es una que la mayoría no tiene: educación, conocimiento. Las muchas empresas con las que he trabajado se dividen en dos grupos distintos: unas tienen éxito al instalar el Lean Startup y otras no. Las que tienen éxito han entrenado como mínimo a un 30% de sus empleados en este esfuerzo. En ello está invirtiendo General Electric, por ejemplo: millones de dólares cada año para entrenar a su personal en Lean Enterprise, en capacitarlos para tener la experiencia de que un potencial cliente les diga que su idea no funciona, que no sirve, que es muy riesgosa. Esa experiencia es fundamental, y sin embargo muchos la evitan y hacen mal. Quien ha sido adiestrado en el ejercicio de hacer frente a una respuesta negativa a su emprendimiento, puede conducir con mayor habilidad y conocimiento sus propuestas de innovación. La segunda condición es entregar las herramientas adecuadas. Hay muchas disponibles, como el Tablero de Experimentos y otras relacionadas con la experimentación, que ayudan a la colaboración y a la contabilidad. También hay herramientas que ayudan a llegar al cliente final, que es el desafío más difícil de todos. Finalmente, hay que desarrollar el flujo de innovación dentro de una empresa. En Silicon Valley, el acelerador de innovaciones más exitoso del mundo, se ha invertido en más de 900 compañías y muy pocas han tenido éxito. Si uno está implementando un solo producto o únicamente un par de ideas, lo más seguro es que no obtenga nada promisorio. Es necesario echar a andar la mayor cantidad de experimentos e ideas posibles y producir una explosión de proyectos. Lo mismo ocurre con un inversionista de capital, quien necesita tener muchas ideas, mucho flujo para acceder a nuevas oportunidades, porque la mayoría va a fallar. Y por último, como mencionaba, está la Colonia de Innovación. Se requiere una estructura para dar a sus miembros la independencia necesaria. Lo bueno es que se puede partir con una cifra pequeña, un millón de dólares, por ejemplo, e invertirlos en diez empresas distintas, pues los emprendedores no quieren tanto el dinero como el control de sus proyectos. En estos casos, el dinero es lo menos importante

9 Innovación corporativa: el modelo Lean Startup en BCI Sr. Pablo Cousiño, Gerente de Investigación y Desarrollo de la Corporación BCI. Innovación corporativa: el modelo Lean Startup en BCI Respecto del tema de este encuentro, quiero decir que en el BCI los primeros innovadores son sus dueños, porque la innovación está en la misión del banco y en su visión fundacional. Ellos crearon el BCI hace 75 años, aprovechando una oportunidad de cambios en la banca chilena. Se podría decir que desde aquella época la industria financiera sigue haciendo básicamente lo mismo. El negocio financiero es un negocio commodity, y aunque los bancos no nos diferenciamos mucho unos de otros, se trata de una industria muy competitiva. Por lo tanto, la fuerza de la identidad es esencial. Ello se percibe en el servicio de atención al cliente, en la impecabilidad de los procesos con las empresas, en la mesa del dinero, en la trasparencia de los negocios, etcétera. Desde que nació, el BCI está innovando, aunque antes no teníamos una estructura formal en este tema. Fue nuestro banco el primero que tuvo un sistema en línea: un cliente podía hacer un depósito en Arica y otro lo cobraba en Santiago el mismo día. Con este método se podían hacer rápidos giros de dinero y depósitos de cheques que se hacían efectivos en un plazo muy corto (antes se demoraban hasta cinco días o más). Todo aquello que hoy nos resulta natural, no lo era en la década pasada y BCI fue el primero en llevarlo adelante. Incluso nuestro banco instaló una sucursal en la Antártida, hace muchísimos años, y la verdad es que ha sido una experiencia muy interesante y fructífera. UNA ESTRATEGIA CENTRADA EN EL CLIENTE El año 2006, a propósito de que los temas financieros están muy ligados a la tecnología, el banco hizo un proyecto muy importante que denominamos Activo-Activo: la idea era tener un segundo data center, pero en línea con el primero y operar en conjunto. Lo hicimos con ayuda de un proveedor (Entel) y desde ese momento las transacciones