UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

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1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Propuesta del Plan de Gestión para la Implementación de una Herramienta de Inteligencia de Negocios en BN VITAL. Irene Greenwood Hernández Proyecto Final de Graduación presentado como requisito parcial para optar el título de Master en Administración de Proyectos San José, Costa Rica Mayo 2008 i

2 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos Lic. Manuel Alvarez Cervantes, MAP DIRECTOR DE PROYECTO Ing. Marlon Velásquez González, MAP LECTOR No.1 Lic. Yorlenny Hidalgo Morales, MAP LECTOR No.2 Irene Greenwood Hernández SUSTENTANTE ii

3 Dedicatoria A mi familia, que con su apoyo y esfuerzo hicieron posible que pudiera cumplir una meta más de mi vida. A mis sobrinos, ya que cada paso de superación en mi vida es la consigna de ser ejemplo en sus vidas para llegar a verlos como hombres de bien y triunfadores. iii

4 Agradecimientos A los profesores de la Maestría en Administración de Proyectos de la Universidad para la Cooperación Internacional (UCI), por sus aportes y enseñanza a mi formación como profesional en este campo. A cada uno de mis compañeros y compañeras de la MAP-51, por ser mis amigos, soporte y motivación para llegar a cumplir de manera satisfactoria este aprendizaje y lograr graduarnos como máster, en especial a Surly, Juan Carlos, Enzo y Ricardo. Un sincero agradecimiento al Lic. Manuel Alvarez Cervantes, por sus aportes y dedicación que mostró como mi tutor de mi proyecto de graduación. iv

5 Índice General Dedicatoria... iii Agradecimientos... iv Índice General... v Resumen Ejecutivo... xii 1. INTRODUCCION Antecedentes Problemática Justificación del proyecto Objetivos Objetivo general Objetivos específicos MARCO TEORICO Marco Institucional Productos Misión Visión Políticas de Calidad Estructura Organizativa Ubicación geográfica Teoría de Inteligencia de Negocios Qué es Business Intelligence? Qué puede hacer Business Intelligence? Quién necesita soluciones de Business Intelligence? v

6 Componentes de Business Intelligence Normas ISO Su Historia Organización Internacional de Normalización Qué es ISO 9000? Teoría de Administración de proyectos Qué es un proyecto? Dirección de proyectos Ciclo de vida de los proyectos Planificación del proyecto Metodología de Administración de Proyecto de BN Vital Informe Preliminar Diseño de la Planificación Ejecución Seguimiento y Control Actuar para Cierre MARCO METODOLÓGICO Fuentes de Información Fuente primaria Fuente Secundaria Tipos de Investigación Investigación documental Investigación de campo Métodos de Investigación vi

7 Método de investigación análisis síntesis Herramientas de investigación Juicio de expertos Reuniones Software Información Histórica Plan de Gestión de Tiempo Plan de Gestión de Recursos Humanos Plan de Gestión de Comunicaciones DESARROLLO Plan de Gestión del Alcance Definición del Alcance Enunciado del alcance Crear EDT Plan de Gestión del Tiempo Definición de las actividades Desarrollo del Cronograma Plan de Gestión de Recursos Humanos Planificación de los Recursos Humanos Plan de Gestión de las Comunicaciones Herramientas facilitadoras Análisis de los involucrados Necesidades de Información Matriz de Comunicaciones vii

8 4.5. Estudio de Mercado de Soluciones de BI Cuestionario de necesidades de Información Comparativa de soluciones BI Soluciones Seleccionadas para la Comparación Resumen Comparativo CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS Acta de Constitución del Proyecto Declaración del Alcance del Proyecto Descripción del Alcance (EDT-WBS) Cuestionario: Necesidades de Información Guía para la Especificación de Requerimientos de Software Plantilla documento de Análisis viii

9 Índice de Cuadros Cuadro 1. Definición de Roles Cuadro 2. Matriz de Cierre por cancelación Cuadro 3. Matriz de cierre normal Cuadro 4. Entregables del proyecto Cuadro 5. Diccionario de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) Cuadro 6. Actividades de Requerimientos de Ejecución Entrevistas Cuadro 7. Actividades de Requerimientos de Indicadores Gestión Cuadro 8. Actividades de Requerimientos de Riesgos Cuadro 9. Actividades de Programa de Capacitación Cuadro 10. Actividades de Investigación Herramientas BI Cuadro 11. Actividades de Diseño de la Aplicación Cuadro 12. Roles del equipo de proyecto Cuadro 13. Responsabilidades Cuadro 14.Matriz de Responsabilidades para Ejecución de Entrevistas Cuadro 15. Matriz de Responsabilidades para Indicadores de Gestión Cuadro 16. Matriz de Responsabilidades para Identificar Situaciones de riesgo Cuadro 17. Matriz de Responsabilidades para Investigación Outsourcing Cuadro 18. Matriz de Responsabilidades para Capacitación de Usuarios Cuadro 19. Necesidad de Información del Grupo Administrador del proyecto Cuadro 20. Necesidad de Información del Grupo de usuarios Cuadro 21. Matriz de Comunicación Cuadro 22. Resumen de Encuesta Aplicada Cuadro 23. Evaluación de Proveedores ix

10 Cuadro 24. Calificación de Oracle Discoverer Cuadro 25. Calificación de Microstrategy x

11 Índice de Figuras Figura 1. Organigrama de BN Vital... 8 Figura 2. Areas de conocimiento Figura 3. Flujo de Proyecto Figura 4. Equipo de Trabajo Figura 5. Entregable 1: Levantado de Requerimientos Figura 6. Entregable 2: Establecer necesidades de capacitación Figura 7. Entregable 3: Investigación de Proveedores y Herramientas Figura 8. Entregable 4: Detalle de la Aplicación Figura 9. Estructura de Desglose del Trabajo Figura 10. Cronograma Figura 11. Resumen Cuantificado de Encuesta Aplicada Figura 12. Familiaridad con Herramientas de BI Figura 13. Utilidad de la Información Figura 14. Interés en Herramientas de BI Figura 15. Comparativa de Soluciones BI xi

12 Resumen Ejecutivo El presente trabajo está orientado a brindar a BN Vital una propuesta de un plan de gestión para la implementación de una herramienta de Inteligencia de Negocios (BI). BN Vital OPC es un producto del Banco Nacional que inició el 11 de enero de 1993, su objetivo principal era el de ofrecer a los costarricenses una verdadera pensión complementaria al momento de jubilarse, con la finalidad de mantener o mejorar la calidad de vida de cada uno de sus afiliados cuando alcancen la edad de retiro. La Gerencia General tiene como meta ser cada día mejor, debido a que se tiene conciencia de la importancia del accionar de BN Vital en el futuro de las personas que han confiado la administración de sus fondos de pensiones para la edad de su retiro. A la vez dentro del mercado financiero del país, los fondos de pensión complementaria conforman un sector sumamente dinámico y en constante crecimiento. Para enfrentar el reto de mantenerse como la operadora más sólida en fondos administrados totales, BN Vital se ha dado a la tarea de afinar sus estrategias generales en beneficio de la constante búsqueda de la calidad en sus procesos, plataforma tecnológica de punta, sistemas óptimos de contingencia y continuidad del negocio, para lo cual es de suma importancia contar con una herramienta de Inteligencia de Negocios (BI) que le facilite la toma de decisiones gerenciales. Este trabajo de investigación se plantea como objetivo general elaborar una propuesta de un Plan de Gestión para la Implementación de un Sistema de Inteligencia de Negocios para apoyar a la Gestión Estratégica del Negocio en la toma de mejores decisiones de negocio con la información correcta para mejorar su efectividad y poder detectar situaciones de oportunidad y riesgo. De forma específica se busca, desarrollar un Plan del Alcance del Proyecto para determinar y plantear claramente las necesidades de información estratégica, realizar un estudio de mercado de al menos dos empresas que brinden una solución BI que se adapte mejor a las necesidades de BN Vital y realizar una recomendación, elaborar un Plan de Recursos Humanos para realizar una adecuada identificación de involucrados, así como el establecimiento de roles y responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo, elaborar un Plan de Comunicación para definir las estrategias que garanticen la adecuada generación, difusión y almacenamiento de información del proyecto de una forma clara y eficaz, y por último establecer un xii

13 cronograma de ejecución para el control y seguimiento de las actividades del Proyecto. Para llevar a cabo este trabajo se utilizará básicamente el método de investigación análisis-síntesis, mediante el cual se analizarán cada una de las partes que conforman la gestión del proyecto, analizándolas y estudiándolas en su totalidad para poder realizar una propuesta, utilizando para ello las técnicas de investigación documental y de campo. Se hizo un estudio de mercado de varias empresas que brindan soluciones BI como: Micro Strategy, IBM Cognos 8 Business Intelligence, SAP BW, Business Objects, Discoverer, Exactus Data Warehouse, CODISA BI, cada una con características particulares y a la vez disímiles, por lo que se establecieron varios parámetros de comparación y se hizo un análisis de dichos parámetros con dos de las empresas investigadas, consideradas soluciones de empresas de renombre como Oracle y Microsoft. Una vez realizada la planificación de este proyecto, se concluye la importancia de tener claramente identificadas las necesidades de información de la empresa para poder crecer de manera competitiva, implementando una solución integral de Inteligencia de Negocios con la capacidad de generar informes, tableros de control, toma de decisiones, con una visión consistente de todos los datos de la empresa. A la vez se requiere de un alto compromiso por parte de los altos ejecutivos de la empresa en la obtención de las necesidades de información de los diferentes departamentos. Como resultado de la encuesta realizada a los gerentes y jefes para medir tanto el uso de herramientas tecnológicas para la obtención de información útil para la toma de decisiones y medir la satisfacción de los mismos en cuanto a la información que brinda actualmente el sistema transaccional, se determinó la gran necesidad e importancia de contar con una herramienta BI que les permita contar con la información estratégica de manera más ágil y oportuna. Dentro de las recomendaciones más importantes está la de utilizar la metodología de administración de proyectos para una buena planificación y ejecución del proyecto. Es importante hacer una demostración de un sistema de BI para ver su funcionalidad y alcance y así los usuarios potenciales puedan definir adecuadamente sus necesidades de información. Se debe mejorar la comunicación en los proyectos, ya que es una pieza clave en el desarrollo de los mismos, sobre todo con los involucrados externos. Se recomienda documentar las lecciones aprendidas para que sea de utilidad en futuros proyectos. xiii

14 1 1. INTRODUCCION 1.1. Antecedentes BN Vital OPC es un producto que sacó el Banco Nacional al mercado el 11 de enero de 1993, el cual comienza trabajando como una figura de fideicomiso. Su objetivo principal era el de ofrecer a los costarricenses una verdadera pensión complementaria al momento de jubilarse, con la finalidad de mantener o mejorar la calidad de vida de cada uno de sus afiliados cuando alcancen la edad de retiro. A raíz del crecimiento acelerado de las empresas especialistas en pensiones, surgió la necesidad de crear una regulación, creándose el 18 de agosto de 1995 la LEY 7523 denominada Régimen Privado de Pensiones Complementarias y Reformas de la Ley Reguladora del Mercado de Valores y del Código de Comercio, la cual ofrecía un marco normativo al mercado de pensiones. Así mismo se estableció la Superintendencia de Pensiones, órgano regulador y fiscalizador de la industria de pensiones adscrito al Banco Central de Costa Rica. Entonces para finales de 1997 el Banco Nacional convirtió a BN Vital en una Sociedad Anónima. Con el objetivo de fortalecer el Régimen de Seguridad Social, se creó la Ley 7983, denominada la Ley de Protección al Trabajador. Se creó bajo 4 pilares, el primero es el Régimen de Reparto de la Caja Costarricense del Seguro Social; el segundo pilar, la Pensión Complementaria Obligatoria; el tercer pilar, la Pensión Complementaria Voluntaria y el cuarto pilar para las personas del Régimen No Contributivo.

15 2 A partir de enero del 2001, BN Vital OPC se afianza como líder en el mercado de pensiones, tanto voluntarias como obligatorias, tomando el primer lugar en carteras administradas totales. Debido al crecimiento, BN Vital inicia un proceso de consolidación en el campo comercial y continuidad de negocio, a la vez se realizaron grandes inversiones en el área de sistemas de información. Hasta la fecha se siguen tomando medidas de fortalecimiento de la organización, tanto en campo de los sistemas de información como en los equipos que reguardan la información de los afiliados. Al ser la calidad en el servicio al cliente, uno de los pilares más importantes para la continuidad en la administración de pensiones complementarias con el fin de mejorar la calidad económica de vida de los afiliados, BN Vital toma la decisión en setiembre del 2005, de iniciar el proyecto de certificación del Sistema de Gestión de Calidad, bajo la norma ISO 9001:2000, realizada por el Organismo Certificador APPLUS, la cual culmina con la emisión del certificado el 2 de febrero del Problemática BN Vital como empresa líder en la Administración de Fondos de Pensión, mensualmente procesa una cantidad considerable de información. El gran volumen de datos y la complejidad de los procesos requieren de un importante esfuerzo operativo y tecnológico con el fin de consolidar información de utilidad para la operadora. Varios funcionarios del área gerencial y las jefaturas, han manifestado la necesidad de contar con una herramienta de consulta ágil y precisa que permita analizar la información desde diversas perspectivas.

16 3 Aunque las herramientas actuales con las que cuenta la operadora para el procesamiento de la información son sumamente eficaces en operaciones transaccionales, no son aptas para su tratamiento analítico Justificación del proyecto La información estratégica es fundamental para el desarrollo de las organizaciones, BN Vital no escapa de esta necesidad por lo que las razones anteriormente mencionadas hacen imprescindible que BN Vital cuente con un Sistema de Inteligencia de Negocios, que le permita generar escenarios, pronósticos y reportes que apoyen a la toma de decisiones, lo que se traduce en una ventaja competitiva. Para que la empresa se mantenga competitiva, los gerentes y tomadores de decisiones requieren de un acceso rápido y fácil a información confiable y valiosa de la empresa Objetivos Objetivo general Proponer un Plan de Gestión en la Implementación de un Sistema de Inteligencia de Negocios para apoyar a la Gestión Estratégica del Negocio Objetivos específicos Desarrollar un Plan de Gestión del Alcance del Proyecto para determinar y plantear claramente las actividades que se requieren en la implementación del Sistema de Inteligencia de Negocios.

17 4 Realizar un estudio de mercado de al menos dos empresas que brinden una solución BI que se adapte mejor a las necesidades de Bn Vital, para hacer un cuadro comparativo de costos. Elaborar un Plan de Gestión de Recursos Humanos para realizar una adecuada identificación de involucrados, así como el establecimiento de roles y responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo. Elaborar un Plan de Gestión de Comunicación para definir las estrategias que garanticen la adecuada generación, difusión y almacenamiento de información del proyecto de una forma clara y eficaz. Establecer un cronograma de ejecución para el control y seguimiento de las actividades del Proyecto.

18 5 2. MARCO TEORICO 2.1. Marco Institucional BN Vital se fundó en enero de 1993 como un producto del Banco Nacional de Costa Rica, creando un departamento independiente para la administración de BN Vital, donde su objetivo era ofrecer a los costarricenses una verdadera pensión complementaria al momento de jubilarse. En 1995 se creó la Ley 7523 la cual que ofrecía un marco normativo para el mercado de pensiones. Asimismo se estableció la Superintendencia de Pensiones, órgano regulador y fiscalizador de la industria de pensiones adscrito al Banco Central de Costa Rica. En febrero del 2000 se crea la Ley 7983 denominada Ley de Protección al Trabajador, con el objetivo de fortalecer el Régimen de Seguridad Social a través de los 4 pilares: el primer pilar es el Régimen de Reparto de la Caja Costarricense del Seguro Social, el segundo pilar es la Pensión Complementaria Obligatoria, el tercer pilar es la Pensión Complementaria Voluntaria, y el cuarto pilar es el Régimen No Contributivo. En enero del 2001 BN Vital OPC se afianza como líder en el mercado de pensiones tanto voluntarias como obligatorias, tomando el primer lugar en carteras administradas totales Productos Los productos que ofrece BN Vital son aquellos que ofrece la Ley de Protección al Trabajador, en su artículo 31. Dichos productos dada su operatividad, se enfocan de la siguiente manera: Fondo de Pensión Obligatorio. Es el Régimen de capitalización individual cuyo objetivo es complementar los beneficios establecidos por el Régimen de Invalidez,

19 6 vejez y Muerte de la C.C.S.S. o sus sustitutos para todos los trabajadores dependientes o asalariados. Los beneficios de este régimen se obtendrán una vez que el beneficiario haya cumplido con los requisitos del Régimen de Invalidez, vejez y Muerte de la C.C.S.S. o del régimen sustituto al que haya pertenecido. En caso de muerte del afiliado, los beneficiarios serán los establecidos en el Régimen de Invalidez, vejez y Muerte, si no aplicara beneficiario alguno, se designarán los indicados en la boleta de afiliación. Fondo de Capitalización Laboral. Todo patrono público o privado aportará a este fondo un 3%, calculad sobre el salario mensual del trabajador. El trabajado o sus causahabientes, tendrán derecho a retirar los ahorros laborales acumulados a su favor en el Fondo de Capitalización Laboral ya sea por extinción de la relación laboral, por fallecimiento o cada cinco años siempre que mantenga la misma relación laboral. Fondo de Pensión Voluntario en Colones y Dólares. Es un plan de ahorro constituido por medio de aportes periódicos y extraordinarios por parte del afiliado, el cual permite complementar sus ingresos a la fecha de retirarse laboralmente o bien crear un ahorro para la vejez. La aportación podrá efectuarse por deducción automática de una cuenta de ahorros, cuenta electrónica o tarjetas de crédito del Banco Nacional; por deducción de planilla, o por medio de Internet Banking. Podrá disfrutar de los beneficios si ha cumplido 66 meses de permanencia en el régimen y al menos 66 cuotas o aportaciones.

