PERT-CPM: Técnicas para planear, programar y controlar una amplia diversidad de proyectos. Ricardo Coronado Velasco 1

Transcripción

1 PERT-CPM: Técnicas para planear, programar y controlar una amplia diversidad de proyectos Ricardo Coronado Velasco 1

2 Generalidades: Las técnicas PERT/CPM son herramientas útiles para planear, programar y controlar proyectos como: Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos Construcción de plantas, edificios y carreteras Mantenimiento de equipo grande y complejo Diseño e instalación de sistemas nuevos Ricardo Coronado Velasco 2

3 Permiten responder a las preguntas: Cuál es el tiempo total para terminar el proyecto? Cuáles son las fechas programadas de inicio y terminación para cada una de las actividades específicas? Qué actividades son críticas y deben terminarse exactamente como se programaron para mantener el proyecto a tiempo? Cuánto se pueden retardar las actividades no críticas antes de incrementar el tiempo de terminación del proyecto? Ricardo Coronado Velasco 3

4 Qué significa PERT y CPM? PERT: técnica de evaluación y revisión de programas CPM: Método del camino crítico (Sus siglas en inglés) Ricardo Coronado Velasco 4

5 Casos de estudio Programación de proyecto con tiempos de actividad conocidos. Programación de proyectos con tiempos inciertos de actividad. Apresuramiento de actividades: consideración de los intercambios de tiempo y costo. Ricardo Coronado Velasco 5

6 Ricardo Coronado Velasco 6

7 Ricardo Coronado Velasco 7

8 Ricardo Coronado Velasco 8

9 Nodo de una red Comienzo más temprano Duración Fin más temprano Nombre de tarea Comienzo más tardío Margen demora Fin más tardío Ricardo Coronado Velasco 9

10 Red E F A D G INICIO C H I FIN B Ricardo Coronado Velasco 10

11 Proceso completo E F A D G INICIO C H I FIN B RUTA CRÍTICA: A - E - F - G - I Ricardo Coronado Velasco 11

12 Respuestas al proyecto Cuánto tomará finalizar el proyecto? Cuáles son las fechas programadas de inicio y de finalización de cada una de las actividades? Qué actividades son críticas y deben terminarse exactamente como se programaron para mantener el proyecto a tiempo? Cuánto se pueden retrasar las actividades no críticas antes de que incrementen el tiempo de finalización del proyecto? Ricardo Coronado Velasco 12

13 Ricardo Coronado Velasco 13

14 Programación PERT/CPM: tiempos inciertos Este es el caso de proyectos nuevos o únicos, en donde no existe información precisa de la duración de las actividades. Los tiempos se describen mejor mediante un rango de valores posibles. Se tratan como variables aleatorias con distribuciones de probabilidad asociadas. El resultado se enunciará en términos de la probabilidad de terminar un proyecto en un tiempo específico. Ricardo Coronado Velasco 14

15 Ricardo Coronado Velasco 15

16 Ricardo Coronado Velasco 16

17 Suponga que la administración ha asignado 20 semanas para el proyecto: Cuál es la probabilidad de que el proyecto no se retrase más de 20 semanas? Ricardo Coronado Velasco 17

18 Tiempo promedio por actividad y su varianza t a 4m b 6 Tiempo promedio de una actividad 2 b a 6 Varianza de una actividad 2 Ricardo Coronado Velasco 18

19 Red C F A D G J FIN INICIO E H I B Ricardo Coronado Velasco 19

20 Camino crítico C F A D G J FIN INICIO E H I Camino crítico: A - E - H - I - J Ricardo Coronado Velasco 20

21 Valor esperado y varianza del camino crítico E T ta te th ti tj A E H I J Ricardo Coronado Velasco 21

22 Probabilidad de terminar en menos de 20 semanas 96.55% = Ricardo Coronado Velasco 22

23 Ricardo Coronado Velasco 23

24 Programación con tiempo y costo Es posible disminuir el tiempo de terminación (apresurarlo) añadiendo recursos (trabajadores, tiempo extra, etc.). Agregar recursos implica incrementar el costo del proyecto. La solución: la negociación entre un tiempo más reducido de actividad contra el costo adicional del proyecto. Ricardo Coronado Velasco 24

25 Programación con tiempo y costo Por lo tanto, para minimizar el costo, hay que: Identificar las actividades cuyo apresuramiento cuesta menos. Apresurar dichas actividades únicamente lo necesario para cumplir con el tiempo deseado de finalización del proyecto. Ricardo Coronado Velasco 25

26 Ricardo Coronado Velasco 26

27 Ricardo Coronado Velasco 27

28 Red A B INICIO E FIN C D Ricardo Coronado Velasco 28

29 Nodo de red con apresuramientos x i x i 1 t normal y i Tiempo de inicio más temprano x i-1 Duración normal Menos el tiempo que se apresurará (t (normal) y i ) Tiempo de terminación más temprano x i Actividad Tiempo de inicio más tardío Holgura Tiempo de terminación más tardío Ricardo Coronado Velasco 29

30 Red con apresuramientos incorporados y A x A x A 3 - y B x B x E tiempoespecificado A B x B, x D 2 - y E x E INICIO E FIN y C x C x C 3 - y D x D C D Ricardo Coronado Velasco 30

31 Planteamiento Y así sucesivamente Ricardo Coronado Velasco 31

32 Modelo de PL final para el proyecto apresurado Ricardo Coronado Velasco 32

33 Ruta crítica con base en la solución del modelo de PL La diferencia A B La diferencia 2-1 Inicio RED TOTALMENTE OPTIMIZADA: NO PUEDE RETRASARSE NINGUNA ACTIVIDAD E Fin C D Ricardo Coronado Velasco 33

34 ACTIVIDAD TIEMPO COSTO MAXIMO COSTO POR APRESURAMIEN- NORMAL APRESURADO NORMAL APRESURADO DIA TO A 7 4 $ $ B 3 2 $ $ C 6 4 $ $ D 3 1 $ $ E 2 1 $ $ Ricardo Coronado Velasco 34

35 Ricardo Coronado Velasco 35

36 MAXIMOS APRESURAMIENTOS TIEMPOS DE TERMINACION TIEMPOS DE TERMINACION APRESURAMIENTOS XA XB XC XD XE YA YB YC YD YE COSTOS MINIMOS Y PROGRAMACION LIMITES COSTOS UNITARIOS $ DURACION DEL PROYECTO Ricardo Coronado Velasco 36

37 MAXIMOS APRESURAMIENTOS TIEMPOS DE TERMINACION TIEMPOS DE TERMINACION APRESURAMIENTOS XA XB XC XD XE YA YB YC YD YE COSTOS MINIMOS Y PROGRAMACION LIMITES COSTOS UNITARIOS $ DURACION DEL PROYECTO La diferencia A B La diferencia 2-1 Inicio RED TOTALMENTE OPTIMIZADA: NO PUEDE RETRASARSE NINGUNA ACTIVIDAD E Fin C D Ricardo Coronado Velasco 37

38 Y no olvide que Gracias! Ricardo Coronado Velasco 38