Gestión en la Oficina de Farmacia
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- Beatriz Suárez Sevilla
- hace 8 años
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2 Gestión en la Oficina de Farmacia 2013
3 Contenido y objetivos: Gestión: palabra de moda o necesidad. Conceptos de Finanzas Operativas de la OF. MG y Selección útil de estos Modelos para la OF. Fundamentos de nuestro propio Plan de actuación. Robotización y Automatización en la OF. Menos de 5 bostezos por persona. 3
4 Situación actual. Por qué se siente que hay que Gestionar? Descenso de ventas de especialidades y rentabilidad. Aumento de competencia en Parafarmacia y venta libre. Cambio en el Cliente: información, situación económica y sistemas de información móbiles y redes.. 4
5 Situación actual. Cambios en sector: Bajada de precios continua. Prohibición de descuentos. Desfinanciación medicamentos. Amenaza propiedad y EFP fuera OF. Incongruencias de Especialidades. 5
6 Arreglos inmediatos Bajar precios en Parafarmacia para vender más. Comprar menos y bajar stock. Despedir a un trabajador. Pelearme con la Cooperativa porque no me da un 0,3% más de Dto. 6
7 Arreglos meditados. VIEJO PROBLEMA REQUIERE NUEVAS SOLUCIONES. Invertir en reforma. NO EXISTIRÁN MEJORES RESULTADOS HACIENDO LAS COSAS IGUAL. Invertir en producto. 7
8 Contenido y objetivos: Gestión: palabra de moda o necesidad. Conceptos de Finanzas Operativas de la OF. MG y Selección útil de estos Modelos para la OF. Fundamentos de nuestro propio Plan de actuación. Robotización y Automatización en la OF. Menos de 5 bostezos por persona. 8
9 Qué hacemos? Cómo? Precio Financiados: -8% anual. X agredado. Analisis interno: Eliminar resistencia al Cambio. Disminuir lo que nos cuesta dinero. Aumentar las fuentes de ingresos = Ventas = Difícil. 9
10 Gestión del Stock. Farmacia Stock Fcia vs Stock de Hotel. Vble vs fijo. Habitacion que no se vende = Consejo que no se da: Irrecuperable. 65%-70% coste: Variable. Vs Hotel Dias de stock, Rotacion, ABCD y Stock muerto. Días de stock : existencias medias/ venta anual y *
11 Gestión del Stock. 1 unidad = 1venta = margen = beneficio 10 unidades con 4 ventas = no beneficio. Beneficio siempre en las ultimas unidades. El dinero está en.. MARGEN X ROTACION..Y MENOS COSTE EXISTENCIAS ALMACEN. Definicion del surtido: valor para cliente. Acorde con estrategia y estacionalidad. 11
12 Gestión del Stock. Pedidos significativos en Bº antes del plazo de pago. Control de existencias de Medicamentos con PVP relevante, ej 30. Control de caducidades, valoración y acciones de disminución. Productos alto margen (> 40%), aumente las ventas en su categoría. Ventas producto/ventas familia. PTO CALIENTE. 12
13 Gestión del Stock. Negocio con dinero de otro. Rotacion x almacenamiento: ABCD. SURTIDO. Ej higiene intima. GxC y SURTIDO: - Baja Coste. - Mejora Servicio. - CREA VALOR PARA CLIENTE 13
14 Contenido y objetivos: Gestión: palabra de moda o necesidad. Conceptos de Finanzas Operativas de la OF. MG y Selección útil de estos Modelos para la OF. Fundamentos de nuestro propio Plan de actuación. Robotización y Automatización en la OF. Menos de 5 bostezos por persona. 14
15 Modelos de Gestión Empresarial Un rollo que te mueres. Que vienen explicados en libros de 200 pags de forma teórica. Muy alejados de pequeñas empresas de 5 trabajadores. Resumiremos los tres modelos principales y extraeremos ideas vitales para nuestra Gestión de la Farmacia. 15
16 Modelos de Gestión Empresarial Farmacia sector PRIVILEGIADO. Cruz Verde = Clientes. ZARA, MANGO,MERCADONA, SANTANDER, BBVA, TELEFONICA. Crean y siguen guías o modelos de gestión de los que podemos aprender a pensar y aplicar muchas cosas positivas a nuestro negocio. Aprendiendo de los Modelos, ORIENTAMOS, ANTICIPAMOS, Y MEJORAMOS LA CALIDAD Y EFICACIA DE NUESTRO TRABAJO Y DE NUESTROS TRABAJADORES. 16