20 7 Producto Complementario: - Póliza Colectica de Vida Seguro de vida colectivo, creado especialmente para los clientes de BN Vital OPC. - Fondo de Garantía Notarial Fondo obligatorio creado por la ley a efectos de que cada notario activo cotice para éste con el fin de crear un patrimonio independiente que sirva de garantía para afrontar el pago de los daños ocasionados en el ejercicio de la función Misión Fortalecemos el presente y futuro económico de los clientes afiliados para mejorar su calidad de vida, a través de una gestión responsable y confiable de sus fondos de pensión y productos conexos Visión Al finalizar el año 2008 continuaremos como la operadora más sólida y la primera en fondos administrados totales, y seremos la mejor en calidad en el servicio al cliente Políticas de Calidad En BN Vital OPC cumplimos nuestra Misión fundamentados en los siguientes principios: Calidad en el servicio al cliente. Productividad en el uso de los recursos. Trabajo en equipo con responsabilidad compartida por el logro de las metas. Aplicación del sistema de gestión de la calidad.

21 Estructura Organizativa Figura 1. Organigrama de BN Vital Ubicación geográfica El proyecto se desarrollará en las oficinas centrales de BN Vital O.P.C, ubicadas en San José, Cantón Central. La dirección exacta es: Edificio Cartagena, 100 mts oeste y 25 norte de las oficinas de Correos de Costa Rica.

22 9 A pesar de que en todas las oficinas del Banco Nacional distribuidas por todo el país, existe representación física de BN Vital, se escogió el Edificio Central por las siguientes razones: En el Edificio Cartagena están ubicados todos los gerentes de la institución quienes responsables de la toma de decisiones técnicas y administrativas. Las decisiones son tomadas en base a las apreciaciones obtenidas del propio juicio del equipo gerencial y de los aportes de las jefaturas y personal que procesa información estratégica, los cuales son su mayoría, están ubicados físicamente en el Edificio Cartagena. Para el proyecto se requiere de una plataforma tecnológica madura, tanto en aspectos de almacenamiento y procesamiento de la información y para todos los elementos relacionados con la seguridad y acceso a las comunicaciones. El proyecto aprovechará al máximo todos los servicios que el departamento de Tecnología de BN Vital, pueda brindar para el éxito del mismo Teoría de Inteligencia de Negocios Qué es Business Intelligence? La Inteligencia de Negocios o Business Intelligence (BI) se puede definir como el proceso de analizar los bienes o datos acumulados en la empresa y extraer una cierta inteligencia o conocimiento de ellos. Dentro de la categoría de bienes se incluyen las bases de datos de clientes, información de la cadena de suministro, ventas personales y cualquier actividad de marketing o fuente de información relevante para la empresa.

23 10 BI apoya a los tomadores de decisiones con la información correcta, en el momento y lugar correcto, lo que les permite tomar mejores decisiones de negocios. La información adecuada en el lugar y momento adecuado incrementa efectividad de cualquier empresa. "La tecnología de BI no es nueva, ha estado presente de varias formas por lo menos en los últimos 20 años, comenzando por generadores de reportes y sistemas de información ejecutiva en los 80 s " Afirma Candice Goodwin [1]. Entiéndase como sinónimos de tecnología de BI los términos aplicaciones, soluciones o software de inteligencia de negocios. Tal vez le ayude a comprender mejor el concepto por medio de un ejemplo. Una franquicia de hoteles a nivel nacional que utiliza aplicaciones de BI para llevar un registro estadístico del porcentaje promedio de ocupación del hotel, así como los días promedio de estancia de cada huésped, considerando las diferencias entre temporadas. Con esta información ellos pueden: - Calcular la rentabilidad de cada hotel en cada temporada del año. - Determinar quién es su segmento de mercado. - Calcular la participación de mercado de la franquicia y de cada hotel. - Identificar oportunidades y amenazas. Estas son sólo algunas de las formas en que una empresa u organización se puede beneficiar por la implementación de software de BI, hay una gran variedad de aplicaciones o software que brindan a la empresa la habilidad de analizar de una forma rápida por qué pasan las cosas y enfocarse a patrones y amenazas.

24 Qué puede hacer Business Intelligence? Con BI se puede: - Generar reportes globales o por secciones. - Crear una base de datos de clientes. - Crear escenarios con respecto a una decisión. - Hacer pronósticos de ventas y devoluciones. - Compartir información entre departamentos. - Análisis multidimensionales. - Generar y procesar datos. - Cambiar la estructura de toma de decisiones. - Mejorar el servicio al cliente. Según Kobana Abukari y Vigía Job [2], "BI es una de las iniciativas administrativas más robustas que los administradores inteligentes pueden emplear para ayudar a sus organizaciones a crear más valor para los accionistas". BI ha tenido mucho éxito ya que le da una ventaja a las empresas sobre sus competidores al juntar a las personas y a la tecnología para resolver problemas. La siguiente es una lista de las áreas más comunes en las que las soluciones de inteligencia de negocios son utilizadas: - Ventas: Análisis de ventas, Detección de clientes importantes, Análisis de productos, líneas, mercados, Pronósticos y proyecciones. - Marketing: Segmentación y análisis de clientes, Seguimiento a nuevos productos. - Finanzas: Análisis de gastos, Rotación de cartera; Razones Financieras.

25 12 - Manufactura: Productividad en líneas, Análisis de desperdicios, Análisis de calidad, Rotación de inventarios y partes críticas. - Embarques: Seguimiento de embarques, Motivos por los cuales se pierden pedidos Quién necesita soluciones de Business Intelligence? Si usted puede contestar afirmativamente por lo menos a una de las siguientes preguntas, entonces usted es candidato a beneficiarse de las soluciones de BI. - Pasa más tiempo recolectando y preparando información que analizándola? - En ocasiones le frustra el no poder encontrar información que usted está seguro que existe dentro de la empresa? - Pasa mucho tiempo tratando de hacer que los reportes en Excel luzcan bien? - Quisiera tener una guía sobre las cosas que han sucedido cuando los administradores anteriores implementaban determinada estrategia? - No sabe qué hacer con tanta información que tiene disponible en la empresa? - Quiere saber qué productos fueron los más rentables durante un periodo determinado? - No sabe cuáles son los patrones de compra de sus clientes dependiendo de las zonas? - Ha perdido oportunidades de negocio por recibir información retrasada? - Trabaja horas extras el fin de mes para procesar documentos o reportes?

26 13 - No sabe con certeza si su gente está alcanzando los objetivos planeados? - No sabe si mantiene una comunicación estrecha entre las diversas áreas de su empresa hacia una estrategia común? - No tiene idea de por qué sus clientes le regresan mercancía? Componentes de Business Intelligence Todas las soluciones de BI tienen funciones parecidas, pero deben de reunir al menos los siguientes componentes: Multidimensionalidad: la información multidimensional se puede encontrar en hojas de cálculo, bases de datos, etc. Una herramienta de BI debe de ser capaz de reunir información dispersa en toda la empresa e incluso en diferentes fuentes para así proporcionar a los departamentos la accesibilidad, poder y flexibilidad que necesitan para analizar la información. Por ejemplo, un pronóstico de ventas de un nuevo producto en varias regiones no está completo si no se toma en cuenta también el comportamiento histórico de las ventas de cada región y la forma en que la introducción de nuevos productos se ha desarrollado en cada región en cuestión. Data Mining: Las empresas suelen generar grandes cantidades de información sobre sus procesos productivos, desempeño operacional, mercados y clientes. Pero el éxito de los negocios depende por lo general de la habilidad para ver nuevas tendencias o cambios en las tendencias. Las aplicaciones de data mining pueden identificar tendencias y comportamientos, no sólo para extraer información, sino también para descubrir las relaciones en bases de datos que pueden identificar comportamientos que no son muy evidentes.

27 14 Agentes: Los agentes son programas que "piensan". Ellos pueden realizar tareas a un nivel muy básico sin necesidad de intervención humana. Por ejemplo, un agente pueden realizar tares un poco complejas, como elaborar documentos, establecer diagramas de flujo, etc. Data Warehouse: Es la respuesta de la tecnología de información a la descentralización en la toma de decisiones. Coloca información de todas las áreas funcionales de la organización en manos de quien toma las decisiones. También proporciona herramientas para búsqueda y análisis Normas ISO Su Historia El origen de estas normas es militar y datan de 1959, fecha en la que el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Norteamérica inicia el desarrollo de un programa de administración de calidad. Sin embargo la predecesora directa de las normas ISO 9000 es la norma británica BS 750 que fue diseñada para el comercio. El Instituto Británico de Normas estableció un esquema de certificación para compañías y empresas que podían demostrar el cumplimiento de estas normas dentro de un sistema de producción. En 1979 la ISO (International Organization for Standardization), entidad sin fines de lucro en la que participan más de ochenta países, integró el Comité Técnico CT 176 de la Administración de Calidad y Aseguramiento de la Calidad, con el objetivo de desarrollar las normas ISO 9000, basándose en conceptos y principios mundialmente aceptados Organización Internacional de Normalización La Organización Internacional de Normalización, con sede en Ginebra, Suiza; nació en Desde entonces, adoptó como nombre oficial el

28 15 vocablo I S O que es símbolo de igualdad y estandarización a escala internacional. Esta Palabra no proviene de una abreviatura, sino de la palabra griega I S O S q u e significa i g u a l. ISO es una federación de organizaciones nacionales de normalización de más de 132 países y una organización por país. Los trabajos de ISO, que son el resultado del acuerdo internacional, son publicados como Normas Internacionales. La misión de la ISO es... promover el desarrollo de la estandarización y las actividad es relacionadas en el mundo, con la visión de facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios y, desarrollar la cooperación en la actividad intelectual, científica, tecnológica y comercial En el ámbito nacional, el Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica (INTECO) es la entidad representante ante la ISO Qué es ISO 9000? ISO 9000 consiste en una serie de procedimientos y directrices que le permiten homogenizar lenguajes y bases técnicas a nivel mundial, con el fin de seleccionar y mejorar procesos. Esta serie de normas pueden aplicarse a cualquier industria, producto o servicio, y consta de requisitos y directrices para establecer sistemas de calidad dentro de una organización, permitiéndole efectuar transacciones con cualquier organización en el mundo, con menor riesgo y mayor confianza, son normas prácticas burocráticas que buscan el logro de la calidad.

29 16 La Serie ISO 9000 a diferencia de otras, en lugar de referirse al producto (su especificación, método de ensayo, método de muestreo, etc.) se refieren a la forma de llevar a cabo la Gestión de la Calidad y montar los correspondientes Sistemas de la Calidad y Mejora Continua en una organización. El término se refiere a una serie de normas universales que define un sistema de Garantía de Calidad desarrollado por la Organización Internacional de Normalización (ISO) y adoptado por más de 130 países en todo el mundo. ISO está compuesta por representantes de normas nacionales de más de 100 países. Su objetivo es promover el intercambio de productos y servicios en todo el mundo y fomentar la cooperación mundial en las áreas intelectual, científica, tecnológica y económica. Para obtener la certificación ISO 9000, una empresa debe cumplir con ciertas normas de garantía de calidad en sus operaciones, conforme a lo certificado por un organismo de certificación externo. El sistema de garantía de calidad, no el producto ni el servicio en sí, logra la certificación. Una certificación ISO 9000 indica a los clientes que esta empresa ha implementado un sistema para garantizar que cualquier producto o servicio que venda cumplirá constantemente con las normas internacionales de calidad. Aunque las industrias manufactureras se concentraron primero en la garantía de calidad, la norma ISO 9001 no excluye industrias o sectores económicos específicos. Su decisión de tratar de obtener o no la certificación dependerá más de lo que esperan sus clientes o requiere el mercado. Por ejemplo, algunas empresas no compran

30 17 piezas ni productos a fabricantes que no cuenten con la certificación ISO Teoría de Administración de proyectos Qué es un proyecto? Según el PMBOOK (PMI 2004), un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Es temporal porque cada proyecto tiene un inicio y un final definido. Productos, servicios o resultados únicos se refiere a que cada producto entregable es único, y su singularidad es una característica importante. Las características de los proyectos, temporalidad y unicidad, van en conjunto con la elaboración gradual que significa ir desarrollando en pasos e ir aumentando mediante incrementos graduales Dirección de proyectos. El PMI 2004 dice que la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre Ciclo de vida de los proyectos. Los directores de proyecto pueden dividir los proyectos en fases para facilitar la gestión. El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin. El ciclo de vida de los proyectos y de la administración de proyectos se compone de 5 grupos de procesos, según el PMBOK(PMI, 2004).

31 18 Grupo de procesos de Iniciación. En este proceso se define y autoriza el proyecto o una fase de éste. Este grupo se compone de los procesos que facilitan a autorización formal para comenzar un nuevo proyecto o una fase del mismo. Estos procesos por lo general se realizan fuera del ámbito del control del proyecto por la organización o por los procesos del programa o del portafolio. Grupo de procesos de Planificación. En este grupo se planifica y desarrolla el plan de gestión del proyecto para lograr el alcance y los objetivos planteados. También se identifican, definen y maduran el alcance, el costo del proyecto y planifican las actividades que se desarrollan dentro del proyecto. Grupo de procesos de Ejecución. Esta fase se compone de los procesos que ejecutan el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto, para cumplir con los requisitos del mismo. A la vez el grupo implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto, de acuerdo al plan de gestión de éste. Grupo de procesos de Seguimiento y Control. Se controla la ejecución del proyecto de tal forma que se puedan identificar los posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones correctivas. También incluye controlar los cambios y recomendar acciones preventivas como anticipación de posibles problemas.

32 19 Grupo de procesos de Cierre. En este grupo se contemplan los procesos para finalizar formalmente todas las actividades de un proyecto o una fase de un proyecto, entregar el producto terminado a terceros o cerrar un proyecto cancelado Planificación del proyecto. La planificación para la implementación de un Sistema de Inteligencia de Negocios se apegará al estándar del Project Management Institute (PMI, 2004). La guía del PMI establece nueve áreas de conocimiento que definen los lineamientos y parámetros para determinar el éxito del plan para obtener un producto que satisfaga las necesidades de la empresa y de los usuarios. Para este proyecto se omitieron las áreas de conocimiento que no aportaban valor a mismo o que no se desarrollarán por la limitante del tiempo. Las áreas que se desarrollarán en la planificación son: alcance, costo, recursos humanos, comunicaciones y del tiempo. Gestión del Alcance La Gestión del Alcance incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. Gestión del Tiempo. La Gestión del Tiempo incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. Gestión de Costos.

33 20 La Gestión de Costos incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costos de forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado. Gestión de Recursos Humanos La Gestión de Recursos Humanos incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. Gestión de las Comunicaciones La Gestión de las Comunicaciones incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida, distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del proyecto en forma y tiempo Metodología de Administración de Proyecto de BN Vital. La Dirección de Proyectos y Calidad cumple con el objetivo principal de coordinar los distintos proyectos para que estos se puedan cumplir con los tres objetivos básicos: ejecutarse en los tiempos, costos y alcance acordados por los involucrados, con lo que se pretende tener un mejor control y realizar los ajustes necesarios para el buen logro de los objetivos propuesto año tras año. A medida que transcurrió el tiempo, se evidencia la necesidad de estandarizar la forma de administrar proyectos, con lo que nace la inquietud de desarrollar e implementar una metodología a la medida para la gestión de los proyectos de BN VITAL OPC.

