DISENO, APLICACION Y EVALUACION DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO EN COMPETENCIAS DE LIDERAZGO PARA EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

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1 DISENO, APLICACION Y EVALUACION DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO EN COMPETENCIAS DE LIDERAZGO PARA EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO Angela Maria Orozco I, Katiuska Arzola, Jennifer Andrea Canchila, Maria Angelica Clavijo2 Resumen EI objetivo de la presente investigaci6n fue el disefio, aplicaci6n y evaluaci6n de un programa de entrenamiento y desarrollo en competencias de liderazgo para equipos de alto rendimiento. La muestra estuvo conformada por 20 personas distribuidas en cuatro equipos de trabajo de la empresa CompuNet S.A. La metodologia empleada fue el modelo CIPP de investigaci6n evaluativa conformada por cuatro fases. En la primera fase, de contexto, se llev6 a cabo una evaluaci6n inicial, la cual pretendia medir el nivel de competencias de los participantes por medio de entrevistas semi-estructuradas y del Instrumento de Medici6n de Competencias que Determinan el Liderazgo (IMCDL), validado por jueces y con una confiabilidad del 0,9672. En la segunda y tercera fase, insumo y proceso, se disefi6 y aplic6 un programa de entrenamiento en liderazgo, teniendo en cuenta las siguientes competencias: motivaci6n a equipos, trabajo en equipo, relaciones interpersonales, comunicaci6n efectiva, auto-desarrollo, innovaci6n, flexibilidad, negociaci6n y manejo de conflictos, efectividad, administraci6n del tiempo y toma de decisiones. En la ultima fase, de producto, se llev6 a cabo una nueva evaluaci6n, utilizando los mismos metodos de recolecci6n de informaci6n de la primera fase, con el fin de determinar si hubo diferencias significativas en el nivel de competencias de liderazgo en los participantes despues del entrenamiento. Adicionalmente se realiz6 un analisis estadistico, empleando la prueba no parametrica de Rangos con Signos de Wilcoxon, que determina la significancia del entrenamiento. Los resultados obtenidos a partir del instrumento indican que hubo un incremento con respecto a los resultados iniciales, ya que el promedio general del nivel de competencias de liderazgo antes del entrenarniento era de 4,20 y despues de este, se increment6 a 4,32. Estadisticamente se encontraron diferencias significativas en las competencias de innovaci6n, relaciones interpersonales, toma de decisiones y trabajo en equipo. Se recomienda que en futuras investigaciones se realice un seguimiento de seis meses a un ano despues de culminado el entrenamiento para determinar si ailn se mantienen las competencias entrenadas. Abstract The main purpose of this research was to design, apply and evaluate a training and development program in leadership competences for high level teams. 20 people conformed the sample. They were divided into four work teams and they belonged to CompuNet S.A company. It was applied the CIPP model of evaluative research, which is conformed by four phases. A first evaluation was carried out during the context phase. Its objective was to measure the participants competences level. It was performed through semi-structured interviews and the competences measurement instrument, which determines leadership (IMCDL). It has been validated by judges and has a reliability of 0,9672. In the second and third phases (supply, process), a leadership training program was designed and applied. It took into account the following competences: motivation for teams, team work, interpersonal relationships, effective communication, selfdevelopment, innovation, flexibility, dealings and conflict management, effectiveness, I Docente, Universidad El Bosque. Psic610ga egresada de la Universidad Cat6lica. Directora de tesis de grado. 2 Universidad EI Bosque. Investigaci6n elaborada como proyecto de grado para la obtenci6n del titulo de psic61ogo.

2 time administration and decision-making. In the product phase, the last one, a new evaluation took place. It applied the same methods of information collection already used during the first phase, in order to determine if there were prominent differences at the level ofleadership competences showed by the participants after training. Besides, a statistical analysis was done by applying the non-parametric test of Ranks with Wilcoxon Signs. This test determines the training importance. The results produced by the instrument establish an increase with respect to the first ones, since the general average of the leadership competences level before training was 4,20. And, after training, it increased to 4,32. Statistically, important differences were found in the innovation competences, interpersonal relationships, decision-making and team work. It is suggested to carry out a monitoring (form six months to one year) after finishing the training, in order to determine if the trained competences are still kept. El talento y la formacion de lideres es el resultado de una adecuada capacitacion y un entrenamiento estrategico y sistematico, que requiere de un alto compromiso personal y profesional, que debe surgir desde las politicas generales de la organizacion (Siliceo, 1997). Para asegurar el exito en la direccion de una empresa, los equipos necesitan un lider que tenga habilidades y experiencia para evitar conflictos que afecten la productividad 0 el rendimiento de los empleados. Los gerentes deben proporcionar la direccion necesaria para facilitar eficazmente el desarrollo de un trabajo en equipo. La autogestion se ha examinado en diferentes estudios como por ejemplo en organizaciones canadienses donde el papel del gerente favorece el desarrollo de los equipos de alto rendimiento (Laiken, 1994). El liderazgo efectivo produce equipos de alto rendimiento, que tienen las siguientes caracteristicas: mantener objetivos realistas y claros, dar usa optimo de recursos, revisar el progreso, aprovechar la experiencia y tener sentido compartido de propositos. French (1995), considera que la conducta de liderazgo es una fuerza causal principal en la eficacia organizacional. Es un asunto complejo que implica los rasgos, la conducta dellider, las caracteristicas y las conductas de los subordinados, los rasgos y conductas del superior dellider, los objetivos de la empresa, y la compleja interaccion entre procesos y sistemas organizacionales pertenecientes a los asuntos de disetio y requerimientos de puesto, colocacion, capacitacion y compensacion. Desde los afios cuarenta empiezan a surgir una gran cantidad de modelos y teorias que aportan informacion acerca de como los lideres ejercen su influencia, muestran diferentes estilos de direccion y ademas determinan como se puede llegar a ser lider. Estas teorias y enfoques se dividen en tres categorias: las teorias situacionales, no situacionales y contemporaneas. No todos los teoricos piensan que elliderazgo efectivo esta basado en adaptar el estilo adecuado alas caracteristicas de la situacion. La teoria de los rasgos, de la conducta, del intercambio, de las atribuciones, y la motivacional, se concentran basicamente en las interacciones sociales, sin analizar concretamente si ellider encaja con la situacion (Gordon, 1997). A este tipo de teorias se les ha llamado no situacionales. Las teorias situacionales sugieren que la eficacia del liderazgo depende de la relacion entre personalidad, tarea, poder, actitudes y percepciones. Los. investigadores reconocen que el comportamiento de liderazgo que se

