Nº 116. Relaciones entre Organismos y Autoridades Políticas e Instituciones Ejecutoras ISSN MARZO 2010

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1 - 1 - ISSN Nº 116 MARZO 2010 Relacines entre Organisms y Autridades Plíticas e Institucines Ejecutras Pr: Vivianne Blanlt y Ena vn Baer **

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3 INDICE Resumen Ejecutiv 5 I. Intrducción 7 II. Atributs y Objetivs de Calidad en la Función Pública 7 III. El Ordenamient Actual en Chile Organisms respnsables de la función de definición de plíticas Institucines ejecutras 10 IV. Crdinación para el Desarrll de las Plíticas: La Práctica Observada La etapa de crdinación de plíticas La relación entre superir administrativ y ejecutr 13 V. Experiencia Internacinal: New Public Managment La experiencia de Nueva Zelanda La experiencia de Australia La experiencia de Inglaterra Cnclusión de la experiencia internacinal 24 VI. Cnclusines y Prpuestas 25 VII. Referencias Bibligráficas 30 ** * Licenciada en Ecnmía de la Universidad Católica de Chile y Master f Arts de American University, Estads Unids. Actualmente es miembr del Institut de Plíticas Públicas Expansiva UDP. ** Dctra en Ciencia Plítica y Magíster en Estudis Eurpes de la Universidad de Aquisgrán, Alemania. Actualmente es Ministra Secretaria General de Gbiern

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5 RELACIONES ENTRE ORGANISMOS Y AUTORIDADES POLÍTICAS E INSTITUCIONES EJECUTORAS* Resumen Ejecutiv El presente dcument analiza la frma en que se relacinan las institucines que realizan las funcines de definición de plíticas cn las que se encargan de su ejecución, partiend del supuest que las funcines de definición de plíticas y las de ejecución están claramente establecidas, y que ls órgans respnsables están nítidamente identificads. Sin embarg, y cn el bjet de que nuestras cnclusines y recmendacines sean psibles de implementar, ha sid necesari analizar n sl la frma en que ls diverss rganisms se relacinan entre sí, sin también la frma en que se asignan las funcines de definición de plíticas y de ejecución en nuestr rdenamient actual. El trabaj se ha rganizad de la siguiente frma. En primer lugar se han identificad ls atributs que se busca encntrar en las institucines del Estad y en su accinar, planteand así un set de bjetivs de calidad que la estructura rganizacinal y las relacines funcinales deberían favrecer. En segund lugar, se ha analizad la frma en que se rganiza actualmente el Pder Ejecutiv del Estad en Chile, la frma en que se distribuyen las funcines de definición de plíticas y las de ejecución, las relacines entre las agencias encargadas de dichas funcines, y hasta qué punt se bservan ls atributs deseads para la función pública. En tercer lugar, se analiza esta relación en ls cass de trs países que se han cnsiderad interesantes pr su grad de eficiencia, refrmas recientes, estabilidad institucinal. Finalmente, se presentan recmendacines y prpuestas para el perfeccinamient de la institucinalidad en Chile. En este sentid, las autras cnsideran esencial la estructuración frmal de un sistema de planificación y cntrl estratégic que cntenga definicines permanentes respect a la frma en que el Ejecutiv lleva a cab las funcines de definición de plíticas, de asignación de respnsabilidades ejecutras, y de evaluación de plíticas y de la gestión ejecutra. Este sistema debe cumplir al mens cn las siguientes características: Traducción de ls Prgramas de Gbiern en lineamients estratégics que a su vez se transfrmen en plíticas cn bjetivs específics. Nitidez en la definición de respnsabilidades. Clara identificación de prducts esperads y metas respect a las Institucines Ejecutras. Sistemas de evaluación cncids de la ejecución y de ls ejecutres. Sistemas de evaluación de las plíticas. Asignación presupuestaria asciada a prducts y resultads. * La realización de este trabaj finalizó en marz de 2009 y se publicó a fines de ese mism añ en el libr Un Mejr Estad para Chile: Prpuestas para la Mdernización del Estad que recpiló la labr efectuada pr el Cnsrci para la Mdernización del Estad. Libertad y Desarrll agradece a esta entidad y a la señra Vivianne Blanlt, cautra de este capítul, la autrización para incluirl en la presente Serie Infrme Sciedad y Plítica

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7 RELACIONES ENTRE ORGANISMOS Y AUTORIDADES POLÍTICAS E INSTITUCIONES EJECUTORAS I. Intrducción II. Atributs y Objetivs de Calidad en la Función Pública Un de ls aspects relevantes de analizar en el cntext de la discusión acerca del aument de la calidad de la gestión del Estad, es la frma en que se relacinan las institucines que realizan las funcines de definición de plíticas cn las que se encargan de su ejecución. El bjetiv principal de este dcument es analizar dicha relación, partiend del supuest que las funcines de definición de plíticas y las de ejecución están claramente establecidas, y que ls órgans respnsables están nítidamente identificads. Sin embarg, y cn el bjet de que nuestras cnclusines y recmendacines sean psibles de implementar, ha sid necesari analizar n sl la frma en que ls diverss rganisms se relacinan entre sí, sin también la frma en que se asignan las funcines de definición de plíticas y de ejecución en nuestr rdenamient actual. Este análisis se ha rganizad de la siguiente frma. En primer lugar se han identificad ls atributs que se busca encntrar en las institucines del Estad y en su accinar, planteand así un set de bjetivs de calidad que la estructura rganizacinal y las relacines funcinales deberían favrecer. En segund lugar, se ha analizad la frma en que se rganiza actualmente el Pder Ejecutiv del Estad en Chile, la frma en que se distribuyen las funcines de definición de plíticas y las de ejecución, las relacines entre las agencias encargadas de dichas funcines, y hasta qué punt se bservan ls atributs deseads para la función pública. En tercer lugar, se analiza esta relación en ls cass de trs países que se han cnsiderad interesantes pr su grad de eficiencia, refrmas recientes, estabilidad institucinal. Finalmente, se presentan recmendacines para el perfeccinamient de la institucinalidad en Chile. Sin perjuici de la respnsabilidad del Pder Legislativ, y del Pder Judicial, el Pder Ejecutiv tiene a su carg muchas de las funcines directas requeridas para la prvisión de una amplia gama de bienes y servicis públics que frman parte de ls instruments de desarrll ecnómic scial y plític de la nación. Entre ests se cuentan la seguridad interir, la defensa, las relacines exterires, la regulación y fment de la actividad ecnómica, la prducción y regulación de bienes públics, y la prestación de variads servicis. Para evitar una larga enumeración, es imprtante simplemente indicar que la mayr parte de las actividades del Pder Ejecutiv se relacinan cn las siguientes: 1. Determinación de la plítica de Relacines Exterires y su ejecución. 2. Determinación de las Plíticas de Defensa y su ejecución. 3. Definición de Plíticas, diseñ de instruments e implementación para la prestación de bienes y servicis, tant públics cm privads, cn alt impact scial. Pr supuest, en la elabración de plíticas existe una participación determinante del Pder Legislativ, en el sentid de que las plíticas de larg plaz del Estad nacen se plasman a menud en legislacines que establecen el acuerd plític respect al actuar del Estad en diversas materias. Lueg, y cnsiderand la legislación, el Ejecutiv se mueve dentr de ls márgenes de esta y plantea plíticas específicas que deben ser implementadas pr ls rganisms y agencias públicas, prmueve cambis legislativs que cnsidera indispensables para el desarrll de las plíticas

