CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE: ADMINISTRACIÓN, SISTEMA, SIX SIGMA, PROCESO, MEJORA, EFICACIA, EFICIENCIA, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD.

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1 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE: ADMINISTRACIÓN, SISTEMA, SIX SIGMA, PROCESO, MEJORA, EFICACIA, EFICIENCIA, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD. A) ADMINISTRACIÓN Se puede analizar a la administración como disciplina y como proceso. Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teorías, conceptos. La administración como proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización. En este sentido, se podría decir que: La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de una organización, resultandole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento. 1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN 1 Dentro de los principales pioneros de la administración, se mencionan los siguientes, los cuales definen a la administración como: Henry Sisk Mario: Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación, dirección y control, a fin de lograr los objetivos establecidos. José A. Fernández Arena: Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo coordinado. George R. Terry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno. 1 REYES PONCE, AGUSTÍN. Administración de Empresas I. 1ra. Edición, Año Págs. No

2 45 La administración es ciencia y técnica. La administración es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicación acerca del comportamiento de las organizaciones, además de referirse al proceso de conducción de las mismas. La administración es una ciencia fáctica, que tiene un objeto real (las organizaciones) la técnica de la administración implica aceptar la existencia de unos medios específicos utilizables en la búsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conducción racional de las organizaciones. La administración no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones, sino que comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y transformar esa realidad que son las organizaciones. La administración ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organización humana. Desde siempre, cada tipo de organización ha requerido de control de actividades (contables, financieras o de marketing) y de toma de decisiones acertadas para alcanzar sus objetivos - cualquiera que sean estos- de manera eficiente, es por esto, que han creado estrategias y métodos que lo permitan. Asimismo, se puede decir que Administrar es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia. La palabra administración proviene del latín (ad, dirección hacia, tendencia; minister, comparativo de inferioridad, y el sufijo ter, que indica subordinación u obediencia, es decir, quien cumple una función bajo el mando de otro, quien le presta un servicio a otro), y significa subordinación y servicio. En su origen, el término significaba función que se desempeña bajo el mando de otro, servicio que se presta a otro. La tarea de la administración consiste en interpretar los objetivos de la empresa y transformarlos en acción empresarial mediante planeación, organización, dirección y control de las actividades realizadas en las diversas áreas y niveles de la empresa para conseguir tales objetivos.

3 46 Cuadro No. 6 La Administración como Ciencia, Técnica y Arte Elementos Ciencia Técnica Arte Definición Objeto Método Fundamento Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal, fundamentados en una teoría referente a verdades generales. Conocimiento del mundo: búsqueda de la verdad. Investigación. Observación. Experimentación. Encuestas. Leyes generales. Principios. Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos cuyo objeto es la aplicación utilitaria. Aplicación o utilidad práctica. Instrumentos. Procedimientos. Conocimientos científicos. Principios y reglas de aplicación práctica. Conjunto de técnicas y teorías, cuyo objeto es causar un placer estético a través de los sentidos. También se dice de la virtud, habilidad o disposición para hacer bien una cosa. Belleza. Habilidad. Expresión. Técnicas. Teorías. Emotividad. Creatividad. Reglas Fuente: PONCE REYES, AGUSTÍN. Administración de Empresas I. 1era. Edición, Año IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN 2 Después de haber visto su definición, es necesario mencionar algunos de los argumentos más relevantes que fundamenta la importancia de esta disciplina: a) Universalidad: Con la universalidad de la administración se demuestra que b) Ésta es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier organismo social. c) Simplificación del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. d) Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con la aplicación de una buena administración. 2 REYES PONCE, AGUSTÍN. Administración de Empresas I. 1ra. Edición; Año Págs. No

4 47 e) Bien común: A través de los principios de administración se contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos. A lo largo de la historia, el hombre ha desarrollado métodos que le permitan realizar actividades adecuadas para obtener mejores resultados. Entre todas las creaciones del hombre aquella que se destaca y sobresale por ser la más compleja y maravillosa es indiscutiblemente la empresa no existen dos empresas idénticas, pues todas presentan enorme diversidad, esto las hace profundamente diferente entre sí. En otro lado las empresas son complejas en extremo, los empleados se relacionan con ella durante años y al final no se logra comprender como funciona ni como sobreviven o crecen. Además las empresas funcionan en ambientes diferentes, rodeadas de un Universo de factores económicos, políticos, tecnológicos, legales sociales, culturales y demográficos que interactúan y se alternan para producir grandes cambios e inestabilidad en el ambiente. Por otra parte, las empresas no son autónomas ni autosuficientes, pues requieren ser gobernadas o, mejor, administradas. Las empresas necesitan directores, gerentes, jefes, supervisores, equipos, etc., en fin, todo un aparato administrativo conformado por personas calificadas que sean capaces de administrarlas de manera apropiada. De este modo, las empresas y su administración implican mucha complejidad y diversidad. No obstante ambas constituyen aspectos recientes en la historia del hombre. Aunque perezcan increíble, y a pesar de que las empresas adquirieron sus características actuales durante la revolución industrial que se inicio a mediados del siglo XVIII, la administración empezó a llamar la atención y a ser estudiada a principios del siglo XX, cuando algunos pioneros fueron explorando, descubriendo y ampliando el campo complejo de las empresas, y sentando las bases de las teorías relacionadas con su adecuada administración.