3 necesita para realzar el desempeiio depende sobre todo de la situaci6n; 10 que en cierta situaci6n es liderazgo eficaz puede resultar incompetencia desorganizada en otra. El lider eficaz tiene que ser 10 suficientemente flexible para adaptarse alas diferencias entre los subordinados y las situaciones. Tres factores de especial importancia son las fuerzas de los gerentes, de los subordinados y de la situaci6n (Gordon, 1997). La concepci6n fundamental de este tipo de liderazgo permite evaluar el concepto de lider nato y llegar a afirmar que tal no se presenta, sino que elliderazgo depende de la situaci6n. El enfasis de este modelo esta en el apoyo socio-emocional que ellider proporciona a sus seguidores. Bajo esta perspectiva se han desarrollado una serie de teorias que buscan describir c6mo elliderazgo se relaciona con los requisitos situacionales. Las propuestas mas representativas son: a) el modelo contingente de Fiedler; b) la teoria trayectoria-meta de House, c) el modelo de Vroom Yetton, d) el modelo de ciciode vida de Hersey y Blanchard. Las teorias contemporaneas surgen a partir de las teorias situacionales y no situacionales, tratan de complementar estos enfoques, haciendo hincapie en la importancia que tiene el carisma dellider y su capacidad para utilizar su influencia personal a fin de facilitar el desarrollo individual. Equipos de Alto Rendimiento Los equipos de alto rendimiento son considerados como un conjunto de personas que cumplen con un objetivo especifico, una amplia comunicaci6n entre ellos y participan en reuniones informales que ayudan a crear un vinculo para establecer buenas relaciones y asegurar que se dedique tiempo y atenci6n al proceso de mejoramiento continuo. Un equipo de alto rendimiento debe poseer las siguientes caracteristicas: objetivos realistas y ciaros, uso 6ptimo de recursos, revisi6n del progreso, aprovechamiento de experiencias y sentido compartido de los prop6sitos del equipo. Los lideres que conducen al equipo hacia la efectividad deben tener la confianza para delegar la responsabilidad y el liderazgo a cualquier miembro; todos estan en capacidad de dirigir, apoyar, motivar y aciarar los objetivos del equipo, utilizando herramientas y habilidades psicol6gicas para ampliar las percepciones y mejorar el desempeiio del equlpo. Los equipos de alto rendimiento se distinguen por varios tipos de interdependencia, participaci6n en las tareas, metas comunes, retroalimentaci6n y retribuciones. Un equipo compuesto por miembros que tienen diferentes intereses y especialidades, ayuda a que el equipo se desempeiie mejor en el momento de enfrentarse a una variedad de problemas; por ejemplo: compartir la carga de trabajo contribuye a la creaci6n de un equipo eficiente; al compartir esta carga en forma equitativa, un equipo puede minimizar la necesidad de actuar solo; por tanto, ellider podria contar con mayor responsabilidad para fomentar la distribuci6n de la carga, pero los integrantes de un buen equipo a menudo toman la iniciativa de distribuir el trabajo de manera homogenea. Los equipos deben ser relativamente grandes para poder desempeiiar sus funciones, pero cuando son demasiado grandes, puede resultar una situaci6n de confusi6n y una coordinaci6n deficiente (Dubrin, 1999). Las organizaciones que han establecido el trabajo en equipo durante varios aiios, cuestionan cada vez mas el papel de los lideres de equipo y se preguntan si todavia son necesarios. En las organizaciones actuales, se presentan equipos autogestionarios en los cuales es necesario un lider que apoye, sin embargo, son los miembros de estos los que toman sus propias decisiones. Como aspectos fundamentales identificados por las organizaciones que han implantado los equipos autogestionarios se centran en: a) Propiedad: II

4 todos los miembros del equipo deben apropiarse del concepto de autogestion. No puede imponerse puesto que a los miembros del equipo se les pide que asuman mayores responsabilidades; b) Compromiso: la organizacion, asi como los miembros del equipo, deben comprometerse en la autogestion y comprender sus beneficios; c) Apoyo: la comunicacion, el apoyo y el entrenamiento son necesarios para ayudar a que los miembros del equipo asuman nuevas responsabilidades; d) Habilidades: ademas de las habilidades de trabajo existentes en los equipos, los miembros de los equipos autogestionarios requieren entrenamiento adicional en algunas habilidades como dinamica de equipo, establecimiento de metas y solucion de conflictos, tanto del grupo como de la situacion actual de la organizacion; e) Tiempo: el proceso de equipos autogestionarios necesita tiempo para que funcione. Los esquemas piloto pueden ayudar a que los equipos y la organizacion se adapten. Boyett (1999), hace referencia al proceso de transformacion que se da en los equipos mediante varias etapas: a)!nicial: donde los equipos de trabajo requieren supervision de un lider en las actividades diarias; requieren ayuda para alcanzar sus propositos y metas, generar autoconfianza y autocompromiso y tomar riesgos. Asi mismo, el lider debe crear oportunidades para que los miembros del equipo sobresalgan; b) De transicion: se presenta cuando los miembros del equipo comienzan a asumir cada vez mas responsabilidades en la gestion diaria de las operaciones del equipo, cambiando asi e1 ro1del lider de supervisor a coordinador; c) Experto: en esta el lider ya no trabaja conjuntamente con el equipo, no tiene control directo ni conocimiento de las actividades del equipo, sino que son los miembros de este quienes toman las decisiones; d) Madurez: en esta etapa el equipo ya es totalmente responsable de su propio trabajo, por 10que desaparece asi e1rol del supervisor. La gran tragedia de la administracion actual es la carencia de liderazgo, no solo en las organizaciones sino a nivel del pais. Elliderazgo no es una capacidad magica que posea un grupo limitado de personas; mas bien, la capacidad y el deseo de liderar se pierde con frecuencia por falta de oportunidades, por poca inversion en el proceso y por las pocas recompensas para estimular el crecimiento. El problema tambien radica en la orientacion de las energias para el desarrollo de lideres; muchas instituciones del gobiemo han dedicado buena parte a programas de entrenamiento que ofrecen sencillos modelos de liderazgo, con sesiones de retroalimentacion para ofrecerles a los gerentes un mayor autocontrol acerca de una serie de dimensiones del liderazgo. El segundo problema de los enfoques actuales para el desarrollo del liderazgo es que muchos se detienen en el programa de entrenamiento. Es importante saber que para formar a un lider se necesita algo mas que un programa de entrenamiento; este es un paso fundamental, pero solo uno de los requeridos. Las compafiias deben empezar el desarrollo de liderazgo desde la seleccion, deben tener en cuenta las experiencias en el trabajo, las recompensas, la cultura de la compania y la estructura organizacional, para que en el entrenamiento se pueda trabajar conjuntamente para reforzar y promover las capacidades de liderazgo. Ademas, los enfoques acerca de liderazgo no parecen percibir que parte del problema esm sujeto a la cultura empresarial y al sistema educativo (Conger, 1991citadoporBames, 1997). Un buen entrenamiento para liderazgo equipa a las personas para que sean mas efectivas en otros roles dentro de la organizacion como: subordinado, colega, 0 miembro de un equipo. El liderazgo se aprende con base en la experiencia y la practica. Los conceptos y principios pueden ayudar a preparar a la gente para papeles de liderazgo y a reducir tiempo 0 costos del aprendizaje sobre la marcha del