8 De esta frma, el Pder Ejecutiv y Legislativ sn cpartícipes en la definición de grandes líneas de plítica; el Ejecutiv define plíticas cncretas y específicas en el marc de la ley, a la vez que prpne nueva legislación cm parte de nuevas plíticas; la ejecución de plíticas incluye desde actividades regulatrias (prpsición y diseñ de reglamentación y tras nrmas), actividades de definición y diseñ de plíticas e instruments de fment, hasta de prestación directa de servicis. Ls atributs deseables, tant para ls prcess de elabración de plíticas cm de ejecución, incluyen ls siguientes: Eficiencia: óptim us de ls recurss para el lgr de la tarea. Prbidad: el us de ls recurss sl para ls bjetivs de la función del Estad. Legitimidad pública: sistemas de trabaj que lleven a la mantención de la fe pública. Eficiencia La eficiencia es un tema extensamente tratad en el marc de las disciplinas de administración y gestión pública y privada; en el cas del Estad, ls recurss que utiliza prvienen de la cntribución que hace la ciudadanía a través de ls impuests; ests n sn aprtads vluntariamente a cambi de una prestación específica y elegida (cm es el cas del preci, pr ejempl), sin cmpulsivamente, a cambi de un cnjunt de prestacines cncidas sl genéricamente pr el cntribuyente, quien, a diferencia de un cnsumidr en el mercad, n puede elegir tr prestadr rehusarse a pagar el preci del servici si l encuentra inadecuad. La eficiencia aquí n tiene el fin de hacer más cmpetitiv el prduct respect a sustituts, dad que el cntribuyente n tiene acces a ells. De esta manera, es el Estad mism quien debe resguardar que la cntribución tenga cm cntrapartida una prestación real que prduzca utilidad al cntribuyente. La eficiencia, es decir, la ptimización del us de recurss en el prces de prvisión del servici, es una bligación del Estad n slamente cm un imperativ ecnómic, sin también étic. Prbidad La capacidad de las institucines del Estad de lgrar ls bjetivs prpuests para su función, asegurand que ls recurss sn utilizads para ese fin, sin que medie aprpiación de ells para trs prpósits. Legitimidad pública La fe del públic respect a las prestacines que recibe permite la gbernabilidad; en un extrem, se puede interpretar que es la pérdida de la creencia de que existe un equilibri entre l que el Estad exige, y l que prvee, l que lleva a quiebres institucinales. La eficiencia y la prbidad sn requisits necesaris de la legitimidad pública, per n suficientes; también se requieren sistemas de cmunicación efectivs, y la existencia de cntrapess y sistemas de evaluación y cntrl creíbles y cncids, tds ls cuales cnfiguran el requisit de accuntability. En términs más cncrets, para que se materialicen las características anterires en la función de plíticas públicas, es cnveniente que se cnsideren ciertas prácticas, principalmente las siguientes: a) Definición nítida de las plíticas, en términs de bjetivs y metas. b) Identificación de ls rganisms respnsables, en las diversas tareas que la plítica requiere. c) Determinación de metas medibles para cada rganism respnsable de tareas de ejecución. d) Definición de sistemas de seguimient al nivel plític. e) Instauración de sistemas de infrmación interns (pr sectr) que faciliten la crdinación entre rganisms y prgramas de un mism ámbit. f) Definición del sistema de evaluación de cumplimient. g) Definición de ls incentivs y penalizacines según resultads. h) Definición de ls presupuests, pr plítica y pr línea de trabaj. i) Sistema de infrmación al públic sbre las plíticas y prcess de implementación. La pregunta relevante es cóm la frma en que se relacinan las institucines que desarrllan funcines de definición de plíticas cn las de ejecución de las mismas, puede afectar ls niveles de eficiencia, prbidad y - 8 -

9 legitimidad de la gestión pública. Para respnderla, se presenta un análisis de la frma en que se dan actualmente estas relacines entre las agencias públicas en Chile, y ls prblemas que se identifican en términs de cumplir cn las cndicines antes expuestas. III. El Ordenamient Actual en Chile 3.1. Organisms respnsables de la función de definición de plíticas ejecutres y prestadres de servicis, participan en la elabración de plíticas. Entre ests se cuentan: las direccines ministeriales, que sn funcinalmente centralizadas, sus respnsabilidades sn ejecutivas, y participan en la elabración de plíticas cm asesres técnics de ls ministeris; ls servicis dependientes, que sn servicis cn respnsabilidades específicas definidas pr ley, y dependen administrativa y funcinalmente de ls ministeris; ls servicis agencias autónms descentralizads, que se relacinan cn el Ejecutiv a través del ministeri, per tienen autnmía funcinal y administrativa; y las agencias descentralizadas establecidas cm crpracines de derech privad, que se relacinan cn el Ejecutiv a través de ls ministrs, per se cnstituyen de acuerd a las nrmas del derech privad. Legalmente, la función de definición de plíticas recae actualmente en la Presidencia de la República, y en frma delegada en ls diverss ministeris, a ls que en general la ley entrega explícitamente esa función, en calidad de órgan asesr de la Presidencia de la República en las materias sectriales. En la mayría de ls cass, al ministr y a las subsecretarías se asigna la respnsabilidad de elabrar y prpner plíticas en sus áreas de cmpetencia, y de supervisar su ejecución. Así, la función de elabración y prpsición de plíticas es generalmente realizada pr ls ministeris y subsecretarías internamente, cn la participación de las direccines y departaments de cada institución, y en muchs cass, a través de la delegación parcial de la función en órgans dependientes de ls ministeris, que participan cm asesres técnics en la elabración de plíticas y en frma directa en su implementación. Entre ls órgans que desarrllan estas funcines se incluyen tant descentralizads cm centralizads, y el grad de participación cm órgans asesres de ls ministeris n depende en la práctica de la mayr menr independencia administrativa frmal respect de la autridad ministerial, sin de la evlución histórica del rl de las institucines y de la cultura institucinal creada a través del tiemp. La estructura rganizacinal presenta grandes variacines entre ls ministeris; sin embarg, se distinguen diverss tips de órgans cn algún grad de dependencia ministerial que, siend en esencia Tds ls órgans dependientes de ls ministeris participan en mayr menr grad en la elabración de plíticas en virtud de su cncimient especializad de ls temas, y en la medida en que ls respnsables ministeriales requieren su participación en calidad de asesría. Sn órgans que mantienen la mayr y mejr infrmación sbre ls temas sectriales de su respnsabilidad, así cm la capacidad de evaluación más precisa de la efectividad de las plíticas implementadas en el pasad. Pr ell su participación es requerida pr las instancias ministeriales en el diseñ de plíticas. Sin embarg, en la mayr parte de ls cass ls ministeris sn ls únics rganisms que frmalmente sn respnsables de esta función. Las excepcines a esta regla sn rganisms creads explícitamente para servir de asesres en la definición de plíticas. Sn ls cass de ODEPA (Oficina de Planificación Agrpecuaria), la CONAMA (Cmisión Nacinal del Medi Ambiente), CNE (Cmisión Nacinal de Energía) y trs similares. Sin embarg, en la práctica, n se diferencian de la gran cantidad de institucines que, de hech, juegan también el rl asesr de ls ministrs, a través de ells, en la función de definición de plíticas de la Presidencia de la República. L anterir subraya la gran cncentración de respnsabilidad de la Presidencia. Prácticamente tds ls ministeris tienen legalmente un rl asesr de la Presidencia, además de tdas las respnsabilidades ejecutras que también la ley les asigna. L anterir implica que cualquier falla en una actividad ministerial, de sus - 9 -