34 21 A continuación la metodología a aplicar en la gestión de un proyecto de BN Vital OPC, la cual consta de cinco pasos básicos Informe Preliminar. Es un informe básico, en el cual se realiza la solicitud formal del proyecto, se describen los aspectos que justifican el nuevo proyecto tales como presupuesto, tiempo, alcance, objetivos generales y específicos y todos aquellos aspectos que vengan a respaldar la ejecución del mismo. Este informe es para todos los proyectos en el cual los Gerentes dan su visto bueno y que van relacionados a los objetivos estratégicos de BN VITAL OPC. Deberá ser presentado a la Dirección de Proyectos y Calidad junto con el formulario 6F27 Solicitud de Aprobación de Integración de Proyectos, debidamente firmado para así posteriormente presentarlo al Comité de Tecnología, órgano encargado de la autorización de los proyectos dentro de BN VITAL OPC, el cual decidirá la aprobación o no del mismo así como su prioridad Diseño de la Planificación Una vez aprobado el proyecto, el que dará inicio con esta etapa será el Administrador de Proyecto asignado, de acuerdo a lo indicado en el formulario 6F27 Solicitud de Aprobación de Integración de Proyectos. Durante esta etapa se realizará la planeación del proyecto tomando como base el Informe Preliminar elaborado y dando mayor cuerpo y profundidad a cada punto estimado. Durante la vigencia del proyecto debe existir plena comunicación y coordinación entre el administrador del proyecto y la

35 22 Dirección de Proyectos y Calidad con el fin de lograr los objetivos descritos para el proyecto. A continuación se indican las áreas de conocimiento que deben estar presentes para la elaboración del presente documento, recordando como principio que el dedicarle el tiempo necesario a esta etapa, es fundamental para el logro de los objetivos y del alcance del proyecto. Figura 2. Areas de conocimiento

36 23 a) Gestión de la Integración (G.I.) En esta área se incluyen los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, unificar y coordinar los distintos procesos del proyecto dentro de los que destaca: Idea del proyecto En la idea del proyecto se debe explicar ampliamente que es lo que vamos a hacer y como vamos a lograrlo. Formulación de la WBS (estructura de lluvias de ideas del proyecto) Es un flujo grama o flujo de trabajo que se va a realizar ya sea manualmente o en una herramienta como el Microsoft Proyect y lo que permite es desglosar los entregables del proyecto con sus respectivas actividades, tareas y subtareas. En resumen es una lluvia de ideas de las etapas que se deben desarrollar en el proyecto. A continuación de presenta un diagrama de la forma en que se descompone el proyecto Figura 3. Flujo de Proyecto

37 24 Evaluación del proyecto Basados en los análisis anteriores de costos en la etapa de preliminar del proyecto, se debe hacer un nuevo análisis tomando en cuenta la WBS ya que está cuenta con todos los posibles entregables del proyecto y sería de ajustar la parte financiera producto de la información recopilada esto con el fin de ubicar el proyecto con los costos reales. b) Gestión del Tiermpo (G.T.I.) Definición de actividades De acuerdo a los resultados obtenidos en la WBS, se debe elaborar un archivo donde se muestren sólo las actividades de los entregables con su respectivo responsable. Cronograma del proyecto Se debe crear un documento dónde se desglosen todas las actividades por entregables con sus respectivas tareas, sub tareas, así como fecha estimada para su cumplimiento y los responsables. Esta de debe de realizar en la herramienta de Microsoft Project. Se deberá entregar a Dirección de Proyectos y Calidad el formulario FP-GT01 Cronograma. Análisis de Ruta Crítica Una vez determinado el cronograma del proyecto, se deben identificar las tareas que se pueden traslapar con el fin de maximizar el tiempo y recursos. Estas actividades se demarcan en el cronograma del proyecto.

38 25 c) Gestión de Costos (G.C.) Incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se pueda completar. Cuadro de costos En este apartado se debe realizar un cuadro con los costos en que incurrirá la organización durante el desarrollo del proyecto. El costo del proyecto debe ir ligado al contenido presupuestario. Flujo de Caja Este cuadro debe contener los datos de inversión, ingresos y costos. Evaluación Una vez elaborado el flujo de caja, se debe hacer la evaluación para obtener el VAN (Valor Actual Neto), el TIR (Tasa Interna de Retorno) y el PR (Período de Recuperación), explicados anteriormente. Se debe hacer nuevamente el proceso realizado durante el estudio financiero, pues ahora que todo esta más detallado podría arrojar datos diferentes a los iniciales. Se debe llenar el formulario FP-GC01 Matriz de Costos. d) Gestión de la Calidad (G.CA.) Son todas las actividades que determinan las políticas, objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad de modo que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales de emprendió Para la gestión de los proyectos se tiene como fundamento realizarla bajo la siguiente política de calidad del Sistema de Gestión de Calidad de BN VITAL OPC.

39 26 Planificación de la calidad Para cumplir con la calidad del proyecto se estable el seguimiento de los puntos indicados en este documento con el fin de poder llevar un adecuado orden y que la documentación del proyecto sea la necesaria. A la vez que permita consultar algún tema en particular sobre el estado de la gestión del proyecto. Para poder darle un seguimiento efectivo se necesita llevar un control sobre los siguientes formularios: - 6F46 Informe de Avance Del Proyecto: describe en que etapa se encuentran el proyecto en determinado lapso del tiempo. - FP-GCO05 Solicitud de Cambio: este viene a ayudarnos a identificar el impacto que va a tener el proyecto ante una solicitud no prevista en la planeación del mismo. - FP-GCA01 Lista de Verificación del Proyecto: el cual viene a decirnos sobre los requisitos mínimos con que debe contar el producto final, es necesario hacer y dejar documentada una lista de requerimientos del producto para que pueda ser aceptado. Auditorias de Calidad El aseguramiento de calidad se logra mediante la planeación de auditorías de calidad las cuales estarán a cargo de la Dirección de Proyectos y Calidad y se aplicará bajo los principios del Sistema de Gestión de Calidad de BN VITAL OPC.

40 27 e) Gestión de Recursos Humanos (G.R.H.) Es el proceso que organiza y dirige el equipo del proyecto, el equipo del proyecto está integrado por personas a quienes se les ha asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto. Definición de equipo de trabajo El administrador del proyecto tomando en cuenta las necesidades del proyecto, conformará un equipo de trabajo que sería el idóneo según conocimientos y destrezas para desarrollarlo, esta fase debe ser previa coordinación con el Director de Proyectos y Calidad, Gerente de Área respectivo así como las jefaturas respectivas. Los equipos de trabajo deben estar integrados generalmente por personas que desempeñen al menos, los siguientes roles: Patrocinador del Proyecto Cliente Final Administrador del Proyecto Equipo de Apoyo (Desarrolladores, logística, pruebas, capacitación, asesores.)

41 28 El siguiente gráfico muestra la constitución de un equipo de trabajo: Figura 4. Equipo de Trabajo El tamaño del equipo de un proyecto va a depender de la demanda del mismo, lo importante es que los roles y funciones sean asumidas y ejecutadas por los miembros del equipo de trabajo. Las actividades básicas correspondientes a cada rol se detallan en el siguiente cuadro: Definición de roles Cuadro 1. Definición de Roles ROL Patrocinador del Proyecto Cliente Final Responsabilidad Gerente General o cualquiera de nivel suficiente designado por la Gerencia General, responsable de la obtención en el tiempo adecuado de todos los recursos humanos y técnicos o de cualquier naturaleza, definidos como necesarios por el equipo del proyecto para la consecución exitosa del mismo. Es la figura o unidad organizativa que será la responsable del brindar el apoyo permanente al producto o servicio final, o sea, será el dueño del

42 29 producto o servicio final resultante del proyecto. Es la comunicación entre el producto y el resto de direcciones de la organización. Crea la Visión Global del producto o servicio, Administrador del proyecto Es el líder del proceso de planeación; principal encargado de generar el plan y cronograma del proyecto. Conduce la obtención de requerimientos y el proceso de diseño conceptual. Dirige la toma de decisiones necesarias para liberar el producto o servicio correcto, es el facilitador de la coordinación del día a día durante el desarrollo del proyecto y mantiene los estándares y normas del negocio. Estará conformado por representantes designados de las diferentes áreas o unidades organizativas involucradas, quienes dependiendo la trascendencia institucional del proyecto, deberán estar a tiempo completo o parcial dentro del proyecto, estas áreas fundamentalmente serán: Equipo de Apoyo 1. Área Comercial 3. Área de Finanzas 2. Área de Tecnología 4. Área Operaciones Estas son las responsables de la designación de una o varias personas encargadas de hacer una evaluación de los diferentes componentes del producto o servicio según su área de especialización. Están involucrados en diseño conceptual y físico, son los encargados del análisis de las necesidades del cliente y del negocio y además colaboran con el Administrador del proyecto para generar el cronograma de proyecto. Contratación externa Por la naturaleza de la organización algunos de los proyecto requerirá la contratación ya sea de personal, bienes o servicios los cuales vendrán a llenar las necesidades del proyecto. Para la contratación externa, el administrador del proyecto en conjunto con su equipo de proyecto deberá de realizarla siguiendo los lineamientos de la ley de contratación administrativa y específicamente sobre el procedimiento 7P06 Compras Directas y por Licitación así como todos aquellos formularios que encierra

43 30 dicho proceso del Sistema de Gestión de Calidad de BN VITAL OPC. f) Gestión de Comunicaciones (G.CO.) Incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, administración, almacenamiento y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. Definición de responsables de comunicación El administrador de proyectos será el encargado de decidir sobre el procedimiento a seguir en comunicaciones tomando en cuenta frecuencia, responsables y medios. Los medios por los que se llevará a cabo la información, deben ser descritos en esta parte del documento, dejando claramente definido el medio que se utilizará, con que fin o para que tipo de información y además quien recibirá la información. Se debe llenar el formulario FP-GCO01 Matriz de Comunicaciones. A continuación señalan los documentos que se utilizarán en la comunicación: Agendas: es el documento que se enviará a los convocados a reunión con los temas a tratar, además en la reunión cada uno de los asistentes debe firmarla. Formulario 5F01, Agenda. Minutas: es el informe de los acuerdos a los que se llegó en la reunión, debe ser firmado por los involucrados. Formulario 5F06, Minuta. Informes de avance: es el documento dónde se indicará los avances del proyecto según las fechas

44 31 establecidas. Formulario 6F46 Informe de Avance del proyecto. Solicitud de cambio: en caso de que se requiera un cambio en el proyecto, el mismo debe quedar documentado con el fin de respaldar las posibles repercusiones del cambio en el desarrollo del proyecto. Formulario FP-GO05 Solicitud de Cambio. g) Gestión de Riesgos (G.R.) Incluye lo relacionado con la gestión de riesgo, la identificación y análisis de riesgos, las respuestas a los riesgos y el seguimiento y control de riesgo de un proyecto. Identificación de riesgos Para poder hacer una adecuada identificación de los riesgos es necesario identificar factores críticos de éxito en cada una de las tareas, pues éstas arrojaran los riesgos del proyecto, una vez identificados y cuantificados, deberán clasificarse según probabilidad e impacto, de manera de dar énfasis a los de mayor impacto. Planificación del manejo de riesgos Una vez identificados los riesgos es necesario planificar de qué manera deberíamos abordarlos en caso que se presenten. Es importante cuantificar estos riesgos y su impacto al proyecto en tiempo y costo. Para lo que se debe llenar el formulario FP-GR01 Matriz de riesgos. h) Gestión de Adquisiciones (G.AD.)

45 32 Incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo. Deberá seguirse el procedimiento establecido en el Sistema de Gestión de Calidad, apartado siete de compras, denominado 7P06 Compras directas y por licitación. Dentro de este capitulo se debe de considerar por parte del equipo de proyecto la elaboración del un plan de compras para el proyecto el cual se materializa en el siguiente formulario GA-CP01 Programa de Compras Ejecución. Ya terminada la etapa de planificación y con la coordinación de la Dirección de Proyectos y Calidad pasará a ejecutarse. Deberán seguirse las consecuentes acciones: Desarrollo del equipo de proyecto. El administrador del proyecto deberá coordinar con los jefes de los colaboradores de área escogidos para coordinar la conformación del equipo del proyecto, de manera que se pueda oficializar el equipo y comunicarles su participación en el proyecto; informarles sobre el alcance del proyecto y anunciarles su rol dentro del mismo. Ya conformado el equipo de trabajo se procederá a ejecutar el proyecto según lo establecido en el FP-GI01 Plan del Proyecto. Entre los puntos importantes a considerar durante la ejecución del proyecto se tiene: - Ejecución del plan de proyecto - Cumplimiento de cronograma en tiempo y costo - Excelente flujo de comunicación entre el equipo

46 33 - Distribución de información - Aseguramiento de calidad - Cumplimiento y Control de las listas de verificación Seguimiento y Control. Supervisar y controlar el trabajo Una vez definido y aprobado el plan a seguir por parte del proyecto este se debe administrar de la mejor forma asegurando que cumpla con las estipulaciones establecidas. Durante la ejecución del proyecto el seguimiento y control del mismo debe ser constante y convertirse en el medidor para detectar los distanciamientos con los objetivos bases trazados en la planificación del proyecto. Esta fase debe de contemplarse desde el inicio del proyecto esto con el fin de contrarrestar cualquier alteración a su debido tiempo. El administrador de proyecto debe fungir el papel de líder e implementar una excelente comunicación con el grupo del proyecto, motivarlos y manejar en forma efectiva los posibles conflictos, para esto el administrador debe de tener claro los siguientes conceptos en su gestión: - Seguimiento: este se da desde el inicio y se realiza mediante informes de avance, reuniones y seguimiento del cronograma establecido, todo esto con el fin de monitorear el estado del proyecto versus lo planificado.

47 34 - Rectificación: éste se desprende del punto anterior en la cual se evidencia si hay un distanciamiento entre lo planificado y lo real. Se debe corregir tomando acciones ya sean preventivas o bien correctivas con el fin de ubicar el proyecto sobre su línea base. El control de proyecto debe ejercerse formal e informalmente. Dentro del esquema formal el equipo de proyectos puede establecer reuniones calendarizadas de seguimiento así como los informes de avance que se deben de realizar en forma periódica. Dentro del esquema informal se tienen aquellas reuniones que no están dentro de calendario así como los contactos que no están estipulados. Verificación del alcance El alcance del proyecto es la guía sobre la cual el equipo del proyecto debe de manejar de forma eficiente con el fin de que los objetivos establecidos del proyecto se cumplan a cabalidad. Este se controla mediante la ejecución de los entregables los cuales se convierten en puntos de control para el cumplimiento. Los miembros del equipo deben asegurarse de que mediante el seguimiento del proyecto el alcance no ha cambiado y si este cambio, haya sido respaldado mediante el formulario FP- GCO05 Solicitud de Cambios y que haya sido comunicado a todos los miembros en forma eficaz y eficiente. Control del cronograma El cronograma es una herramienta vital para la buena gestión del proyecto, ya que este tiene definido las tareas, tiempos y

48 35 responsables de ejecutar las diferentes actividades del proyecto. Dado esto el equipo de proyecto debe dar suma importancia a la cronología descrita en el cronograma a fin de poder cumplir en tiempo y costo las actividades planificadas, con lo que se vuelve una herramienta indispensable. Está labor de control del cronograma, el Administrador de Proyecto la puede realizar en forma diaria, semanal, quincenal, y debe asegurarse de que el grupo involucrado lo conozca a cabalidad y dar seguimiento en las reuniones. Control de costos Durante la planeación del mismo se establecieron los costos del proyecto con su respectivo presupuesto, es trascendental que el Administrador este verificando el cumplimiento de las partidas de presupuesto ya que por ser BN VITAL entidad pública, no permite hacer erogaciones superiores a las planificadas en el Programa Anual Operativo (PAO), por lo que el control en los costos del proyecto debe ser fundamental para la conclusión del mismo y este se puede llevar a cabo mediante un control por entregable del proyecto versus lo planificado, asegurándose así la eficacia del cumplimiento del presupuesto. Control de calidad Para cumplir con la calidad del proyecto se establece el cumplimiento de los objetivos definidos. Estos serán medibles por medio de los entregables en los cuales se valoran los tiempos y costos de acuerdo a lo que se había determinado; para esto se contará con los formularios respectivos que permitan dar un aseguramiento de la calidad y estos deberán de

49 36 incluir la totalidad de los procesos, actividades y entregables estipulados en el proyecto. Informe de rendimiento El rendimiento de un proyecto es una forma indispensable de controlar el proyecto para así asegurase de que los objetivos se están cumpliendo o bien estos están lejos de la realidad del proyecto. Ver anexo 2 Seguimiento y control de riesgos Los riesgos es un proyecto es un evento o condición inciertos que, si se produce tiene un efecto positivo o negativo sobre la menos un objetivo del proyecto, como tiempo, coste, alcance o calidad. Para el control de los riesgos se debe dar seguimiento a aquellos que se identificaron durante la planeación del proyecto mediante las siguientes plantillas, de los cuales se desprenden los siguientes formularios FP-SC02 Categorización Riesgo y FP- SC03 Plan de Respuesta al Riesgo. Ver Anexo 3 Es importante dentro de esta labor el pleno seguimiento de los riesgos con el fin de mitigarlos o bien de evitarlos. De ahí que el equipo de proyecto debe tener presente estos formularios. Administración del contrato Esta área es de suma importancia para aquellos proyectos que tengan como insumo algún elemento del departamento de

50 37 contratación administrativa, aquí el administrador de proyecto debe conocer a plenitud el contrato que se requiera para la gestión del proyecto el cual debe formar parte del expediente del proyecto y conocer a detalle las distintas cláusulas que cubren dicha formalidad. Es importante que el grupo de proyecto conozca el procedimiento 7P06 Compras Directas y por licitación, y todos aquellos formularios que el procedimiento indique para este proceso. En caso de duda acerca del proceso o bien del contrato, el grupo de proyecto deberá recurrir al encargado de contratación administrativa para aclarar la situación Actuar para Cierre. El cierre de proyecto se debe de realizar siempre. Este puede ir de dos maneras una porque se logró con el cumplimiento de los objetivos y otro por qué no se va a cumplir con las metas propuestas debido a un posible cambio de alcance. Esta etapa del proyecto es responsabilidad del administrador del proyecto el cual debe de preparar toda aquella documentación pertinente. Lecciones Aprendidas Durante la realización de un proyecto se viven diferentes situaciones a las que se enfrentan lo cual viene a generar valor agregado a la organización para enfrentarlas con una mejor visión si estas se vuelven a repetir. De ahí que se vuelve fundamental poder hace un inventario de estas experiencias mediante el formulario FP-CP03 Lecciones Aprendidas.