5 trabajo. Los cursos son la mejor manera de aprender principios que influyan en el desempeiio subsecuente. El entrenamiento es un proceso educacional a corto plazo, que se aplica de manera sistematica y organizada; mediante este, las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funci6n de un objetivo definido (formar lideres). El aprendizaje es un fen6meno que surge dentro del individuo como resultado de esfuerzos del mismo individuo. El entrenamiento debe tratar de orientar tales experiencias de aprendizaje hacia 10positivo y benefico y ser reforzado a traves de actividades planeadas, con el fin de desarrollar las potencialidades del individuo como lideres en la empresa (Chiavenato, 1994). Goldstein y Spratkin (1983), proponen el modelo de el aprendizaje estructurado como una de las tecnicas mas utilizadas a fmales del siglo XX y tambien una de las mas dificiles ya que requiere conocimientos de diversas areas de la psicologia. Este modelo se compone basicamente de un conjunto de procedimientos conductuales que desarrolla competencias y ayuda a identificar las areas de dificultad en las cuales los empleados presentan mayor deficit, de manera que se dirija a incrementar la capacidad de actuaci6n en situaciones criticas del ambiente de trabajo. Este aprendizaje consta de cuatro componentes, los cuales tienen una base empiric a s6lida en la psicologia. Estos componentesson: Modelado Consiste en la exposici6n de un modelo a los empleados que muestre correctamente la conducta que esta siendo objetivo de entrenamiento. Este puede ser representado por un entrenador 0 en video. La exposici6n de este modelo muestra correctamente la conducta y permite el aprendizaje observacional y el desarrollo de habilidades interpersonales. Juegos de Roles Consiste en hacer participar activamente a los empleados, a partir de la representaci6n de roles de otras personas dentro de la organizaci6n, con el fin de observar las percepciones que tienen sobre sus compaiieros de trabajo. Retroalimentacion Este es el elemento fundamental del aprendizaje estructurado, ya que el reforzamiento debe existir en todo entrenamiento. Las recompensas sociales, como elogios, son refuerzos efectivos para la mayoria de personas. Transferencia del entrenamiento El aprendizaje estructurado no se da s610 para suministrar a los empleados informaci6n de sus conductas laborales, sino tambien para proporcionar una base y una explicaci6n razonable de otros tipos de conductas que pueden emitir en diferentes contextos. El termino de competencia propuesto por Dalziel, Cubeiro y Fernandez (1996) citado por Mejia (2001), se refiere a los comportamientos que expresan las habilidades, conocimientos y destrezas que un lider necesita adquirir 0 desarrollar para lograr un desempeiio superior. Los estados de comportamientos se refieren al grado de desarrollo de dichas competencias. Las habilidades son las caracteristicas subyacentes en un lider que esmn causalmente relacionadas con una actuaci6n exitosa en un puesto de trabajo, y que Ie permiten entre gar un desempeiio superior en un trabajo asignado, un rol 0 una situaci6n.existen determinadas competencias que debe poseer un buen lider, aunque estas no son absolutas. Es razonable suponer que los individuos que poseen capacidad para guiar a otros hacia el logro organizacional y a una sana interacci6n personal, tambien tienen capacidad de adaptarse alas situaciones y poseen ciertas habilidades titiles para desempeiiar la funci6n del lider. Siliceo (1997), identifica tres grandes grupos de competencias de liderazgo: a) competencias personales, b) competencias de relaci6n y c) competencias de direcci6n de grupos. Ademas,

6 en un estudio realizado por Mejia (2001), se identificaron otras competencias que determinan el liderazgo y que pueden ser incluidas en la siguiente clasificaci6n: Competencias personafes a) Creatividad: es la competencia que ellider posee, y se refiere a la diversidad de ideas y soluciones ingeniosas que contribuyen a mejorar los procesos, resolver los problemas y cumplir con los objetivos empresariales; esta utilizando y enriquece la informaci6n para generar ideas no convencionales que rompan paradigmas; b) Innovaci6n: es la competencia que posee ellider para concebir y realizar tareas, y que 10 hace capaz de retroalimentar asertivamente el proceso comunicativo; c) Las relaciones interpersonales: es una competencia que Ie permite al lider reconocer que cada ser humano es diferente y se relaciona con otros individuos de acuerdo con sus motivaciones, principios y actitudes, asi como la comprensi6n de las interacciones entre las personas que generan un ambiente de trabajo arm6nico, de colaboraci6n y respeto, necesarios para el exito empresarial; d) La negociaci6n: es la competencia que posee un lider para plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las partes, apoyandose en la suficiente autoridad y justicia, centrandose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes, evitando la manipulaci6n y la parcialidad de los intereses personales; e) Trabajo en equipo: permite que ellider reconozca e identifique las habilidades y fortalezas de los miembros del equipo para optimizar resultados y lograr un rendimiento excepcional con compromiso y confianza mutua; f) Motivar a los equipos: es una competencia que posee ellider para que su grupo de colaboradores oriente todos sus esfuerzos hacia la consecuci6n de objetivos. El lider con su carisma es capaz de generar en sus colaboradores la necesidad de logro y el deseo vehemente de contribuir con las metas del equipo. Competencias para fa direccion de equipos. a) La visi6n prospectiva: es la competencia que el lider posee para visualizar el escenario futuro donde se pretende llegar, identificando estrategias, previendo consecuencias y anticipandose a los hechos que pueden. generar riesgos en las acciones empresariales que se implementen; b) El conocimiento del entorno: es la competencia que posee ellider para incluir en la toma de decisiones aquellas variables que afectan directa e indirectamente el normal desempeiio de la organizaci6n que permitan una ventaja competitiva de la misma en el sector siendo congruentes con la misi6n, la visi6n y el proyecto de empresa; c) El comportamiento etico: es una competencia que un lider posee para valorar los eventos internos y externos de la empresa, basandose en los valores personales y morales, una mentalidad limpia y transparente a la hora de administrar, honestidad, equidad, el cumplimiento de normas y responsabilidad social; d) Manejo de incertidumbre y complejidad: es la competencia que tiene ellider para discernir, evaluar con objetividad y tomar decisiones efectivas en escenarios caracterizados por el riesgo, la incertidumbre y complejidad; e) Pensamiento estrategico: es la competencia que Ie permite al lider determinar la posici6n competitiva de la empresa, mediante un anaiisis profundo de todos los factores internos y externos, y establecer estrategias integrales que vinculen a toda la organizaci6n; f) Administraci6n del tiempo: esta competencia Ie permite al lider establecer con criterio prioridades a la hora de ejecutar esquemas, basandose en la visi6n proyectada para planificar estrategias que minimicen el tiempo de la actividad y optimicen el desarrollo de las tareas; g) Efectividad: es una competencia del lider para lograr los maximos resultados de calidad con el minima agotamiento del recurso humano y tecnico, utilizando la comunicaci6n efectiva, la motivaci6n y participaci6n conjunta de sus colaboradores; h) El pensamiento sistemico: es la competencia que posee ellider, la cual hace referencia a un enfoque integral que

7 Concibe el funcionamiento general de la empresa, interrelacionando y afectando cada una de sus areas y componentes, y que por 10 tanto toda decision incide en el sistema, en el grupo de colaboradores y en los resultados esperados. Finalmente, es necesario sefialar que para la seleccion de las competencias a entrenar y desarrollar en la presente investigacion, se tuvieron en cuenta las necesidades de la organizacion, el amilisis ocupacional y el perfil de habilidades personales y profesionales que requieren los cargos en el area de servicios. Por tanto, las competencias que seran entrenadas y desarrolladas son: autodesarrollo, comunicacion efectiva, flexibilidad, innovacion, relaciones interpersonales, motivacion a equipos, efectividad, toma de decisiones, negociacion y manejo de conflictos, trabajo en equipo y administracion del tiempo. Actualmente, las empresas con el interes de mejorar la calidad y reducir los costos, han planteado estrategias de productividad que solo hace enfasis en el aspecto tecnologico, y se olvidan de programas de desarrollo dirigidos al talento humano. Ademas, el mundo donde se desenvuelve la empresa es mas competitivo y esta dotado de una mayor cantidad de participantes que buscan aumentar su intervencion en mercados compartidos por la creciente globalizacion. Por estas razones, un sistema de gestion del desempefio basado en competencias, ofrece alas organizaciones una importante oportunidad de mejorar los resultados y, al mismo tiempo, de atender las necesidades e intereses de todos: los dirigentes, los trabajadores, los usuarios. Este sistema permite que la organizacion defina y enfoque el desempefio en termino de las competencias particulares de la organizacion, su mision y sus metas. Como resultado, se puede esperar mejor calidad, mayor productividad y una mejora considerable del uso de los recursos humanos, financieros y otros de la organizacion. El sistema de gestion de desempefio basado en competencias es la forma de comunicacion mas eficiente entre los gerentes y su personal, ya que ofrece posibilidades de mejorar las relaciones laborales y la satisfaccion en el trabajo. Ademas, facilita a los trabajadores la comprension sobre la importancia y el efecto de su desempefio laboral, 10 que fomenta una mayormotivacion en su trabajo. Como respuesta alas necesidades de las empresas actuales se pretende, a partir del presente estudio, disefiar,implementar y evaluar la eficacia de un programa de entrenamiento y desarrollo en competencias de liderazgo para los equipos de alto rendimiento de la empresa CompuNet S.A. esto se realizara a traves de un modelo de investigacion evaluativa (CIPP), el cual se compone de diferentes estancias de evaluacion formativa; es decir, entiende la evaluacion como un proceso que ha de llevarse a cabo en diferentes etapas del desarrollo del proyecto, comenzando con evaluaciones preliminares en las primeras etapas de la planeacion del programa y, posteriormente, durante la evolucion y desenvolvimiento del programa, hasta su conclusion. El objetivo de la investigacion fue evaluar la eficacia de un programa de entrenamiento y desarrollo en competencias de liderazgo para equipos de alto rendimiento. El metodo de evaluacion empleado para este proposito fue el modelo de Stufllebeam, CIPP; este metodo postula tres propositos evaluativos: servir de guia para la toma de decisiones, proporcionar datos para la responsabilidad y promover la comprension de los fenomenos implicados. El metodo.de evaluacion CIPP contiene cuatro etapas de evaluacion del contexto, donde se define el ambiente organizacional, se identifica la poblacion objeto de estudio, se valoran sus necesidades, se determinan las oportunidades de satisfacerlas y de juzgar si los objetivos propuestos son 10 suficientemente