se podían hacer tanto en el primero como en el segundo site, simultáneamente. Aunque al principio no todos estaban totalmente de acuerdo en hacer una inversión tan grande en tecnología, muy luego vimos sus beneficios. Un caso ejemplar ocurrió con el terremoto de 2010: BCI fue uno de los pocos bancos chilenos que se mantuvo siempre en línea gracias a este sistema. También hemos llevado a cabo innovaciones en máquinas que pagan cheques y en la seguridad de la tarjeta para prevenir la clonación. Igualmente, creamos un producto de dedo fácil para tener la tarjeta de crédito más ágil y con entrega inmediata de préstamos. No obstante, dentro de este mar de renovación tecnológica hay un tema que quisiera destacar: el cliente ha cambiado. Nosotros hemos crecido en muchos aspectos y al cliente, en general, lo seguimos viendo como a un RUT. Sin embargo, en nuestra industria actual tenemos un cliente mucho más informado, un cliente que a través de las redes sociales Facebook, Twitter a veces sabe más que nuestro propio ejecutivo. Así entonces, aunque el mercado haya cambiado, tengo la impresión de que los bancos no hemos cambiado mucho. Y parte de nuestra innovación consiste en concentrarnos mucho más en ese cliente, en conocerlo mejor, en estar atento a sus necesidades. La aparición de nuevos productos nos permite satisfacer en gran medida aquellas expectativas. En la actualidad, para el BCI el cliente está en el centro de las operaciones. De igual manera, hemos impulsado programas de generación de ideas desde hace varios años, así como de selección y validación. Aparecen nuevas metodologías en el área del emprendimiento y las estamos usando desde este año. A partir de un Área de Innovación que yo lideraba, pasamos a un total de 20. Asimismo, tenemos una Red de Ejecución de Proyectos de Innovación, un Área de Investigación y Desarrollo y ocho Áreas de Negocios que realizan emprendimientos, incluyendo el Área de Recursos Humanos y el Área de Experiencia de Clientes. En el Área de Investigación y Desarrollo, investigamos y aplicamos tecnologías disruptivas, porque sabemos que en algún momento será necesario cruzarlas con los clientes. Tenemos un programa, el ADN BCI, que es un centro que recoge ideas de los clientes y creadores, y también un BCI LAB, como área de experimentos fundados en la metodología Lean Startup. Finalmente, hay un Área de Ejecución de Proyectos de Innovación para llevarlos adelante con excelencia. INNOVACIÓN Y PARTICIPACIÓN Hemos avanzando mucho en tecnología de startup, concentrándonos en construir innovaciones para la industria financiera y que pueden servir para los desafíos que tiene el banco en la actualidad. Montamos un sitio en internet y estamos invitando a nuestros colaboradores para que ingresen allí aquellas ideas renovadoras que muchas veces se las plantean al jefe, pero que este no siempre escucha ni toma en cuenta, porque solo quiere que desarrollen el trabajo que aparece en su descripción de cargo. El año pasado tuvimos una rica experiencia con un programa al que hice referencia antes, el ADN BCI. Creamos el Primer Concurso de Innovación ADN BCI, a través de un llamado masivo a innovadores y emprendedores en nuestro país, mediante un video viral que fue visto por más de personas y que los convocaba para plantear soluciones a cuatro desafíos del banco. Además, fuimos a buscar a cientos de emprendedores a los más destacados centros de innovación de Chile. Quisimos llamar la atención de todos quienes tuvieran una idea que compartir. En solo treinta días escribieron más de personas, las cuales compartieron con nosotros un total de 498 proyectos. Entre las propuestas destacadas, el jurado seleccionó a las 42 mejores para ser presentadas en un evento especial. Se escogieron las veinte mejores presentaciones que pasaron a la siguiente etapa y con ellas se preparó el Demo Day. Allí se exhibieron los veinte proyectos finalistas y se eligió a los ganadores. Esta experiencia fue liderada por nuestro gerente general, Leonel Olavarría. Hubo seis premiados en las categorías Personas y Emprendedores. En esta última entregamos dos premios importantes y cuyo objetivo era que los ganadores