51 38 A continuación se presenta una matriz para el cierre de los proyectos, según sea el caso. Finalización por Cancelación Cuadro 2. Matriz de Cierre por cancelación Actividad Preparar informe a la Dirección de Proyectos Reunión de cierre Liberación de Recursos Finiquito con proveedores Lecciones Aprendidas Descripción Detalle de la cancelación del mismo indicando los detalles que llevaron a la decisión, llenar formulario FP-CP01 Informe de Finalización por Cancelación El administrador realizará una reunión de cierre con su equipo de trabajo y quien considere importante (EJS Director de Proyectos, Jefaturas) Retorno del grupo del proyecto a sus actividades normales así como los recursos materiales que se necesitaron Para la finalización se debe de dejar todo contrato finalizado si existiera con algún proveedor par lo cual se debe de coordinar con el encargado del área administrativa en caso de requerirlo Descripción de las experiencias positivas y negativas a lo largo del proyecto así como el imparto en esté. Finalización Normal Cuadro 3. Matriz de cierre normal Actividad Preparar informe a la Dirección de Proyectos Reunión de cierre Descripción Llenar el formulario FP-CP02 Informe de Finalización del Proyecto. El administrador realizará una reunión de cierre con su equipo de trabajo y quien considere importante (EJS Director de Proyectos, Jefaturas)

52 39 Liberación de Recursos Cierre de contratos Lecciones Aprendidas Retorno del grupo del proyecto a sus actividades normales así como los recursos materiales que se necesitaron Para la finalización se debe de dejar todo contrato finalizado con los proveedores que se requirieron así como el control de que todos los pagos quedaron efectuados y los bienes proporcionados están a satisfacción. Descripción de las experiencias positivas y negativas a lo largo del proyecto así como el imparto en esté. Archivo de Proyecto Es responsabilidad del administrador de proyecto hacer entrega del expediente del proyecto una vez finalizado éste a la Dirección de Proyectos y Calidad, este archivo debe venir en forma ordenada de acuerdo a los pasos descritos en IDEAS BN VITAL. Es importante que todos los documentos que de una forma u otra formaron parte del proyecto sean parte del expediente.

53 40 3. MARCO METODOLÓGICO Como síntesis, en la primera etapa se realizará una investigación de campo, en la cual se contactarán proveedores de soluciones de Inteligencia de Negocios y la información obtenida proporcionará una idea acerca del tipo de herramienta que éstos ofrecen. Se realizarán algunas entrevistas informales a algunos gerentes y jefes para conocer su opinión y disposición hacia las herramientas de Inteligencia de Negocios Fuentes de Información Fuente primaria Una fuente primaria es la fuente documental que se considera material de primera mano relativo a un fenómeno que se desea investigar. En el caso de la historiografía, lo que en su tiempo ha servido como instrumento para construir la historia. Puede ser fuente primaria un trabajo creado por algún testigo presencial o protagonista de un evento histórico en el que éstos son descritos, pero también pueden incluirse objetos físicos, como artículos periodísticos, cartas o diarios personales. Lo que distingue una fuente primaria de una fuente secundaria es más el cómo se ha usado que el contenido (Wikipedia). La obtención de la información se dividió en estratos, considerando el primer estrato las Gerencias (General, Operaciones, Tecnología, Financiera y Comercialización). Como segundo estrato se consideraron las Jefaturas (Procesos, Cartera Pasiva, Desarrollo de sistemas, Producción de Sistemas, Inversiones, Contabilidad, Comercialización, Proyectos y Control Interno) Fuente Secundaria Las fuentes secundarias son textos basados en fuentes primarias, e implican generalización, análisis, síntesis, interpretación o evaluación.

54 41 Una fuente secundaria contrasta con una primaria, que es una forma de información que puede ser considerada como un vestigio de su tiempo. Una fuente secundaria es normalmente un comentario o análisis de una fuente primaria (Wikipedia). Como fuente secundaria se tomarán los asistentes de Gerencias y Jefaturas Tipos de Investigación Investigación documental Este tipo de investigación se basa en la recopilación de antecedentes mediante documentos que fundamenten y completen la investigación que se está realizando con la información que aportan los usuarios, así como opiniones de expertos del área (Muñoz 1998). La investigación se basará en gran parte en la Guía del PMBOK, con la teoría y materia de la Administración de Proyectos Investigación de campo La investigación de campo corresponde a las investigaciones en las que la recopilación de información se realiza enmarcada por el ambiente específico en el que se presenta el fenómeno de estudio. En la realización de estos trabajos se utiliza un método exclusivo de investigación, y se diseñan ciertas herramientas para recabar información, las cuales se aplican al estudio (Muñoz, 1998). La investigación de campo aplica para este proyecto ya que se hará una investigación de empresas que brinden soluciones tecnológicas para sistemas de Inteligencia de Negocios.

55 Métodos de Investigación Método de investigación análisis síntesis Consiste en la separación de las partes de un todo para estudiarlas en forma individual (análisis) y la reunión racional de elementos dispersos para estudiarlos en su totalidad (síntesis) (Muñoz 1998). Este método también se basa en la observación y estudio, el cual para este proyecto se aplicará para la definición de la propuesta de la herramienta de BI Herramientas de investigación Juicio de expertos Para esta investigación se consultará a las Gerencias, Jefaturas y Asistentes de Gerencias y Jefaturas y a personas externas a la organización con conocimientos sobre las herramientas de BI y del negocio Reuniones Se realizarán reuniones con el personal de los diferentes departamentos encargados de los procesos que están involucrados con el desarrollo y futura implementación de las propuestas finales del proyecto Software Para la generación de diferentes documentos se utilizarán herramientas como el Microsoft Project para los cronogramas y el WBS para la generación del EDT Información Histórica Se utilizará información histórica generada por la empresa como lecciones aprendidas de proyectos anteriores para poder tomar mejores decisiones en la planeación del proyecto.

56 Plan de Gestión de Tiempo. La definición de las actividades que componen el proyecto se extraen de la EDT, las cuales se analizan para determinar si se pueden subdividir en paquetes de trabajo más pequeños que permitan determinar de una forma sencilla el recurso humano, los materiales y la duración. Estas definiciones se obtienen del juicio experto y se utiliza el Microsoft Office Project 2003, para generar el cronograma por medio de un diagrama de Gantt, el cual reflejará la duración del proyecto Plan de Gestión de Recursos Humanos. La definición de la estructura organizacional del proyecto, el establecimiento de roles y responsabilidades, conforman los elementos básicos del plan de gestión del personal. A la vez se debe de definir el personal contratado, los horarios de trabajo, la duración de participación del personal en el proyecto y las necesidades de capacitación. Para lo anterior se utilizará una plantilla en Excel de roles y responsabilidades Plan de Gestión de Comunicaciones. El Plan de Gestión de las Comunicaciones proporciona a todos los involucrados una visión de las necesidades de información y comunicación, estableciendo las relaciones de responsabilidad de generación y recepción, el plazo y frecuencia de transmisión. Para ello se utilizan plantillas definidas en Microsoft Word.

57 44 4. DESARROLLO 4.1. Plan de Gestión del Alcance El objetivo primordial de la Gestión del Alcance, es establecer en forma clara y concisa el trabajo requerido para cumplir en forma satisfactoria con el objetivo del proyecto. El Acta del Proyecto es el insumo principal de esta gestión, debido a que define y autoriza el proyecto, entre la Gerencia de BN Vital, el director de proyecto y el equipo de trabajo. Los principales entregables de esta Gestión son la Definición del Alcance, la EDT y el Diccionario de la EDT. Se desarrollará una herramienta de apoyo para la toma de decisiones para uso de la operadora, para que el proyecto se desarrolle en forma ordenada y cronológica utilizaremos la estructura detallada de trabajo (Work Breakdwon Structure) la cual nos ayudará a identificar todos los elementos que se necesitan para completar el alcance del trabajo del proyecto Definición del Alcance Se establecen los diferentes parámetros para determinar el objetivo general y los objetivos específicos, la descripción del alcance del producto, los entregables, los límites, los supuestos, restricciones y las exclusiones del proyecto, que ayudarán al equipo de trabajo a tomar decisiones durante el proceso de planeación y los demás procesos que se requieren para lograr el objetivo del proyecto, según el PMBOK(PMI, 2004) la preparación de un enunciado del alcance del proyecto detallado es crítica para el éxito del proyecto y se construye sobre la base de los principales productos entregables, asunciones y restricciones que se

58 45 documentan durante la iniciación del proyecto en el enunciado del alcance del proyecto. Objetivo General Establecer un Sistema de Inteligencia de Negocios que apoye a la Gestión Gerencial y Jefaturas en General, en la toma de decisiones de negocios y en la elaboración de escenarios y proyecciones para detectar situaciones de oportunidad y riesgo identificando los requerimientos de información, estudio técnico y capacitación para la implementación de la herramienta de Inteligencia de Negocios. Objetivos específicos - Identificar en los diferentes departamentos proveedores de información, qué información manipulan, a qué información tienen acceso para determinar la información que amerite ser accedida mediante las herramientas del Sistema de Inteligencia de Negocios. - Determinar si BN Vital cuenta con la plataforma tecnológica para implementar el Sistema de Inteligencia de Negocios, o si debe invertir en la adquisición tecnológica. - Identificar las necesidades y limitaciones que tienen los funcionarios del Departamento de Tecnología para llevar a cabo la implantación y administración del Sistema de Inteligencia de Negocios.

59 Enunciado del alcance. Características del proyecto. El proyecto propone los lineamientos básicos requeridos para la implementación de un Sistema de Inteligencia de Negocios. Se pretende identificar los indicadores de gestión y riesgo, que permitirán analizar la información que se genera desde los sistemas transaccionales. Además, se establecerán las condiciones especiales que se deriven de cada uno de los módulos identificados por las diferentes Gerencias de la Institución. El presente proyecto también pretende dar a conocer las condiciones técnicas y especiales que se presentan dentro de la operadora para determinar el nivel de aceptación de un Sistema de Inteligencia de Negocios. Se busca además conocer la situación actual del mercado con el propósito de identificar potenciales proveedores de tecnología en el área de Sistemas para Toma de Decisiones. Se buscará además, un buen nivel de compromiso por parte de los altos ejecutivos de la Institución, tratando de canalizar sus esfuerzos y conocimientos para lograr un insumo de calidad para la elaboración de una aplicación de Inteligencia de Negocios diseñada especialmente para BN Vital. Con este proyecto se espera obtener, una clara definición de los requerimientos y necesidades de información de los altos ejecutivos, de modo que el producto que se obtenga, sea un aporte importante para un próximo proyecto que contemplará la construcción de la herramienta ya sea por parte de un proveedor externo a modo de OutSourcing o elaborada en casa por los funcionarios de BN Vital.

60 47 La futura implementación del Sistema de Inteligencia de Negocios no será parte de esta propuesta, pero sí es su intención que sirva de base gran parte a las definiciones planteadas en este proyecto para su puesta en marcha, por medio del cual se identificarán los aspectos que se deben medir para garantizar el buen desempeño de este sistema en la Operadora. Exclusiones del proyecto El proyecto a elaborar no incluye los siguientes aspectos: - Implementación de la Herramienta: Se identificarán requerimientos de información y analizará equipo y software requerido. La implementación será parte de otro proyecto. Supuestos. - La propuesta de implementación del Sistema BI estará terminada para setiembre del La Administradora de Fondos de Pensiones podrá contar con una poderosa herramienta analítica, orientada a proveer facilidades en la interpretación de información de los fondos de pensión, la cual está diseñada para integrarse fácilmente con cualquier sistema transaccional o plataforma disponible, pudiendo de esta forma crear una sólida estructura tecnológica, orientada a prever las estrategias futuras y la acertada toma de decisiones. - Por medio de la herramienta Inteligencia de Negocios el usuario no estará limitado sólo a consultas definidas en la aplicación, sino que por medio de la interacción con la misma, podrá realizar

61 48 interpretaciones ilimitadas de acuerdo a su creatividad y necesidades de información, de una manera fácil e intuitiva. - Se dispondrá del espacio físico y del equipamiento, necesarios para el desarrollo del proyecto. Restricciones - Costo La operadora cuenta con un presupuesto de $ (treinta mil dólares estadounidenses). - Tiempo El tempo máximo de implementación del sistema Bi por parte del proveedor será de 4 meses. Factores críticos de éxito. Los siguientes factores críticos de éxito se definen principalmente en base a las situaciones experimentadas cuando en dos oportunidades anteriores, en BN Vital se trató de implementar una herramienta de Inteligencia de Negocios. Definición precisa de los indicadores de gestión: Es conveniente que la definición de los indicadores de gestión, los cuales son las fórmulas y cálculos que la empresa utiliza para medir su desempeño, estén debidamente alineados con las necesidades de información de los gerentes y jefaturas de BN Vital. Dichas mediciones deben obedecer y resolver situaciones de oportunidad y riesgos de la institución. Compromiso del área gerencial: Los gerentes y jefaturas de las áreas funcionales, deben de comprometerse a apoyar el proyecto.

62 49 De igual importancia es la capacidad de convencimiento del director de proyecto que deben presentar argumentos convincentes sobre los beneficios del mismo. Para que el proyecto de BI pueda finalizar con éxito, debe contar con el apoyo y compromiso de todos los gerentes de las áreas funcionales y las respectivas jefaturas. Asignación de recurso humano a tiempo completo: En el momento en que se inicia el proyecto, el recurso humano dedicado al mismo, debe permanecer dedicado a tiempo completo, para que lograr los objetivos propuestos. Si por alguna razón se desvía la atención al proyecto para atender situaciones de otra índole, es probable que sucedan atrasos significativos. Depuración de datos: Previo a la carga y transformación de los datos a la Base de Datos de BI, se requiere un análisis y depuración de información actual, de modo que corrijan situaciones que podrían afectar el avance natural de las actividades definidas. Tiempo que pueden dedicar al proyecto los funcionarios que toman decisiones: El compromiso de la parte ejecutiva de la organización, conlleva a la dedicación de tiempo al proyecto, de modo que la información que se obtenga de ellos sirva de insumo de los diferentes módulos de la aplicación de BI. Cada vez que se detecte alguna situación anómala se debe corregir inmediatamente: Es necesario no prolongar la corrección de situaciones que podrían comprometer el desenvolvimiento normal de proyecto, de modo que se resuelvan de manera

63 50 inmediata las situaciones que se consideren incompatibles con el adecuado avance del proyecto. Identificación de los principales Actores en el proyecto. Clientes directos: Gerencias (General, Operaciones, tecnología, Financiera, Comercialización) Jefaturas (Procesos, Cartera Pasiva, Desarrollo Sistemas, Producción de Sistemas, Inversiones, Contabilidad, Comercialización, Cartera Pasiva, Proyectos y Calidad, Control Interno) Asistentes de las Jefaturas y Gerencias. Clientes Indirectos: Consultores Gerente de proyecto Analistas de Sistemas Técnicos en Calidad Usuarios Líderes Clientes Afiliados Entregables del proyecto

64 51 Este proyecto contiene los siguientes entregables Cuadro 4. Entregables del proyecto Nombre Documento de Especificación de Requerimientos. Documento de Análisis de Investigación de Herramientas y Proveedores. Documento de análisis de situación actual de BN Vital. Descripción Uno de los principales insumos para la utilización de un sistema de BI es identificar qué información es relevante para incluirla como información para toma de decisiones. Información como: - Composición de la cartera de los Clientes Afiliados. - Frecuencia de Aportación y efectividad de Recaudación. - Rentabilidad de los Fondos propios y de la competencia. - Costos asociados a la Fuerza de Ventas. Se genera un archivo texto en Microsoft Word, utilizando la plantilla que se muestra en el Anexo 5. Consiste en realizar un sondeo para identificar la situación del mercado en cuanto a proveedores de soluciones de Inteligencia de Negocios. Valorar diversas herramientas para determinar si se ajustan a las necesidades de BN Vital. Se entrega un documento de análisis utilizando Microsoft Word. Conocer la situación actual de BN Vital en cuanto a software y equipo para la implementación de una herramienta de BI. Comparar las herramientas existentes en el mercado y dentro de BN Vital. Se generan entrevistas en documento texto utilizando Microsoft Word para analizar la situación actual de la empresa. Para el análisis se utiliza Microsoft Excel para

65 52 Documento de capacitación tanto técnica como de usuario. Documento de análisis del Detalle de la Aplicación. la generación de gráficos. La Herramienta de inteligencia de negocios tendrá carácter de innovador dentro de la institución tanto para el área gerencial o ejecutiva quienes serán los usuarios directos, como para el área técnica. Por tanto se requiere capacitación técnica y de usuario final. Se genera el documento utilizando Microsoft Word. Se establecerá la estructura lógica de la aplicación, es decir, la definición del menú y pantallas, basándose principalmente en las áreas de trabajo identificadas dentro de las diferentes gerencias de la Operadora. Se genera un archivo texto en Microsoft Word, utilizando la plantilla que se muestra en el Anexo Crear EDT Según el Dr. Kerzner(2003) las tareas deben ser manejables de manera que se puedan asignar responsabilidades, independientes de manera que no tengan interferencia con otras tareas, integrables en un cuadro que pueda ser visto, y medibles en términos de progreso. La EDT del proyecto se muestra en la siguiente figura que corresponde a los diferentes entregables.