10 rganisms dependientes, curre dentr del ámbit de esta labr asesra de la Presidencia, implicand un grad de respnsabilidad cmpartida que cmprmete al nivel más alt de gbiern. Cn el bjet de analizar la frma en que se reparten la definición de plíticas y la ejecución entre rganisms que pertenecen a la órbita de distintas reparticines ministeriales, se realizó una revisión de la estructura y rganización interna de distints ministeris, sbre la base de la rganización frmal, es decir, de las nrmas cnstitutivas de ls órgans del Estad, de las definicines que a nivel de su planificación estratégica determinan su misión y bjetivs. Ls ministeris cnsiderads fuern ls siguientes: Obras Públicas, Ecnmía, Transprte y Telecmunicacines, Agricultura, Salud, Educación, Secretaría General de la Presidencia y Minería. Del análisis se puede cncluir que, cm característica general, ls ministrs sn la autridad plítica a carg de ls ministeris y ls clabradres directs del Presidente de la República en las materias de su cmpetencia. En la mayría de ls cass n tienen respnsabilidades administrativas frmales, siend ls subsecretaris ls Jefes de Servici de ls ministeris. Ls ministrs asesran al Presidente de la República en la definición de plíticas y supervigilan la marcha de las reparticines sectriales que dependen se relacinan cn la Presidencia de la República a través del ministr. Pr l general, ls subsecretaris cumplen funcines tant en la definición cm en la ejecución de plíticas. En su mayría las leyes rgánicas de ls ministeris sn más precisas en las funcines de ls subsecretaris que de ls ministrs, en particular en relación cn sus funcines administrativas y de supervisión de rganisms subrdinads al ministeri Institucines ejecutras Las institucines ejecutras cubren una amplia gama de áreas y tareas; prácticamente tdas se vinculan cn el Ejecutiv (la Presidencia) a través de algún ministr, y su relación cn el ministeri, encargad de la definición de plíticas, tma diversas frmas que se describen a cntinuación. Direccines ministeriales. Sn parte de ls ministeris; muchas tienen su rigen en la creación del respectiv ministeri. Sus directivs sn funcinaris de cnfianza de la Presidencia de la República, y sn nmbrads en la práctica pr ls ministrs, en crdinación cn la Presidencia. Su dependencia administrativa y funcinal del ministeri es directa y cmpleta. En alguns cass la misma ley ministerial les trga facultades específicas; en trs, sus facultades y atribucines sn definidas cmplementadas pr leyes especiales. Servicis dependientes. Sn servicis cn respnsabilidades específicas definidas pr ley, que dependen administrativa y funcinalmente de ls ministeris. Ejempls: SENAME, Gendarmería de Chile, Servici Médic Legal (Ministeri de Justicia); SERNAGEOMIN, COCHILCO, CCHEN (Ministeri de Minería), SAG (Agricultura), SERVIU (Vivienda), SECTRA (Transprtes), entre trs. Sus directivs sn funcinaris de cnfianza de la Presidencia de la República, y nmbrads pr ls ministrs en crdinación cn la Presidencia. Servicis agencias autónms descentralizads. Sn agencias que se relacinan cn el Ejecutiv a través del ministeri, per legalmente tienen autnmía funcinal y administrativa. Ejempl: Servici de Registr Civil e Identificación, Defensría Penal Pública; Superintendencia de Quiebras, Crpración(es) de Asistencia Judicial (Ministeri de Justicia); CONAMA (MINSEGPRES); Superintendencias (SEC, SISS, SVS, Superintendencia de Salud) dependientes de varis ministeris; CONACE. Al igual que en ls cass anterires, sus directivs sn nmbrads pr ls ministrs en crdinación cn la Presidencia de la República. Agencias descentralizadas establecidas cm crpracines de derech privad. Se relacinan cn el Ejecutiv a través de ls ministrs. Ejempl: CONAF, INDAP, INFOR, INIA (Ministeri de Agricultura), CORFO (Ministeri de Ecnmía), per se cnstituyen de acuerd a las nrmas del derech privad. Sn administrativamente autónms y funcinalmente descentralizads; sus directivs sn funcinaris de cnfianza de la Presidencia de la República, y sn nmbrads pr ls ministrs en