5 48 3. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS 3 Según Fayol, toda empresa posee seis funciones básicas: Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes y servicios. Funciones Comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las personas. Funciones contables, relacionadas con inventarios, registros, balances, costos y estadísticas. Funciones administrativas, relacionadas con la integración desde la cúpula de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinas y sincronizan las demás funciones de la empresa, manteniéndose siempre por encima de ella. No obstante, la función administrativa no es privilegio de la alta cúpula pues ella se reparte proporcionalmente en todos los niveles de jerarquía de la empresa. Existe una proporcionalidad de la función administrativa, ya que esta no se encuentra exclusivamente en la cúpula de la empresa ni es privilegio de los directores, sino que esta distribuida proporcionalmente en todos los niveles jerárquicos. A medida que sé desciende en la escala jerárquica, aumenta la proporción de las otras funciones de la empresa, y a medida que se asciende en la escala jerárquica, aumentan la extensión y el volumen de las funciones administrativas. En los niveles más altos predominan las funciones administrativas, mientras que los niveles inferiores predominan las demás funciones (no administrativas) 3 REYES PONCE, AGUSTÍN. Administración de Empresas I. 1ra. Edición; Año Págs. No

6 49 Las funciones administrativas son las mismas funciones del administrador e implican los denominados elementos de la administración que, según Fayol son: Prever: Avizorar el futuro y trazar el programa de acción. Organizar: Constituir el doble organismo material y social de la empresa. Dirigir: Mandar y orientar al personal. Coordinar: Juntar, unir, armonizar todos los actos y los esfuerzos colectivos. Controlar: Verificar que todo ocurra de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas. Los elementos de la administración, tomados en conjunto, constituyen el proceso administrativo y se encuentran en cualquier trabajo del administrador, en cualquier nivel jerárquico o en cualquier área de actividad de la empresa. En otros términos tanto el director como el gerente el jefe o el supervisor, cada uno en su nivel desempeña actividades de previsión o planeación, organización mando o dirección, coordinación y control como actividades administrativas esenciales. B) SISTEMA Los sistemas son mecanismos que facilitan la adaptación de un equipo de trabajo para realizarlo con mayor eficiencia y poder cumplir las metas u objetivos que la empresa ha trazado. 1. DEFINICIÓN DE SISTEMA 4 Un conjunto de elementos (que son partes u órganos componentes del sistema), esto es, los subsistemas. Los elementos se interrelacionan de manera dinámica (esto es, interacción e interdependencia) y forman una red de comunicación y relaciones, en función de la dependencia reciproca entre ellos. 4 BRUE, GREG. Seis Sigma para Directivos, 1ra. Edición; Año Págs. No. 3-5

7 50 Desarrollan una actividad o función (que es la operación, actividad o proceso del sistema) Para lograr uno o más objetivos o propósitos (que constituyen la finalidad para la que fue creado el sistema. En función de estas cuatro definiciones, el sistema es un todo organizado con lógica. Este aspecto de totalidad e integridad es el fundamento del sistema. Cuando se habla de naturaleza sistémica, ésta se refiere al funcionamiento global, total e integrado en que el todo es mayor (o diferente), que la suma de sus partes. Para funcionar, el sistema requiere los siguientes parámetros: 5 a) Entradas o insumos (inputs): Todo sistema recibe o importa del ambiente externo insumos necesarios para funcionar. Ningún sistema es autosuficiente o autónomo. Los insumos pueden ser recursos, energía o información. b) Operación o procesamiento: Todo sistema procesa o convierte sus entradas a través de sus subsistemas. Cada tipo de entrada (sean recursos materialesmáquinas y equipos o materiales-, sean recursos humanos o recursos financieros-dinero y créditos-), se procesa en los subsistemas específicos, es decir, especializados en procesarlos. c) Salidas o resultados (output): Todo sistema coloca en el ambiente externo las salidas o resultados de sus operaciones o procesamientos. Las entradas se procesan debidamente, se convierten en resultados luego se exportan hacia el ambiente. d) Retroacción o retroalimentación (feedback): Retorno o entrada de nuevo al sistema de parte de sus salidas o resultados, que influyen en su funcionamiento. La retroacción o retroalimentación es información o energía de retorno que vuelve al sistema para retroalimentar o modificar su funcionamiento, en términos de resultados o salidas. 5 TENNANT, GEOFF. Six Sigma, Control Estadístico del Proceso; 1ra. Edición; Año Págs. No 35-37

8 51 Existen dos tipos de retroalimentación, positiva y negativa. Retroalimentación positiva: Estimulan la entrada de insumos en el sistema, agiliza o incrementa sus operaciones y, en consecuencia, produce más salidas o resultados. Figura No.2 Retroalimentación Positiva Fuente: TENNANT, GEOFF. Six Sigma, Control Estadístico del Proceso. Retroalimentación negativa: Si la acción del sistema es exagerada y va más allá de lo necesario, la retroalimentación negativa actúa para impedir o restringir la entrada de insumos, frenar y reducir sus operaciones y, por consiguiente, producir menos salidas o resultados. Figura No.3 Retroalimentación Negativa Fuente: TENNANT, GEOFF. Six Sigma, Control Estadístico del Proceso.