8 coherentes con las necesidades valoradas. En la evaluacion.de entrada se busca identificar y valorar la capacidad del sistema, las estrategias del programa y la planificacion de los procedimientos, para llevar a cabo las estrategias, los presupuestos y el programa. Con respecto a la evaluacion del proceso, durante este se pronostican los defectos de la planificacion del procedimiento 0 de su realizacion; ademas la evaluacion del proceso proporciona informacion para las decisiones preprogramadas, describe y juzga las actividades y aspectos del procedimiento. Finalmente, en la evaluacion del producto se recopilan descripciones y juicios acerca de los resultados, relacionandolos con los objetivos y la informacion proporcionada por el contexto, por la entrada de datos y por el proceso, interpretando su valor y su merito. Participantes La muestra de la investigacion esta conformada por 20 personas, distribuidas en 4 equipos pertenecientes al area de servicios de la empresa CompuNet S.A. Un primer equipo corresponde al area de Servicio de Soporte IT (Help-Desk), el cual esta conformado por 9 personas cuya funcion es el servicio de asistencia a usuarios para la solucion de problemas tecnicos y operativos en el usa de tecnologias de la informacion. EI segundo equipo es el area de Servicio de Consultoria SAP/BASIS, conform~do por 4 personas quienes tienen como funcion la administracion y mantenimiento del sistema operativo y la base de datos del sistema SAP R/3. EI tercer equipo corresponde al area de Servicio de Administracion de Centro de Computo, conformado por 3 personas que tienen a su cargo la administracion de los recursos de informatica del servicio de hosting ofrecido por CompuNet S.A. En tal sentido son los encargados del correcto funcionamiento y mantenimiento de los equipos, servicios, comunicaciones y seguridad del Centro de Computo. EI cuarto equipo corresponde al area del Centro Autorizado de servicio (CAS), conformado por 3 personas que ofrecen el servicio de soporte tecnico para equipos Hewlett Packard a traves del manejo de garantias, el establecimiento de contratos de mantenimiento preventivo y correctivo con empresas y del prestamo del servicio de soporte a usuarios finales del los productos Hewlett Packard. Ademas se conto con la participacion del Gerente de Servicios Tecnologicos de CompuNet S.A quien se encarga de dirigir a cada uno de los equipos anteriores y de ser un puente comunicativo entre estos y la Gerencia General. Instrumentos En las primeras fases de evaluacion se emplearon entrevistas semi-estructuradas y el Instrumento de Medicion de Competencias, los cuales determinan el Liderazgo (IMCDL) disenado por los autores de la investigacion, el cual se compone de 44 items con una escala de medicion tipo Likert, con 5 altemativas de respuesta, representadas de la siguiente manera: Nunca (1), Casi Nunca (2), Algunas Veces (3), Casi Siempre (4), Siempre (5). Este instrumento fue validado por cinco psicologos.,docentes de la Universidad EI Bosque y cuenta con una confiabilidad de Posteriormente se realizo la aplicacion de formatos de evaluacion formativa para cada una de las etapas del programa (2 evaluaciones), con el fin de evaluar los aspectos del desarrollo del entrenamiento y aspectos conceptuales del programa. Ademas, los participantes del programa llevaron a cabo tareas que permitieron mostrar el aprendizaje y desarrollo de las competencias 15 dias posteriores al entrenamiento. En estas tareas fue necesario que los participantes realizaran analisis de casos, auto-observacion de comportamientos relacionados con las competencias desarrolladas y formulacion de estrategias que les permitieran mejorar 0 mantener el nivel de la competencia. Procedimiento EI procedimiento que se utilizo durante la investigacion se establecio en varias fases de

9 acuerdo a la metodologia del modelo CIPP, propuesto por Stufflebeam. La fase de contexto se inicio con la entrega del perfil de las competencias que la empresa deseaba potencializar y el nivel de exigencia que la organizacion requeria para cada uno de sus equipos. Posteriormente se realizaron entrevistas semi-estructuradas y la aplicacion del IMCDL validado por jueces; esta aplicacion se realizo mediante una evaluacion de 90 0, donde cada participante se evaluaba a si mismo, al superior y a un companero de equipo (par). A partir de los resultados de dichos instrumentos se determino el promedio general del nivel de las competencias en los equipos participantes en la investigacion, y se compararon tales resultados con el perfil general estipulado previamente por la empresa, para continuar con la siguiente fase de evaluacion. La fase de entrada 0 insumo se estimo a partir de los siguientes elementos: a) un lugar 0 infraestructura que contara con la capacidad de 25 personas para el entrenamiento, un video beam para proyectar diapositivas y un espacio al aire libre disponible para complementar el desarrollo de los participantes con actividades ludicas y creativas; b) los recursos humanos que incluyen la preparacion fisica y mental de las entrenadoras y otras personas con experiencia en el desarrollo de competencias que deseen colaborar, y c) los recursos de suministros 0 insumos de papeleria. Paralelamente, se iniciola etapa del diseno del programa de entrenamiento y desarrollo en competencias que determinan el liderazgo para los equipos de alto rendimiento. En la fase de proceso se implemento el programa de entrenamiento en dos sesiones con una intensidad de siete (7) horas cada una; se conto con la asistencia de 20 personas. En este entrenamiento se realizaron dos evaluaciones parciales al finalizar cada etapa del programa para medir los aspectos del desarrollo del entrenamiento y el manejo conceptual adquirido por los participantes. Asi mismo, se hizo entrega a los participantes de los formatos de tareas donde tenian que aplicar los conocimientos adquiridos a partir del programa; estas tareas fueron retroalimentadas de aquellos por forma escrita, mencionando aspectos positivos y aquellos por mejorar en cada una de las competencias. En la fase final del programa (producto), se realizo una evaluacion de las competencias que determinan el liderazgo dos (2) meses culminado el entrenamiento, utilizando diferentes metodos de recoleccion de informacion para interpretar la eficacia del programa en terminos de cambio de las competencias desarrolladas. En primer lugar se empleo el IMCDL validado por jueces, con una confiabilidad de 0,9672, con el fin de comparar estos resultados con los encontrados en la fase de contexto y con el perfil proporcionado por la organizacion. En segundo lugar, se realizaron entrevistas semi-estructuradas a los coordinadores de cada equipo; no se pudo entrevistar a todos los participantes del programa de entrenamiento por el aumento de las actividades laborales de fin de ano en la organizacion. En tercer lugar, se analizaron los resultados de manera estadistica, empleando la prueba no parametrica Rangos con Signos de Wilcoxon, la cual nos permite determinar si se presentaron diferencias significativas en el nivel de competencias de los participantes antes y despues del entrenamiento. Para futuras investigaciones se debe realizar una etapa de seguimiento en un periodo de seis meses a un ano despues del entrenamiento, para analizar el impacto del programa en la empresa y verificar si aun se mantienen las competencias. Los resultados que se presentan a continuacion son producto de las fases que conformaron el programa, las cuales se evaluaron teniendo en cuenta la metodologia CIPP,mencionada anteriormente. II