11 crdinación cn la Presidencia. Ls órgans ejecutres en la mayría de ls cass tienen funcines permanentes, que están definidas en las leyes vigentes en prgramas de larg plaz, muchs de ls cuales se establecen cm permanentes al cab de ls añs. Ejempl de labres permanentes sn las funcines fiscalizadras, que muchas institucines incluyen en sus respnsabilidades legales, además de funcines de distinta naturaleza. También se bservan funcines permanentes de fment, de asistencia técnica, de manej de subsidis, y de prestación de servicis. Existe un alt grad de inercia en las tareas de la mayría de ls rganisms ejecutres. Tant a nivel presupuestari cm funcinal, un órgan ejecutr puede desarrllar su acción sin cambis sustantivs pr largs perids. Cuand se prducen cambis de priridades énfasis al nivel plític, se instituyen nuevas tareas cambis en su definición, y es entnces cuand ls órgans ejecutres pasan a suscitar la atención activa del nivel plític. En la práctica, en tds ls cass anterires las relacines cn el ls órgans de definición de plíticas sn similares. Es el ministr, el Cnsej de Ministrs en alguns cass, quien tiene la respnsabilidad de definir la plítica; la institución puede n jugar un rl en esta definición, per en general es un rl asesr y n de decisión. Esta recibe un mandat cnstituid pr prgramas, pryects líneas de trabaj que deben ser ejecutads en el marc de la plítica definida. Cabe destacar, además, que una misma plítica puede invlucrar la participación de varis ministeris en su frmulación. De la misma frma, puede invlucrar a diversas agencias en su ejecución. Así, el mandat de ejecutar una plítica es recibid pr cada agencia a través de un ministr, de un grup de ministrs, de la Presidencia de la República, y/ de varis de ls anterires. IV. Crdinación para el Desarrll de las Plíticas: La Práctica Observada 4.1. La etapa de crdinación de plíticas La función de definición de plíticas se realiza cn la participación de un varis ministrs sectriales, del Cmité Plític, de la Secretaría General de la Presidencia, de ls asesres presidenciales directs, y de la prpia Presidencia. Quienes participan en la discusión de una plítica determinada depende en general de ls alcances sciales y plítics de esta; sin embarg, n existe un prcedimient de aplicación general, y en la práctica el invlucramient de diverss niveles plítics depende en frma determinante de las relacines n frmales entre ls ministrs y la Presidencia. La Secretaría General de la Presidencia, cn mayr menr énfasis, dependiend de las directrices que establezca cada Presidente, ejerce un rl crdinadr. Puede participar en la definición de plíticas, en particular cuand estas requieren de cambis nrmativs y/ legales; ejerce un rl de seguimient de las plíticas cn ls ministrs sectriales, y participa en la reslución de cnflicts entre sectres que pueden presentarse en trn a las diversas plíticas, ya sea en su fase de diseñ de ejecución. N bstante, tdas las funcines anterires n están frmalizadas en un prcedimient de aplicación general, ni han sid ejercidas en frma cntinua. La participación de la SEGPRES ha variad históricamente, dependiend del ministr en ejercici. Cm se ha plantead, gran parte de las actividades de ls órgans ejecutres sn de carácter permanente. Est quiere decir que en la práctica desarrllan líneas de trabaj que cuentan cn presupuest de cntinuidad, y que sus tareas n cambian sustantivamente de un perid a tr. Est implica que existen en el Estad una gran cantidad de recurss invlucrads en actividades que n necesariamente sn smetidas a sistemas estricts de seguimient, e inclus, que se relacinan en frma distante,

12 en la práctica, cn ls ministrs sectriales baj determinadas cndicines. Dad que cada gbiern determina sus priridades, el trabaj más intens de definición y seguimient de plíticas se da en relación cn cambis en prgramas existentes, cn nuevas líneas de acción que define el gbiern en ejercici. Ls ministeris y demás rganisms rinden cuenta anualmente sbre el cumpliment de metas ministeriales, del cual dependen ls ajustes de remuneracines en aquella parte que se define cm incentiv a la prductividad glbal de la institución. N bstante, estas metas se han definid tradicinalmente n sbre la base de plíticas públicas de gran envergadura, sin que, mayritariamente, favreciend aspects de mejramient intern de las rganizacines. Ls prcedimients que utilizan ls ministrs para supervisar el cumplimient de la ejecución de plíticas sn variables, y dependen del tema y del estil de trabaj del titular del ministeri, y de la priridad que la Presidencia y la SEGPRES atribuyen al tema. En alguns cass se diseñan sistemas explícits y frmales, que incluyen un seguimient desde la SEGPRES desde el gabinete ministerial. En trs cass, el ministr delega el seguimient en sus asesres directs de cnfianza plítica (jefe de gabinete y persnal de cnfianza), l que puede frmalizarse, explicitarse e institucinalizarse, aplicarse de manera infrmal e inrgánica. Sl en cass de algunas plíticas de alta priridad para el Ejecutiv, y que se cnsideran estratégics en el cumplimient del prgrama plític de cada gbiern, se han implementad prcess explícits de definición de metas y respnsabilidades. En ls cass en que se tramitan y aprueban leyes reglaments que estructuran una plítica, dentr de ls cuerps legales se establecen hits que bligan al cumpliment de plazs y metas, y que asignan la respnsabilidad de ejecución a rganisms específics. Sin embarg, n necesariamente se prduce un seguimient efectiv al cumplimient de dichs plazs y metas, y nrmalmente el incumplimient n implica una cnsecuencia para ls respnsables de su ejecución. En definitiva, n existe actualmente un sistema institucinalizad y generalizad de seguimient y evaluación de plíticas; cada administración establece sus prpis prcedimients, y ests dependen además del estil de gestión de ls respectivs ministrs. Para ls órgans ejecutres que realizan tareas permanentes, pr l general el sistema de seguimient depende de la priridad que las autridades ministeriales trguen a dichas tareas. En la mayr parte de ls cass el seguimient recae en ls subsecretaris de cada cartera, ls que, a su vez, determinan sus esquemas de seguimient de acuerd a sus prpis estils de gestión. Aun cuand en un ministeri se realice un seguimient sistemátic respect a ciertas plíticas y prgramas, en muy pcs cass se estructura un sistema frmal y explícit, que establezca metas y respnsabilidades en frma cncreta. Ls sistemas n frmales ad hc cambian de una administración a tra, e inclus cada vez que dentr de la misma administración cambia el titular del ministeri. En tras palabras, la relación de ls órgans ejecutres y la autridad plítica es cambiante, cn tds ls efects sbre la adjudicación de respnsabilidades y la evaluación de desempeñ. Finalmente, la efectividad y la calidad en la ejecución de plíticas puede ptenciarse en la medida en que existan sistemas de infrmación que apyen, tant el seguimient de las plíticas, cm la crdinación entre órgans ejecutres que cmparten respnsabilidades en una misma plítica, en plíticas que se relacinan entre sí. Ls sistemas de infrmación en las institucines públicas sn muy diverss en cuant a la calidad y ls bjetivs perseguids. Una revisión smera de diverss ministeris y tras reparticines públicas permite bservar ls siguientes: La mayr parte mantiene página web; sin embarg, estas están diseñadas para mstrar en términs generales las características institucinales y su rganización, en alguns cass la nrmativa y nticias seleccinadas del sectr, actividades públicas de ls directivs, etc. N se bserva la existencia de sistemas de infrmación para cmpartir infrmación sistematizada sbre las plíticas en implementación y sus avances, ni hacia el públic general, ni internamente a nivel del área