66 Figura 5. Entregable 1: Levantado de Requerimientos 53

67 54 Figura 6. Entregable 2: Establecer necesidades de capacitación Figura 7. Entregable 3: Investigación de Proveedores y Herramientas

68 Figura 8. Entregable 4: Detalle de la Aplicación 55

69 56 Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) Figura 9. Estructura de Desglose del Trabajo

70 57 Diccionario de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) Cuadro 5. Diccionario de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) WBS# Actividades Fecha Planificada ELABORAR ENTERVISTAS 9/1/2008 ENTREVISTAR A GERENTES Y JEFES DE OPERACIONES 9/8/2008 ENTREVISTAR A GERENTES Y JEFES DE FINANCIERO 9/8/2008 ENTREVISTAR A GERENTE Y JEFE DE VENTAS 9/8/2008 ENTREVISTAR A GERENTES Y JEFES DE TECNOLOGÍA 9/15/2008 ENTREVISTAR A GERENTES Y JEFES DE GERENCIA GENERAL,AUDITORIA Y CONTROL INTERNO 9/15/2008 Detalle Se definen las entrevistas para las diferentes áreas. Se realizan y documentan las entrevistas al Jefe y Gerente de Operaciones para ver las necesidades de información. Se realizan y documentan las entrevistas al Jefe y Gerente de Financiero para ver las necesidades de información Se realizan y documentan las entrevistas al Jefe y Gerente de ventas para ver las necesidades de información Se realizan y documentan las entrevistas al Jefe y Gerente de Tecnología para ver las necesidades de información Se realizan y documentan las entrevistas al Jefe y Gerente General, Auditor y Contralor Interno para ver las necesidades de información REVISION ENTREVISTAS 9/22/2008 Revisión y documentación de Entrevistas ESTABLECER INDICADORES DE GESTION DE OPERACIONES 9/15/2008 ESTABLECER INDICADORES DE GESTION DE FINANCIERO 9/15/2008 ESTABLECER INDICADORES DE GESTION DE VENTAS 9/15/2008 ESTABLECER INDICADORES DE GESTION DE TECNOLOGÍA 9/22/2008 ESTABLECER INDICADORES DE GESTION DE GERENCIA GENERAL 9/22/2008 Establecer indicadores de gestión de departamento de Operaciones, como resultado del análisis de las necesidades de información. Establecer indicadores de gestión de departamento Financiero, como resultado del análisis de las necesidades de información. Establecer indicadores de gestión de departamento de Ventas, como resultado del análisis de las necesidades de información. Establecer indicadores de gestión de departamento de Tecnología, como resultado del análisis de las necesidades de información. Establecer indicadores de gestión de la Gerencia General, la Auditoría y Control Interno, como resultado del análisis de las necesidades de información.

71 58 WBS# Actividades Fecha Planificada REVISIÓN DE INDICADORES ESTABLECER SITUACIONES DE RIESGO DE OPERACIONES 10/6/ /15/2008 ESTABLECER SITUACIONES DE RIESGO DE FINANCIERO 10/15/2008 ESTABLECER SITUACIONES DE RIESGO DE VENTAS 10/15/2008 ESTABLECER SITUACIONES DE RIESGO DE TECNOLOGÍA ESTABLECER SITUACIONES DE RIESGO DE GERENCIA GENERAL 10/24/ /24/2008 ELABORACIÓN DE PROTOTIPO BI 11/4/2008 ELABORAR PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE USUARIO FINAL CAPACITAR AL USUARIO FINAL SOBRE EL USO Y BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN 11/18/ /21/2008 PREPARAR PROGRAMA DE CAPACITACIÓN TECNICA 11/26/2008 CAPACITAR AL PERSONAL TÉCNICO ACERCA DE LA INSTALACIÓN PREPARAR PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA LA CONFIGURACIÓN CAPACITAR AL PERSONAL TÉCNICO ACERCA DE LA CONFIGURACIÓN 12/1/ /2/ /3/2008 PREPARAR CAPACITACIÓN DE OPERACIÓN TÉCNICA 12/4/2008 CAPACITAR AL PERSONAL TÉCNICO SOBRE LA 12/5/2008 Detalle Se realiza una revisión y análisis de los indicadores y se emite el documento final. Establecer las situaciones de riesgo del departamento de Operaciones para la definición de las alertas que generan alto impacto. Establecer las situaciones de riesgo del departamento Financiero para la definición de las alertas que generan alto impacto. Establecer las situaciones de riesgo del departamento de Ventas, para la definición de las alertas que generan alto impacto. Establecer las situaciones de riesgo del departamento de Tecnología, para la definición de las alertas que generan alto impacto. Establecer las situaciones de riesgo de la Gerencia General, la Auditoría y Control Interno, para la definición de las alertas que generan alto impacto. Se diseña un prototipo del Sistema. Se elabora el programa de capacitación del usuario final. Se capacita al los usuarios finales sobre el uso y beneficios de la aplicación. Se elabora el programa de capacitación técnica. Se capacita al personal técnico. Se elabora programa de capacitación para la configuración del sistema. Se capacita al personal técnico sobre los aspectos de la configuración del sistema. Se elabora programa de capacitación para la operación técnica del sistema. Se capacita al personal técnico sobre los aspectos de la operación del sistema desde el

72 59 WBS# Actividades Fecha Planificada OPERACIÓN TÉCNICA PREPARAR CAPACITACIÓN PARA MANTENIMIENTO DE LA APLICACIÓN CAPACITAR AL PERSONAL TÉCNICO ACERCA DEL MANTENIMIENTO 12/8/ /9/2008 ELABORACIÓN DEL MANUAL DE USUARIO FINAL 12/10/2008 ELABORACIÓN DEL MANUAL TECNICO 12/10/2008 INVESTIGAR EMPRESAS PROVEEDORAS 11/4/2008 ANALIZAR BI BANCO NACIONAL 11/14/2008 REALIZAR UNA ANÁLISIS TECNOLÓGICO DE LAS HERRAMIENTAS ACTUALES 11/28/2008 Detalle punto de vista técnico. Se elabora programa de capacitación para brindar mantenimiento y soporte a la aplicación. Se capacita al personal técnico sobre los aspectos técnicos para brindarle al sistema mantenimiento. Elaboración del manual de usuario. Elaboración del manual técnico. Realizar una investigación de las empresas proveedoras de la aplicación. Realizar un análisis del sistema de BI en el Banco Nacional Realizar una análisis tecnológico de las herramientas actuales en Bn Vital ESTABLECER LAS VENTAJAS DE CADA UNA DE LAS HERRAMIENTAS LOCALIZADAS ESTABLECER LAS DESVENTAJAS SIGNIFICATIVAS DE LAS HERRAMIENTAS HACER CUADRO COMPARATIVO PARA IDENTIFICAR MEJORES OPCIONES ESTUDIO DE HARWARE QUE SOPORTE LA HERRAMIENTA BI DEFINICIÓN DEL CONTENIDO Y OPCIONES DEL MÓDULO DE OPERACIONES DEFINICIÓN DEL CONTENIDO Y OPCIONES DEL MÓDULO FINANCIERO DEFINICIÓN DEL CONTENIDO Y OPCIONES DEL MÓDULO DE VENTAS DEFINICIÓN DEL CONTENIDO Y OPCIONES DEL MÓDULO DE 12/4/2008 1/12/2009 1/16/2009 Establecer las ventajas de las herramientas que se analizaron. Establecer las desventajas de las herramientas que se analizaron. Realizar un cuadro comparativo de las herramientas analizadas, basándose en las ventajas y desventajas localizadas. 1/22/2009 Realizar un estudio del hardware que se requiere para soportar la herramienta BI. 12/2/ /2/ /2/ /2/2008 Se definen el contenido y opciones del sistema para el módulo de Operaciones. Se definen el contenido y opciones del sistema para el módulo Financiero. Se definen el contenido y opciones del sistema para el módulo de Ventas. Se definen el contenido y opciones del sistema para el módulo de Tecnología.

73 60 WBS# Actividades Fecha Planificada TECNOLOGÍA DEFINICIÓN DEL CONTENIDO Y OPCIONES DEL MÓDULO DE GERENCIA GENERAL REVISIÓN DE LAS DEFINICIONES 12/2/ /12/2008 Detalle Se definen el contenido y opciones del sistema para el módulo de la Gerencia General, Auditoría y Control Interno. Se realiza una revisión de las definiciones de los contenidos de todos los módulos Plan de Gestión del Tiempo La planificación de la gestión del tiempo pretende definir el cronograma que se utilizará en el proyecto, con la definición de las actividades, el establecimiento de su secuencia, la estimación de sus recursos y su duración, según PMBOK(PMI, 2004) en la gestión del tiempo se incluyen los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo Definición de las actividades A partir de la Declaración del Alcance, de la Estructura de Desglose del Trabajo y su Diccionario, se desglosan las actividades. El desglose de las actividades debe permitir su control y sus resultados deben ser medibles. Cada una de estas actividades conforma un paquete de trabajo al que se le pueden asignar recursos, responsables y duraciones. Lista de actividades Las actividades propuestas en este proyecto se realizan según el siguiente detalle distribuido en los entregables establecidos.

74 61 Levantado de Requerimientos Cuadro 6. Actividades de Requerimientos de Ejecución Entrevistas. Actividad Días Fecha Inicio Fecha Fin ENTREVISTAR A GERENTES Y JEFES DE OPERACIONES ENTREVISTAR A GERENTES Y JEFES DE FINANCIERO ENTREVISTAR A GERENTES Y JEFES DE COMERCIALIZACION ENTREVISTAR A GERENTES Y JEFES DE TECNOLOGÍA ENTREVISTAR A GERENTES Y JEFES DE GERENCIA GENERAL,AUDITORIA Y CONTROL INTERNO 5 9/1/ /09/ /8/ /8/ /8/ /15/ /09/ /09/ /09/ /09/2008 REVISION ENTREVISTAS 7 22/09/ /09/2008 Cuadro 7. Actividades de Requerimientos de Indicadores Gestión Actividad Días Fecha Inicio Fecha Fin ESTABLECER INDICADORES DE GESTION DE OPERACIONES ESTABLECER INDICADORES DE GESTION DE FINANCIERO ESTABLECER INDICADORES DE GESTION DE VENTAS ESTABLECER INDICADORES DE GESTION DE 10 9/15/ /09/ /15/ /09/ /15/ /09/ /22/ /09/2008

75 62 TECNOLOGÍA ESTABLECER INDICADORES DE GESTION DE GERENCIA GENERAL REVISIÓN DE INDICADORES 10 9/22/ /10/ /6/ /10/2008 Cuadro 8. Actividades de Requerimientos de Riesgos Actividad Días Fecha Inicio Fecha Fin ESTABLECER SITUACIONES DE RIESGO DE OPERACIONES ESTABLECER SITUACIONES DE RIESGO DE FINANCIERO ESTABLECER SITUACIONES DE RIESGO DE VENTAS ESTABLECER SITUACIONES DE RIESGO DE TECNOLOGÍA ESTABLECER SITUACIONES DE RIESGO DE GERENCIA GENERAL 7 10/15/ /23/ /15/ /23/ /15/ /23/ /24/ /3/ /24/ /3/2008 Establecer Programa de Capacitación Cuadro 9. Actividades de Programa de Capacitación Actividad Días Fecha Inicio Fecha Fin ELABORACIÓN DE PROTOTIPO BI 10 11/4/ /17/2008 ELABORAR PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE USUARIO FINAL 3 11/18/ /20/2008 CAPACITAR AL USUARIO FINAL SOBRE 3 11/21/ /25/2008

76 63 EL USO Y BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN PREPARAR PROGRAMA DE CAPACITACIÓN 3 11/26/ /28/2008 CAPACITAR AL PERSONAL TÉCNICO ACERCA DE LA INSTALACIÓN 1 12/1/ /1/2008 PREPARAR PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA LA 1 12/2/ /2/2008 CONFIGURACIÓN CAPACITAR AL PERSONAL TÉCNICO ACERCA DE LA CONFIGURACIÓN 1 12/3/ /3/2008 PREPARAR CAPACITACIÓN DE OPERACIÓN TÉCNICA 1 12/4/ /4/2008 CAPACITAR AL PERSONAL TÉCNICO SOBRE LA OPERACIÓN TÉCNICA 1 12/5/ /5/2008 PREPARAR CAPACITACIÓN PARA MANTENIMIENTO DE LA APLICACIÓN 1 12/8/ /8/2008 CAPACITAR AL PERSONAL TÉCNICO ACERCA DEL MANTENIMIENTO 1 12/9/ /9/2008 ELABORACIÓN DEL MANUAL DE USUARIO FINAL 4 12/10/ /15/2008 ELABORACIÓN DEL MANUAL TECNICO 4 12/10/ /15/2008 Investigación de Herramientas y Proveedores Cuadro 10. Actividades de Investigación Herramientas BI Actividad Días Fecha Inicio Fecha Fin INVESTIGAR EMPRESAS PROVEEDORAS ANALIZAR BI BANCO NACIONAL REALIZAR UNA ANÁLISIS TECNOLÓGICO DE LAS HERRAMIENTAS ACTUALES ESTABLECER LAS VENTAJAS DE CADA UNA DE LAS HERRAMIENTAS LOCALIZADAS ESTABLECER LAS DESVENTAJAS SIGNIFICATIVAS DE LAS HERRAMIENTAS 8 11/4/ /13/ /14/ /27/ /28/ /3/ /4/ /9/ /12/2009 1/15/2009

77 64 HACER CUADRO COMPARATIVO PARA IDENTIFICAR MEJORES OPCIONES ESTUDIO DE HARWARE QUE SOPORTE LA HERRAMIENTA BI 5 1/16/2009 1/22/ /22/2009 1/27/2009 Diseño de la Aplicación Cuadro 11. Actividades de Diseño de la Aplicación Actividad Días Fecha Inicio Fecha Fin DEFINICIÓN DEL CONTENIDO Y OPCIONES DEL MÓDULO DE 8 12/2/ /11/2008 OPERACIONES DEFINICIÓN DEL CONTENIDO Y OPCIONES DEL MÓDULO FINANCIERO 8 12/2/ /11/2008 DEFINICIÓN DEL CONTENIDO Y OPCIONES DEL MÓDULO DE VENTAS 8 12/2/ /11/2008 DEFINICIÓN DEL CONTENIDO Y OPCIONES DEL MÓDULO DE 8 12/2/ /11/2008 TECNOLOGÍA DEFINICIÓN DEL CONTENIDO Y OPCIONES DEL MÓDULO DE 8 12/2/ /23/2008 GERENCIA GENERAL REVISIÓN DE LAS DEFINICIONES 8 12/12/ /23/2008

78 Desarrollo del Cronograma Una vez que se ha definido y programado la duración de las actividades, éstas se deben organizar en un cronograma, agrupándolas dentro de paquetes de trabajo que buscan el cumplimiento de los diferentes objetivos del proyecto, de esta manera a medida que se van ejecutando los elementos de cada paquete, se actualizan los porcentajes de avance de los mismos y del proyecto en general, con la ventaja adicional de que se permite un mayor control de los tiempos planeados y reales de ejecución de cada actividad y del impacto global que podría generar cualquier retraso en su fecha de inicio o el ampliar su tiempo de ejecución, utilizando como herramienta el programa de cómputo MS Project 2007 para la organización de este cronograma de trabajo en el estilo de gráfico de Gantt mostrado en la figura 7.