9 52 La retroalimentación, sea positiva o negativa, permite al sistema alcanzar el equilibrio y la estabilidad en el funcionamiento. Este equilibrio es dinámico y se denomina homeostasis en los sistemas vivos: en el caso de la temperatura corporal en los organismos vivos la cual se mantiene estable a pesar de las variaciones del medio ambiente externo. e) Ambiente (environment): Es el medio que rodea externamente al sistema. 2. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS 6 Los Sistemas son un conjunto de diversos elementos que se encuentran interrelacionados y que se afectan mutuamente para formar una unidad. El punto clave esta constituido por las relaciones entre los diversos elementos del mismo; puede existir un conjunto de objetos, pero si estos no están relacionados no constituyen un sistema. Los sistemas se clasifican en: Sistemas naturales: Son los existentes en el ambiente. Sistemas artificiales: Son los creados por el hombre. Sistemas sociales: Integrados por personas cuyo objetivo tiene un fin común. Sistemas hombre-máquina: Emplean equipo u otra clase de objetivos, que a veces se quiere lograr la autosuficiencia. Sistemas abiertos: Intercambian materia y energía con el ambiente continuamente. 6 ZAMUDIO MATA, MICHAEL. Teoría de los Sistemas. [En línea] véase bibliografía.

10 53 Sistemas cerrados: No presentan intercambio con el ambiente que los rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. Sistemas temporales: Duran cierto periodo de tiempo y posteriormente desaparecen. Sistemas permanentes: Duran mucho más que las operaciones que en ellos realiza el ser humano, es decir, el factor tiempo es más constante. Sistemas estables: Sus propiedades y operaciones no varían o lo hacen solo en ciclos repetitivos. Sistemas no estables: No siempre es constante y cambia o se ajusta al tiempo y a los recursos. Sistemas adaptativos: Reacciona con su ambiente mejora su funcionamiento, logro y supervivencia. Sistemas no adaptativos: tienen problemas con su integración, de tal modo que pueden ser eliminados o bien fracasar. Sistemas determinísticos: Interactúan en forma predecible. Sistemas probabilísticos: Presentan incertidumbre. Subsistemas: Sistemas más pequeños incorporados al sistema original. Supersistemas: sistemas extremadamente grandes y complejos, que pueden referirse a una parte del sistema original. 2. CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS 7 Los sistemas poseen diferentes características como las siguientes: Propósito u objetivo: Las unidades u elementos, así como las relaciones, definen una distribución que trata de alcanzar un objetivo. 7 ZAMUDIO MATA, MICHAEL. Teoría de los Sistemas. [En línea] véase bibliografía

11 54 Globalismo: Todo sistema tiene naturaleza orgánica; cualquier estimulo en cualquier unidad del sistema afectará a todas las demás unidades debido a la relación existente entre ellas. Entropía: Tendencia que tienen los sistemas al desgaste o desintegración, es decir, a medida que la entropía aumenta los sistemas se descomponen en estados más simples. Homeostasis: Equilibrio dinámico entre las partes del sistema, esto es, la tendencia de los sistemas a adaptarse con el equilibrio de los cambios internos y externos del ambiente. Equifinalidad: Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas condiciones iniciales y por distintos caminos llega a un mismo estado final. No importa el proceso que reciba, el resultado es el mismo. 3. REPRESENTACIÓN DE LOS SISTEMAS 8 Todo sistema está constituido por varios sistemas los cuales pueden desdoblarse en otros subsistemas, y así sucesivamente. Por otro lado cada sistema forma parte de un sistema mayor que constituye su ambiente externo. Para estudiar o analizar un sistema se utilizan modelos. Un modelo es la representación de un sistema esta representación generalmente, es simbólica y puede ser: a) Gráfica: el modelo gráfico representa la estructura básica de un sistema, como el organigrama, que representa la estructura empresarial; el plano que representa la estructura de un predio o edificio; el mapa que representa una ciudad o país, etc. b) Matemática: el modelo matemático representa el funcionamiento de un sistema, mediante una ecuación matemática. 8 ZAMUDIO MATA, MICHAEL. Teoría de los Sistemas. [En línea] véase bibliografía

12 55 c) Descriptiva: el modelo descriptivo representa un sistema mediante una minuciosa descripción o explicación de su composición o su funcionamiento. Es el caso de un cuento literario, que puede describir un hecho o acontecimiento. El enfoque de sistema abierto postula que un sistema tiene entradas y salidas hacia el ambiente. En este enfoque, la empresa esta concebida como un sistema abierto que establece una relación dinámica con su ambiente, recibe varios insumos (entradas), los transforma de diversas maneras (procesamiento o conversión) y exporta los resultados en forma de productos o servicios (salidas) Los sistemas abiertos intercambian materia y energía con el medio ambiente y se caracterizan por la capacidad de adaptación, o para sobrevivir requieren reajustarse continuamente a las condiciones ambientales del medio. Esta adaptabilidad es un proceso continuo de aprendizaje y auto organización del sistema abierto. Todos los Sistemas tienen: Un propósito, Salidas, Recursos y Procesos. C) SIX SIGMA El termino Six Sigma fue acuñado en 1986 por la empresa Motorola, cuando el ingeniero Mikel Harry se propuso reducir la variabilidad de los procesos como la manera idónea para mejorarlos. Para ello, aplico el análisis estadístico a sus procesos, y el resultado fue tan satisfactorio que se aplico a toda la empresa. Entre 1987 y 1994, tras la aplicación de Six Sigma, Motorota redujo sus costes de manufactura en millones de dólares, incremento la productividad de sus empleados en un 126% y cuadruplico el valor de las ganancias de sus accionistas. Six Sigma elimina las variaciones innecesarias, modifica la cultura empresarial y crea la infraestructura que resultará necesaria para iniciar y mantener una mayor productividad, rentabilidad y satisfacción del cliente.

