Mente y manos a la OBRA

Transcripción

1 Mente y manos a la OBRA

2 Competencia y estabilidad Alta Competencia Estudios Universitarios Profesional de alto impacto Estable Inestable Trabajo Competencias Baja Competencia

3 Necesidades Emocionales Propias Seguridad RETO Para mi Darme Singularidad Conexión Relación con los demás

4 Índice de Condiciones Sistémicas para el Emprendimiento Dinámico (ICSEd- Prodem) (Kan<s,2014) PolíNcas y Regulaciones Financiamiento Capital Humano Emprendedor Cultura Sistema EducaNvo Valor México ICSEd- Prodem Benchmark América LaNna/país Benchmark global Capital Social Condiciones Sociales Plataforma CTI Condiciones de la demanda Estructura Empresarial

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6 Habilidades de Pensamiento Divergente El pensamiento divergente es una búsqueda general de diversas y novedosas alternanvas. Posponer el juicio Esforzarse por la cantidad Buscar la novedad Combinar opciones

7 Habilidades de Pensamiento Convergente El pensamiento convergente es una evaluación posinva de alternanvas Ser concreto Ser reflexivo Cuidar los objetivos Medir impactos

8 Cada persona es única TV Cine Publicidad Revistas Internet Ve percepción Piensa Entorno Idiosincracia Política Ideología Profesión Radio Música Publicidad Lenguaje Opinión pública Oye externo Dice interno Opinión Lenguaje Redes Ámbito personal Decide Compra Usa Influye Actúa Siente Quiere Desea Disfruta Sufre acción

9 Herramientas para obtener información Masivo Encuestas Etnogra\a Necesidad explicita Grupos de enfoque Diseño centrado en cliente Necesidad latente Personalizado

10 qué te monva a comprar? Dolor Placer

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12 Customer Development Steve Blank, 2003 Es una metodología para aprovechar oportunidades que ayuda a descubrir el mercado, localizar los primeros clientes, validar las hipótesis y crecer el negocio. Consta de cuatro pasos: 1. customer discovery: encontrar quiénes son los clientes para el producto o servicio desarrollado y validar si resuelve un problema importante. Se debe validar si las hipótesis del problema, producto y clientes son correctas. 2. customer valida3on: realizar un proceso de ventas para el equipo de ventas y markenng. 3. customer crea3on: se descubre una demanda del usuario final y llevar esa demanda a los canales. 4. customer building: la compañía pasa de su proceso informal de aprendizaje a una organización formal que la prepara para su funcionamiento

13 Customer Development Steve Blank, 2003 Los principios son: 1. get out of the building: Steve Blank afirma que dentro del edificio no existen los hechos, solo opiniones e hipótesis; y que la única manera de validarlos es saliendo del edificio, e idennficando las necesidades y dolores del cliente. 2. market types: esta teoría diferencia tres Npos de mercado: nuevo mercado, nuevo producto para un mercado existente y resegmentación de un mercado existente. El objenvo de esta metodología es encontrar el encaje perfecto entre tu producto o servicio y su mercado. 3. pivo3ng and itera3ng: este principio se enfoca en hacer cambios (pivotes e iteraciones) al modelo de negocio antes de su lanzamiento oficial.

14 Lean Startup Eric Ries, 2008 Es una metodología, basada en el método cienifico, para emprendedores que enseña cómo crear y administrar un startup, a través de la validación de hipótesis. El principal objenvo es aprender lo más rápido posible generando la menor canndad de desperdicio a través del ciclo build- measure- learn. El ciclo consiste en lo siguiente: las startups transforman ideas en productos (build), un producto con las caracterísncas esenciales con el objenvo de iniciar el ciclo lo más rápido posible. Cuando los clientes interactúan con los productos generan retroalimentación cuanntanva (measure) y cualitanva (learn).