10 Durante la fase de contexto se realizaron entrevistas a los 22 integrantes de los equipos de alto rendimiento de la empresa CompuNet S.A. encontr6 que el 100% de los entrevistados considera que el trabajo en equipo optimiza 10s resultados, ya que permite compartir y complementar informaci6n, conocimientos y contribuir en la coordinaci6n de tareas. Asi mismo, consideran que recibir algim tipo de bonificaci6n adicional al salario es importante como estrategia de motivaci6n, puesto que es una forma de reconocer el trabajo realizado. Con respecto a la competencia de toma de decisiones, los colaboradores reportaron que en su area de trabajo toman decisiones diariamente sin consultar con su jefe, pero en el momento que esta decisi6n no s610afecte a su area sino a otras dependencias, inmediatamente delegan la responsabilidad al superior inmediato. Adicionalmente, gracias alas entrevistas se encontr6 que los colaboradores consideran que el autodesarrollo va dirigido a fomentar su desarrollo profesional por encima del personal; por eso, s610 un 5% de los entrevistados, que equivale a una persona, asiste a seminarios y talleres de temas relacionados con la autosuperaci6n, el auto-conocimiento yelliderazgo. Con respecto a la competencia de relaciones interpersonales y comunicaci6n efectiva, el 75 % considera que el ambiente laboral favorable, facilita un ambiente de colaboraci6n y respeto, 10 que permite el establecimiento de vinculos sociales y de una comunicaci6n efectiva entre los miembros. En 10 que se refiere a la competencia..de negociaci6n y manejo de conflictos, el 100% de los entrevistados reporta que al presentarse una situaci6n de conflicto, buscan la manera de resolveda; siempre tratan de llegar a una soluci6q conciliatoria, dando la oportunidad a cada uno de los implicados de exponer su punto de vista, y en caso de no llegar a un acuerdo, buscan a un experto 0 la guia de una instancia superior que les permita solucionar tal situaci6n. La percepci6n que tienen los integrantes de cada uno de los equipos de la empresa CompuNet S.A con respecto alas competencias de administraci6n del tiempo y de la efectividad, corresponde a que creen que las actividades deben realizarse en un tiempo prudente, siempre y cuando se realicen correctamente; asi mismo consideran que la efectividad es cumplir con las metas y objetivos propuestos en el tiempo oportuno, haciendo uso adecuado de los recursos para la obtenci6n de resultados satisfactorios. En 10 que respecta a la competencia de flexibilidad, los colaboradores consideran que es importante conocer los cambios intemos y extemos que se producen dentro de la organizaci6n, ya que esto les permite prepararse y adquirir herramientas que les faciliten adaptarse a estos. Finalmente, se encontr6 que un 70% de los entrevistados se consideran innovadores dentro de su area de trabajo, ya que crean diversas estrategias para mejorar la realizaci6n de sus funciones, 10 que permitira cambiar y renovar los diferentes procesos. Esto conlleva a obtener resultados mas favorables para la organizaci6n. Adicionalmente, en esta fase se emple6 el IMCDL, con el fin de evaluar el nivel inicial de los 20 participantes de cada una de las competencias a desarrollar. En la Tabla 1 y la Figura 1se muestran los promedios generales de los niveles de cada una de las competencias de liderazgo antes del entrenamiento, los cuales se obtuvo a partir de los puntajes logrados por los cuatro equipos que conforman la organizaci6n en la evaluaci6n de 90 grados (autopercepci6n, par y superior). Los valores encontrados en este promedio oscilan entre 4 y 4,35, resultados que se encuentran por debajo del perfil esperado por la empresa. Segim el promedio general se evidencia que las competencias de trabajo en equipo, efectividad, motivaci6n, comunicaci6n efectiva,flexibilidad y administraci6n del tiempo, son las que poseen un promedio superior a 4,2 mientras que las competencias de negociaci6n y manejo de conflictos, innovaci6n, toma de decisiones, autodesarrollo y relaciones interpersonales, poseen un puntaje medio que oscila entre 4 y 4, 19. -CU-ademos---H-Ispa-noamertc---a-nos-de-PsIcoIog--ra o II

11 Tabla 1. Promedio general del nivel de competencias y perfil de la empresa antes del entrenamiento. Competencias Promedio General Perfil de la Empresa lnnovacion 4,00 4,5 Negociacion y Manejo de conflictos 4,19 5 Relaciones interpersonales 4,05 4,8 Trabajo en equipo 4,35 5 Motivacion a equipos 4,25 4,8 Efectividad 4,30 5 Flexibilidad 4,29 4,5 Autodesarrollo 4,10 4,8 Administracion del tiempo 4,32 4,8 Comunicacion efectiva 4,22 5 Toma de decisiones 4, o t: Q) 0 o Q. 'm ':;.0 tt l'!! Q) I- CD o 0 Q..~~ t::." ~ ---_ _---_ _ _ 1.Promedios Perfil de la Empresa -----_.._...._. Figura 1. Grafico del promedio general del nivel de competencias del entrenamiento de los equipos. en comparacion con el perfil de la empresa antes Los promedios de cada una de las competencias de liderazgo de 10s equipos que conformaron la muestra de la investigacion se presentan en la Tabla 2 y la Figura 2. En ellas se evidencia un nivel superior en las competencias de 10s equipos SAP-BASIS y Centro de Computo ya que sus puntajes oscilan entre 4,1 Y 4,79, a diferencia de los equipos CAS y Operadores de Help-Desk, cuyos resultados se encuentran entre 3,52 y 4,37. Tomando cada uno

12 de los equipos se puede considerar que el equipo CAS posee un puntaje alto en las competencias de trabajo en equipo y flexibilidad; sin embargo, tienen puntajes inferiores en las competencias de toma de decisiones e innovaci6n. El equipo de Help-Desk presenta como puntaje mayor la competencia de flexibilidad, y las competencias de innovaci6n y toma de decisiones. Aparecen con.puntajes inferiores con respecto al equipo de Centro de Tabla 2. Promedio del nivel de competencias por equipos antes del entrenamiento. Negociaci6n y Manejo de conflictos Relaciones interpersonales Trabajo en equipo Motivaci6n a equipos Efectividad Flexibilidad Autodesarrollo Administraci6n del tiempo Comunicaci6n efectiva Toma de decisiones 3,80 3,82 4,04 4,37 4,29 4,16 4,31 4,20 4,14 3,97 3,75 Help- Centro SAP- Desk Computo BASIS 3,52 4,14 4,36 3,78 4,29 4,64 3,78 4,17 4,52 3,88 4,56 4,60 3,63 4,52 4,50 3,83 4,30 4,79 4,02 4,31 4,59 3,68 4,10 4,54 3,89 4,39 4,68 3,94 4,39 4,66 3,63 4,16 4, CHelpDesk CAS Centro de Col -. Basis-Sap