construyeran lo que estaban presentando. Uno de ellos lo hizo con nosotros y ahí pudimos construir esta idea que llamamos Estado de Situación On Line, que simplifica procesos de vaciado de información y que ya tenemos en fase piloto. OTRAS TECNOLOGÍAS INNOVADORAS Además, este año hemos llevado adelante varios experimentos con las corredoras de seguros, con el área de Experiencia de Clientes y con el personal de Crédito Hipotecario. Uno de estos experimentos lo realizamos con la empresa BombaCamp, especialista en Lean Startup. Yo participé en uno de Contactabilidad, porque nuestra área de Investigación y Desarrollo se dedica a resolver dificultades 16 17

10 Innovación corporativa: el modelo Lean Startup en BCI Actitud emprendedora: una competencia para la empleabilidad Sra. Pilar Majmud, Directora del Área Administración y Negocios de INACAP. emblemáticas de nuestros clientes. Una de ellas es la contactabilidad, un problema que, definitivamente, las corporaciones del retail no hemos podido solucionar: atender adecuadamente los llamados telefónicos, los mails y todos los requerimientos de nuestros clientes. Hemos realizado muchos esfuerzos en esta línea, pero aún no conseguimos satisfacer este problema como queremos: atender al cien por ciento como se debe. Trabajamos dos días en este experimento y sacamos cuatro ideas muy interesantes, cuatro productos mínimos viables. Uno de ellos fue revelador, ya que entrevisté personalmente a clientes que estaban cursando créditos hipotecarios. Allí se viven situaciones de verdadera incomodidad, pero que sirven para entender mejor al cliente, ponerlo al centro de nuestro quehacer a la hora de construir los procesos de negocio final: ese dolor que tiene el cliente es el que uno tiene que absorber. El BCI tiene también el Club de Innovación, creado por nuestro gerente general y cuya misión es conectar a toda la comunidad de innovadores dentro del banco: sus miembros son los mentores intraemprendedores. Allí participa gente de todas las áreas y habitualmente sesiona una vez al mes. Mostramos los pitch con las ideas de colaboradores y proveedores, y los sometemos a evaluación para decidir si construirlos o no. Algunas otras innovaciones del banco y que son interesantes de mencionar. Fuimos los primeros en lanzar en Chile la Banca Móvil (2008), después de dos fracasos anteriores. En esas dos ocasiones nos fue imposible implementar las tecnologías necesarias para llevarla adelante. Pero teníamos que seguir, ya que aquello algún día se impondría en el país. Lo bueno es que cuando uno está en innovación no lo echan, aunque fracase. Así descubrimos que no era tan difícil su puesta en marcha, y lo hicimos a través de la web móvil. Nuestros competidores más importantes, los bancos Santander y de Chile, se demoraron seis meses en copiarnos. Después integramos a los teléfonos móviles. Nosotros tenemos clientes que operan por la banca online, y en la actualidad ya hay que están en la banca móvil. Este año lanzamos la Nueva Banca Móvil, basada en una app, y crecimos al doble en usuarios. Es decir, la usabilidad fue el factor clave para que aumentaran los clientes. Además, somos el único banco que tiene aplicaciones en el área de empresas, aparte del retail, como el factoring, innovaciones en la banca preferencial y para los corredores de bolsa, así como una aplicación que permite llamar rápidamente en situación de emergencia. Por la llegada de la digitalización, nuestro banco se está transformando en una compañía digital. Hicimos una aplicación de cheque móvil para depositar sacándole fotografías al cheque. En el tema de la innovación hay que perseverar, hay que tener la visión y la pasión para llegar hasta el final. Eso es lo que hará la diferencia y entregará buenos resultados. Para nosotros, profesionales que estamos tan cercanos al mundo productivo, es muy importante tener conciencia del contraste que existe entre lo que hacemos en Educación Superior y lo que realmente está ocurriendo en el mercado. Quiero partir indicando por qué todo el mundo quiere fomentar el emprendimiento. Existen al menos tres fuertes razones. Primero, el emprendimiento genera empleo. Hace ya diez años