13 ministerial inclus a nivel intern de las institucines. Llama la atención la falta de utilización de las psibilidades que entrega actualmente la infrmática para la crdinación interna y entre rganizacines. A la falta de sistemas de crdinación frmales, tant verticales cm hrizntales, se agrega la falta de sistemas de infrmación diseñads cm apy para esa función. De esta frma, puede afirmarse que n se advierte que en el rdenamient actual se cumplan a cabalidad las cndicines definidas para determinar ls Atributs y bjetivs de calidad de la función pública necesaris para una adecuada transmisión de bjetivs y seguimient desde el nivel plític al ejecutr; en particular, la inexistencia de las definicines listadas desde a) a la i) en el acápite Legitimidad pública (página 8). Ls déficit en cuant a la nitidez en la definición de las plíticas, de ls bjetivs y metas, y de ls rganisms respnsables, así cm en la determinación de metas medibles, y en ls sistemas de seguimient y evaluación al nivel plític, llevan a las siguientes cnsecuencias: Falta de sintnía entre nivel plític y ejecutr, l que redunda en la reducción de la efectividad y de la capacidad de identificar y prevenir riesgs, afectand en general la fcalización de ls recurss. Sistemas errátics de evaluación, que redundan en la reducción de la iniciativa y la flexibilidad, una menr fcalización en ls bjetivs y mayr fcalización en ls prcedimients, y en un menr sentid de respnsabilidad pr ls resultads La relación entre superir administrativ y ejecutr En el marc de la relación administrativa entre el nivel superir y ls órgans ejecutres, existe una frma de relación más estructurada que en el ámbit plític. Est se deriva principalmente de la frma en que se determinan ls presupuests de tds ls órgans del Estad. La elabración del presupuest para cada área ministerial, que incluye a tds ls rganisms relacinads cn el Ejecutiv a través de cada ministeri, se realiza cn la participación, además del Ministeri de Hacienda, de ls ministrs y subsecretaris de área. Asimism, ls ministeris, a través de las subsecretarías crrespndientes, realizan el seguimient de la ejecución presupuestaria y, dependiend del grad de descentralización de cada rganism, también ejercen algún nivel de supervisión sbre las prácticas administrativas de ests. N bstante, la asciación entre plíticas específicas y presupuest es cambiante. En alguns cass una plítica es acmpañada pr ls recurss requerids para ella. Este es, en general, el cas de prgramas que invlucran gast de inversión en las áreas sciales (bjetivs cuantificables en vivienda, educación, salud, previsión) de fment, refrmas de alta incidencia en el gast públic, que se aprueban cn un presupuest evaluad y acrdad. Sin embarg, existen muchas plíticas en tras áreas que implican cambis en las necesidades de recurss de diversas reparticines y a las cuales n se les ascia un presupuest específic, sin que deben utilizar ls recurss de cntinuidad de las institucines. Est n implica necesariamente una falta de recurss, que pueden ser reasignads, per sí una menr capacidad para evaluar el cst efectividad de la plítica, e inclus, una mayr dificultad para la asignación de respnsabilidades respect al éxit de la ejecución. Cabe hacer presente que ls órgans descentralizads y autónms dnde se encuentran la mayr parte de las agencias fiscalizadras, de fment, de asistencia técnica, de administración de subsidis de la escena lcal, sn las institucines ejecutras clasificadas cm servicis dependientes, servicis y agencias autónms descentralizads, y agencias descentralizadas establecidas cm crpracines de derech privad (página 10). Sin embarg, y pr la vía de cntrl de presupuest, y a través de sistemas diseñads para evaluar la efectividad del us de ls recurss públics, se ha avanzad en ls últims añs en la evaluación de prgramas seleccinads pr el Ministeri de Hacienda en crdinación cn ls ministrs sectriales. Inclus así, y dad que este tip de evaluación n cubre la ttalidad de las plíticas públicas, n sustituye sistemas de

14 evaluación generales y permanentes que se requerirían a nivel de cada sectr y que den cuenta del cumplimient de metas y efectividad en el us de recurss. En materia administrativa, también se ha utilizad la figura del auditr ministerial que, sbre la base de la revisión de cass especiales, busca servir de estímul a las buenas prácticas administrativas, para prevenir situacines de riesg e identificar y remediar irregularidades. N bstante, esta figura se ha mantenid dentr de un esquema n frmal, sin que se haya perfeccinad y legalizad un diseñ que le trgue capacidades que le permitan un rl más allá que la identificación preliminar de riesgs. En general, es un sistema de evaluación administrativa interna precari, y ciertamente n sustituye tampc la tarea más permanente de mnitre sbre el us de recurss y las prácticas administrativas que sería deseable estuvieran institucinalizadas en cada sectr. Figura N 1: Estructura del Estad Asesría refrmas se basan en una redefinición de las funcines de ls actres del Estad, estableciend límites clars en el rl de cada un de ells. Así, ls distints rganisms quedarn dividids entre aquells encargads de diseñar plíticas y ls respnsables de ejecutarlas y entregar servicis. La esfera de definición de plíticas quedó en mans de ls ministrs, mientras que un servici civil desplitizad, cmpetitiv y basad en el mérit y la Ejecutiv: Presidente / Primer Ministr Cnsej de Ministrs Ministr Servici Civil: Departaments y Agencias Fuente: Elabración prpia. Definición de Plíticas Ejecución de Plíticas V. Experiencia Internacinal: New Public Managment Durante la década de ls chenta varis países cmenzarn a implementar refrmas que buscaban mejrar la gestión del aparat estatal. El llamad New Public Management (NPM) intrduj al sectr públic nuevas técnicas de administración que, buscand mejrar la eficiencia y efectividad de la gestión del Estad, aumentarn la cmpetencia entre ls rganisms y agencias del gbiern, institucinalizarn ls prcess de rendición de cuentas para tds ls sectres del gbiern, y crearn prcedimients de evaluación a partir del desempeñ de cada actr gubernamental. Siguiend el mdel del gbiern anglsajón, estas idneidad de sus pstulantes, es el encargad de ejecutar las plíticas y cumplir labres de asesría a ls ministrs en la definición de plíticas públicas. (Ver Figura N 1). En este mdel ls ministrs sn respnsables de eventuales errres respect a decisines plíticas, mientras que ls gerentes públics están encargads de asegurar el buen desempeñ de sus servicis y de entregar asesría a ls ministrs en el prces de generación de plíticas públicas. Pr l tant, el ministr es el encargad de transfrmar las prmesas electrales del gbiern en plíticas específicas y el gerente públic es el encargad de implementarlas. El desafí es, entnces, cóm, dada la separación de funcines, se lgra que ls gerentes públics implementen las plíticas establecidas pr ls ministrs. La segunda característica relevante de este mdel es que se avanza de un aparat públic estructurad en trn a la definición de presupuests hacia gbierns cncentrads en resultads. En este esquema el gbiern define ls resultads que quiere alcanzar y ls gerentes públics

