Análisis interno de una empresa: diagnóstico de los recursos disponibles

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1 Análisis interno de una empresa: diagnóstico de los recursos disponibles Javier Osorio UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA

2 Análisis de los recursos internos Las principales investigaciones que sobre el posicionamiento competitivo de la empresa fueron desarrolladas en la década de los ochenta se centraban básicamente en estudiar la relación existente entre la estrategia y el entorno externo. Tal y como se refleja en la investigación de Porter (1980) y sus seguidores, se ha intentado describir las condiciones del entorno (análisis de la estructura sectorial) que permiten a la empresa obtener unos niveles más altos de resultados. Con el fin de centrar el análisis en el estudio del impacto del entorno sobre la posición competitiva de la empresa y, por lo tanto, sobre sus resultados, en estos trabajos se han admitido dos hipótesis de simplificación: 1 Las empresas de un sector (o de un grupo estratégico) son idénticas en términos de los recursos estratégicamente relevantes que controlan y de las estrategias que persiguen. 2 La heterogeneidad de los recursos de un sector o grupo goza de una corta vida, debido a que los recursos que utilizan las empresas para implementar sus estrategias son altamente móviles (pueden ser comprados y vendidos en los mercados de factores). Por el contrario, la relación existente entre la estrategia y los recursos de la empresa ha sufrido un abandono comparativo. En tal sentido, la investigación desarrollada ha enfatizado muy poco el impacto de los atributos idiosincrásicos de la empresa sobre la posición competitiva de la misma. En el planteamiento basado en los recursos, puesto que se examina la relación entre las características internas de la empresa y su posicionamiento competitivo, y por tanto los resultados, no se admiten las dos hipótesis anteriormente expuestas, sustituyéndose por las dos siguientes: 1 Las empresas de un sector o grupo pueden ser heterogéneas con respecto a los recursos estratégicos que controlan. 2 Análisis interno de una empresa: diagnóstico de los recursos disponibles

3 2 Estos recursos pueden no ser perfectamente móviles y, de esta forma, la heterogeneidad puede ser de larga duración. La teoría de la empresa basada en los recursos utiliza estas dos hipótesis para el análisis de las fuentes de una ventaja competitiva sostenible a largo plazo. Siguiendo a Barney (1991), "una empresa tiene una ventaja competitiva cuando está implantando una estrategia de creación de valor que no está siendo adoptada simultáneamente por ninguno de sus competidores actuales o potenciales". Con el fin de estudiar las condiciones bajo las cuales los recursos idiosincrásicos e inmóviles de la empresa pueden ser una fuente de ventaja competitiva sostenible, Barney (1991) propone el marco conceptual presentado en la Figura 1. Figura 1 Heterogeneidad de los recursos de la empresa Inmovilidad de los recursos de la empresa Valor Rareza Imitabilidad imperfecta Dependiente de la historia Ambigüedad causal Complejidad social Sustitutibilidad Ventaja competitiva sostenible Según este autor, los recursos de la empresa se pueden clasificar en tres categorías: Recursos de capital físico. Incluyen la tecnología física utilizada en una empresa, la planta y equipamiento de la empresa, su localización geográfica y su acceso a las materias primas. 3 Javier Osorio

4 Recursos de capital humano. Incluyen la formación, experiencia, opiniones, inteligencia, relaciones e ideas de los directores y trabajadores individuales de una empresa. Recursos de capital organizativo. Incluyen la estructura de información de una empresa, su planificación formal e informal, el control, los sistemas de coordinación, así como las relaciones informales entre los grupos de una empresa y entre una empresa y las de su entorno. El marco teórico defendido por Barney (1991) para comprender las fuentes de la ventaja competitiva sostenible comienza con la hipótesis de que los recursos de la empresa pueden ser heterogéneos e inmóviles. Como ya se ha indicado anteriormente, no todos los recursos de la empresa tienen el potencial de ser fuentes de ventaja competitiva sostenible. Para serlo, según este autor, el recurso debe reunir los cuatro atributos siguientes: Recurso valioso. Se dice que un recurso es valioso cuando éste permite a la empresa concebir e implementar estrategias que mejoran su eficacia y eficiencia. De acuerdo con el modelo DAFO tradicional, las empresas mejoran su grado de desempeño cuando cuentan con recursos valiosos que facilitan la explotación de las oportunidades y la neutralización de las amenazas del entorno. Recurso raro. Si un recurso o conjunto de recursos valioso es poseído por un gran número de empresas, cada una de ellas tendrá la capacidad suficiente para explotarlo de la misma forma, implantando con ello una estrategia común que anula la ventaja competitiva. En consecuencia, el recurso, aparte de ser valioso, también tendrá que ser raro si se desea fundamentar en él la ventaja competitiva sostenible. Recurso imperfectamente imitable. Los recursos valiosos y raros sólo pueden ser fuentes de ventaja competitiva sostenible si las empresas que no los poseen no pueden obtenerlos. Estos recursos son denominados 4 Análisis interno de una empresa: diagnóstico de los recursos disponibles