que las grandes empresas han ido disminuyendo la dotación de personal, ya sea por la incorporación de nueva tecnología o por cambios en su modelo de negocio. Sin embargo, también han ido apareciendo muchas otras empresas, producto del emprendimiento. Y su aparición, obviamente, origina más puestos de trabajo. La segunda razón es porque el emprendimiento activa la búsqueda de innovación. Ya lo decían nuestros dos expositores anteriores: en un mundo donde hay tantas empresas, un factor clave es la necesidad de diferenciarse y ello, naturalmente, nos obliga a innovar. Y una última razón, y no menos importante, es la reasignación del capital humano. Ello, porque la cantidad de corporaciones que cierran y otras que abren obliga también a que los profesionales deban movilizarse entre unas y otras, con lo que se reinventan de manera permanente. El emprendimiento es algo que está invariablemente presente en nuestras vidas, pero no es fácil llevarlo a cabo. Los que han tenido alguna vez la oportunidad de implementar una idea, saben que en el emprendimiento no todo es glamour ni éxito. Algunos estudios realizados en Estados Unidos indican que prácticamente el 50% de las empresas pequeñas que se crean fracasan al primer año, y el 95 % de la mitad restante fracasa, igualmente, a los cinco. Casi idénticos datos de Estados Unidos se repiten en el GEM (Global Entrepreneurship Monitor) de Chile, el que establece que este fenómeno se da prácticamente en todos los países. Cuáles son las principales razones para que ello ocurra? Con bastante seguridad podemos afirmar que se debe a falta de planificación, falta de capacidad diferenciadora y falta de estrategias comerciales. EMPRENDEDORES E INTRAEMPRENDEDORES A pesar de eso, el emprendimiento sigue siendo una forma de vida que queremos adoptar: claramente continúa como una tendencia dominante. Así lo dicen algunas cifras. En los años 80, entre el 1% y el 2% de los jóvenes que hacía un MBA tenía interés en generar un nuevo negocio. Hoy día, esas cifras han aumentado: casi el 20% de los que terminan su MBA trabaja para ser su propio jefe. Un estudio de la Inc. Magazine indica que el 87 % de los 18 19

11 Actitud emprendedora: una competencia para la empleabilidad Actitud emprendedora: una competencia para la empleabilidad empresarios actuales ha iniciado su proceso de fundar un negocio porque así lo anhelaron, porque tuvieron la capacidad o necesidad de emprender. Este fenómeno mundial también alcanza a nuestro país. Ello, a pesar de que probablemente la mayoría de nuestros emprendedores nació más por necesidad que por oportunidad: lo más posible es que sean autoempleados, lo que no necesariamente significa que agregan un valor añadido a sus emprendimientos. Así lo confirman las cifras: el GEM Chile revela que gran parte de la población adulta entre 18 y 64 años está involucrada en alguna etapa de un emprendimiento y, de ella, el 11,6% ya es propietario de algún negocio gestado independientemente. El 76,6% de los emprendedores una cifra no menor manifiesta una motivación por alguna oportunidad de negocio. Esto significa que a pesar de que ciertas cifras pudieran parecer desalentadoras, sí existe interés en el país para que podamos seguir fomentando el emprendimiento. Pero surge la siguiente pregunta: es el emprendimiento sinónimo de crear un negocio? Existe mucha gente que se siente alejada del emprendimiento porque piensa que la única forma de emprender es crear una empresa. Ello restringe este concepto solo a la posibilidad de inventar y de llevar adelante negocios. Por lo tanto, es necesario ampliarlo y hablar aquí de intraemprendimiento. Un intraemprendedor es un emprendedor, pero dentro de una institución, alguien que tiene toda la intención de generar cambios y soluciones, así como asumir los riesgos de equivocarse en su propuesta. Qué distingue a un intraemprendedor? Ciertas capacidades, competencias y habilidades que lo diferencian de otros. Una de ellas es su gran facultad para planificar. Enseguida, su capacidad para resolver conflictos, ejercer liderazgo y utilizar sus habilidades de comunicación. Cabe, entonces, otra pregunta: es necesario que las organizaciones, de