79 Figura 10. Cronograma 66

80 Plan de Gestión de Recursos Humanos. Es importante tener en cuenta que el factor humano dentro de una empresa es un activo que siempre se debe estar evaluando, saber qué tipo de personal se requiere es de suma importancia. Incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo de proyecto, el cual está compuesto por las personas a quienes se les han asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto (PMI 2004). Dicho personal debe estar altamente capacitado, dicha capacitación se puede dar a lo interno para aquellos que ya están dentro, pero si se trata de nuevas contrataciones se puede solicitar dentro de los requisitos dichos conocimientos. Por tratarse de una empresa de servicios, el personal debe tener la capacidad que refleje un excelente servicio además de ser diferente al de la competencia. Toda la estructura organizacional debe estar bien definida, las cargas de trabajo y las responsabilidades tienen que estar establecidas, estos aspectos deben ser tomados en cuenta para definir el perfil de las funciones. BN Vital OPC ha tenido durante su trayectoria como Sociedad Anónima, diferentes estructuras organizacionales, acorde con la necesidad de enfrentar los retos que se han presentado en cada momento de evolución en la historia. Es por ello, y partiendo del principio de mejora continua que nos ha enfocado la certificación ISO 9001:2000, BN Vital cuenta con un organigrama y estructura Matricial Balanceada ya que cuenta con departamentos 100% funcionales. Por lo que el equipo de trabajo del

81 68 proyecto debe incorporarse a la Dirección de Proyectos y Gestión de Calidad Planificación de los Recursos Humanos La planificación de los Recursos Humanos conlleva la definición de los roles y responsabilidades de los participantes en el proyecto, así como la definición de un plan de gestión de personal el cual considera aspectos relacionados con la estrategia de la adquisición de los miembros del equipo, identificación de necesidades de formación, roles, competencia y el establecimiento formal de las relaciones entre los interesados del proyecto. (PMI, 2004). Roles y Responsabilidades Para la adecuada administración del proyecto se definieron los siguientes roles: Cuadro 12. Roles del equipo de proyecto Rol Descripción Administrador de proyecto Encargado de que el proyecto se esté ejecutando según las disposiciones establecidas y de velar que se cumplan con las condiciones y restricciones durante el desarrollo del proyecto. Colaborador Ejecutivo Gerente o Jefe de BN Vital, quien en algún momento tomará decisiones estratégicas basándose en la información que muestra el Sistema de Inteligencia de Negocios. Colaborador Técnico Experto en tecnología que diseñará, implementará y efectuará labores de

82 69 Analistas expertos Usuarios Expertos Técnico de Calidad Técnico externo mantenimiento sobre la Herramienta de Inteligencia de Negocios. Encargados de ejecutar y liderar el proyecto. Usuarios expertos en el negocio, el cual participará en la definición de las necesidades de información según el departamento al cual pertenece. Encargado de realizar pruebas de usuario y revisar la documentación respectiva a la documentación. Colaborará con los manuales de usuario. Encargado del desarrollo de los procesos de carga de datos (construcción de los procesos) conocidos como DTS Data Transformation Services) o transformación de datos. Encargado de dar capacitación técnica y funcional. Se han identificado los encargados del adecuado funcionamiento del proyecto, según su grado de responsabilidad en los respectivos entregables: Cuadro 13. Responsabilidades Entregable Documento de Especificación de Requerimientos. Responsable Administradores de Proyectos Colaboradores Ejecutivos

83 70 Documento de Análisis de Investigación de Herramientas y Proveedores. Documento de análisis de situación actual de BN Vital. Documento de capacitación tanto técnica como de usuario. Administradores de Proyectos Colaboradores Técnicos Administrador del proyecto Colaboradores Técnicos Técnico externo Administrador de proyecto Colaborador técnico Técnico externo.

84 71 Matriz de responsabilidades detallado por actividades: Cuadro 14.Matriz de Responsabilidades para Ejecución de Entrevistas.

85 Cuadro 15. Matriz de Responsabilidades para Indicadores de Gestión 72

86 Cuadro 16. Matriz de Responsabilidades para Identificar Situaciones de riesgo 73

87 Cuadro 17. Matriz de Responsabilidades para Investigación Outsourcing 74

88 Cuadro 18. Matriz de Responsabilidades para Capacitación de Usuarios 75

89 Plan de Gestión de las Comunicaciones El intercambio de información es vital para que el proyecto se desarrolle de la mejor manera. Desde el director del proyecto hasta los StakeHolders menos involucrados, deben de asegurarse que toda información sea recibida, transmitida e interpretada de forma correcta (PMI 2003). Los medios que se utilizarán son: Comunicación Oral: Se hará uso de la comunicación oral cada vez que se requiera aclarar algún aspecto del proyecto. Los StakeHolders mantendrán una estrecha comunicación oral para aclarar los detalles de información. Comunicación Escrita: Se utilizarán memorándums, cartas, notas y por supuesto el correo electrónico. Presentaciones: Cuando se requiere informar a un grupo de personas sobre un asunto en particular, se establecerá una reunión y se realizará una presentación para transmitir la información Herramientas facilitadoras Sistema de Gestión de Calidad: El Sistema de Gestión de Calidad, contiene procedimientos relacionados con el manejo de la información y documentación de procesos y proyectos. Se utilizará esta herramienta para mejorar los aspectos de información. Intranet: Para guardar los documentos en un sitio seguro, se implementará una carpeta compartida en el Servidor de la

90 77 Intranet, en la cual los Stakeholders guardarán y consultarán la documentación que se genere del proyecto. SourceSafe: Como medio temporal para almacenar y administrar los documentos se utilizará la herramienta Source Safe, la cual provee el mecanismo para compartir los documentos y administrar la seguridad de los mismos Análisis de los involucrados Una vez identificados los StakeHolders del proyecto es necesario establecer los aspectos de comunicación. Es necesario que todos ellos estén al tanto de los entregables y actividades, asimismo de los tiempos definidos y establecidos en el cronograma. Todos estos puntos deben someterse a discusión de modo que los involucrados en el proyecto pueden realizar mediciones en cuanto a fechas, alcances y cualquier tipo de situación que debe quedar completamente clara para el adecuado avance del proyecto. StakeHolders involucrados: Gerentes de las respectivas áreas funcionales: Operaciones, Financiero, Tecnología, Gerencia General y Gerencia de Comercialización Jefes asignados por cada uno de los Gerentes Funcionales. Miembros asignados por la Gerencia de Proyectos para la Administración del Proyecto. Cada vez que se llegue a un acuerdo, se tome una decisión, se identifique un hallazgo importante, o se encuentre alguna situación

91 78 que se considere objeto de ser comunicada entre los diferentes interesados en el proyecto, se debe de establecer el canal apropiado, con el propósito de que todos queden enterados de la información acordada Necesidades de Información. Para este proyecto, se han identificado dos tipos esenciales de información que debe fluir eficientemente para el buen desempeño del proyecto: Convocatoria a reuniones: Cuando se considere que es necesario establecer una reunión, la misma debe ser comunicada vía correo electrónico a todos los interesados con al menos dos días de anticipación. Si surge una reunión de emergencia, el StakeHolder que coordinará la reunión, debe asegurarse sobre la convocatoria de los funcionarios involucrados. El funcionario encargado de coordinar la reunión, debe de indicar el lugar y la duración. También tiene que indicar el tema que se va a tratar y debe aportar los documentos e información requerida. Asimismo, debe comunicar a los convocados sobre los materiales e información que deben llevar a la reunión. Cualquier documentación nueva debe ser entregada a los convocados, ya sea en la propia reunión o con anticipación por . Entrevistas para identificación de requerimientos: Las entrevistas que se efectuarán a los Gerentes, Jefes y otros funcionarios encargados de consultar información estratégica de la Institución, deben ser programadas con al menos 8 días de anticipación, de modo que los entrevistados puedan programar dicha entrevista

92 79 con suficiente tiempo de anticipación. Los StakeHolders que realizarán la entrevista, deben de calcular cuánto tiempo se invertirá, para que el Gerente o Jefe pueda destinar el tiempo suficiente. Se debe establecer el lugar, la hora y la duración. La información obtenida, se analizará y se emitirá un documento que debe ser revisado por las personas entrevistadas en una reunión posterior, por lo que se debe mantener abierto el canal de comunicación. Además con respecto al papel que juegan los StakeHolders con el manejo de la información se establecen las siguientes necesidades del Grupo Administrador del Proyecto, el cual liderará el proyecto y requiere administrar los siguientes tipos de información: Cuadro 19. Necesidad de Información del Grupo Administrador del proyecto Necesidad Información Descripción Tecnología Periodicidad Documento Proyecto del Todo documento relacionado con el proyecto se guarda en un File del Proyecto, el cual será consultado cada vez que se requiera por el equipo Gerencial del proyecto. N/A Se revisa y actualiza cada vez que se requiera. Minutas, cartas, memorándums, correos, informes, avances, entrevistas. Todos los documentos que genera el proyecto en forma electrónica, se guardarán en una carpeta compartida. Intranet de BN Vital Se revisa y actualiza cada vez que un StakeHolder requiera. Tendrá acceso a los lugares según los permisos otorgados por el administrador de TI. Se establece una reunión semanal

93 80 para compartir los avances y cualquier información que se desee compartir. Cronogramas Indican las actividades y su duración en el tiempo. Intranet de BN Vital Se consulta y actualiza cada vez que se requiera. Convocatorias reuniones de La convocatorias se registran para llevar el orden y control de las veces que se convocan a los StakeHolders Correo Electrónico Se establece una reunión cada 15 días para presentar una avance del proyecto. Asimismo se convocará a reunión cada vez que se requiera. Los gerentes, jefes y colaboradores que manipulen información estratégica del proyecto, se visualizan como los clientes de la aplicación y sus necesidades de información son las siguientes: Cuadro 20. Necesidad de Información del Grupo de usuarios Necesidad Información Descripción Tecnología Periodicidad Minutas, cartas, memorándums, correos, informes, avances, entrevistas. Todos los documentos que genera el proyecto en forma electrónica, se guardarán en una carpeta compartida. Intranet de BN Vital Se revisa y actualiza cada vez que un StakeHolder requiera. Tendrá acceso a los lugares según los permisos otorgados por el administrador de TI. Se establece una reunión semanal para compartir los avances y cualquier información que se desee compartir. Convocatorias de La convocatorias se registran para llevar el Correo Electrónico Se establece una reunión cada 15 días

94 81 reuniones orden y control de las veces que se convocan a los StakeHolders para presentar una avance del proyecto. Asimismo se convocará a reunión cada vez que se requiera. Se deben cumplir con los siguientes lineamientos para cada convocatoria a reunión: Tecnología de las comunicaciones Para cualquier documento que se genera, se debe respetar los formatos establecidos en el Sistema de Gestión de Calidad. Las herramientas tecnológicas que se utilizarán son: - Correo electrónico - Intranet - Portal Web con carpeta compartida para consultar y guardar documentos - SourceSafe Definición de la Agenda Se debe establecer la agenda a seguir, la cual debe ser distribuida al menos con un día de anticipación. De este modo todos los convocados de antemano estarán enterados de cuál es el tema a tratar en la reunión y podrán anticiparse para buscar información o algún dato que mejore los aspectos de comunicación en la reunión. El hecho de que se conozca de forma precisa el tema, permitirá que la reunión se desenvuelva de mejor manera. Además, se tendrá un mejor aprovechamiento si los StakeHolders se preparan de alguna manera para la reunión.

95 82 Definición de la Convocatoria La convocatoria de un StakeHolder obedece al aporte que dicho miembro pueda realizar en la reunión. La convocatoria a reuniones de seguimiento se establece cada vez que finaliza cada una de ellas. Si se requiere de un StakeHolder adicional, se le debe comunicar con al menos 3 días de anticipación a la fecha de la reunión. Toda convocatoria debe ser emitida por algún miembro del Grupo Gerencial del Proyecto. Si algún otro StakeHolder considera necesario establecer una reunión debe de solicitarla al Grupo Gerencial, quienes deciden sobre es establecimiento de la misma. Durante el desarrollo del proyecto constantemente deben de programarse reuniones para su sano desempeño. La periodicidad de las reuniones se define mediante el siguiente esquema de trabajo: - Reuniones quincenales: Informe del avance del proyecto e información adicional que algún StakeHolder requiera compartir. En esta reunión se revisará el cronograma y se comparará la línea Base con el avance del proyecto. - Entrevistas: La entrevistas es un mecanismo que se utiliza al inicio del proyecto, con el propósito de obtener las necesidades de los usuarios potenciales de la aplicación. Se realizarán al inicio del proyecto. Se estima que cada entrevista dura alrededor de 6 horas distribuidas en tres

96 83 días. Posteriormente se hará una reunión de aproximadamente dos horas de duración, con los involucrados para consolidar criterios con respecto a la información recopilada mediante la entrevista. - Reuniones de programación inmediata: Cuando surja un tema que se considera importante, se programará una reunión con los involucrados necesarios, aunque la misma no se halla previsto anticipadamente. Es decisión del Grupo Gerencial del Proyecto determinar si este tipo de reunión realmente es necesaria y en beneficio para el proyecto y la Institución en general. Definición del Lugar Las reuniones se efectuarán en alguna de las salas disponibles de la institución. Si se considera necesario equipo audiovisual, se realizarán las gestiones para apartar la sala suficiente tiempo de anticipación. Si por alguna razón, se debe de realizar una reunión fuera de la institución, para visitar alguna empresas desarrolladora de este tipo de software, para demostraciones de alguna herramienta en particular o por alguna otra razón que se considera conveniente, se les debe de notificar a los StakeHolder 15 días antes del evento. En todo tipo de reunión, y en especial en el caso que se está planteando, se requiere garantizar el máximo

97 84 aprovechamiento de la reunión, debido a costo por hora que demanda el hecho de apartar a cada uno de los StakeHolders de sus labores propias. Durante la reunión - Función del moderador El buen desempeño de la reunión es responsabilidad principalmente del moderador. Este StakeHolder debe proporcionar una ambiente propicio para su buen desarrollo, mediante el cual se establezca una comunicación clara, respetuosa y sobre todo, encontrar los mecanismos necesarios para que todo lo que se exprese en la reunión, sea correctamente entendido por parte de todos los convocados. El moderador debe de tener la suficiente autoridad para guiar la reunión por buenos términos. Si en algún momento la reunión ingresa en un estado de incertidumbre o que provoque algún tipo de incomodidad en alguno de los participantes, el moderador debe de tomar el control y ser capaz de que la reunión finalice correctamente. El moderador debe distinguir los diferentes estados en que se encuentra una reunión. Al estar seguros de que todos los participantes están enterados del tema que se va a tratar, es conveniente que el tema se aborde inmediatamente después de iniciar la reunión. Si al empezar se tocan diversos temas ajenos al objeto de la

98 85 reunión, puede se pierda tiempo muy valioso, y lo que es peor, puede generar inconvenientes serios si entre los participantes se enfrascan en situaciones de conflicto. Cuando se está frente a un grupo de trabajo, es conveniente mantener una posición abierta. Se debe de mantener la autoridad con mente abierta a la información que los demás participantes deseen exponer. Bajo este panorama, el moderador debe de tomar una posición libre de prejuicios que le permita profundizar en los aspectos importantes de la reunión. Además se debe preparar un ambiente adecuado, para maximizar las capacidades de todos los participantes. De este modo, cada participante podrá involucrarse de lleno en el proyecto. El moderador, junto con el Grupo Gerencial del Proyecto, debe estar en la capacidad de hacer sentir a los participantes, que son pieza importante en el engranaje que lleva al proyecto por un buen camino. Se debe motivar a los compañeros para fomentar el trabajo en grupo para el logro de los objetivos propuestos en el proyecto. Es función obligatoria del moderador, el aprovechamiento del tiempo de la reunión, controlando fehacientemente las horas de inicio y fin de la reunión.

99 86 Se supone que es algún miembro del Grupo Gerencial del Proyecto que sea el moderador quien va a contar con la ayuda del resto del grupo. Si en algún momento es otro el StakeHolder que asume el protagonismo en una reunión, dicho participante debe estar debidamente apoyado por los administradores del proyecto, para garantizar que cualquier decisión o acuerdo, esté debidamente alineado con los objetivos del proyecto. - Función del Escribano En toda reunión se debe contar con la colaboración de un escribano, quien tendrá la responsabilidad de tomar nota de cada uno de los acuerdos tomados, observaciones, instrucciones, comentarios o cualquier tipo de información que puede ser útil para el buen desarrollo del proyecto. Posteriormente, la información recopilada por el escribano, debe ser puesta en formato de minuta, la cual se distribuirá a los participantes para dejar claros cuáles fueron los acuerdos tomados y cual es el panorama actual del proyecto. Se recomienda fuertemente que le escribano no sea un StakeHolder, para no desviar su atención de la reunión, para atender a situaciones de documentación y otras relacionadas directamente con el escribano.