15 Lean Startup Eric Ries, 2008 Los principios de la metodología lean startup: 1. entrepreneurs are everywhere: un emprendedor puede ser cualquier persona que trabaja en un startup: una insntución desnnada a crear productos y servicios bajo condiciones de extrema inseguridad. 2. entrepreneurship is management: un startup es una insntución que require administración. 3. validated learning: un startup debe generar dinero, pero más importante es aprender a cómo generar un negocio sustentable. 4. build- measure- learn: hay que transformas las ideas en productos, medir la respuesta de los clientes y aprender a pivotear o perseverar. 5. innova3on accoun3ng: hay que medir el progreso, establecer fechas límite y priorizar el trabajo.

16 Nail it then scale it Nathan Furr & Paul Ahlstrom, 2011 Es una metodología, con alto enfoque en innovación, para emprendedores que quieren crear un startup, que busca probar rápidamente las hipótesis del mercado. Consta de cinco pasos: 1. nail the customer pain: se debe encontrar el dolor (problema) latente de un cliente, una posible solución y validar la oportunidad y solución. 2. nail the solu3on: se profundiza más en la solución. Se desarrolla una solución con un producto o servicio que tenga las caracterísncas esenciales que llevarán al cliente a comprar. 3. nail the go- to- market strategy: se debe entender con profundidad el proceso a través del cual los clientes se enteran de nuestro producto o servicio y deciden comprarlo. 4. nail the business model: se validan, a través de iteraciones, las demás hipótesis del modelo de negocio CANVAS, en especial el modelo económico, y se lanza el producto. 5. scale it: se deben escalar los procesos de la empresa. Se deben enlistar los trabajos, definirlos, documentarlos, delegarlos y medir el desempeño periódicamente.

17 Nail it then scale it Nathan Furr & Paul Ahlstrom, 2011 Los principios de la metodología NISI son: 1. get into the field: se debe ir al campo y hablar con los clientes para entender la realidad y poder validar las hipótesis. 2. fail fast and learn to change: probar rápidamente las hipótesis, validar si éstas son oportunidad e iterar si es necesario con nuevas hipótesis. 3. brutally intellectually honest learning: tener una sincera disposición para aprender. 4. rapid, inexpensive, simple experiments to test your guess: correr experimentos rápidos y no costosos antes de crear productos, por ejemplo, agilizar el ciclo de la validación de las hipótesis del modelo de negocio.

18 Business model CANVAS Alexander Osterwalder, 2008 Es una herramienta visual que explica el modelo de negocio de una empresa. Se conforma de nueve bloques que cubren las cuatro principales áreas de una empresa: clientes, oferta, infraestructura y, viabilidad financiera A través de herramientas de trabajo colaboranvo y creanvidad busca innovar el modelo de negocio de una empresa para (objenvos): sansfacer existentes pero insansfechas necesidades del mercado traer nuevas tecnologías, productos y servicios al mercado mejorar o transformar un mercado con un mejor modelo de negocio crear un modelo de negocio completamente nuevo

19 Business model CANVAS Alexander Osterwalder, 2008 El business model design process es el proceso que ayuda a cumplir cualquiera de los cuatro objenvos. Consta de cinco pasos, los primeros tres son la dirección del modelo de negocio: 1. movilizar: juntar los recursos y el equipo necesario y explicar el objenvo del CANVAS y del proyecto. 2. entender: recolectar información, entrevistar a los expertos, estudiar a los clientes y entender sus necesidades y problemas. 3. diseño: transformar la información de la fase anterior en protonpos de modelo de negocio y posteriormente elegir el modelo que mejor cumpla con los objenvos. 4. implementación: implementar el modelo de negocio elegido. 5. administrar: monitorear, evaluar y adaptar o transformar el modelo de negocio de la empresa.

20 Value proposi<on CANVAS Alexander Osterwalder, 2012 Es una herramienta que ayuda a entender con mayor detalle a los clientes y la propuesta de valor con el objenvo de asegurarse que el cliente realmente quiera lo que se diseñe, i.e., hacer el ajuste entre lo que se ofrece y lo que quieren los clientes. El perfil del cliente describe sus caracterísncas en detalle. Es lo que se observa en el mercado. Se divide en: customer jobs: los problemas que el cliente intenta resolver o las necesidades que intenta sansfacer. gains: las expectanvas y deseos del cliente. pains: situaciones y emociones neganvas. El mapa de la propuesta de valor describe las caracterísncas de la propuesta de valor que se diseñan para sansfacer las principales necesidades del cliente. Se divide en: products & services: todos los productos y servicios. gain creators: cómo cumple los deseos y expectanvas. pain relievers: cómo reduce o elimina situaciones y emociones neganvas.