cualquier tamaño, cuenten con personas que tengan estas competencias? Nosotros creemos que sí. Y aquí hacemos la distinción entre los emprendedores independientes y los emprendimientos dentro de una organización. Hace ya diez años que el término Emprendimiento Corporativo es parte de las tendencias nacionales y mundiales. Y ello ocurre sobre todo en empresas de gran tamaño, en cuyo interior es imprescindible contar con profesionales que sean emprendedores para de esta manera crecer. Depende del foco y de la estructura interna de la organización el cómo se fomentará el intraemprendimiento. Google, por ejemplo, destina el 20% de su horario laboral a proyectos de emprendimiento. Y Shell, por otro lado, conforma sistemáticamente equipos de emprendedores que están encargados de explorar, perfilar y mejorar las tareas que desarrolla la empresa. La IBM, por su parte, estimula la actividad de grupos de empleados y clientes para obtener sugerencias respecto de nuevos posibles negocios. En el otro extremo tenemos empresas cuyo único interés es que su gente haga el trabajo para lo que fue mandatada y no les importan las propuestas de cambio. Entre este punto y el anterior existe una gama de situaciones e instituciones posibles. EDUCAR PARA EL EMPRENDIMIENTO Nuestra apuesta es que las empresas entiendan que el intraemprendimiento consiste únicamente en tres posibles saltos. Uno es la innovación, que se refiere a este compromiso que tiene la organización de crear e introducir nuevos productos o servicios. Otro es la creación de proyectos, donde estemos constantemente generando proyectos al interior e involucrando en su crecimiento nuevos modelos de negocio. Y, tercero, la capacidad de renovación estratégica, que opera en la medida que seamos capaces de relacionarnos con el resto de las empresas del mercado. Si logramos impulsar estos tres tipos de actos al interior de una organización, estamos creando un espacio para que los intraemprendedores surjan y consoliden sus proyectos. Un ejemplo de lo anterior es 3M Chile, que dentro de su plan de desarrollo estratégico para 2016 se comprometió con que al menos el 40% de sus productos tendrán un máximo de cinco años de duración en el mercado. Para ello definió tres elementos claves. Uno, innovación interna, la que trabajará sistemáticamente en la generación de proyectos y nuevos negocios, pero en su interior. Lo otro es innovación corporativa: elaborar una articulación de negocios con otras empresas para que entre ellas pueda ocurrir transferencia de tecnología. Y, finalmente, una innovación abierta, es decir, alcanzar la sinergia con emprendedores externos. Si uno se fija, dos de estos tres elementos clave que quiere aplicar 3M están apuntando al intraemprendimiento. Qué hacemos en Chile, como país, para promover estas acciones de emprendimiento? Uno de los últimos estudios de GEM Chile establece que el emprendimiento se mide por distintos indicadores, y uno de ellos muestra que aquí no se educa en el emprendimiento. Consciente de ello, a contar de 2011 el Estado empezó a desplegar un conjunto de planes e iniciativas que fomentarán la educación en esta área. Hay una encuesta que realiza el Banco Interamericano con un instrumento modelado por el MideUC que nos ayuda a profundizar en este tema. Porque cuando hablamos de educación para el emprendimiento, debemos saber qué es lo que vamos a enseñar y dónde colocaremos nuestro foco. En ese estudio se demostró que los alumnos o los profesionales de determinadas características tendrán un sueldo superior a la media a la hora de contratarse. Y aquellas competencias destacadas son las mismas con que cuenta un intraemprendedor: ser capaz de planificar tareas, de resolver conflictos, de tener liderazgo, de saber comunicar y de creer en sus propias capacidades. Pero esa encuesta no solo dice que el intraemprendedor se distingue por estas competencias, sino que indica que poseerlas implica una influencia en el sueldo. Hay estadísticas que muestran que el sueldo de un profesional recién egresado, poseedor de estas competencias, puede variar en un rango entre 5% y el 9% en las mujeres, y entre un 6% y un 10% en los hombres. INACAP: FORMANDO AGENTES DE CAMBIO Por qué INACAP se hace cargo de estos temas? Si miramos nuestro sistema de Educación Superior, veremos que INACAP cuenta con aproximadamente profesionales a punto de egresar, es decir, el 13% del total nacional de la matrícula de la Educación Superior. Nosotros decimos que lo que hagamos o dejemos de hacer, siempre va a importar y tener un impacto. Si nos focalizamos en nuestra área de Administración y Negocios, dentro del sistema de Educación Superior chileno ella representa más del 10%. Actualmente son alumnos los que están estudiando aquí alguna carrera de Administración y Negocios. Por lo tanto, nuestra responsabilidad no es menor. Debemos, efectivamente, acoger estas cifras que nos entregan las estadísticas y hacernos cargo. Y cómo lo hemos hecho? Desde 2012 INACAP entró en un proceso de rediseño de todos sus planes educativos. Allí se definieron cuatro competencias que llamamos Sello, donde nos comprometemos a proveer los mecanismos necesarios para conseguirlas. Son las siguientes. Primero, dominar su especialidad. Segundo, el compromiso con la profesión en que se están formando. Tercero, la autogestión, entendida como la capacidad de sacar el máximo provecho de sus facultades individuales y, por último, la capacidad emprendedora. Por lo tanto, independiente de la carrera que se estudia, los alumnos deben crecer con estas competencias. Esto es lo que queremos hacer. La pregunta es cómo transitar desde el qué al cómo. Cuando hablamos de la competencia de capacidad emprendedora, nos referimos a la virtud que tiene una persona de actuar con iniciativa y perseverancia, de modo de modificar la realidad, constituyéndose en agente de cambio junto a otros, 20 21

12 Actitud emprendedora: una competencia para la empleabilidad Actitud emprendedora: una competencia para la empleabilidad originando soluciones innovadoras. El concepto que hay detrás de esto es formar profesionales que puedan producir modificaciones significativas, desde su vida personal hasta la profesional. Sin embargo, es un proceso que necesariamente debe ser paulatino. Por ello, definimos tres niveles de desarrollo de esta competencia. En el primer nivel esperamos que el alumno despliegue la capacidad emprendedora en el ámbito personal y en el académico, que sea un agente de cambio capaz de tomar decisiones en su vida individual a través de su proceso de formación. Ello va en el rango de los dos años y medio hasta los cinco años, dependiendo de la profesión. Después de haber logrado ese nivel, el alumno podrá modificar no solo los aspectos personales y académicos, sino también identificar las problemáticas en su medio externo para probar allí distintas soluciones. Finalmente, sobre todo en el Área de Administración y Negocios, llegamos al punto en que, después de identificar un problema y su solución, ya es capaz de estructurarla, planificarla y llevarla adelante. Si no incorporamos estos elementos en el currículum del alumno, es muy difícil lograr la sistematicidad en el desarrollo de cada uno de esos aprendizajes. Por lo tanto, la decisión de INACAP fue generar una línea llamada Formación para la Empleabilidad, y que es adicional a los planes de estudio de la disciplina específica. Allí hay asignaturas como Tecnología para la Informática, Autogestión, Comunicación Efectiva, Competencias de Empleabilidad, Administración y Productividad, Desarrollo Profesional, Calidad y Mejora Continua, Intraemprendimiento, Emprendimiento, Gestión de personas y Gestión de las Comunicaciones. Todas ellas son transversales y obligatorias en la casi totalidad de las mallas curriculares, dependiendo de las características del perfil de egreso que el alumno tiene. A través de las metodologías de enseñanza-aprendizaje, cada una de estas asignaturas hace crecer una competencia. Si mi competencia es la capacidad emprendedora, veremos que en asignaturas como Administración y Productividad está la capacidad emprendedora en el nivel 1. También la tenemos en Calidad y Mejora Continua, nivel 1, en Emprendimiento, en Intraemprendimiento, en el nivel 2. Por lo tanto el docente, cuando tiene el programa de asignaturas, ya sabe cuáles son