15 aseguran su cumplimient previ acuerd cn ls ministrs respect al presupuest necesari. Según Ldge y Kalitwski, la lógica detrás de un gbiern basad en resultads es simple y atractiva: managers are given the levers and autnmy t push up perfrmance and are then held accuntable fr delivering agreed results. Whereas, in the past, perfrmance was assessed by mnitring inputs, tday results are increasingly defined and measured as utputs. (Ldge, Kalitwsky, 2007: 8) De esta frma el gbiern n parte definiend el mnt que se va a gastar, pr ejempl en salud, sin que ls resultads (utcmes) que se quieren lgrar. El establecimient de las metas generales del gbiern las realiza el Cnsej de Ministrs, y lueg, basándse en ellas, cada un de ls ministrs define ls resultads específics (utcmes) para su área. El siguiente pas es que el ministr, en cnjunt cn el gerente públic específic, establecen ls prducts (utputs) que debe alcanzar el servici para cumplir cn ls resultads esperads. En este mment se establecen ls insums (inputs) necesaris para prducir ess prducts. (Ver Figura N 2). Insums (Inputs): Sn tds ls recurss (capital, humans, equips, infrmación, tiemp) necesaris para Figura N 2: Ejempl Plítica Familiar (Elabración prpia) Persnal, Recurss, Tiemp Insums Cálcul de Insums Prducts Asistencia a Familias Apy a Estudiantes Apy a Niñs Establecimient Prduct Prces de Definición de Plíticas Públicas prducir bienes servicis. Prducts (Outputs): Bienes y servicis prducids pr ls distints servicis públics según requerimient de ls ministrs. Resultads (Outcmes): Es el impact de las plíticas públicas sbre la sciedad. En este esquema ls ministrs cumplen la función de generar las definicines de las plíticas para lueg establecer, en cnjunt cn ls gerentes públics, ls prducts necesaris para cumplir cn ls resultads esperads. El siguiente pas es el cálcul de ls insums necesaris pr parte del gerente públic para pder prveer ls prducts esperads. Una vez establecid el cst de ls prducts, la gestión necesaria para su generación es respnsabilidad del gerente públic. Pr l tant, cn este sistema se transitó de un prces de evaluación que estaba fcalizad en ls inputs (diners invertids para la cmpra de prducts y servicis), hacia la cncentración de las evaluacines sbre ls servicis y prducts que se generan y ls resultads que se alcanzan. De hech, el establecimient de una amplia libertad para ls administradres públics es cnsiderada cm una característica fundamental del sistema: managers cannt be held respnsible fr results unless they have freedm t act, that is, t spend and hire within agreed budgets as they see fit, t make their wn chices respecting ffice accmmdatin and ther purchases, t run their rganisatins free f ex ante cntrl by Familias más fuertes y estables Resultads Definición de Plítica utsiders. (Schick, 1996: 15) En resumen, el trabaj del gbiern se estructura en trn a resultads que articulan sus priridades y bjetivs, al mism tiemp que definen ls prpósits de ls distints servicis. Ls prducts describen la manera en la que cada un de ls servicis cntribuye al cumplimient de ls resultads del gbiern. En cnjunt, resultads y prducts sn la base de medición del cumplimient de metas del gbiern en general, y de ls distints servicis públics en particular. Pr l tant, en la relación ministr gerente públic es

16 clave la elabración de sistemas de evaluación del desempeñ de cada servici públic en entrega y calidad de servicis definids. En cuant al nmbramient y remción del persnal, en este esquema una agencia independiente elige a ls gerentes públics según mérit y prpne al ministr persnas que cnsidera idóneas para el carg. En tant, la evaluación del desempeñ de ls gerentes públics las realiza la agencia y también el ministr, teniend ambs facultades para remverl. Pr su parte, cada gerente públic es respnsable de la gestión de recurss humans de su repartición; pr l tant, tiene libertad para cntratar, evaluar y remver La experiencia de Nueva Zelanda significó que el sectr públic imprtara las cndicines de trabaj del sectr privad, midiend el desempeñ de ls funcinaris públics, facilitand ls despids y definiend las respnsabilidades de cada actr y agente dentr del sectr públic. Las agencias quedarn baj el mand de gerentes públics seleccinads pr el sistema del Servici Civil, cn atribucines gerenciales para dirigir sus agencias. Se estableció, además, un sistema de administración y evaluación de desempeñ respect de ls bjetivs y metas definids entre el ministr y el gerente públic. Estas evaluacines fuern materializadas a través de prcess de rendición de cuentas, pr medi de reprtes anuales de desempeñ, auditrias financieras y evaluacines sbre el desempeñ de ls gerentes públics. Nueva Zelanda es un de ls países que ha realizad una de las refrmas más prfundas en la mdernización de la gestión del Estad a través del New Public Management. La mdernización cmenzó cn la implementación de las leyes State Sectr Act 1988 (SSA) y la Public Finance Act 1989 (PFA) y tuv cm bjetiv central aumentar la eficiencia y efectividad del us de ls recurss públics, mejrar ls prcess de rendición de cuentas y la transparencia de ls rganisms del Estad. Cn la implementación de las SSA y la PFA se separarn las labres de ls distints actres del gbiern entre aquells encargads del diseñ de plíticas y ls encargads de implementar y ejecutar las plíticas definidas en ls prgramas de gbiern. Pr tra parte, las leyes tenían cm bjetiv establecer una relación basada en el cumplimient de metas entre ls ministrs y ls gerentes públics, entregand a ests últims amplia autridad para administrar sus servicis, cntratar persnal y reprtar su desempeñ al ministr a carg. Adicinalmente a ls cnvenis de desempeñ, se estableciern ls cntrats de cmpra de prducts entre ls ministrs y ls gerentes públics. Las refrmas incentivarn el prces de rendición de cuentas de ministrs y gerentes públics y transparentarn la gestión del gbiern. El trabaj basad en la negciación y el cumplimient de metas Estructura del Estad Nueva Zelanda es una demcracia parlamentaria unicameral. El Estad nezelandés está encabezad pr el Gbernadr General, quien es el representante de la Reina en el país. Debaj del jefe de Estad se encuentra el gabinete ministerial de la Crna, liderad pr el Primer Ministr, quien es el Jefe de Gbiern. Ls ministrs sn elegids pr el Gbernadr junt cn el Primer Ministr. Ls ministrs sn ls encargads de llevar adelante el prgrama de gbiern: diseñan las plíticas, definen ls resultads que hay que btener y sn ls respnsables de la negciación de ls prducts que deben generar las agencias. Sn ls respnsables plítics ante el Parlament del desempeñ de las agencias y departaments de gbiern que tienen a su carg, pr l que deben establecer las metas a cumplir pr ls gerentes públics. Respect a las agencias de gbiern, el sistema implementad le entregó al ministr una dble función: primer cm representante dueñ de la agencia gubernamental, y lueg cm cmpradr de ls servicis (utputs) que las agencias frecen. Pr su parte, las agencias (Departaments Servicis) sn las encargadas de ejecutar el prgrama de gbiern a través de la generación de prducts. Ls gerentes públics sn respnsables del desempeñ de sus agencias y deben asesrar al ministr crrespndiente en materias prpias de su agencia. (SSA