21 Value proposi<on CANVAS Alexander Osterwalder, 2012 El proceso del VP CANVAS consta de 5 pasos: 1. Llenar el VP CANVAS: primero se debe enlistar los customer jobs, los gains y pains. Después se enlista los productos y servicios y cómo éstos cumplirán las expectanvas y aliviarán los dolores. 2. Probar las hipótesis del cliente unlizando la metodología de customer development de Steve Blank. 3. Modificar las hipótesis del cliente con base en la validación. 4. Rediseñar la propuesta de valor con base en la validación de las hipótesis del cliente. 5. Validar la propuesta de valor: construir un Minimum Viable Product (MVP, lean startup de Eric Ries) e irlo mejorando con base en el feedback de los clientes.

22 Lean CANVAS Ash Maurya, 2010 Lean CANVAS es una herramienta para iterar hipótesis del modelo de negocio. Es una adaptación del CANVAS de Alexander Osterwalder. ConNene nueve bloques: problema, segmento de clientes, propuesta de valor, solución, canales, ventas y costo, métricas clave y, ventaja compennva Los principios son: customer development de Steve Blank, lean startup de Eric Ries, y bootstrapping: son un conjunto de técnicas para minimizar los recursos de 3os ya sea pasivo o inversionistas.

23 Lean CANVAS Ash Maurya, 2010 Running lean es un proceso sistemánco, para emprendedores, para iterar del plan inicial a un plan que funcione. Se enfoca en realizar la acción correcta en el momento correcto en cada una de las tres etapas: 1. problem/solu3on fit: establecer las hipótesis en el Lean CANVAS y validarlas. 2. problem/launch fit: se condensa el producto con las caracterísncas esenciales y se establece el trabajo preliminar para maximizar la rapidez, aprendizaje y foco en las iteracciones. 3. product/market fit: se valida el producto terminado con el cliente y se establece una métrica para medir qué tanto sansface la necesidad o resuelve el problema. Se debe mejorar la métrica a través de iteraciones.

24 Design thinking Tim Brown, 2008 Es una disciplina que usa la sensibilidad y los métodos del diseñador para hacer coincidir las necesidades de las personas con lo que es tecnológicamente facnble y con lo que una estrategia viable de negocios puede convernr en valor para el cliente y en una oportunidad de mercado. Los proyectos de diseño deben pasar por tres espacios: 1. inspiración: por las circunstancias (ya sea un problema o una oportunidad), que monvan la búsqueda de soluciones, 2. ideación: por el proceso de generar, desarrollar y probar ideas que pueden conducir a soluciones, e, 3. implementación: por el trazado de una ruta al mercado. Los proyectos retornarán a través de estos espacios, especialmente los dos primeros, más de una vez a medida que se perfeccionan las ideas y se toman nuevas direcciones (HBR, 2008).

25 RESEARCH Design Thinking EXECUTE Método Canvas Nail it than scale it Método Lean

26 Matriz de metodologías Etapa Productos Concepto Validación Crecimiento Alta tecnología (startups) Productos de consumo Industriales Servicios

27 Todos los proyectos <enen riesgos: Que nuestra idea sólo nos guste a nosotros, pero que no resuelva ningún problema real. RIESGO DEL PRODUCTO

28 Todos los proyectos <enen riesgos: Que sea una muy buena idea pero que no podamos llegar a los clientes. RIESGO DEL CLIENTE

29 Todos los proyectos <enen riesgos: Que no exista un NEGOCIO por falta de un volumen y margen adecuados RIESGO DEL MERCADO

30 Principales riesgos

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32 @japeraltag