las herramientas que se van incorporando en esta línea de Formación para la Empleabilidad. UN MODELO MIXTO EN LA ENSEÑANZA DEL EMPRENDIMIENTO Sin embargo, no basta solo con tener cursos de esta naturaleza: existen modelos que dicen que lo podemos hacer solo desde la disciplina o solo a través de una línea particular para el desarrollo de estas competencias. También existe el modelo mixto, que fue el que INACAP eligió para sus planes de estudio. Ello significa que en cada una de las asignaturas también se incluyen actividades relacionadas con la capacidad emprendedora y, además, se agregan otras propias del área de negocios que se dirigen hacia el emprendimiento. Aquí hablamos de emprendimiento pensando en la creación de nuevos negocios. Así, en nuestras carreras existen anualmente cerca de alumnos que reciben cursos formales de emprendimiento para ser capaces de generar negocios. De igual manera, se debe destacar que en 2013 se inició un proyecto de investigación Fondecyt sobre emprendimiento, que busca responder a la pregunta de si es necesario tener un soporte formal para su implementación, o basta con crear instancias anexas, como actividades extracurriculares, o es necesario ejecutar un sistema mixto. INACAP forma parte de ese proyecto de investigación, dada la amplia cobertura que tiene a lo largo del país y, por lo tanto, del conocimiento de la realidad en distintas regiones. Independiente de la respuesta que nos entregue ese proyecto, hemos tomado la decisión de insertarnos en el modelo que integra ambas posiciones: la combinación entre el currículum y la incorporación de metodologías que apuntan a la innovación desde el aprendizaje. Hay tres iniciativas que son particulares del área de Administración y Negocios y que buscan desarrollar esta capacidad emprendedora. Una de ellas es la introducción del Estudio de Casos como estrategia metodológica, que permite al alumno reflexionar y ponerse en situación de casos reales. Para instituir este espacio de toma de decisiones simulada nos centramos en proyectos chilenos, donde partimos del conocimiento de otras experiencias y generamos así diversas ideas o soluciones. Esto se aplica en las asignaturas del último nivel, donde el estudiante ya tiene un alto de conocimiento en las competencias de su perfil de egreso. La segunda de las estrategias que se utiliza es el Elevator Pitch. Está presente en los cursos de primer y séptimo nivel, y significa que el alumno, desde muy temprano, profundiza en sus habilidades de comunicación. Como veíamos antes, es una de las capacidades que en la actualidad las organizaciones exigen a la hora de emplearse o de crear una nueva empresa. El alumno, de manera temprana, debe ponerlo en una plataforma tecnológica. En 2013 llegamos a tener pitch a lo largo del país en nuestras 26 Sedes, y este semestre se triplicó esta cifra, alcanzando casi los La tercera iniciativa es la Clínica MyPE, un espacio protegido donde el alumno que postula participa entregando asesorías a microempresarios, a emprendedores reales que muchas veces tienen dificultades para hacer surgir su proyecto. En esta iniciativa estamos aliados con el Banco Estado Microempresa. Muchas veces, el microempresario tiene un problema que no es financiero: es simplemente que su negocio no cumple con sus expectativas y necesita ayuda. En ese caso puede acercarse a las sedes de la Clínica Puerto Montt, Antofagasta y Renca para pedirla. Allí los alumnos, supervisados por docentes, le darán asistencia. Con esto ganamos, nuevamente, en el desarrollo de las competencias: formar personas capaces de planificar tareas, identificar conflictos, proponer soluciones, tener la habilidad para transmitirlas y así avanzar desde sus pasos iniciales a un futuro emprendedor o intraemprendedor. En el reporte nacional del GEM se indica que tenemos que preocuparnos de dar una formación ligada al emprendimiento en todas las etapas del ciclo educativo. Nosotros somos parte de la Educación Superior y creemos que estamos en el camino correcto: el Área Administración y Negocios está implementando todas estas alternativas para formar a los profesionales que Chile necesita. 22

13 Noviembre 2016