13 56 1. DEFINICIÓN DE SIX SIGMA 9 Six Sigma, es una Metodología rigurosa y sistemática que utiliza información basada en hechos y análisis estadísticos para medir y mejorar el desempeño, practicas y sistemas de una empresa, identificando y previniendo defectos en procesos de manufactura y de servicio, con el objetivo de anticiparse y exceder las expectativas de los clientes. Six Sigma, es una filosofía de gestión que enfoca su atención en eliminar los defectos a través de practicas que enfatizan la comprensión, la medida y la mejora de los procesos. Six Sigma, es un concepto estadístico que mide un proceso en términos de defectos Six Sigma, es una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto. Six Sigma, es un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño. Six Sigma, es un Sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global. Six Sigma, es un Símbolo de Calidad. Six Sigma, implica tanto un Sistema estadístico como una filosofía de gestión. Igualmente se puede decir que es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Six Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores soluciones. Six Sigma, se basa fundamentalmente en dos objetivos: 1) Reducción de la variabilidad de los procesos: Es decir, mantener los procesos controlados permitirá saber exactamente que se puede esperar de ellos en cada momento, y por tanto, también una alta satisfacción en los usuariosclientes. 9 CHOWDHURY, SUBIR. El Poder de Seis Sigma. 1ra. Edición; Año Págs. No. 5-6

14 57 2) Reducción drástica del numero de defectos de los procesos: Se entiende por defecto, cualquier desviación más allá de los limites especificados en las repeticiones de los procesos. El esfuerzo Six Sigma se dirige a tres áreas principales: Mejorar la satisfacción del cliente, reducir el tiempo de ciclo, reducir los defectos La metodología Six Sigma, no pretende hacer las cosas bien al 99% sino reducir los defectos hasta dejarlos 3, 4 por cada millón de oportunidades. Para ello, se basa en el análisis de datos objetivos a través de técnicas estadísticas avanzadas que proporcionen información sobre qué es lo que realmente está pasando y cuales son las verdaderas causas de los problemas. Por tanto, no se pondrá en marcha ninguna mejora en un proceso sin el firme respaldo de los datos. Sigma (la letra griega σ) es un término en estadística que mide la llamada desviación típica. En su uso empresarial, indica los defectos en las salidas de un proceso, y ayuda a comprender cuanto se desvía el proceso de la perfección. Un nivel de una Sigma representa ,5 defectos por millón de oportunidades, lo que se traduce en un porcentaje de salidas no defectuosas de solo el 30,854%. Esto es obviamente un rendimiento realmente muy pobre. Si existe un proceso funcionando en un nivel tres Sigma, esto significa que permite 66,807,2 errores por millón de oportunidades, o que se entrega el 93,319% de salidas no defectuosas. Esto es considerablemente mejor, pero aun estamos gastando dinero y decepcionando a nuestros clientes. La idea central de la gestión en Six Sigma, es que puede medir los defectos en un proceso, puede sistemáticamente calcular maneras de eliminarlos y acercarse a unible de calidad de cero defectos. La medida en Six Sigma, se desarrollo para ayudarnos a:

15 58 Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas medidas solamente se concentran en los costes, horas laborales y volúmenes de ventas, siendo éstas medidas que no están relacionadas directamente con las necesidades de los clientes. Proveer un modo consistente de medir y compara procesos distintos. 2. FUNDAMENTO DEL SIX SIGMA 10 La Metodología Six Sigma hace uso de las herramientas estadísticas para identificar unos pocos factores vitales, aquello factores que más importan a la hora de mejorar la calidad de los procesos de y la generación de beneficios. La Metodología Six Sigma, consta de cinco fases que son: Definir los proyectos, los objetivos y los entregables a los clientes ( internos y externos) Medir el rendimiento actual del proceso Analizar las causas raíz de los defectos Mejorar los procesos para eliminar los defectos. Controlar el rendimiento del proceso. Esta Metodología está basada bajo los principios de Edward Deming, desarrollando como sistema para la resolución de problemas el método DMAMC (Definir-Medir- Analizar-Mejorar-Controlar.) Six Sigma, se centra en los defectos y las variaciones. Empieza por identificar los elementos críticos para la calidad (CTC) de un proceso los atributos más importantes para el cliente. Analiza la capacidad del proceso y pretende estabilizarla mediante la deducción o eliminación de las variaciones. 10 BRUE, GREG. Seis Sigma para Directivos, 1ra. Edición; Año Págs. No. 8-9

16 59 Explicado en un modo simple, la gestión basada en Six Sigma trata de ligar la mejora de la calidad directamente con los resultados financieros. La meta de Six Sigma es relacionar los procesos internos y los sistemas de gestión con los requerimientos del cliente final. Six Sigma es un enfoque científico de la gestión, basado por completo en datos. La Metodología Six Sigma elimina el uso de opiniones como: Creo que..., debería ser... Six Sigma, proporciona a la organización unos medios de toma de decisiones más científicos, al basarlo en datos medidles. El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender qué esperan los clientes. En la terminología de Six Sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQ (Críticos para la Calidad). Se usa la medida en sigma para observar que tan bien o mal operan los procesos y darles a todos una manera común de expresar dicha medida. Niveles de desempeño en Sigma. Cuadro No. 7 Probabilidad de defectos a distintos niveles de Sigma Nivel en Sigma Defectos por millón de oportunidades 6 3, , , , , ,00 Fuente: BRUE, GREG. Seis Sigma para Directivos. Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos, quejas y costes. Cuanto mayor sea el número de defectos que ocurran mayor será es coste de corregirlos, como así también el riesgo de perder al cliente.