13 Computo se puede destacar un puntaje superior en las competencias de trabajo en equipo y motivacion; este presenta con puntajes medios en las competencias de innovacion y toma de decisiones. Finalmente, el equipo SAP-BASIS presenta como fortalezas las competencias de efectividad y administracion del tiempo; con puntajes medios se encuentran las competencias de innovacion y motivacion a equipos. Durante la fase de proceso se realizaron dos evaluaciones formativas a 19 participantes, las cuales pretendian evaluar los aspectos del desarrollo del entrenamiento y aspectos conceptuales del programa. Los resultados en cuanto a los aspectos del desarrollo del entrenamiento indican que el 26 % de los participantes considera que el manejo del grupo que tuvieron las entrenadoras fue excelente, el 63 % considera que este manejo fue bueno y el 10,5 % considera que fue regular. La capacidad conceptual de las entrenadoras fue considerada como excelente por el 26, 3 % y como bueno por el 73,6 % restante. Con respecto a los aspectos conceptuales adquiridos por los integrantes de 10s equipos entrenados, se encontro que los asistentes al programa de entrenamiento adquirieron las nociones basicas de cada una de las competencias, tales como su definicion, las caracteristicas principales y la manera de aplicar cada una de las competencias al area de trabajo. Los resultados de la fase de producto surgen a partir de la segunda aplicacion del IMCDL despues del entrenamiento, con el fin de evaluar un cambio significativo en el nivel de las competencias observado en la fase de contexto de cada uno de los equipos de CompuNet S.A. La Tabla 3 y la Figura 3 presentan los promedios generales obtenidos por los equipos de CompuNet S.A., despues del entrenamiento a Tabla 3. Promedio general del nivel de las competencias y perfil de la empresa despues del entrenamiento de los equipos. Empress Innovacion Negociacion y Manejo de conflictos Relaciones interpersonales Trabajo en equipo Motivacion a equipos Efectividad Flexibilidad Autodesarrollo Administracion del tiempo Comunicacion efectiva Toma de decisiones 4,21 4,32 4,18 4,48 4,28 4,42 4,30 4,29 4,38 4,37 4,35 4, ,8 5 4,5 4,8 4,8 5 5

14 Postprueba I~~!'.!i!... _..._.._ c: >0- III c: tli '0.2 c: c: : In.!! tli Gl : -8~ &. -0 ~8. :2 g : &. '0 tli ~ ~ l!.~.- ~.2,._ ~ 0.2 ~ 116- tli.-.- ~ 'E j.~ I > ::::J c: f!w i~.~j 1: :gi" ~tli0 I- ~~ W u:: I~ EW ~() a::~ ::2 0 z () I -8 ~ tli.2 E.!Il ~~ Figura 3. Promedio general del nivel de competencias comparado con el perfil de la empresa despues del entrenamiento de los equipos. partir de una segunda evaluaci6n de 90 grados. En estos resultados los puntajes oscilan entre 4,18 Y 4,48, resultados que se acercan mas al perfil de la empresa que aquellos obtenidos en la primera evaluaci6n. Teniendo en cuenta la media de los puntajes generales (4,32), las competencias que presentan los puntajes igual 0 superior despues del entrenamiento son: (1) trabajo en equipo, (2) efectividad, (3) administraci6n del tiempo, (4) comunicaci6n efectiva, (5) toma de decisiones y (6) negociaci6n y manejo de conflictos. Las competencias con puntajes inferiores a la media (4,32) despues del entrenamiento son: flexibilidad, autodesarrollo, motivaci6n a equipos, innovaci6n y relaciones interpersonales. La Tabla 4 y la Figura 4 muestran un aumento en el nivel de competencias con respecto a la primera evaluaci6n, puesto que los puntajes oscilan entre 3,85 y 4,72. Se puede apreciar que el grupo CAS y Help-Desk aumentaron sus puntajes, aunque el grupo de Help Desk sigue siendo el equipo con menor nivel de competencias en comparaci6n con los demas equipos. Ademas los equipos SAP BASIS YCentro de C6mputo mantienen su nivel superior en las diferentes competencias Especificamente, el equipo CAS presenta puntajes altos despues del entrenamiento, asi como un mayor desarrollo en las competencias de comunicaci6n efectiva y flexibilidad; las competencias de administraci6n del tiempo y autodesarrollo aparecen con puntajes medios. El equipo Help-Desk presenta puntajes altos en las competencias de trabajo en equipo y flexibilidad; las competencias de innovaci6n y motivaci6n arrojan puntajes largos. El equipo Centro de C6mputo posee puntajes superiores en las competencias de comunicaci6n efectiva y administraci6n del tiempo; las competencias de negociaci6n y manejo de conflictos y relaciones interpersonales aparecen con puntajes medios. FinaImente, el equipo de SAP-BASIS presenta puntajes superiores en las competencias de trabajo en equipo y efectividad; y puntajes medios en 10 que ataftea autodesarrollo y motivaci6n a equipos.

15 Tabla 4. Promedio del nivel de competencias por equipos despues del entrenamiento. Competencias CAS Help- Centro SAP- Desk Computo BASIS Innovaci6n 4,16 3,85 4,26 4,43 Negociaci6n y Manejo de 4,28 3,95 4,18 4,52 conflictos Relaciones interpersonales 4,25 4,03 4,20 4,40 Trabajo en equipo 4,50 4,28 4,34 4,72 Motivaci6n a equip os 4,27 3,88 4,22 4,38 Efectividad 4,23 4,02 4,38 4,70 FIexibili dad 4,33 4,18 4,27 4,47 Autodesarrollo 4,11 4,13 4,34 4,37 Administraci6n del tiempo 4,09 4,06 4,40 4,66 Comunicaci6n efectiva 4,44 4,16 4,41 4,58 Toma de decisiones 4,18 3,96 4,33 4,60 6 ~ o c: Q) 0 o Co 'ar"s.cct ~ Q) I- III c: III :Q 0 () Co III ":;.~ CT "0 Q) :::E Qj Cl 0. Co.~.~ -0- «c: -0 0 III ~.~ c U ::7~ E CD o Q) III "C ~ III.S! E.~ o Q) 1--0 CHelpDesk CAS Centro de Cl Basis-Sap En la Tabla 5 y Figura 5 se percibe un aumento de mas de una unidad en 10spromedios obtenidos despues del entrenamiento y desarrollo en todas las competencias, a excepci6n de motivaci6n a equipos (4,25-4,28), flexibilidad (4,29-4,30) y administraci6n del tiempo (4,32-4,38). Los puntajes en la preprueba oscilan entre 4 y 4,35, mientras que en