17 CUADRO MANDO INTEGRAL Ej: FC Barcelona. Se parte de una M-V-V-, para elegir un destino, organizar un camino y REALIZARLO, mediante Recursos, Procesos, Clientes y Resultados Financieros. Materializamos hechos y planes que nos van a llevar a conseguir nuestra vision y resultados. OPERATIVIDAD DE PROYECTOS CON FECHA. Manos a la obra.. 17
18 LA VISIÓN Transformarnos en un espacio de salud, con la mejor imagen, productos y servicios, donde clientes y personas además de medicamentos encuentren todo lo necesario para sentirse mejor y cubrir sus requisitos de bienestar, y con los procesos internos y medios de formación y gestión adecuados para llevar a cabo nuestra misión dia a día. ESTRATEGIA Ampliar gama productos Política de precios Mejorar servicio y atención al cliente Fidelización de clientes Mejorar gestión interna de stocks y compras Mejorar formación y compromiso del Personal Mejorar la imagen de la Farmacia Aumentar ventas Aumentar rentabilidad Aumentar liquidez Control gastos generales Aumentar venta por cliente Aumentar ventas cruzadas Mejorar imagen Tarjeta de fidelización Campañas estacionales Mejorar Atención Farmacéutica Mejorar gestión stock Mejorar gestión proveedores Elaborar plan de márketing Presupuestos de ventas Gestión de políticas de precios Formación del personal Reforma mobiliario y área ventas Instalación robot 18
19 CMI : TABLERO DE INICIATIVAS 19
20 Valor x Esfuerzo.Crecimiento de Ventas. ÉXITO DE CUALQUIER NEGOCIO: - CLIENTE CONTENTO Y FIDELIZADO. Circulo virtuoso de la venta - TRABAJADOR SATISFECHO. Salario emocional y mejora de procesos. - CASH FLOW: DINERO EN CAJA. Vendemos, cobramos y generamos liquidez. 20
21 Valor x Esfuerzo.Crecimiento de Ventas. Diferentes situaciones. Fcia Madura vs Nuevas aperturas o cambios en entorno. Detectar posibles Micro Crecimientos. Por Categorias. Por Clientes. 21
22 Valor x Esfuerzo.Crecimiento de Ventas. DAFO: Entorno. Clientes. Plan a L/P: Inversion en producto y porsible poca liquidez en C/P 22
23 Valor x Esfuerzo.Crecimiento de Ventas. Ventas desde óptica del cliente: Valores criticos: Numero de operaciones y unidades. Ticket Medio. Nº de Clientes. Altas nuevas. Bajas de Clientes. Como se define?. Rentabilidad de un cliente y valor de la Farmacia. 23
24 Valor x Esfuerzo.Crecimiento de Ventas. 24
25 Valor x Esfuerzo.Crecimiento de Ventas. Ventas de Repetición. Ventas Cruzadas. Que nos Recomienden. Sobreprecio Política de captación de Clientes. 25
26 Valor x Esfuerzo.Crecimiento de Ventas. Ventas desde óptica del cliente: Fidelizacion de Recetas-Ventas: Diabéticos. Hipertensos e Hiperlipemias. Niños. Embarazadas. Ver necesidades mal cubiertas por competencia. Nuevo servicio para cliente que existe. Nuevo cliente para servicio que existe. Nuevo cliente para nuevo servicio. 26
27 Valor x Esfuerzo. HA DE CREAR VALOR PARA EL CLIENTE: SALDO POSITIVO : EXPECTATIVAS VS PERCEPCIONES Compra por el valor que recibe de nuestra empresa, y puede no comprar según el esfuerzo que conlleve. valor percibido ( feeling + prestaciones) Valor x esfuerzo= precio + incomodidades+inseguridades 27
28 Valor x Esfuerzo. Objetivo: maximizar la formula al menor coste posible. Sistema de suma 0. Sistema de suma positiva. Mejorar las prestaciones : mas x menos. 28
29 Valor x Esfuerzo. - C O S T E + - V A L O R + SSUMA CERO C + O S T EO ST E VALOR + 29
30 Valor x Esfuerzo. Gancho: actuaciones que multiplican valor sobre el coste. -Estandarizar operaciones. -Implicar Cliente en la venta. -Errores: desde el punto de vista del Cliente. Buscar la raiz e involucrar a todos en solución. - Información sobre cliente: Fidelizar / Ventas Cruzadas/ Hábitos de Compra. 30