17 1988, p. 31 y 32). La State Service Cmmissiner (SSC) funcina cm el rganism encargad del respet de ls límites entre la relación de ministr gerente públic. Cumple además un rl en el nmbramient y remción de ests últims. Puede fiscalizar el cumplimient de metas y bjetivs y está facultad para pedir a las agencias la generación de infrmación que estime pertinente cn el fin de evaluar su desempeñ. Si n se han cumplid las metas fijadas, la SSC puede remver al gerente públic, previa evaluación y cnsentimient del ministr respnsable. El SSC juega un rl de empleadr respect a ls gerentes públics y de cnsejer hacia el ministr. El Parlament funcina cm mecanism de cntrl y fiscalizadr de ls recurss slicitads pr ls ministrs y traspasads a las agencias. En el prces de cnstrucción de presupuest, el Parlament discute la aprbación n de ls pryects presentads pr ls ministrs. entrelazan para asegurar que se alcancen ls resultads esperads, van desde las más generales, que dan un sentid de median y larg plaz a la acción del gbiern, hasta las más específicas, que regulan la relación entre ministrs y gerentes públics y establecen las metas de ests últims. Objetivs Estratégics. Para que las metas que le establecen ls ministrs a ls gerentes públics cincidan cn el prgrama de gbiern, es necesari que este fije primer ls bjetivs estratégics de la administración, que sirven de guía a ls ministrs y rdenan el trabaj de ls servicis que tienen a su carg. Pr l tant, ls ministrs, en cnjunt cn ls gerentes públics, establecen ls resultads requerids de cada servici en función de ls bjetivs estratégics que el gbiern explicita en ests dcuments. Alguns ejempls de ls bjetivs del gbiern nezelandés establecids entre 1994 y 1997 sn: i) Mantener y acelerar el crecimient ecnómic; ii) Emprendimient e Innvación; iii) Educación y Capacitación Herramientas de crdinación del gbiern En Nueva Zelanda se han desarrllad una serie de herramientas para asegurar la crdinación de las distintas entidades del gbiern respect a las metas que se buscan cumplir. Estas herramientas, que se Áreas de resultads clave (Key Result Arteas). Ministrs y gerentes públics establecen cuál es la frma en que ls servicis departaments pueden cntribuir de mejr frma al cumplimient de las metas establecidas pr el gbiern. De esta frma ls bjetivs generales frmulads pr el gbiern sn traducids en metas específicas para cada servici y departament. Figura N 3: Estructura de Gbiern y Mecanisms de Crdinación Acuerds de Desempeñ Fuente: Elabración prpia. Objetivs Estratégics Áreas de Resultads Clave Cntrats de Cmpra de Prducts Gabinete Herramientas de crdinación entre ministrs y gerentes públics El sistema nezelandés estableció ds tips de relación entre ls ministrs y ls gerentes públics. Pr una parte, el ministr es dueñ (wner) de la agencia que está a su carg; pr l tant, su precupación es que ls servicis funcinen en frma eficiente en relación a ls bjetivs generales del gbiern. Pr tra parte, ls ministrs se relacinan cn ls gerentes públics cm cmpradres (purchaser) de prducts (bienes y servicis), relación que es similar a una relación de mercad, dnde es necesari cntar cn infrmación cm cantidad, calidad, tiemp, Ministr Gerentes Públics

18 lugar de entrega y preci de ls prducts. Es este últim tip de relación l que diferencia el funcinamient del Estad nezelandés de las refrmas emprendidas en Inglaterra y Australia. La relación de dueñ (wnership) se establece en ls Acuerds de Desempeñ, mientras que la de cmpradr (purchaser) se implementa a través de Cntrats de Cmpra. Acuerds de desempeñ (Perfrmance Agreements). Las refrmas basarn la relación de wnership entre el ministr y ls gerentes públics en ls Acuerds de Desempeñ. En ells se establecen las Áreas de Resultad Clave en las que debe cumplir metas el servici respectiv, se explicitan trs bjetivs y se hace referencia a ls cntrats de cmpra. Para permitir el mnitre en el cumplimient de metas, ls gerentes públics entregan periódicamente infrmes escrits a ls ministrs respect al cumplimient de metas de ls Acuerds de Desempeñ. Es a través de ests acuerds que ls ministrs lgran el cumplimient de metas específicas pr parte de ls gerentes públics. (Treasury, 1996: 15) Cntrats de cmpra (Purchase Agreements). Ls Cntrats de cmpra sn centrales en el sistema de management del sectr públic nezelandés. En ests acuerds se especifican, en cndicines similares a un cntrat del sectr privad, ls prducts que prveerá un servici a un ministr, incluyend infrmación sbre la calidad, cantidad, cst, tiemp y lugar de entrega. En este sistema de suministr ls ministrs definen ls prducts que sn necesaris para cumplir cn ls resultads plítics que pretende lgrar el gbiern. La infrmación entregada pr ls gerentes públics respect a ls prducts que generan sus departaments permite a ls ministrs cmparar ls precis entre ls distints servicis del Estad y también cn el sectr privad. En este sentid, el ministr puede decidir dónde adquiere el prduct que necesita, l que genera cmpetencia entre ls distints servicis y además cn el sectr privad. (Treasury, 1996: 38). Ls cntrats de cmpra incluyen ls siguientes detalles: términs de acuerd; descripción de ls prducts; cst de ls prducts; estándares de medición de eficiencia; tips de reprtes respect al cumplimient del acuerd; premis y sancines; prcedimients de mdificación de ls términs del cntrat; prcedimients de slución de cntrversias. Ls cntrats de cmpra permiten a ls ministrs decidir qué prducts van a adquirir para cumplir cn ls resultads plítics establecids pr el gbiern, además de negciar el cst, la calidad, cantidad y tiemp de entrega cn ls gerentes públics, y verificar el cumplimient de ls cntrats. En este sistema ls ministrs se transfrman en cmpradres de bienes y servicis de las agencias de alternativas mejres prvenientes del sectr privad. De hech, la cmpra también se ha extendid a asesrías, l que permite a ls ministrs cntratar cnsultrías privadas. Adicinalmente, distints ministrs pueden cmprar prducts de trs servicis que n sean de su respnsabilidad, y ls servicis pueden, a su vez, vender prducts a diverss ministrs Nmbramient y remción La selección de ls gerentes públics se realiza pr cncurs públic resguardand criteris de imparcialidad, mérit y cmpetencias ante el carg. El candidat más idóne es elegid pr el Gabinete Ministerial, el ministr respnsable de la agencia y la State Service Cmmissin. Este últim rganism cntrata a ls gerentes públics y asesra al ministr en la selección de candidats. En cas que la agencia y el gerente públic n cumplan las metas fijadas cn el ministr a cmienz del añ fiscal, este puede ser remvid de su carg pr el ministr respnsable. Adicinalmente, la SSC también está facultada para remver a ls gerentes públics, si es que evalúa que n está cumpliend cn ls bjetivs y códigs de cnducta del Servici Civil. Sin embarg, la remción debe estar sujeta a la aprbación del ministr respnsable de la agencia

