Crear una Visión de su Empresa que Ponga Realemente a Su cliente COS Primero

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1 First Delivery RESUMEN EJECUTIVO MAPEO DE LA CADENA DE VALOR EN TODA LA EMPRESA Crear una Visión de su Empresa que Ponga Realemente a Su cliente COS Primero Por Jonathan Chong Pricing 4W Accessories not available at first delivery Delivery 4 Weeks Critical path too long to meet customer delivery requirements Critical Path Usually 3-5 weeks behind Accessory Delivery 10 Weeks Resumen General La implementación de la cadena de valor en toda la empresa incorpora muchas cadenas de valor de nivel inferior, tales como el desarrollo de productos y comercialización, mercadotecnia y ventas, fabricación y realización de pedidos, y servicio postventa. Este resumen ejecutivo de TBM muestra cómo los mapas de cadena de valor en toda la empresa se pueden utilizar para alinear mejor las actividades funcionales con las necesidades del cliente. La creación de un mapa de la cadena de valor en toda la empresa da a los altos líderes del negocios la perspectiva estratégica para impulsar la colaboración y aprovechar las eficiencias funcionales mientras se mantiene un fuerte enfoque en las necesidades del cliente. Todo líder de negocio habla de cómo siempre coloca a su cliente primero. Entonces, por qué es que la mayoría de las empresas están organizadas en departamentos para maximizar su eficiencia funcional? Una organización que realmente coloca primero al cliente, antes que nada requiere de una estructura horizontal multidisciplinar así como una cultura de colaboración que mantenga su orientación al cliente incluso ante presiones de otras prioridades. Como ocurre con cualquier otra característica del desempeño, las empresas están estructuradas a la perfección para conseguir niveles de importancia del cliente y de colaboración interna que actualmente exhiben. Las estructuras y jerarquías tradicionales de las empresas forzan tanto a gerentes como a empleados a prestarle atención a una multitud de demandas, algunas de ellas bastante alejadas de las necesidades del cliente. Para que una empresa consiga sintonizar y responder mejor a las necesidades del cliente de lo que sus competidores son capaces con ventaja suficiente que conlleve al crecimiento en ventas y a una elevada rentabilidad económica deberá entonces estar estructurada de otro modo. Una verdadera orientación del tipo el cliente primero requiere materializarse en el método de informar y reportar de la empresa, planes de compensación, y los procesos de desarrollo de productos. Nosotros describimos esta metodología centrada en el cliente como la gestión de la cadena de valor a nivel total empresa. Cada flujo del valor total empresa incorpora muchas cadenas de valor de nivel inferior, tales como el desarrollo de productos y comercialización, mercadotecnia y ventas, fabricación y realización de pedidos, y servicio post-venta. Una cadena de valor en toda la empresa alinearía todos estos procesos y actividades funcionales vinculándolos con los valores específicos que un grupo determinado de clientes buscan.

2 PÁG. 2 Por ejemplo, puede darse que una empresa cuente con una cadena de valor atendiendo a clientes especializados y con otra una cadena de valor atendiendo a clientes comerciantes al por menor. Tal metodología hace posible el que una empresa desarrolle, comercialice y entregue productos y servicios nuevos y diferenciados a cada clase de cliente en plazos reducidos de tiempo, con niveles de éxito más elevados y con alta eficiencia en costos. Para comenzar, los líderes de negocio deberán darle la vuelta a su organización y observar cada una de las actividades necesarias para la creación de un nuevo producto, para lanzarlo al mercado, y abastecerlo continuamente y asegurarse que actualmente todas estas actividades estén siendo coordinadas con el resto. Estos líderes deben comprender dónde es que la cedena de valor actual no está desempeñándose correctamente de modo que puedan transformarlo. Este resumen ejecutivo de TBM presenta una herramienta analítica, el mapa de la cadena de valor en toda la empresa para poder desarrollar tal perspectiva. Mapa de la Cadena de Valor: Una Herramienta Familiar Tal como lo menciona en su libro Learning to See (Aprendiendo a Observar) de Mike Rother y John Shook, (The Lean Enterprise Institute, 2003), las metodologías tradicionales para la mejora de procesos a menudo comienzan por el dibujo del mapa de la cadena de valor. Cualquier equipo de mejora podrá aprender rápidamente a utilizar esta herramienta para representar el estado actual de un proceso en particular junto con data cuantitativa de desempeño que resalta oportunidades de mejora. Es ampliamente utilizado para trazar flujo de materiales e información en operaciones de manufactura, funciones administrativas, grupos de fábricas, o incluso en cadenas de abastecimiento. El típico mapa de la cadena de valor a nivel de operaciones (Figura 1) consta de tres partes: 1. Flujo de información que muestra cómo la demanda de un cliente se traduce en un plan de producción y en un plan de reabastecimiento de materia prima. Estado del Mapa Actual Figura 1. Un mapa de cadea de valor a nivel operativo tiene tres componentes: flujo de información, flujo de material y un tiempo de valor agregado contra tiempo sin valor agregado.