5 imperfectamente imitables, lo cual puede suceder por una o más de las tres razones siguientes: - La habilidad de una empresa de obtener el recurso depende de las condiciones históricas únicas de la misma. - La relación entre los recursos poseídos por una empresa y la ventaja competitiva sostenible es causalmente ambigua. - El recurso que genera la ventaja competitiva de una empresa es socialmente complejo. Recurso no sustituible. La existencia de recursos valiosos estratégicamente equivalentes, y por tanto sustituibles, sugiere que otras empresas competidoras actuales o potenciales pueden implementar las mismas estrategias utilizando recursos iguales o diferentes. Si, además, estos recursos son no raros o imitables, estas estrategias no generarán una ventaja competitiva sostenible. Análisis de los recursos internos mediante la aplicación SITRAT Una vez analizados los aspectos teóricos más relevantes en los que se fundamenta la teoría basada en los recursos, procede explicar cómo operativiza el software esta metodología con el fin de alcanzar los dos objetivos propuestos en el análisis interno de cualquier negocio: Estimar la posición competitiva. Identificar los principales puntos fuertes y débiles que nos permitan formular las estrategias más adecuadas para competir en dicho sector. dos etapas: En la aplicación de SISTRAT, al usuario se le presenta un proceso en 1 El usuario seleccionará en la pantalla correspondiente a la figura 2 las categorías de recursos que estime oportuno para analizar la posición 5 Javier Osorio

6 competitiva de la empresa (físicos, humanos, organizativos y otros). El software pasa a la pantalla recogida en la figura 3, donde se procederá a describir las ventajas/desventajas competitivas o puntos fuertes/débiles del negocio en función de la actuación de la empresa con respecto a los competidores en relación a cada uno de los recursos. Figura 2 2 El usuario puede llevar a cabo un análisis en profundidad de cada una de las categorías de recursos utilizando el formato correspondiente a la figura 20. Se procederá de la siguiente forma: Figura 3 6 Análisis interno de una empresa: diagnóstico de los recursos disponibles

7 a) Para cada una de las j (j=1...4) categorías de recursos se determinarán de manera discrecional los m (m=1...9) recursos con que cuenta la empresa en dicha categoría. b) En una segunda etapa se procederá a identificar los atributos de los recursos determinantes de la posición competitiva de la empresa. Para ello el usuario dará respuesta al siguiente cuestionario incorporado en el software: Este recurso puede ser considerado como fuente de ventaja competitiva debido a que reúne los siguientes atributos: - Es valioso, porque mejora la eficacia y eficiencia de la empresa y permite explotar oportunidades y/o neutralizar amenazas. - Es raro, porque sólo está en posesión de la empresa o un reducido número de éstas. - Es imperfectamente imitable, por la dificultad que tienen para disponer de ellos las empresas que no lo poseen. - Es no sustituible, en el sentido que otra empresa no puede formular una estrategia similar utilizando otros recursos diferentes. c) Los atributos de cada uno de estos recursos pueden dar origen a una ventaja competitiva (punto fuerte) o desventaja competitiva (punto débil) y contribuir de forma favorable o desfavorable al posicionamiento competitivo de la empresa en su sector. La expresión x jm es el valor que corresponde al recurso m que es clasificado dentro de la categoría j en una escala de 1 a 5 puntos. En la tabla 1 se recoge la interpretación de los valores adoptados por la variable x jm. Para obtener un mayor grado de impacto visual, los valores x jm se 7 Javier Osorio

8 representan en una gráfica que define el perfil competitivo asociado a la categoría del recurso j-ésimo. Tabla 1: Interpretación de los valores adoptados por la variable x jm VALOR FORTALEZA/DEBILIDAD POSICIÓN COMPETITIVA Debilidad importante Debilidad Neutral Fortaleza Fortaleza importante Muy baja Baja Media Alta Muy alta d) Cada uno de los m recursos puede tener una importancia relativa diferente en el análisis de la posición competitiva de la empresa. La expresión β jm es el peso que expresa la importancia relativa del recurso m correspondiente a la categoría j. En nuestro modelo, la suma de los pesos asignados al conjunto de recursos debe ser 100. e) La posición competitiva de cualquier categoría de recursos (físicos, humanos, organizativos u otros) X j es el sumatorio de los resultados que se obtienen de multiplicar los valores asignados a cada una de los recursos por la importancia de las mismos. Es decir: X j 9 m 1 B jm x jm f) En los cálculos anteriores, de forma simultánea a la estimación de la posición competitiva estamos reconociendo, de acuerdo a las categorías recogidas en la tabla 1, el carácter de ventaja competitiva (fortaleza) o desventaja competitiva (debilidad) de cada uno de los recursos de la empresa. La descripción de estas fortalezas o debilidades se realizará en los formatos recogidos en la parte inferior de la pantalla correspondiente a la figura 3. 8 Análisis interno de una empresa: diagnóstico de los recursos disponibles

9 g) La estimación de la posición competitiva global de la empresa se alcanza en la pantalla recogida en la figura 4. La primera columna (X j ) representa la posición competitiva asociada a cada categoría. Esta variable podrá adoptar una puntuación entre 100 y 500 puntos. Una puntuación cercana a 100 indica que la categoría de recurso contribuye muy negativamente a la posición competitiva de la empresa; por el contrario, una puntuación próxima a 500 significaría que dicha categoría contribuye muy favorablemente al posicionamiento competitivo de la empresa. De forma similar al análisis realizado anteriormente, cada categoría de recurso tiene una importancia relativa B j en la determinación de la posición competitiva. En nuestro modelo, la suma de los pesos asignados al conjunto de categorías de recursos es de 100 puntos. Finalmente, la posición competitiva de la empresa X es el sumatorio de los resultados que se obtienen al multiplicar los valores de la posición competitiva de cada categoría de recurso X j por la importancia relativa de la misma Β j. Es decir: X 4 j 1 B j X j 9 Javier Osorio

10 Finalmente, indicar que el valor de la posición competitiva X estimado de acuerdo con esta metodología es la coordenada que nos permitirá posicionar a cada negocio en una matriz de cartera de dimensiones agregadas. Figura 4 10 Análisis interno de una empresa: diagnóstico de los recursos disponibles

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