19 Evaluación 5.2. La experiencia de Australia En el sistema de administración pública de Nueva Zelanda se establecen las metas a través de ls Acuerds de Desempeñ y ls Cntrats de Cmpra, y lueg se cntrastan ls resultads esperads cn ls resultads btenids pr las agencias. El sistema de cntrat entre ls gerentes públics y el ministr asegura una evaluación cuantificable del desempeñ de la agencia y del gerente públic, la que es realizada pr el ministr respnsable de la agencia junt cn la SSC. Ambs cntrastan ls resultads btenids cn ls bjetivs definids en ls acuerds de desempeñs y en ls cntrats de cmpra. Si ls resultads sn deficientes, el ministr puede aplicar sancines. De frma cntraria, si las evaluacines sn favrables se pueden trgan premis, generalmente en prcentaje de diner, que sn recibids pr el gerente públic y la agencia Presupuest El presupuest se cnstruye en frma paralela a ls Cntrats de Cmpra. En este punt el ministr realiza una negciación a ds bandas: pr un lad negcia cn el gerente públic la cmpra de prducts, mientras que pr tr negcia cn el Ministr de Finanzas el presupuest de las agencias. El pryect final de las negciacines presupuestarias es presentad al Parlament. El ministr debe presentar al Parlament un pryect de presupuest identificand ls diners necesaris para la cmpra de cada prduct paquete de prducts necesaris para cumplir cn el prgrama de gbiern. El presupuest debe detallar ls prducts que el ministr desea adquirir, especificand la calidad, el cst del servici y el resultad al que quiere llegar. Las iniciativas que diern pie a la refrma en Australia fuern la Financial Management and Accuntability Act 1997 (FMA) y la Public Service Act 1999 (PSA). El bjetiv de las leyes fue prveer un servici civil efectiv y eficiente en la implementación de ls utputs definids pr el gbiern y en la rendición de cuentas, y facultó a ls gerentes públics de libertad y autnmía para dirigir las agencias cn criteris de eficiencia y efectividad, cn el fin de trabajar en función de las metas y priridades del gbiern. Si bien las refrmas se circunscriben dentr del New Public Management, Australia basó su prces de refrma en el cncept del whle-f-gvernment. Baj este cncept, Australia llevó a cab su prces de refrma cncentrad en tres áreas estratégicas: la primera fue la cnstrucción de presupuests devengads basads en prducts y resultads (accrual utcme budget); la segunda área se fcalizó en el desarrll de un servici civil acrde a ls bjetivs del gbiern; pr últim, la refrma se centró en cóm las agencias debían entregar ls servicis definids pr el gbiern, respnsabilizándse pr su calidad y resultad final btenid pr cada utput implementad, además de mejrar la administración de ls recurss financiers del gbiern y aumentar ls mecanisms de cntrl de gasts y de rendición de cuentas. La cnstrucción de presupuests devengads basads en utputs fue una de las principales herramientas cn las que cntó la refrma australiana. La cnstrucción de ests presupuests se centró en ls servicis que las agencias entregan, en tant se traspasó a ellas la respnsabilidad de administrar ls recurss (inputs), mientras que ls ministrs y el Parlament se cncentrarn en las evaluacines sbre cóm se gastaba el diner en función de ls utputs y de ls resultads perseguids. Cn est mejró la gestión de ls recurss financiers, la transparencia y el cntrl de gasts

20 Otr punt imprtante en la refrma australiana fue la intrducción del benchmarking dentr de ls rganisms gubernamentales. Este punt marca una distinción imprtante en cmparación cn ls prcess de refrmas realizads en Nueva Zelanda, ya que Australia n implementó un sistema de cntrat de cmpra de servicis y prducts a las agencias de gbiern, sin que las agencias australianas actúan en función de ls prgramas de trabaj que definen ls ministrs y tienen directa relación cn ells. Sin embarg, las agencias definen el valr de cada utput requerid pr ls ministrs cm medi para establecer resultads. Una vez definid, ese valr es cmunicad a ls ministrs, quienes deciden, sbre la base de ls precis de ls prducts, si el servici l prducirá una agencia del Estad se l cmprarán a las agencias externas del gbiern (sectr privad). El benchmark que permite el sistema basad en resultads aumenta la cmpetencia y bliga a las agencias del gbiern a trabajar usand criteris de eficiencia, efectividad y calidad de servicis entregads Estructura del Estad Australia tiene un sistema parlamentari bicameral cmpuest pr un Senad y una Cámara de Representantes. El Jefe de Estad es el Gbernadr General, quien elige al gabinete ministerial en cnjunt cn el Primer Ministr, que es el Jefe de Gbiern. El Primer Ministr, junt cn su gabinete, definen el prgrama de gbiern y ls ministrs sn ls encargads de llevar adelante dichs prgramas. Figura N 4: Estructura de Gbiern y Mecanisms de Crdinación Civil Service Cmmissin er Gbernadr General Parlament Primer Ministr Gabinete Ministrs Gerentes Públics Fuente : Elabración prpia Prtfli Budget Statements Budget Statements Annual Reprt Las agencias de gbiern sn las respnsables de implementar y prveer ls utputs y utcmes definids pr ls ministrs y el gabinete ministerial a cmienz del añ fiscal. La definición de tareas de cada agencia se hace en función de ls utcmes que el gbiern planea alcanzar y de ls utputs que deben implementar. Deben administrar ls recurss financiers entregads pr el gbiern, usand criteris de eficiencia y efectividad; deben asesrar al ministr respnsable de la agencia en materias prpias de esta; deben, finalmente, rendir cuentas ante el ministr y el Parlament sbre el desempeñ de la agencia y en función de la implementación de utputs y de ls resultads btenids. Ls ministrs sn ls respnsables ante el Parlament de las accines tmadas pr las agencias. Desarrllan planes estratégics dnde especifican ls bjetivs de median plaz, las metas y resultads que las agencias deben alcanzar. Ls resultads se definen en una declaración de resultads (Outcme Statements) en función de ls bjetivs que cada ministr desea alcanzar para llevar adelante el prgrama de gbiern. La Australian Public Service Cmmissiner es el rganism encargad del desarrll del sistema de Servici Civil. Asesra a ls ministrs en la selección de ls gerentes públics y también se encarga de supervisar el cumpliment de ls valres, deberes y respnsabilidades de las agencias, funcinand cm rganism que vela pr el respet de ls valres del Servici Civil. En tant, el Parlament aprueba y fiscaliza el cumplimient de ls presupuests de las agencias

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