100 87 Después de la reunión Es importante cerrar la reunión con una sensación de positivismo hacia el proyecto. Es importante recalcar el logro de la metas en las reuniones. Esto hace que los colaboradores se identifiquen aún más con el proyecto. Al cerrar una reunión se debe garantizar los resultados de la misma y comunicarlas a los participantes. En toda reunión se tocan aspectos medulares y también otros que no son tan transcendentales. El Grupo Gerencial del Proyecto, debe determinar de qué modo afectan los acuerdos tomados bajo una perspectiva objetiva. Toda reunión de iniciar y finalizar en las horas establecidas. Debido a esto se necesita tener un absoluto aprovechamiento de la reunión. Se debe levantar una lista con los participantes, a quienes posteriormente se les entregará una copia de la minuta vía correo electrónico. Posibles restricciones El adecuado seguimiento de un proyecto, está directamente relacionado con el éxito conseguido en las reuniones que se desenvuelvan de la mejor manera. De acuerdo a lo anterior, existen varias restricciones que pueden atentar contra el seguimiento correcto del proyecto: Ausencia de un StakeHolder. Puede que la presencia de un StakeHolder en particular sea un asunto muy importante. Podría ocurrir que un participante no puede asistir por un

101 88 asunto de fuerza mayor, lo que podría repercutir en alguna medida en el proyecto. Aunque en la institución se cuente con varias salas para realizar reuniones, no todas cuentan con equipo audiovisual y conexión a la red, por lo que dependiendo de diversas situaciones, se podrá estar enfrentando a una situación de saturación de espacios físicos para realizar las reuniones. Suposiciones El pensamiento positivo es requerido para el buen desenvolvimiento de un proyecto. Se deben plantear suposiciones positivas de modo que se parta de una base en la cual existe entera disposición de los involucrados. Tomando en cuenta el positivismo de los StakeHolders se consideran los siguientes supuestos: Todos los participantes están convencidos de la importancia del proyecto y consideran que al finalizar el mismo, se tendrá un diseño de una Herramienta de Inteligencia de Negocios que dará un valor agregado a la Tecnología utilizada en BN Vital. Para cumplir con el cronograma y por consiguiente con el presupuesto del proyecto, se supone que las entrevistas y reuniones se realizarán siguiendo la programación propuesta sin incurrir en atrasos, por este motivo se contará con una sala disponible. En caso de que se necesite revisar alguna

102 89 presentación o utilizar equipo para audiovisual, se destinará una sala con los aspectos técnicos incluidos. Distribución de la información La distribución de la información está basada en el siguiente modelo: - El grupo gerencial de proyecto será el encargado de garantizar que todos los participantes estén debidamente comunicados por los canales establecidos. - El grupo gerencial define las reuniones, convoca a los participantes. Se garantizará que todos los acuerdos, cronogramas, minutas y toda documentación relevante al proyecto, quede disponible en los repositorios destinados para compartir la información. Todos los acuerdos, minuta y demás documentos, deben ser enviados por medio de correo electrónico a los StakeHolders respectivos.

103 Plan de Proyecto Informe Semanal Informe Mensual Minuta de Reunión Órdenes de Cambio Actas Matriz de Comunicaciones Cuadro 21. Matriz de Comunicación. Involucrados Colaborador Ejecutivo Administrador del Proyecto Colaborador Técnico Analistas Expertos Usuarios Expertos Técnico de Calidad Técnico Externo Administrador del Proyecto Externo Simbología Recibe copia impresa Recibe copia vía correo electrónico Genera el documento

104 Estudio de Mercado de Soluciones de BI Para determinar las diferentes empresas en el mercado que ofrecen tanto productos como soluciones de Inteligencia de Negocios, se hizo un análisis de los estudios más recientes realizados por empresas asesoras en el tema. A la vez se analizó el nivel de madurez de la empresa, por medio de entrevistas, en el conocimiento y uso de herramientas tecnológicas para soluciones BI Cuestionario de necesidades de Información. Se realizó una entrevista a los gerentes y jefaturas de los diferentes departamentos de BN Vital para determinar el uso y las necesidades de los usuarios de herramientas para la toma de decisiones. Ver anexo 4. El cuestionario se categorizó de la siguiente manera: Cuadro 22. Resumen de Encuesta Aplicada CATEGORIA ITEM OPCIONES Conocimiento de Herramientas Si NO 1 Familiaridad con herramientas de BI Uso de alguna herramienta 6 5 TOTAL 14 8 Utilidad de la Información 3 la información obtenida es relevante La información se obtiene con facilidad La información es suficiente La información se obtiene con rapidéz La información debe ser reformateada La información se genéra con gráficos 1 10 TOTAL Interés 7 Interes por informes de junta automáticos Interés en capacitación 11 0 TOTAL 21 1

105 92 Análisis de resultados de la encuesta: Figura 11. Resumen Cuantificado de Encuesta Aplicada Se deduce de las encuestas aplicadas a gerentes y jefaturas de Bn Vital que el 63% tienen conocimiento de las herramientas que existen en el mercado de inteligencia de negocios y que a la vez utilizan herramientas tecnológicas para la obtención y el análisis de la información, como por ejemplo utilizan Microsoft Excel para montar un cuadro o tienen que acudir al departamento de sistemas para que les generen un reporte nuevo, lo cual es lento, por lo que un 77.58% de ellos están inconformes con la información que se genera actualmente del sistema transaccional ya que manifiestan que ésta no se genera de forma oportuna, ni con rapidez, ni de forma consolidada. A la vez se puede observar en la Figura 8, que un 98.4% de los usuarios tienen un total interés en obtener una solución tecnológica que les facilite la obtención de la información útil que les favorezca la toma de decisiones rápida y certera para lograr que la empresa llegue a ser altamente competitiva.

106 93 Análisis detallado de la encuesta: Familiaridad con Herramientas de BI: Al Cuestionar al personal de las gerencias y jefaturas sobre su acercamiento con herramientas de inteligencia de negocios se logra apreciar que la gran mayoría de estos tienen conocimientos básicos sobre éstas, llegando a un alentador 73%, lo cual se refuerza al comprobar que un 75% de las personas que conocen sobre las herramientas de BI han llegado a comprobar las bondades de estos productos por medio de su utilización o recepción de información obtenida mediante los mismos, tal como se puede apreciar en la figura 9. Figura 12. Familiaridad con Herramientas de BI Utilidad de la Información: Al realizar la consulta sobre la utilidad de la información que se brinda actualmente, ya sea por medio de procesos automatizados o mediante

107 94 solicitudes puntuales de información, se logra comprobar que existe una clara deficiencia en la utilidad de la información, encontrándose este problema principalmente en los puntos de Velocidad de Obtención, Presentación de la información y Facilidad para obtener la misma, teniendo en cuenta que en un 63% de los encuestados, ver figura 10, indican que la información que se les entrega sí es de utilidad, esto refuerza el punto de que la información que se necesita sí se encuentra en los sistemas computacionales y que la deficiencia se encuentra en los medios de extracción y presentación de la misma. Figura 13. Utilidad de la Información Interés en Herramientas de BI: Luego de conocer los resultados de los últimas dos secciones de la encuesta, no resulta muy sorpresivo el que una amplia mayoría de los encuestados muestren interés en poder conocer más o utilizar alguna herramienta de BI, ver figura 11, con lo que se logra cumplir una premisa

108 95 necesaria para que los proyectos se puedan llevar a cabo con mayor facilidad, el interés expreso de los posibles involucrados. Figura 14. Interés en Herramientas de BI Comparativa de soluciones BI A lo largo de los años en BN VITAL S.A., han surgido distintas necesidades de extracción y análisis de información, que han tenido que ser solventadas por vías manuales que implican una grande cantidad de esfuerzo por parte del personal de desarrollo de sistemas y del personal operativo que tiene que preparar la información para que ésta sea útil al sector que tiene la necesidad de esa información. Las necesidades antes mencionadas abarcan todos los módulos de software de la empresa e incluyen información que no es estrictamente financiera, por lo que se establece que es necesario el adquirir o desarrollar una solución que brinde la flexibilidad suficiente para poder cubrir las necesidades de información actuales y futuras.

109 96 En el mercado existen muchas herramientas y soluciones que prometen el poder satisfacer este tipo de necesidades en las empresas, con un abanico de características que las hace particulares, entre éstas podemos citar: o MicroStrategy. Empresa dedicada al desarrollo de soluciones de inteligencia de negocio desde 1989 y que se encuentra actualmente posicionada como número uno en el Cuadrante Mágico de Gartner. Las características principales de esta herramienta son: Scorecards y Dashboards: proporcionan la información de rendimiento empresarial a través de sus distintas áreas. Normalmente se generan para directivos y ejecutivos que necesitan una visión global del rendimiento empresarial y que requieren una presentación sencilla e inmediata de datos financieros y de operación estratégica. Reporting Corporativo: proporciona información detallada que afecta a los responsables de tomar decisiones de la empresa. Los individuos de todos los niveles y funciones laborales de la organización, así como partners y clientes. Análisis OLAP: ofrece análisis OLAP con Intelligent Cubes (cubos inteligentes), un nuevo entorno de análisis que permite a los usuarios empresariales explorar de forma fácil y segura fuera de los límites de los cubos predefinidos, para aprovechar al máximo la información almacenada en el data warehouse, sin depender del departamento de TI para crear y mantener los datos del cubo. Con Intelligent Cubes, la arquitectura de la plataforma MicroStrategy combina de forma transparente la

110 97 velocidad e interactividad del análisis MOLAP con la potencia y la profundidad del análisis OLAP relacional (ROLAP), para conseguir la gama completa de funcionalidad analítica OLAP. Análisis Avanzados: soporta análisis avanzados y predictivos, que permiten a los usuarios realizar análisis como comprobación de hipótesis, predicción de actividad y modelos de segmentación de cliente, todo ello en una interface WEB. Con soporte integrado para más de 400 funciones estadísticas, matemáticas y financieras. Alertas y Notificación: La arquitectura de MicroStrategy mejora esta entrega básica de informes, así como la funcionalidad de aviso y lo consigue con la mayor capacidad de proceso de informes disponible hoy en día, produciendo más de informes por hora con el mínimo hardware necesario. o IBM Cognos 8 Business Intelligence: Herramienta desarrollada por IBM, que promete las siguientes características: Reporting: Entorno único y adaptable de autoría para toda la gama de informes. Análisis: Explora y analiza grandes volúmenes de datos con tiempos de respuesta rápidos y predecibles. Indicadores: Vincula iniciativas a estrategia con métricas y mapas de estrategia.

111 98 Cuadros de mando: Proporciona información desde diferentes fuentes en un único informe visual. Gestión de eventos de negocio: Automatiza la detección y gestión de eventos de negocio. Integración de datos: Con la capacidad de extraer, transformar y cargar (ETL, por sus siglas en inglés), proporciona un almacén de datos listo para análisis y reporting. o SAP BW SAP el primer proveedor de software empresarial en el mundo, y ofrece una solución de inteligencia de negocio que presenta las siguientes características: Extracción, Transformación y Carga (ETL, por sus siglas en inglés): responsable por extraer datos de una fuente específica, aplicando reglas de transformación y cargándolas en el sistema BW. Área de Data Warehouse: responsable por almacenar la información en diferentes estructuras para su futura extracción, llamadas InfoCubos. Reporting: Responsable de acceder la información en el área de Data Warehouse y presentarla de una manera amigable al analista o usuario. Planning: Provee la capacidad de correr simulaciones y tareas como el cálculo de presupuestos.

112 99 o Business Objects: BusinessObjects XI ofrece, en una única solución, funciones de gestión de rendimiento, generación de informes, consulta y análisis e integración de datos. Gestión de rendimiento: Alínea sus acciones con su estrategia. Informes: Acceso, formato y distribución de datos. Consulta y análisis: Auto servicio de análisis para usuarios. Plataforma de BI: Gestión de herramientas de BI, informes y aplicaciones. Integración de datos: Acceso, transformación e integración de datos. o Discoverer: Oracle provee una amplia gama de herramientas para BI, entre ellas se cuenta con Discoverer, que tiene las siguientes características: Oracle Business Intelligence Discoverer Plus: Este componente corre en un navegador web, y permite: - Crear nuevas hojas de trabajo y gráficos para obtener la información deseada. - Analizar la información. - Compartir las hojas de trabajo con otras personas.

113 100 Oracle Business Intelligence Discoverer Viewer: Este componente corre sobre un navegador web y funciona como un visualizador de la información generada en el Discoverer plus, es utilizada para la publicación de datos y generación de dashborads. OracleBI Discoverer Administrator: Este componente se ejecuta sobre la plataforma MS Windows y es utilizada por el administrador de Discoverer para crear y mantener una vista relacional de datos de negocio. Desde esta herramienta es posible: - Controlar el acceso a los datos - Administrar la información resumida - Administrar la ejecución de consultas calendarizadas o Exactus Data Warehouse: El Data Warehouse de Exactus Impulso, es una aplicación que brinda una solución de inteligencia de negocios completa e integral, que por medio de una interfaz sencilla, novedosa y agradable, brinda al usuario administrador todo lo necesario para construir, administrar y dar mantenimiento a un Data Warehouse y al usuario final la capacidad de tener a disposición en forma oportuna información actualizada y relevante para la toma acertada de decisiones. Incluye los siguientes elementos: Administra la visualización de la información contenida en los cubos de la base de datos multidimensional por medio de las facilidades que brindan las versiones de Excel 2000 y XP.

114 101 La información se despliega en tres niveles: - Áreas - Carpetas - Reportes La interfaz de cada usuario, estará limitada a la visualización de los objetos a los que tenga derecho. Es posible definir la fuente de datos multidimensional y la lista de usuarios a los cuales se les va a publicar la información del reporte por medio de correo (integración con Exchange). El usuario puede elegir entre trabajar el reporte directamente en EDW o bien ingresar a Microsoft Excel y continuar el trabajo en esta herramienta. EDW presenta las siguientes opciones, en su barra de herramientas, para el procesamiento de los reportes: - Salvar cambios a reportes e Imprimir reportes. - Trabajar en línea o fuera de línea. - Manipulación de tablas o gráficos dinámicos, incluyendo inclusión y exclusión de variables de análisis. - Actualización de reporte de acuerdo al contenido actual del servidor multidimensional. - Publicación al WEB mediante generación de pagina HTML, dando la posibilidad de publicarla en modo consulta o en modo de modificación.

115 102 - Publicación por correo electrónico. Se brinda una serie de reportes predefinidos que permiten a los usuarios acceder de manera inmediata a la información contenida en el servidor multidimensional. Estos pueden ser utilizados como plantillas para la creación de nuevos reportes. Se provee de una opción de copia y personalización de reportes mediante un asistente o Wizard, que permite la creación de diversas vistas de un mismo reporte manteniendo el original. También se permite la creación de nuevos reportes personalizados para mayor flexibilidad, que solo podrán ser vistos por el usuario que los creó. El módulo cliente del EDW puede acceder directamente a la fuente de datos multidimensional, lo que asegura un altísimo rendimiento y la mayor efectividad posible al momento de hacer o variar las consultas existentes. Aunque el módulo cliente del EDW es una herramienta OLAP muy completa, esta abierto y permite trabajar con las herramientas de otros proveedores, ya que las necesidades de explotación de la información es poco predecible y el nivel de sofisticación que requieren los usuarios es variable. o CODISA BI Su objetivo es proveerle una opción para la exploración y análisis de los datos almacenados en el Data Warehouse, a través de la manipulación de cubos, entre sus principales características se encuentran:

116 103 Cálculos comunes como total, diferencia, diferencia porcentual y otros. Estadísticos: incluye funciones de estadística tales como máximo, mínimo, promedio, media, desviación estándar, varianza y conteo. Conteo único. Conteo del número de miembros único en una dimensión dada, con la opción de poder incluir varios a diferentes niveles. Basket análisis. Construido con base en conteos únicos, éste permite detectar comportamientos y patrones. Creación de fórmulas para procesar los datos. Clasificaciones por conteo, por porcentaje y por suma acumulativa; así como, la posibilidad de establecer clasificaciones sobre otras clasificaciones. Dashboards: set de paneles de control acorde a necesidades de información específicas, basados en la información con que cuente la empresa sin importar la fuente, en los cuales se podrá analizar en forma gráfica y global los grupos de indicadores que permitan tener una visión general de su negocio. Otras características soportadas por la herramienta son: implementación de múltiples idiomas (para la interfaz y para el acceso a los cubos) y persistencia de las consultas. Debido a las características tan disímiles de cada una de las soluciones se establecen los siguientes parámetros de evaluación,

117 104 que serán aplicados a dos de las soluciones mostradas con anterioridad: 1. Arquitectura de BI Unificada: Una arquitectura que provea todos los estilos de reportes a través de una única interfaz, una única metadata, un único código base y un único proceso de servidor. 2. Seguridad Multinivel: Una infraestructura que provea un ambiente donde los datos y el acceso a estos sea fácilmente monitoreado. 3. Integración con herramientas de productividad: Proveer capacidad de exportar la información generada a las herramientas de productividad más conocidas, tal como MS Office. 4. Escalabilidad y rendimiento comprobado: Una arquitectura que provea un alto rendimiento consistente a manera que aumenta el volumen de datos y de clientes. 5. Personalización: Una característica que permita que un mismo reporte sea útil a múltiples usuarios con diferentes necesidades. 6. Acceso a datos heterogéneo: Permite que un mismo documento obtenga información de diferentes fuentes de manera transparente para el usuario. 7. Capa de meta datos reutilizable: Una metadata orientada a objetos que mapee las entidades del negocio y las reglas de cada una de las estructuras de datos. 8. Administración Centralizada: La consolidación de toda la administración del sistema y su monitoreo en un único punto.