17 60 El objetivo de la Metodología Six Sigma, es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien Six Sigma reconoce que hay lugar para los defectos pues éstos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes. La meta de Six Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuanta que antes de empezar con una iniciativa de Six Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3 Sigma, especialmente en áreas de servicio y administrativas. Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho lo contará su desafortunada experiencia a entre nueve y diez personas, o incluso más si el problema es serio. Y por otro lado el mismo cliente sólo se lo dirá a tres personas si el producto o servicio lo ha satisfecho. Ello implica que un alto nivel de fallos y errores son una fácil ruta a la pérdida de clientes actuales y potenciales. Como Sistema de dirección, Six Sigma no es propiedad de la alta dirección más allá del papel crítico que esta desempeña, ni impulsado por los mandos intermedios (a pesar de su participación clave.) Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de Six Sigma están poniendo más responsabilidad a través del Empowerment y la participación, en las manos de la gente que está en las líneas de producción y/o que trabajan directamente con los clientes. "Six Sigma es pues, un Sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso y energía de la base".

18 61 3. LOS SEIS PRINCIPIOS DEL SIX SIGMA 11 Los siguientes seis principios, se refieren a la base fundamental sobre la cual trabaja la Metodología Six Sigma, y que deberá tomarse en cuenta al momento de decidir incursionar en un cambio de mejora a través de una excelente herramienta de eliminación de variaciones dentro de los procesos de reparación de maquinaria en el departamento de taller. Principio 1: Enfoque genuino en el cliente El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Six Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente. Principio 2: Dirección basada en datos y hechos El proceso Six Sigma, se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los originan, y no sus síntomas. Principio 3: Los procesos están donde está la acción Six Sigma, se concentra en los procesos, así pues dominando éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa. Principio 4: Dirección proactiva Ello significa, adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen. 11 DE FEO, JOSEPH A.. Más allá del Seis Sigma. 1era. Edición; Año Págs. No

19 62 Principio 5: Colaboración sin barreras Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores. Principio 6: Busque la perfección Las compañías que aplican Six Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales. 4. MOTIVOS QUE JUSTIFICAN LA ADOPCIÓN DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA. 12 Existen siete motivos que justifican la adopción del Sistema Six Sigma y la calidad total como proyecto de gestión; en las empresas dedicadas a la reparación de Maquinaria Pesada Agrícola e Industrial : Motivo 1: El estar en una economía globalizada y en una irrupción de competidores nuevos en el juego económico mundial, hace caducar a las empresas no competitivas, y obliga a todas aquellas que quieran sobrevivir a apoyar de ahora en adelante su actividad sobre una vigilancia meticulosa, atenta y permanente del mercado para ajustar siempre mejor la calidad de la respuesta que se le pide. Es por ello, que la adopción de la metodología Six Sigma, para estas empresas les contribuirá a tener un riguroso y cercano control de calidad a todos los procesos que influyen a la obtención de un excelente servicio; lo cual les abrirá puertas a la competitividad en su sector. 12 CHOWDHURY, SUBIR. El Poder de Seis Sigma. 1ra. Edición; Año Págs. No. 6-7

20 63 Motivo 2: La súbita inversión, en los países industrializados de la relación de fuerzas entre una demanda menos creciente y una oferta múltiple, ha creado que los consumidores y clientes ante múltiples ofertas se vuelven más exigentes y reclaman siempre mejor calidad a precios siempre más bajos. El Sistema Six Sigma, les permitirá eliminar costos en procesos innecesarios, desde la utilización de tecnología ambigua o herramientas obsoletas, que no ayudan a la maximización de las misma, ni a la obtención de una mejor producción. Motivo 3: Se ha observando un menor compromiso de los trabajadores para con la empresa. Es menester, de un cambio de actitud se quiere conservar los puestos de trabajo a culturas con mano mucho más comprometida y disciplinada. El Sistema Six Sigma y su metodología de trabajo, ayudarán al recurso humano al involucrarse más de lleno en las diferentes actividades de su área de trabajo, con el fin de colaborar entre si, y crear un ambiente de trabajo en equipo y en pro de la empresa. Motivo 4: Este motivo esta dado por la incapacidad de la empresa Tayloriana para reducir costos de no-calidad. Fraccionada en grandes funciones auto centradas, generadora de la empresa fantasma, mas preocupada en hacer más que en hacer mejor, en controlar y corregir que en prevenir, esta empresa, sobrecargada de costes inútiles y de recursos ocupados en fabricar nada, pierde rápidamente terreno en la competición económica y se condena a muerte a corto plazo. La calidad total constituye su única tabla de salvación. Uno de los principales beneficios del Sistema Six Sigma, es trabajar por crear un ambiente de calidad total dentro de estas empresas en todas las áreas de las mismas; en donde todos los empleados trabajen bajo esa misma visión. De esta forma, es más fácil evitar los errores, que corregirlos y procurar cada vez hacer mejor el trabajo desde el principio.