3 PÁG El flujo de materiales muestra cómo fluyen los productos a través de manufactura, o cómo fluye el trabajo a través de cualquier proceso. 3. El pulso de las operaciones donde se comparan el tiempo de valor agregado contra tiempo sin valor agregado. Dicho mapa brinda un vistazo integral del proceso y resalta dónde es que se atoran ya sea la información o materiales lo cual resulta en tiempo sin valor agregado. Además revela oportunidades de mejora inmediata. A continuación, al crear un mapa del estado futuro que la empresa busca lograr, los equipos de mejora de procesos podrán observar grietas entre niveles de desempeño deseados y os actuales de modo que podrán comenzar a trabajar en ello. Cómo Llevar el Mapeo de la Cadena de Valor al Siguiente Nivel Tal como ocurre cuando se utiliza un mapa de la cadena de valor orientado a operaciones, el mapa de la cadena de valor total de la empresa brinda una vista del flujo de valor y resalta áreas importantes para mejora. Pero la gama de oportunidades es mucho más amplia. El mapa de la cadena de valor total de la empresa muestra qué tan bien alineadas se encuentran las diversas funciones dentro de una misma organización y qué tan sincronizadas están con las necesidades del cliente. Resalta oportunidades de mejora siguiendo una dirección estratégica, mostrando los procesos subordinados que necesitan mejorarse para incrementar niveles globales de desempeño de la empresa. El efectuar dichos cambios de modo coordinado podrían tener un impacto importante en qué tan bien responde la empresa a y qué tan bien atiende las necesidades de sus clientes. Existen varias diferencias importantes entre un mapa de la cadena de valor a nivel operativo y un mapa a nivel total de la empresa. Primeramente, el mapa total de la empresa contiene varios mapas subordinados, tal como se muestra en la Figura 2 en la página siguiente. Debido a que cada celda de datos dentro del mapa pudiera representar alguna unidad de negocio u operación de manufactura relativamente grande, a menudo se necesita un nivel adicional de detalle, lo cual generalmente se incluye en un mapa secundario del proceso. A typical enterprise-wide value-stream map * has six main components: 1. La cedena de valor para mercadotecnia y ventas muestra cómo ese grupo consigue clientes y gestiona órdenes de trabajo. 2. La cadena de valor para desarrollo de productos muestra cómo la empresa desarrolla, dictamina y lanza nuevos productos. 3. La cadena de valor para operaciones muestra cómo planea, fabrica y cumple la demanda del cliente el equipo de operaciones. 4. El esquema de infraestructura IT muestra cómo los datos esenciales (tal como producto, costo y precio) se almacenan, utilizan y comparten entre distintos departamentos y funciones dentro y fuera de la organización. 5. La cadena de valor para la gestión de proveedores muestra cómo opera la procuración desde la negociación de contrato, mantenimiento de continuidad y abasto de materia prima, y provee información de costos para fijar precios. 5. Por último, una cronología de eventos que abarque la totalidad de la empresa y que muestre cadencias para cada cadena de valor así como dónde es necesario sincronizar mejor los flujos entre sí. * Ver Figura2, pág. 4-5

4 PáG. 4 Mapa de a Cadena de Valor de Toda la Empresa See top of page 7 for details.

5 PáG. 5 Documenting capabilities and key performance metrics for each function on an enterprise-wide value stream map begins the process of aligning activities with value-stream requirements. Figura 2. Ejemplo de un mapa de la cadena de valor total de la empresa mostrando flujos subordinados de valor. Cada cuadro con datos representa una unidad o función de negocio específica. Al dibujar un mapa completo del proceso los líderes pueden apreciar qué actividades no están aún sincronizadas, ayudándoles a comprender dónde es que los equipos funcionales deben colaborar y converger para entregar el resultado deseado.