118 Capacidad robusta de creación de reportes: La habilidad de producir un rango complete de estilos de reportes por medio de una única interfaz de usuario. 10. Interfaz web interactiva: Una interfaz que provea con una funcionalidad similar a la de escritorio sin requerir de instalación. 11. Análisis OLAP flexible: La capacidad de permitir que los usuarios "naveguen" y moldeen la información fácilmente. 12. Distribución de información proactiva: La habilidad de distribuir la información a tiempo a múltiples usuarios. 13. Costo: Que el valor de la herramienta sea cubierto con el valor agregado brindado a la organización Cuadro de Evaluación Cuadro 23. Evaluación de Proveedores Parámetro Peso Arquitectura de BI Unificada 5 Seguridad Multinivel 5 Integración con herramientas de productividad 5 Escalabilidad y rendimiento comprobado 10 Personalización 3 Acceso a datos heterogéneo 2 Capa de meta datos reutilizable 5 Administración Centralizada 5 Capacidad robusta de creación de reportes 10 Interfaz web interactiva 5 Análisis OLAP flexible 10 Distribución de información proactiva 5 Facilidad de Uso 10

119 106 Costo 20 Total Soluciones Seleccionadas para la Comparación Se seleccionaron las empresas MicroStrategy, debido a que es la empresa líder en el mercado mundial y se seleccionó la empresa Oracle Discoverer, debido a que en BN Vital la plataforma tecnológica está basada en herramientas Oracle, para realizar el análisis comparativo. Para cada uno de los parámetros de evaluación se tomará en cuenta el estilo de calificación de 1 a 100. Oracle Discoverer Cuadro 24. Calificación de Oracle Discoverer Parámetro Peso % Calificación Cumplimiento Arquitectura de BI Unificada * Seguridad Multinivel * Integración con herramientas de productividad* Escalabilidad y rendimiento comprobado* Personalización* Acceso a datos heterogéneo* Capa de meta datos reutilizable* Administración Centralizada* Capacidad robusta de creación de reportes* Interfaz web interactiva*

120 107 Análisis OLAP flexible* Distribución de información proactiva* Facilidad de Uso Costo** Total *La información de la calificación se encuentra basada en la calificación dada por múltiples empresas en el sitio web ** La licencia requerida para su implementación es otorgada sin costo por parte del Banco Nacional Microstrategy Cuadro 25. Calificación de Microstrategy Parámetro Peso % Calificación Cumplimiento Arquitectura de BI Unificada* Seguridad Multinivel* Integración con herramientas de productividad* Escalabilidad y rendimiento comprobado* Personalización* Acceso a datos heterogéneo* Capa de meta datos reutilizable* Administración Centralizada* Capacidad robusta de creación de reportes* Interfaz web interactiva*

121 108 Análisis OLAP flexible* Distribución de información proactiva* Facilidad de Uso** Costo Total **La información de la calificación se encuentra basada en la BI Survey 7 de Nigel Pendse *Información obtenida de documentos obtenidos del sitio Resumen Comparativo Costo Facilidad de Uso Distribución de información proactiva Análisis OLAP flexible Interfaz web interactiva Capacidad robusta de creación de reportes Administración Centralizada Capa de meta datos reutilizable Acceso a datos heterogéneo Personalización Escalabilidad y rendimiento comprobado Integración con herramientas de productividad Seguridad Multinivel Arquitectura de BI Unificada Microstrategy Discoverer Figura 15. Comparativa de Soluciones BI Como se puede observar en la Figura 12, la solución de Microstrategy, demuestra ser la más completa en lo que a componentes y funcionalidades se refiere, sin embargo teniendo como punto débil el tener un proceso de configuración complejo, según la encuesta empresarial BI Survey 7 (Pendse,

122 ), aún así, el tener una variable de costo a favor de la herramienta Oracle Discoverer logra que esta última surja como la posible seleccionada para una posible implementación. Sin embargo es recomendable el que se recojan las necesidades reales de la empresa en lo que a BI se refiere para poder realizar una selección mejor orientada, en especial dado que las soluciones descritas tienen presencia en el país y están en disposición de brindar demostraciones de las bondades de cada uno de sus productos.

123 110 CONCLUSIONES Los ejecutivos de BN Vital, manifiestan la necesidad de contar con una herramienta que les permita generar reportes de información estratégica y facilite la posibilidad de visualizar la información en diferentes escenarios. Debido a la experiencia obtenida a lo largo de los años, tanto de los Desarrolladores de Sistemas como de los Gerentes, y las nuevas necesidades que en el mercado se vislumbran, se considera que los requerimientos de reportes de información estratégica continuarán en aumento con el pasar del tiempo. El desarrollo de un plan de gestión basado en las áreas de conocimiento del PMI (Project Manager Institute), contribuye en mejorar las probabilidades de finalizar los proyectos de manera exitosa en tiempo costo y calidad. La aplicación de los conocimientos adquiridos del PMI, permiten planificar un mejor manejo del personal y de las comunicaciones que se deben llevar a cabo entre éste a lo largo de la ejecución de los proyectos, aumentando el nivel de involucramiento de los interesados, promoviendo el evitar la generación de conflictos. La Administradora de Fondos de Pensiones podrá contar con una poderosa herramienta analítica, orientada a proveer facilidades en la interpretación de información de los fondos de pensión, la cual estará diseñada para integrarse fácilmente con cualquier sistema transaccional o plataforma disponible, pudiendo de esta forma crear una sólida estructura tecnológica, orientada a prever las estrategias futuras y la acertada toma de decisiones.

124 111 RECOMENDACIONES Se recomienda utilizar la metodología de administración de proyectos que BN Vital definió para planificar, diseñar, ejecutar, controlar y dar seguimiento a sus proyectos, buscando una adecuada aplicación por parte de todos los miembros del equipo, así como un seguimiento de la dirección y administrador del proyecto para que se planifique y ejecute de forma eficiente y llegue a ser un proyecto exitoso. Antes de iniciar con el proyecto, es importante que se haga una demostración de la funcionalidad y alcance de un sistema de inteligencia de negocios para que los usuarios potenciales de la herramienta logren dimensionar y definir claramente sus necesidades de información. Se debe enfatizar en el compromiso que deben de tener los gerentes y jefaturas de la organización, en el buen uso de la herramienta BI para que realmente llegue a ser de gran utilidad a la toma de decisiones, debido a que por labores normales a veces se hace difícil dedicar tiempo a los proyectos. Aplicar debidamente el plan de gestión de comunicación, informar debidamente a quien corresponde y hacer que se mantenga una comunicación fluida entre todos los miembros del equipo sobre todo con los involucrados externos, donde muchas veces el éxito de un proyecto depende de que la comunicación sea clara y oportuna. Establecer un lugar de documentación, para guardar toda la documentación que se obtiene del proyecto en forma física, y un repositorio electrónico para almacenar toda la información, donde todos los miembros del equipo puedan accederla. Por tanto, se deben de establecer los lineamientos básicos requeridos para la implementación de un Sistema de Inteligencia de Negocios. Se pretende identificar

125 112 los indicadores de gestión y riesgo, que permitirán analizar la información que se genera desde los sistemas transaccionales. Dado lo anterior, se establecerán las condiciones especiales que se deriven de cada uno de los módulos identificados por las diferentes Gerencias de la Institución. Se recomienda documentar las lecciones aprendidas, ya que actualmente es una práctica que no se lleva a cabo.

126 113 BIBLIOGRAFIA [1] Net Library. [2] Goodwin, Candice. "Technology: Business Intelligence Assault on the data mountain". Proquest. Accountancy, (Mayo 07, 2003). Chamoun Yamal. Administración Profesional de Proyectos. La Guía. Mc Graw Hill Interamericana Gido,J.;Clements, J Administración Exitosa de Proyectos. Segunda edición. México. Internacional Thompson Editores S.A. Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica. Normas para la Gestión y el aseguramiento de la calidad: serie INTECO-ISO Cartago, C.R.; Editorial Nigel Pendse habla sobre Business Intelligence, CPM y OLAP. o O Brien, James. Sistemas de Información Gerencial. Colombia: Mc Graw Hill. Interamericana S.A OCS -Benchmark Business Intelligence Reporter. Oracle Business Intelligence Suite Enterprise Edition Plus Technical Overview PMI (Project Management Institute). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK). Tercera Edición. Pennsylvania, EUA RESUMEN DE LOS RESULTADOS DEL OLAP SURVEY 5. Selección y uso de la tercera edición de las normas ISO9000. Documento: ISO/TC 176/N/613. Octubre 2000.

127 114 ANEXOS 1. Acta de Constitución del Proyecto ACTA DEL PROYECTO Fecha Nombre de Proyecto 14 de mayo, 2008 Propuesta del Plan de Gestión en la Implementación de una Herramienta de Inteligencia de Negocios en BN VITAL. Areas de conocimiento / procesos: Area de aplicación (Sector / Actividad): Integración del Proyecto, Alcance, Tiempo, Recurso Humano, Comunicaciones. Destrezas Gerenciales. Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto 9 de junio, de mayo,2009 Objetivos del proyecto (general y específicos) Objetivo general: Proponer un Plan de Gestión en la Implementación de un Sistema de Inteligencia de Negocios para apoyar a la Gestión Estratégica del Negocio en la toma de mejores decisiones de negocio con la información correcta para mejorar su efectividad y poder detectar situaciones de oportunidad y riesgo. Objetivos específicos: Desarrollar un Plan del Alcance del Proyecto para determinar y plantear claramente las actividades que se requieren en la implementación del Sistema de Inteligencia de Negocios. Elaborar un Plan de Comunicación para definir las estrategias que garanticen la adecuada generación, difusión y almacenamiento de información del proyecto de una forma clara y eficaz. Elaborar un Plan de Recursos Humanos para realizar una adecuada identificación de involucrados, así como el establecimiento de roles y responsabilidades de cada uno de los miembros del

128 115 equipo. Establecer un cronograma de ejecución para el control y seguimiento de las actividades del Proyecto. Realizar un estudio de mercado de al menos dos empresas que brinden una solución BI que se adapte mejor a las necesidades de Bn Vital, para hacer un cuadro comparativo de costos. Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) Acualmente Bn Vital no cuenta con una herramienta de Inteligencia de Negocios o de apoyo a la Toma de Decisiones. Si un Gerente se ve en la necesidad de obtener información que no le brinda el Sistema de Pensión, debe de hacer un requerimiento al Departamento de Tecnología lo que implica que toma más tiempo en obtener dicha información, de ahí la necesidad de que las Gerebcias cuenten con su propia herramienta, la cual les facilitará poder crear escenarios con respecto a una decisión. Descripción del producto o servicio que generará el proyecto Entregables finales del proyecto Se definirá el Plan de Gestión de las distintas aéras de conocimiento, enfocadas hacia los procesos de planificación para la implementación de un sistema de Inteligencia de Negocios, donde esta herramienta será un medio con el cual la operadora podrá correlacionar todas las variables significativas para un adecuado análisis, faciltando la toma de decisiones oportunas basadas en información precisa, y contar con el control total de la información que día a día es procesada en el sistema transaccional. Se definirá el crongama con las actividades para la implemetación del sistema BI. Se hará un cuadro comparativo de al menos 2 empresas para determinar los características más relevantes y poder determinar cuál se dapta mejor a las necesidades de Bn Vital. Supuestos - La empresa brindará lainformación que se requiera para el proyecto. - Las empresas proveedoras del sotware BI brindarán la información para el cuasdro comparativo.

129 116 Restricciones Hay un plazo de 3 meses para la elaboración del PFG. El plan de Gestión de Riesgos y Adquisiciones no es parte del desarrollo de este proyecto. Restricciones de confidencialidad de la información. Información histórica relevante Hubo al menos un intento del desarrollo del sistema de inteligencia de negocio Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Cliente(s) directo(s): - Gerencias (general, Operaciones, tecnología, Financiera, Comercialización) - Jefturas (Procesos, Cartera Pasiva, Desarrollo Sistemas, Producción de Sistemas, Inversiones, Contabilidad, Comercialización, Cartera Pasiva, Proyectos y Calidad, Control Interno) - Asistentes de las Jefaturas y Gerencias. Cliente(s) indirecto(s): - Consultores - Gerente de proyecto - Analistas de Sistemas - Técnicos en Calidad - Usuarios Líderes Aprobado por: Firma:

130 Declaración del Alcance del Proyecto DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO Fecha Nombre de Proyecto 14 de mayo, 2008 Propuesta del Plan de Gestión para la Implementación de una Herramienta de Inteligencia de Negocios en BN VITAL. Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) Acualmente Bn Vital no cuenta con una herramienta de Inteligencia de Negocios o de apoyo a la Toma de Decisiones. Si un Gerente se ve en la necesidad de obtener información que no le brinda el Sistema de Pensión, debe de hacer un requerimiento al Departamento de Tecnología lo que implica que toma más tiempo en obtener dicha información, de ahí la necesidad de que las Gerebcias cuenten con su propia herramienta, la cual les facilitará poder crear escenarios con respecto a una decisión. Objetivo(s) del proyecto: Objetivo general: Proponer un Plan de Gestión en la Implementación de un Sistema de Inteligencia de Negocios para apoyar a la Gestión Estratégica del Negocio en la toma de mejores decisiones de negocio con la información correcta para mejorar su efectividad y poder detectar situaciones de oportunidad y riesgo. Objetivos específicos: Desarrollar un Plan del Alcance del Proyecto para determinar y plantear claramente las actividades que se requieren en la implementación del Sistema de Inteligencia de Negocios. Elaborar un Plan de Comunicación para definir las estrategias que garanticen la adecuada generación, difusión y almacenamiento de información del proyecto de una forma clara y eficaz. Elaborar un Plan de Recursos Humanos para realizar una adecuada identificación de involucrados, así como el establecimiento de roles y responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo. Establecer un cronograma de ejecución para el control y seguimiento de las actividades del Proyecto. Realizar un estudio de mercado de al menos dos empresas que brinden una solución BI que se adapte mejor a las necesidades de Bn Vital, para hacer un cuadro comparativo de costos.

131 118 Producto principal del proyecto: Se definirá el Plan de Gestión de las distintas aéras de conocimiento, enfocadas hacia los procesos de planificación para la implementación de un sistema de Inteligencia de Negocios, donde esta herramienta será un medio con el cual la operadora podrá correlacionar todas las variables significativas para un adecuado análisis, faciltando la toma de decisiones oportunas basadas en información precisa, y contar con el control total de la información que día a día es procesada en el sistema transaccional.. Descripción del producto(s) o servicio(s) que generará el proyecto - Plan de gestión de las distinctas áeras de conocimiento. - Cronograma con las actividades del proyecto. - Cuadro comparativo de empresas proveedores del software BI. Fases del Proyecto Estrategia de Desarrollo - Análisis de la situación actual. - Defnición del plan de Gestión de alcance, tiempo, comunicación y riesgos. - Estudio de la menos 2 empresas que brinden la herramienta BI. Identificación de grupos de interés (stakeholders): Cliente(s) directo(s): - Gerencias (general, Operaciones, tecnología, Financiera, Comercialización) - Jefturas (Procesos, Cartera Pasiva, Desarrollo Sistemas, Producción de Sistemas, Inversiones, Contabilidad, Comercialización, Cartera Pasiva, Proyectos y Calidad, Control Interno) - Asistentes de las Jefaturas y Gerencias. Cliente(s) indirecto(s): - Consultores - Gerente de proyecto - Analistas de Sistemas - Técnicos en Calidad - Usuarios Líderes

132 119 Identificación de Riesgos Plan de mitigación - Falta de involucramiento de los gerentes. - Mala identificación de los indicadores de gestión. - Falta de proveedores en el mercado nacional de la heramienta BI. - El costo del harware sea más alto del presupuestado. Aprobado por: Firma:

133 Descripción del Alcance (EDT-WBS) 120

134 Cuestionario: Necesidades de Información. Objetivo de la entrevista: Poder determinar el uso y necesidad de los usuarios de herramientas para la toma de decisiones. Nombre del usuario: Departamento: Puesto que Desempeña: Preguntas: a. Está familiarizado con los conceptos de Cuadro de mando Integral, también conocido como Balanced Score, Inteligencia de Negocios y/o Cubos de Información? ( ) SI ( ) NO b. Utiliza alguna herramienta para la toma de decisiones? ( ) SI ( ) NO Si utiliza, cuál: ( ) Excel ( ) Apoyo ( ) EDW ( ) Otra c. Obtiene usted de sus bases de datos información relevante para la dirección estratégica de su negocio? ( ) SI ( ) NO d. Cómo se generan las decisiones en la empresa? ( ) Gerente ( ) Equipo de Trabajo ( ) Directores ( ) Junta Directiva e. Tiene algún problema para obtener la información necesaria para la toma de decisiones? ( ) SI ( ) NO Si tiene, cuál o cuáles: I. Confiabilidad de la información. II. III. IV. Rapidez para obtener la información. Nivel de resumen. Dificultades técnicas. V. Otro: 121

135 122 f. Los Cubos de Información poseen la información suficiente para que usted tome sus decisiones? ( ) SI ( ) NO ( ) Desconoce g. Le interesaría que la información que se envía a la Junta Directiva se genere de forma automatizada? ( ) SI ( ) NO h. Estaría interesado en recibir más información acerca de las funciones que tiene Los Cubos de Información para toma de decisiones? ( ) SI ( ) NO i. Debe usted esperar varios días para obtener reportes estáticos de diferentes áreas o fuentes de datos? ( ) SI ( ) NO j. Debe usted reprocesar esta información para que la misma sea representada de forma significativa, de modo que facilite la toma de decisiones? ( ) SI ( ) NO k. Puede usted tener reportes y gráficos de la calidad de su cartera de afiliados, distribución geográfica y clasificación demográfica de sus clientes, vencimiento de la cartera de inversiones y todo lo que usted quiera saber sobre su negocio en menos de 60 segundos? ( ) SI ( ) NO 122

136 Guía para la Especificación de Requerimientos de Software 123

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