21 64 Motivo 5: Este motivo, alude también a la organización Tayloriana y al desperdicio de inteligencia que ha podido permitirse tolerar en las empresas, mientras la relación entre la oferta. Con el Sistema Six Sigma, se crearán grupos de apoyos a los proyectos, en donde se involucra al personal que tenga capacidad analítica y de resolución de problemas, lo cual beneficia a maximizar al recurso humano. Motivo 6: Desde que existe un proceso de calidad total y que ciertas economías lo han adoptado, todas aquellas que no lo han hecho han visto abrirse a toda velocidad un abismo en su competitividad. Y lo que es cierto para las economías lo es también para la empresa. Motivo 7: Ante las circunstancias descriptivas, empresas norteamericanas se han visto en la necesidad imperiosa de realizar un cambio total en su manera de gestionar las empresas, dando lugar ello a la metodología de Six Sigma. Estos siete motivos, justifica la adopción del Sistema Six Sigma para estas empresas del sector comercio e industria, además de hacer hincapié en el beneficio que obtendrán al trabajar bajo esta metodología de mejora y cambio. 5. METAMORFOSIS DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA 13 Antes de que las grandes empresas dedicadas a la reparación de maquinaria Agrícola e Industrial, comiencen a implementar la metodología Six Sigma a través de proyectos de mejora y con ayuda del equipo Six Sigma; es importante que comprendan que Six Sigma se centra en el entendimiento y satisfacción de las necesidades del cliente a través del uso disciplinado de datos, análisis estadísticos y práctica intensiva de administración, mejora y rediseño de procesos, para mejorar la rentabilidad; ya que solo de esta forma tendrán una visión más amplia de los cambios que ésta metodología requiere para lograr el cero defecto. 13 LEÓN LEFCOVICH, MAURICIO. Seis Sigma-Hacia un nuevo paradigma en gestión. [en línea] ver bibliografía

22 65 De igual forma en éste proceso, destinado a lograr el cero defecto (Six Sigma implica 3,4 defectos por millón de oportunidades) es importante enfocarse en siete cambios o metamorfosis que son: Primera metamorfosis, supone que la empresa se interesa más en su mercado que en si misma, en sus clientes que en sus máquinas, en sus fines que en sus medios, y que dirigentes sustituyen la lógica del ingeniero o del contador, centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su técnica, por la lógica del empresario comercial, que reconoce la inutilidad de un producto soberbio que no se ha podido vender. Segunda metamorfosis, es el establecimiento de las relaciones clientesproveedores en el interior mismo de la empresa; cada departamento, cada servicio, cada función, cada trabajador debe esforzarse en especificar mejor lo que desea de su fuente y en responder mejor a las demandas de su consumidor. La organización automatizada cede su lugar a una organización por flujos. Se caen los muros que defendían los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos integrales en los cuales todos toman parte de forma armónica. Tercera metamorfosis, consiste en dejar de "producir más" para pasar a "producir mejor de entrada". Los ritmos infernales no fabrican más que productos de calidad mediocre y asalariados amargados, cansados y cada vez menos competentes. La calidad total persigue el autocontrol y las acciones colectivas, produciendo bien a la primera, arreglando el defecto en el momento de producirse.

23 66 Cuarta metamorfosis, implica sustituir el modelo mecanicista de una organización que asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante, por un modelo biológico donde los equipos responsables asumen misiones, uniendo colectivamente su talento para hacerlo. Se sustituye la empresa piramidal por la empresa multicelular. Quinta metamorfosis, implica pasar de una empresa aislada e intransigente frente a sus proveedores y subcontratistas, en una implicada en profundas relaciones de confianza. Sexta metamorfosis, implica la sustitución del control por la prevención. Un incremente en los costes de prevención traen como resultado una disminución en el coste total de calidad al reducirse significativamente los costes por fallos internos y externos, y disminuir las necesidades de evaluación. Séptima metamorfosis, implica la eliminación de todos los desperdicios y despilfarros, no sólo los relativos al proceso productivo, sino también los atinentes a las actividades administrativo burocráticas. Estas siete metamorfosis son uno de los posibles cambios que deberán realizarse con la implementación del sistema Six Sigma, para lograr convertir a estas empresas en empresas competitivas y con una nueva visión de cambio. 6. IMPORTANCIA DEL SIX SIGMA 14 Six Sigma no es solo un método estadístico para medir la variancia; es un proceso y una cultura para alcanzar la excelencia operacional. Las mejoras normalmente representan grandes ahorros de costes para los negocios, así como oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos y constituirse una reputación de empresas excelente en productos y servicios. 14 DE FEO, JOSEPH. La calidad más allá de Seis Sigma. 1ra. Edición; Año Págs. No

24 67 Aunque envuelve el medir y analizar los procesos de negocios de una organización, Six Sigma no es sólo una iniciativa de calidad: Es una iniciativa empresarial conseguir el objetivo de Six Sigma, requiere mucho más que mejoras pequeñas increméntales; requiere mejoras muy importantes en cada una de las áreas de operaciones. En términos estadísticos, alcanzar Six Sigma significa que su proceso o producto operarán prácticamente sin defectos. Pero el mensaje de Six Sigma va más allá de la estadística, esta Metodología es un compromiso total de la dirección. Los factores exitosos clave son: El énfasis en la ciencia estadística y las mediciones. Los planes estructurales de entrenamiento a diferentes niveles. Campeón, Cinturón Negro Maestro, Cinturón Negro y Cinturón verde. El enfoque centrado en proyectos con un solo grupo de técnicas de resolución de problemas, tal como DMAMC ( definir, medir, analizar, mejorar y controlar) El reforzamiento de los principios de Juran, tales como liderazgo de la alta gerencia, educación continua y plan anual de ahorros. Los efectos son cuantificables en ahorros tangibles. 7. FASES DE LA METODOLOGIA SIX SIGMA 15 Six Sigma, es un proceso que tiene las cinco fases siguientes: Definir: En esta fase sé debe crea el estatuto del proyecto, establecer la plataforma en llamas, visualizar las oportunidades de mejora con el desarrollo del proyecto; establecer las metas de tal manera tal que éstas sean mesurables y se puedan lograr dentro de algunos pocos meses. 15 BRUE, GREG. Seis Sigma para Directivos. 1era. Edición; Año Págs. No