16 Tabla 5. Promedios del nivel de competencias en los equipos antes y despues del entrenamiento. Competenci Pre- Proeba Post- Perfil Prueba Innovaci6n 4,00 4,21 4,5 Negociaci6n y Manejo de conflictos 4,19 4,32 5 Relaciones interpersonales 4,05 4,18 4,8 Trabajo en equipo 4,35 4,48 5 Motivaci6n a equipos 4,25 4,28 4,8 Efectividad 4,30 4,42 5 Flexibilidad 4,29 4,30 4,5 Autodesarrollo 4,10 4,29 4,8 Administraci6n del tiempo 4,32 4,38 4,8 Comunicaci6n efectiva 4,22 4,37 5 Toma de decisiones ,35 5 :] o c: -0 '0 III III >.2 ts ~ EW o u Q) II) "C :g III.2 E.!Q o 0 I- Q) "C Figura 5. Comparaci6n del nivel de las competencias en los equipos antes y despues del entrenamiento la postprueba oscilan entre 4,18 y 4,48, puntajes que se mantienen por debajo del perfil esperado por la empresa. Para complementar la evaluacion del impacto del programa de entrenamiento y desarrollo en competencias de liderazgo se realizaron entrevistas a los cuatro (4) coordinadores de cada equipo y al Gerente de Servicios Tecnologicos. Los resultados indican que, en cuanto a la percepcion de la utilidad del programa de entrenamiento, el 100% considera que el entrenamiento mejoro las relaciones interpersonales y la comunicacion entre e intragrupos, 10 cual ha generado un impacto positivo en el clima organizacional. Asi mismo, el entrenamiento genero una motivacion por mejorar el nivel de servicio en 10 concerciente a un cambio de actitud de los colaboradores hacia los clientes, la cual ha sido percibida y reconocida por estos. De las competencias desarrolladas, la totalidad de los entrevistados consideran que las competencias que Ie han permitido mejorar a los equipos son: (l) administracion del tiempo, (2) negociacion y manejo de conflictos, (3) comunicacion efectiva y (4) relaciones interpersonales, 10 cual se ve reflejado en un verdadero trabajo en equipo. Para el 100% de los entrevistados, el

17 entrenamiento proporciono los siguientes beneficios: ganancia de conocimiento y experiencia en competencias, tanto en aquellas que no conociancomo en otras ya conocidas pero olvidadas, reconocimiento de debilidades y fortalezas personales y de la organizaci6n, mejora de las relaciones interpersonales fuera del ambiente laboral y la adquisici6n de estrategias adecuadas en la planificaci6n y datos que surgen del IMCDL. En la Tabla 6 se muestra el mvel de significaci6n de los promedios antes y despues del entrenamiento en las tres modalidades de evaluaci6n (autopercepci6n, percepci6n de los pares y percepci6n de los superiores) para los 20 participantes en cada una de las competencias de liderazgo; los resultados fueron por la prueba no parametrica de los rangos con signos de Tabla 6 Datos arrojados por la Prueba de Wilcoxon teniendo en cuenta las tres modalidades del entrenamiento. de medicion antes y despues Innov Negoc Relac I TrabEq Motiv Efectiv Flexib Autodes AdmT Comunic TomasO Post-Pre Post-Pre Post-Pre Post-Pre Post-Pre Post-Pre Post-Pre Post-Pre Post-Pre Post-Pre Post-Pre Z Sij;1; " l l Nivel de confianza al 95% Nivel de confianza al 99% distribuci6n de tareas. Asi mismo, el entrenamiento sirvi6 como integraci6n, 10 cual ayuda a crear un mejor ambiente organizacional. Ademas, los coordinadores de los diferentes equipos han tornado conciencia de su rol como lideres de los mismos y entienden que es su responsabilidad motivar al personal a su cargo y promover el trabajo en equipo. Finalmente, el factor humano de la empresa siente que es mas importante para la organizaci6n de 10 que se percibia antes y aprendi6 que debe usar con mayor eficiencia los recursos que tiene a su disposici6n para el logro de sus objetivos laborales. Para complementar los metodos de recolecci6n de informaci6n anteriormente descritos, se aplic6 la prueba no parametrica de Rango con Signos de Wilcoxon a traves del programa SPSS, la cualpermite determinar si se presentaron diferencias significativas en el mvel de competencias de los participantes antes y despues del entrenamiento. Para este rm fue necesario contar con los promedios de las competencias en cada una de las modalidades de evaluaci6n de 90 grados para cada uno de los participantes antes y despues del entrenamiento, Wilcoxon. Basados en la tabla anterior, se observan diferencias estadisticamente significativas en las competencias de innovaci6n, relaciones interpersonales, trabajo en equipo y toma de decisiones, ya que sus niveles de significaci6n son menores a 0,05. Estoquiere decir que, en estas competencias, los participantes percibieron un cambio significativo a partir del programa de entrenamiento y desarrollo en competencias de liderazgo. La presente investigaci6n se enfoca dentro del area de la Psicologia Organizacional dirigida al liderazgo, como respuesta a las necesidades de las organizaciones del siglo XXI. Actualmente, dichas organizaciones requieren de un personal calificado en competencias de liderazgo que les permitan incrementar su productividad y mantener un adecuado ambiente laboral. EI concepto de competencia en esta investigacion es aquel que incluye habilidades, conocimientos y destrezas que se requieren para lograr un desempefio superior. Esta nueva concepci6n debe asumirse como una II

18 politica por parte de la organizaci6n dentro del area del desarrollo del talento humano. La investigaci6n cont6 con la participaci6n de 4 equipos de alto rendimiento previamente establecidos que poseian caracteristicas como: objetivos comunes, capacidad de aprender de cada experiencia, de aprovechar los recursos que les ofrece la organizaci6n para el beneficio comim, de mantener un nivel de confianza que les permita delegar el liderazgo a otros miembros del equipo con acciones que apoyan, dirijen y motiven a los demas integrantes. Asi mismo, estos equipos son interdependientes ya que a pesar de tener funciones propias, estas pueden afectar positiva 0 negativamente a los demas. Para dar respuesta a la necesidad de la organizaci6n de formar a cada uno de los integrantes de estos equipos en lideres, se diseii6 un programa de entrenamiento bajo la perspectiva del aprendizaje estructurado, ya que este modelo permite, a partir de un conjunto de procedimientos conductuales, desarrollar las competencias de liderazgo necesarias para los cargos de los equipos e identificar las areas de dificultaden las cuales se presentaban mayores deficits, y asi aumentar la capacidad de actuaci6n de los participantes en situaciones criticas del ambiente de trabajo. La metodologia que se emple6 en esta investigaci6n es un modelo utilizado en las ciencias sociales para el estudio de los fen6menos correspondientes a esta area. Por esta raz6n, se trabaj6 bajo un modelo de investigaci6n evaluativa (CIPP) propuesto por Stufflebeam, que inicia con la evaluaci6n del nivel de competencias de liderazgo (trabajo en equipo, innovaci6n, comunicaci6n efectiva, flexibilidad, relaciones interpersonales, autodesarrollo, motivaci6n a equipos, administraci6n del tiempo, efectividad, negociaci6n y manejo de conflictos y toma de decisiones) en los participantes mediante entrevistas y la aplicaci6n del IMCDL. Se encontro que los cuatro equipos poseian un mvel medio~superioren cada una de las competencias debido a que la empresa CompuNet S.A. Es joven y actualizada, con una estructura organizacional plana que facilita la comunicaci6n bidireccional y esta conformada por equipos con un niunero reducido de integrantes, 10 cual permite mayor cohesi6n intragrupo y el establecimiento de una adecuada relaci6n interpersonal entre sus miembros. Asi mismo, la organizaci6n ha procurado seleccionar personal con experiencia laboral, estudios superiores y con expectativas de crecimiento profesional y personal a largo plazo. A partir de la aplicaci6n del entrenamiento y desarrollo en competencias de liderazgo se observ6 un incremento en el nivel de estas con respecto a la evaluaci6n inicial, 10 cual se explica por el compromiso adquirido por los participantes, el apoyo de las directivas de la organizaci6n y la metodologia empleada en el entrenamiento (aprendizaje estructurado), que permiti6 el fortalecimiento de las competencias. Aunque los resultados arrojados a partir de la prueba estadistica no parametrica de Rangos con Signos de Wilcoxon muestran que hubo un cambio estadisticamente significativo imicamente en cuatro de las competencias desarrolladas (innovaci6n, relaciones interpersonales, trabajo en equipo y toma de decisiones), esto no quiere decir que no exista un cambio significativo en las demas competencias, ya que a partir de las diferentes formas de evaluaci6n (cualitativas) se pudo constatar que hubo una percepci6n de cambio e impacto en los participantes y en la organizaci6n. Ademas, los cambios en los puntajes antes y despues del entrenamiento son minimos, 10cual hace que no sean perceptibles por la prueba estadistica. Adicionalmente, el analisis estadistico muestra que s610 los superiores perciben cambios significativos en sus colaboradores en todas las competencias a excepci6n de la flexibilidad; esto ultimo se explica porque los miemhros de la organizaci6n se han visto obligados a adaptarse a diferentes estilos gerenciales en un corto periodo de tiempo. La diferencia entre la percepci6n de los superiores y