6 PáG. 6 PG. 6 Desarrollo de Productos (R&D) Procesos de Primer Nivel Voice of Tech VOC Market Research Product Portfolio Strategy Figura 3. Un ejemplo de proceso de primer nivel dentro de la cadena de valor en toda la empresa. Define Products Product Definition Plan Products Develop Products Supply Planning Demand Planning Marketing Por ejemplo, la Figura 3 muestra procesos de investigación y desarrollo de productos incluidos dentro de un mapa de proceso del primer nivel. En la cronología que se incluye al pie del mapa de la cadena de valor operativo y total de la empresa se pueden apreciar diferencias. La cronología de valor operativo representa pulsos del funcionamiento de la operación mostrando la ubicación de actividades que no agregan valor. En un modo distinto, en un mapa de la cadena de valor a nivel total de la empresa la cronología representa la cadencia de cada cadena de valor subordinada. La cronología de eventos muestra si en verdad estas cadenas de valor se encuentran sincronizadas y, por tanto, si son o no capaces de maximizar valor al cliente. Secuancia de Tiempo del Mapa de a Cadena de Valor de Toda la Empresa Figure 4. Esta ilustración muestra algunas de las oportunidades para colaborar y mejorar el servicio al cliente que podrían ser reveladas a través de cadencias de tiempo en las cadenas de valor cuando se abarca la totalidad de la empresa.

7 PáG. 7 PG. 7 Algunos de los problemas que revela un mapa de la cadena de valor total de la empresa (como se muestra en la Figura 4) son los siguientes: Múltiples procesos suceden simultáneamente pero no están coordinados debidamente El ciclo de desarrollo de nuevos productos es demasiado tardado y carece de expectativas iniciales de entrega por parte del cliente Señales confusas (y por tanto no procesables) dirigidas a proveedores Decisiones prematuras de lanzar al mercado ocurren antes de asignar costo y precio No se cuenta con procesos de configuración de procesos a la medida (conforme a órdenes de trabajo elaboradas por clientes) hasta mucho después del lanzamiento Cambios tardíos en la configuración del producto desorganizan la planeación de compras y negociaciones El ciclo de desarrollo de nuevos productos es demasiado largo En este ejemplo en particular, la retroalimentación de parte del cliente en referencia a aspectos importantes acerca del producto actual no se recibe sino hasta que estamos muy adentrados en el siguiente ciclo de desarrollo de productos. Esto significó que la inteligencia obtenida acerca de las dinámicas del mercado no pudo incorporarse sino hasta dos ciclos de producto más tarde. Creating an enterprise-wide value-stream map gives senior business leaders the strategic perspective to jumpstart collaboration and leverage functional efficiencies based on customer needs.

8 PáG. 8 De Una Visión a la Acción Como un mapa del flujo de valor de nivel de proceso, el mapa de la cadena de valor total de la empresa identifica dónde el trabajo comenzaría a mejorar inmediatamente la ejecución y el desempeño. Le muestra a los altos directivos y gerentes funcionales dónde y cómo los flujos de la cadena de valor necesitan estar sincronizados para poder entregar el mejor valor a segmentos específicos de clientes de la manera más eficiente. Al hacer visibles las fallas y oportunidades del proceso toda la gente aprecia la misma versión de la verdad de modo que no hay lugar a las excusas. Crear un mapa del estado futuro de la cadena de valor total de la empresa basado en las prioridades del negocio guiará al desarrollo gerencial de un plan detallado para alcanzar la visión de hacia dónde es que la empresa deberá encaminarse. No importa en dónde se encuentre actualmente dentro de su ciclo de planeación, el crear un mapa de punta a punta de cómo la organización genera valor es el primer paso hacia la caída de silos funcionales y maximizar el potencial de ganancias. Acerca del Autor Jonathan Chong, Director de Desarrollo de Nuevos Negocios para TBM, ha liderado a clientes en diversas organizaciones globales incluyendo McCain Foods, Bunge y Freescale Semiconductor a someterse a exhaustivas transformaciones de proceso de negocio y sistemas de gestión las cuales han conseguido tanto ingresos significativos como un crecimiento en rentabilidad económica. Acerca de TBM Consulting Group TBM es una Consultoría de Gestión de Operaciones a nivel global que maximiza el valor de las empresa y acelera el crecimiento al trabajar con clientes a un nivel de excelencia operativa. Trabajamos codo a codo con nuestros clientes, de tal forma que se obtiene una mejora casi de forma inmediata en su EBITDA (Beneficio Antes de Intereses, Impuestos, Depreciaciones y Amortizaciones), trabajamos en la aceleración de su crecimiento orgánico, integración de unidades de negocio recién adquiridas y generación inmediata de mejoras a largo plazo en el balance de la empresa. Los expertos de TBM se encuentran muy enfocados en su área de expertise y poseen en promedio entre 10 y 20 años de experiencia, ninguno como consultores de carrera, sino como profesionales de campo. LeanSigma, TBM y el logo de TBM son marcas registradas de TBM Consulting Group, Inc. Encuéntrenos en: Our Blog China Brasil Francia Alemania India Estados Unidos Reino Unido Chile México