25 68 Asimismo, se deberá crear la matriz de amenazas y oportunidades que ayude a tener un enfoque mas claro de la problemática del área y que oportunidades se tienen. La creación de un mapa del proceso, ayudara a detectar con mucha facilidad donde se enfoca el problema así como los diagrama de SIPOC. Esta fase deberá ser realizada por el equipo Six Sigma, para evaluar si el proyecto a estudiar vale o no la pena de trabajarlo. Medir: En esta fase, se beberán identificar los indicadores de entrada, proceso y salida para verificar si son consistentes con lo que necesita el proceso para convertirse, en eficientes y eficaces. Se deberán representar datos para luego analizarlos, de esta forma se podrán determinar si existe alguna causa raíz sobre la problemática en estudio. Una vez realizado el análisis de datos se podrá determinar el rendimiento Six Sigma, para detectar cual es el rendimiento actual de los talleres de estas empresas dedicadas a la reparación de maquinaria agrícola e industrial. Esta fase al igual que la anterior deberá ser realizada por el equipo Six Sigma en conjunto con el equipo de trabajo del proyecto. Analizar: En esta fase, deberá estratificar los procesos, es decir determinar en que nivel de calidad se encuentran y si son importantes dentro de todo el proceso de reparación. Es necesario elaborar un plan de Productos / procesos de generación múltiples que ayude a comprender la perspectiva del proyecto. A la vez se deberán estudiar si existiesen causas primordiales por que realizar el proyecto solicitado; asimismo se deberá evaluar la capacidad de diseño de alto nivel. Determinar la causa raíz ayuda a focalizar el problema para combatirlo. Al final de esta fase se debe estudiar cual será el alcance del proyecto, que beneficios y ahorros le brindará al departamento de taller y por consecuente con la misma dedicadas a la reparación de Maquinaría Agrícola e Industrial. Esta fase, también debe ser realizada por el equipo Six Sigma.

26 69 Mejorar: En esta fase se deberá generar soluciones, es decir todos los miembros de los equipos de trabajo y equipo Six Sigma brindar una lluvia de ideas; realizar un impacto de cantidad y luego seleccionar el conjunto de soluciones ideales que proporcionen mejor solución a la problemática del taller. Por otra parte se deberá realizar pruebas pilotos y realizar experimento para posteriormente instrumentar las soluciones. En otras palabras en esta fase, se deberá recomendar, decidir y poner en ejecución las mejorías. Es donde se deben solucionar las causas y debe ser realizado por el equipo de trabajo y personal que estén involucrados en el área en estudio. Controlar: En esta fase final, se deberán diseñar controles como también documentarlos. Se deberá establecer capacidad del proceso, implementar las mejoras controlarlas y monitorizarlas. Y finalmente se deberán diseñar controles eficaces, en donde su principal función será mantener los beneficios y también de ser realizado por el equipo de trabajo y personal que este involucrado en el área en estudio. Figura No.4 Ciclo DMAMC del Sistema Six Sigma 16 Fuente: Capacitación para Certificación Six Sigma, Cinturón Verde. 16 QUIJADA, CARLOS. Certificación Six Sigma Green Belts. Agosto 2007.

27 70 El método DMAMC del Sistema Six Sigma, es llevado a la práctica por medio de los equipos de trabajo que formen los equipo Six Sigma, especialmente formados para colaborar, estudiar y dar solución a los diversos problemas u objetivos de mejora dentro de las empresas dedicadas a la reparación de Maquinaria Agrícola de Industrial. Este método DMAMC, deberá ser realizado cada vez que se quiera mejorar una nueva área; se puede decir que es un ciclo que debe realizarse aun cuando en el área ya se halla concluido el estudio, pues es importante volver a realizar dicho ciclo para verificar, constatar su desempeño y eficiencia. El equipo Six Sigma, deberá desarrollar en forma ordenada cada uno de los siguientes pasos claves para poder obtener mejores resultados. Las claves del DMAMC son: Medir el problema: Siempre es menester tener una clara noción de los defectos que se están produciendo en cantidades y expresados también en valores monetarios. Enfocarse en el cliente: Las necesidades y requerimientos del cliente son fundamentales, y ello debe tenerse siempre debidamente en consideración. Verificar la causa raíz: Es menester llegar hasta la razón fundamental o raíz, evitando quedarse sólo en los síntomas. Romper con los malos hábitos: Un cambio de verdad requiere soluciones creativas. Gestionar los riesgos: El probar y perfeccionar las soluciones es una parte esencial de la disciplina Six Sigma. Medir los resultados: El seguimiento de cualquier solución es verificar su impacto real.