19 el resto de colaboradores, se puede explicar a partir de que los superiores cuentan con la experiencia, objetividad y estandares claros de observaci6n de comportamientos organizacionales, mientras que el resto de colaboradores, por su corta trayectoria y la subjetividad para evaluar a sus pares y a si mismos, no cuentan con esta habilidad. Otro aspecto relevante en el estudio es que ninguno de los equipos se acerc6 al perfil de competencias establecido previamente por la organizaci6n, debido a que no es suficiente un programa de entrenamiento en liderazgo para convertir a todo el personal en lideres efectivos, sino que hacen falta otros componentes tales como una revisi6n al proceso de selecci6n, la implementaci6n de programas de motivaci6n estructurados y la propensi6n de un clima organizacional que beneficie la eficiencia y productividad,el cual este basado en el aprendizaje continuo. Es relevante mencionar que el perfil que exige la organizaci6n en competencias de liderazgo sustenta estandares muy altos, puesto que exige puntajes superiores a 4,5. Sin embargo, esto no indica que los participantes no cuenten con un nivel alto de competencias de liderazgo, ya que el perfil no es el (micocriterio.. Las competencias que tuvieron mayor oportunidad de ser entrenadas y aplicadas en el contexto laboral, seg(m reportes de los participantes, fueron las relacioncs interpersonales, la administraci6n del tiempo, la comunicaci6n efectiva, negociaci6n y manejo de conflictos y trabajo en equipo, porque son aquellas cuya aplicaci6n es constante en el trabajo diario y no requieren de mayor complejidad. Por otra parte, se encuentran las competencias de innovaci6n, flexibilidad y toma de decisiones, que implican un mayor grado de complejidad, autonomia y autoridad por parte de los participantes, caracteristicas que dificultan su aplicaci6n dadas las condiciones de la organizaci6n, ya que diversos procesos, en especial los que se relacionan con la parte econ6mica, requieren de la intervenci6n de los directivos. Otro aspecto que cabe seiialar es que tanto antes como despues del entrenamiento se presentaron diferencias entre los equipos de alto rendimiento, destacandose con puntajes superiores los equipos de SAP-BASIS y Centro de C6mputo, a diferencia de los equipos de HELP-DESK y CAS, quienes obtuvieron puntajes inferiores. Esta diferencia se debe a que a los primeros equipos mencionados se les asigna una multiplicidad de funciones, se les brinda mayores oportunidades de capacitarse adquiriendo asi mas experiencia; estos aspectos que les permiten mostrar un mayor nivel de las competencias. A pesar de esta diferencia, todos los equipos pasaron por el proceso de transformaci6n propuesto por Boyett (1999), el cual supone que en un inicio los equipos requerian de una supervisi6n, de un apoyo continuo y de una motivaci6n constante para alcanzar las metas 0 para asumir comportamientos y riesgos; despues del programa de entrenamiento se considera que los equipos pasaron a un periodo de transici6n donde asumen un mayor numero de responsabilidades, y se modifica el concepto de supervisi6n por el de coordinador, el cual facilita la autonomia y el liderazgo en cada uno de los integrantes de los equipos. Se espera que con un mayor numero de entrenamientos y capacitaciones, los equipos logren alcanzar la experticia 0 la madurez en este proceso, y que no sea necesarlo contar con una coordinaci6n. A traves de la aplicaci6n del modelo CIPP, la organizaci6n 10gr6 tomar decisiones con respecto a continuar el proceso de capacitaci6n en otras areas de interes para la empresa. Asi mismo, permiti6 que su personal identificara las fortalezas que posibilitan una mejor atenci6n a los clientes y un desempeiio efectivo en cada uno de los puestos de trabajo. Adicionalmente, el modelo permiti6 evaluar el impacto del programa, el cual se vio reflejado en terminos de la percepci6n de la mejora en el clima organizacional, ya que los colaboradores consideraron que estas actividades y sus contenidos fomentan la participaci6n e integraci6n de los compaiieros de trabajo, promueven las relaciones y vinculos laborales y fomentan el desarrollo 0 crecimiento personal y profesional. Ademas, se gener6 un sentido de II

20 pertenencia de los participantes a sus equipos y a la organizacion, ya que es la primera vez que la empresa se preocupaba por generar programas dirigidos al desarrollo del talento humano. Finalmente, los clientes de CompuNet S.A. percibieron un cambio de actitud en el personal, siendo esta la evidencia de un impacto relacionado con la mejora del servicio. Se sugiere para futuras investigaciones, que en la fase de insumo 0 entrada, se modifique el diseiio del programa en 10 relacionado con el numero de sesiones, el cual debe ser mayor a dos. Ademas, la jomada debe tener menor intensidad horaria, con el fin de facilitar el aprendizaje y mantener los niveles de atencion y concentracion de los participantes. En la fase de producto se recomienda que el tiempo entre el entrenamiento y la segunda medicion de evaluacion sea mas prolongado, de tal forma que las personas puedan poner en practica los conocimientos adquiridos y estos puedan ser percibidos por los demas integrantes del equipo, proporcionando asi mayor informacion acerca de los beneficios del programa. Ademas, se propone realizar una evaluacion de seguimiento un aiio despues de culminado el entrenamiento, con el fin de verificar si el cambio en el mvel de competencia se mantiene 0 si ha disminuido y determinar que factores influyeron en este. Finalmente, se recomienda replicar el entrenamiento en una poblacion con funciones tecnicas 0 cargos operarios, donde el beneficio del entrenamiento sea mas significativo, cabe anotar que en la presente investigacion, la poblacion entrenada poseia conocimientos y funciones mas especializados que Ie permitieron obtener, en la evaluacion inicial, puntajes altos en el nivel de competencias de liderazgo. Barnes, T. (1997). Como lograr un liderazgo exitoso. Bogota: McGraw Hill. Boyett, J. (1999). Hab/an los gurus. Bogota: Norma. Chiavenato, I. (1994). Administracion de recursos humanos. Bogota: Mc Graw Hill. Dubrin, A. (1999). Liderazgo Facil. Mexico: Prentice Hall. French, W. (1995). Administracion del personal. Mexico: Limusa. Goldstein,Ay Sprafkin,A. (1983).Aprendizaje estructurado: un enfoque psicoproductivo para la enseiianza de habilidades sociales. Revista Latinoamericana de Psicologia. 18, (6), Gordon, J. (1997). Comportamiento organizacional. Mexico: Prentice Hall. Laiken, J. (1994). The myth of the selfmanaging team. Organization DevelopmentJoumal.12, (2), Mejia, M. (2001). Competencias que determinan elliderazgo. Investigaciones. Disponible en: Siliceo, A. (1997). Liderazgo para la productividad en Mexico. Mexico: Limusa. Stufflebeam, D. (1982). Evaluacion Sistematica. Madrid: Paidos. II

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