31 Valor x Esfuerzo. Disminuir el Denominador. Lugar de encuentro: puntos de contacto entre cliente- empresa. Afecta a 4 puntos de ecuación. Primer contacto y último: Vitales. Enfoques: Ej Restaurante: Tarea: Platos, temperatura, tiempo. Trato: Atención Camarero, servicio mesa Tangibilidad: hacer tangible lo intangible: aperitivo de la casa, cumpleaños SURTIDO PERSONAL - PROCESOS 31
32 Valor x Esfuerzo. La mayor creación de valor viene de hacer tangible lo intangible. 4 de cada 6 clientes cambia de restaurante por personal apático. SERVICIO AL CLIENTE, no a lo que me gusta a mí, desde la LÓGICA del CLIENTE. 32
33 ÍNDICE: ARX-ROWA INFARMA 2012 A. CRITERIOS PREVIOS: VARIABLES DE MEJORA. B. CAMBIOS REALES: Procesos de venta Cambios en gestión de stock C. ROWA COMO MÁQUINA. CONCLUSIONES. 33
34 A. CRITERIOS PREVIOS: VARIABLES DE MEJORA ARX-ROWA INFARMA 2012 M2 de ventas: posible aumento área ventas: FG de 25m2 a 45m2. Personal/ Ocupación: libera al menos ½ trabajador. Mejora tiempos de toda operación. Errores de dispensación = 0. 34
35 A. CRITERIOS PREVIOS: VARIABLES DE MEJORA ARX-ROWA INFARMA 2012 Coste de personal: coste mas útil ahora. ( ver estudio ABC). Ejemplo FG: Recepción pedidos Antes: 3 personas 2-3H día. Ahora: 1 persona 2H día. Coste: 1600 /150h mes = 10,6 /h. 60 vs 22 con ROWA 35
36 A. CRITERIOS PREVIOS: VARIABLES DE MEJORA ARX-ROWA INFARMA 2012 Propia naturaleza del negocio: FG stock previo de cajitas cajitas a mano es imposible de controlar. Imaginar fábrica de bebida, conserva, manejando las cosas a mano. Una Cooperativa es un claro ejemplo. 36
37 ARX-ROWA INFARMA 2012 B. CAMBIOS REALES VENTA SIN AUTOMATIZACIÓN TRANSACCIONAL: 3 min de venta: 2 sin cliente y 1 con cliente. Poco aporte de valor. + % de error de dispensación VENTA CON AUTOMATIZACIÓN RELACIONAL: 3 min de venta: 2 o mas con cliente. Gran aporte de valor y mas % de posible venta cruzada. 0% error de disp. 37
38 B. CAMBIOS REALES ARX-ROWA INFARMA 2012 CAMBIO GESTION STOCKS. - Reducción stock especialidades = FG antes uds, ahora uds. 2,5 cada ud = OTRAS IMPLICACIONES: Tiempo en parafarmacia = rentabilidad. ALMACEN vs PUNTO DE VENTA Control estricto de caducidad. 38
39 D. CONCLUSIONES II. ARX-ROWA INFARMA 2012 El aumento de ventas tiene un origen ppal: EL CLIENTE. Rowa ayuda a aumentar nuestra propuesta de valor para el cliente, por ello puede aumentar las ventas. Momento del sector necesario para cambio de gestión y modelo de OF: ROWA herramienta BÁSICA. 39
40 D. CONCLUSIONES I. PROS: Mejora todas las operaciones. Mejora la gestión de stock. Mejora el tiempo de interacción con el CLIENTE y da la posibilidad de APORTAR VALOR AL NEGOCIO ARX-ROWA INFARMA 2012 CONTRAS: Requiere esfuerzo, cambio y trabajo. INVERSIÓN. Ver fiscalidad. 30% ahorro aprox. Adaptación del Personal a nuevo trabajo. Fdtal invertir en FORMACION Y PROCESOS. 40
41 Conclusiones I. Gestionar no es cuadrar el pedido con el albarán de la Cooperativa. Tener un Destino claro y realizable: CADA META ES UN PASO Y CADA PASO ES UNA META. Objetivo: CREAR VALOR PARA CLIENTE Y TRABAJADOR. CONSEJO FARMACEUTICO: + PRESTACIONES, + FEELING, - INSEGURIDADES. SALA Y TECNICA DE VENTAS. PROCESOS INTERNOS: TB MEJORA EL DIA A DIA DEL TRABAJADOR. 41
42 Conclusiones II. OBJETIVO DE MODA: VENTAS CRUZADAS. REQUIERE PROCESOS INTERNOS. FORMACION EN CONSEJO FARMACEUTICO. FORMACION EN TECNICA DE VENTAS. PLANIFICACION DE PRODUCTO. HA DE CREAR VALOR PARA EL CLIENTE: SALDO POSITIVO : EXPECTATIVAS VS PERCEPCIONES. 42
43 Conclusiones III. CLAVES DE TRABAJO Elegir destino, camino, y cada paso a dar. Formación en PRODUCTO. Formación en TECNICA VENTA/ CLIENTE. Mejora Intangibles: Procesos. Gestión Activos: GxC y Surtido. Realizar planes, medir y mejorar: PDCA. 43
44 Conclusiones IV. ÉXITO: INCONFORMISMO: incomodidad de aceptar la situación por muy buena que sea. Modelo o Guía coherente. Ejecución. Ultima gran recomendación 44
45 M MUCHÍSIMAS GRACIAS POR VUESTRA ATENCIÓN 45
46 Fernando Gallardo Medina Tfno:
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