28 71 D) PROCESO El tener definido un proceso permite una plena consideración sobre cuales serán los procesos centrales y permisores, y la identificación de los pasos que suponen valor, que lo permiten y no agregan valor al proceso. Los clientes son los únicos interesados en que los procesos y los pasos de éstos que agregan valor, y nada más, por lo menos para ellos, que no agregan beneficio alguno. La definición formal de valor agregado puede ser muy restrictiva, y con frecuencia se cita como algo que los clientes pagaran, ya sea en términos fiscales, de tiempo o esfuerzo. 1. DEFINICIÓN DE PROCESO 17 Un proceso es cualquier acción repetitiva, ya sea en un sector transaccional, de producción o de servicios. Un proceso de trabajo se compone de pasos, tareas, o actividades, y tiene un principio y un final. Utilizando inputs, produce bien un producto tangible o bien un servicio intangible como output. El proceso incorpora valor a los inputs. Proceso es la forma más sencilla de identificar los pasos de valor agregado, por los cuales los clientes pagaran. Cualquier actividad, o serie de actividades, que transforman inputs en outputs, utilizando recursos y estando sujeto a controles particulares. La mayoría de las causas de variedad surgen del proceso, no de los individuos. Por consiguiente, es crucial la comprensión del proceso para lograr una mejora real y continua. Salvo en casos especiales, el equipo de mejora debería concentrarse en el proceso, no en los individuos que realizan el proceso. Antes de iniciar el análisis, el equipo debe comprender el contexto en que tiene lugar el proceso actual. La definición de proceso hace posible que el equipo comparta un entendimiento básico de dicho proceso. 17 GALLOWAY, DIANNE. Mejora continua de procesos. 2da. Edición; Año Págs. No

29 72 El grado de entendimiento precisado es distinto según la estrategia de mejora. Si se desean mejoras quánticas, drásticas, como en la nueva gestión de procesos, entonces se requieren bastante más que una simple definición de proceso. Si se desean mejoras más graduales, entonces habrá que comprender el proceso en sus pormenores utilizando Modelos de proceso y Diagramas de flujo. En cualquier caso, hay que usar la herramienta definición de proceso para determinar quienes son los clientes, junto con sus carencias y necesidades ideales respecto del proceso. Los clientes pueden ser internos o externos a la organización. Este tipo de análisis evitara mucho desconcierto mas adelante en el ciclo de mejora, al obligar al equipo a encontrar respuestas a las preguntas obvias INPUT: Los materiales, equipamiento, información, recursos humanos, monetarios, o condiciones medio ambientales necesarias para llevar a cabo el proceso. OUTPUT: El producto o servicio creado en el desarrollo del proceso; el cual se entrega al cliente. Algunos procesos hacen llegar sus outputs hasta los clientes externos, mientras que otros producen para clientes que son empleados de la propia organización. Cliente Externo: Usuario del producto o servicio global de una organización que no es un miembro de la misma. Cliente Interno: Usuario de productos o servicios de la organización que es un miembro de la misma.

30 73 2. PROPÓSITO DE LOS PROCESOS 18 El objetivo principal de los procesos consiste en producir todos los artículos dentro de cierto rango, entonces todo proceso de producción, una vez que se pone en movimiento, necesita una vigilancia continua para asegurar que todos los productos quedan realmente dentro de dicho rango. Los procesos deben diseñarse teniendo en mente al cliente, pues deben ser capaces de realizar productos con las características que desea el cliente. Una vez implementados los procesos, deben utilizarse de manera que los productos cumplan con los requisitos y requerimientos de los clientes. La definición de proceso es una de las herramientas esenciales más importantes para la mejora continua. Se utiliza para entender procesos existentes y para diseñar procesos nuevos o perfeccionados. Permite asegurarse de que los procesos están correctamente calibrados y las carencias y necesidades de los clientes comprendidas. Asimismo contribuye a definir otras influencias en el proceso y de este modo ayuda al equipo a entenderse con la complejidad. La siguiente es una lista de procesos típicos que se desarrollan dentro de las organizaciones. Normalmente hay cientos de procesos diferentes dentro de una sola organización. Ejemplo: Para los clientes externos: Venta de un producto o servicio, reparación o mantenimiento de un producto, tramitación de garantías, reparto o distribución de un producto, facturación, respuestas a las preguntas de los clientes, recepción de pedidos, gestión de proyectos Procesos internos, de apoyo: Registro de patentes, investigación básica, limpieza, mantenimiento de las instalaciones, de los terrenos, celebración de sesiones de formación, distribución del correo, contestar el teléfono. 18 GAITHER, NORMAN. Administración de Producción y Operaciones.1ra. Edición, Pág. No. 674

31 74 Procesos de Gestión: Elaboración de presupuestos, aprobación de los viajes, tutoría/ evaluación, desarrollo de las aptitudes del personal, determinación de objetivos, comunicación, contratación/ despido, obtención de recursos: humanos, financieros, materiales y de equipamientos, creación de informes. 3. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS 19 Lo primero que vale apuntar es el hecho de que no existe una única manera de clasificar los procesos. Por lo que se mencionan las siguientes formas: Por el alcance en la organización: Empresariales: Es todo aquel proceso que en su ejecución involucra a varias unidades organizativas de la entidad. Funcionales: En sí mismo o como descomposición de un proceso empresarial, se desarrolla o tiene su inicio y fin dentro de una sola área organizativa. Unitarios: Es una actividad elemental realizada en un nivel de la organización inferior a la funcional. Por el impacto sobre el cliente final: Claves, básicos o fundamentales: Son los que expresan el objeto social y la razón de ser de la organización. Son los que identifican y distinguen a la entidad. Atañan a varias áreas de la empresa y tienen impacto directo en el cliente externo creando valor para éste. Son aquellos que directamente contribuyen a realizar el producto o brindar el servicio. A partir de ellos el cliente percibe y valora la calidad de lo ofertado. Soporte o apoyo: Son los encargados de proveer a la organización de todos los recursos (materiales, humanos y financieros) y crear las condiciones para garantizar el exitoso desempeño de los procesos claves, básicos o fundaméntales de la entidad. 19 POZO, JOSÉ MANUEL. Los Procesos. [en línea] véase bibliografía.