COACHING EJECUTIVO: APLICACIÓN DEL COACHING EJECUTIVO POR Y PARA PSICÓLOGOS COACHES EN EL COLEGIO OFICIAL DE PSICÓLOGOS DE MADRID

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1 COACHING EJECUTIVO: APLICACIÓN DEL COACHING EJECUTIVO POR Y PARA PSICÓLOGOS COACHES EN EL COLEGIO OFICIAL DE PSICÓLOGOS DE MADRID *1 Isabel Aranda Coordinadora del grupo de trabajo de Psicología y Coaching del Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid Doctora en Psicología, ACC por ICF Grupo de Trabajo COPM [psico-coach@cop.es] (para todos los autores) 2 Rosa Zapino Licenciada en Psicología, PCC por ICF Miembro del grupo de trabajo de Psicología y Coaching del Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid y Coach de equipo 3 Rosa Barriuso Licenciada en Psicología, PCC por ICF Miembro del grupo de trabajo de Psicología y Coaching del Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid y Coach de equipo 4 Elena Pérez-Moreiras Licenciada en Psicología, PCC en trámites Miembro del grupo de trabajo de Psicología y Responsable de ejercicios de vision equipo 5 José Luis Gutierrez Licenciado en Psicología, ACC por ICF Miembro del grupo de trabajo de Psicología y Responsable de Coaching al Responsable de Comisión 6 Elena Gutiérrez Licenciada en Psicología, ACC por ICF Miembro del grupo de trabajo de Psicología y responsable de la Comisión de Bienvenida 7 Beatriz Valderrama Licenciada en Psicología, Coach Profesional Senior por AECOP Miembro del grupo de trabajo de Psicología y Responsable del proyecto Galatea de Mentoring El Grupo de trabajo de Psicología y Coaching del Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid (COPM), tiene como finalidad explorar y desarrollar los vínculos entre la Psicología y el Coaching y promover la figura del Psicólogo Experto en Coaching- Psec como una acreditación profesional específica que reúne en su perfil recursos y conocimientos de un valor especial. 172

2 El ejercicio profesional del Coaching tiene una marcada significación para los psicólogos ya que, según la encuesta a asociaciones profesionales y escuelas de Coaching que realizó el Grupo de trabajo en diciembre de 2010, algo más de Psicólogos se habían formado ya como Coaches acreditados, aproximadamente un tercio del total de Coaches acreditados. Para acceder a la acreditación de Psicólogo Experto en Coaching, que ha promovido el grupo, y que se pondrá en marcha próximamente, se requerirá, además, un proceso de acreditación específico. Desde su inicio el grupo se propuso como misión explorar los vínculos entre Psicología y Coaching y experimentar en sus diferentes modalidades el alcance y significado de un Coaching hecho por y para psicólogos. En su visión estaba el crear y transmitir el valor del Psicólogo-Coach tanto para los individuos como las organizaciones. La filosofía del grupo asumía la filosofía de un paradigma decoaching: verdades relativas, perspectiva del observador, las palabras generan realidad En cuanto a los valores, la vida del Grupo ha generado un modelo de creatividad participativa donde la innovación continua, la colaboración entre los miembros y vocación de contribuir a la sociedad han marcado las acciones. Como inicio de actividad se elaboró un plan estratégico que ofrecía un panorama general de acción al grupo, proponiendo líneas de trabajo y propuestas operativas. El plan de gran atractivo y envergadura no dejaba de ser una propuesta de acción de origen vertical. Desde una perspectiva de desarrollo organizacional, se requería la máxima integración horizontal que promoviera el compromiso y la acción coordinada estratégicamente. Y para ello se consideró precisamente poner en práctica diferentes modalidades de Coaching, empezando por la Visión y el Coaching de equipos. Inicialmente se plantearon dudas sobre la posibilidad de trabajar con estas modalidades, especialmente con el Coaching de equipos, dadas las características específicas del grupo ya que, en primer lugar, en determinados aspectos funciona como un equipo y en otros como un grupo; en segundo lugar, la asistencia a las reuniones es voluntaria y variable; y en tercer lugar, los miembros tienen, además, una disponibilidad limitada para asumir las tareas que se proponen. En definitiva, estábamos ante un grupo de gran variabilidad y diversidad de niveles tanto en la formación de sus componentes, como en la asistencia, el grado de compromiso y la capacidad de acción. La decisión fue ir experimentando con la aplicación de las modalidades e ir ajustándolas a las necesidades concretas y específicas de cada momento, siempre con total flexibilidad y apertura, y partiendo precisamente de las propias demandas de los miembros, canalizadas a través de los ejercicios de visión periódicos y del feed back de cada sesión. 173

3 Todas las modalidades han sido de significativo valor para el desarrollo diferencial de la vida del grupo y el alcance exponencial de sus resultados. Se han puesto en práctica: Ejercicios de visión de equipo, Coaching de equipos y roles delegados, Coaching ejecutivo al responsable de cada Comisión de trabajo, supervisión de sesiones de Coaching en vivo, así como un programa específico de Mentoring abierto a todos los colegiados. La coordinación de acciones se ha visto facilitada además por la organización del trabajo en comisiones con un Responsable de la Comisión con planes operativos específicos alineados con el plan estratégico, y un seguimiento mensual, cuyos miembros son voluntarios y trabajaban con gran autonomía. El valor sumativo de estas prácticas ha dado un carácter diferencial a este sistema, y le ha convertido en un referente, dentro del Colegio de Psicólogos, de cara al funcionamiento de otros Grupos de trabajo, y fuera como modelo para equipos y organizaciones, tanto por los resultados alcanzados, como por la puesta en práctica y combinación de los métodos utilizados para desarrollar el progreso del grupo. En este punto destacamos también el valor agregado del knowhow y expertice de los Psicólogos miembros del grupo en las prácticas de Coaching, tanto por la amplitud y profundidad de sus análisis, como por la riqueza técnica y conceptual, y su orientación sistémica a la persona. Asimismo ha sido un elemento enriquecedor la información compartida sobre los procedimientos y técnicas de las diferentes escuelas de Coaching en las que se han formado los miembros del grupo. Todo ello ha servido en paralelo para el desarrollo personal y competencial de sus miembros, muy especialmente en las competencias requeridas en el ejercicio del Coaching: autoconocimiento, autogestión, escucha, comunicación, relación de Coaching, mover al compromiso, buscar la acción etc. A la vista de los resultados, cualitativos y cuantitativos: una media de 25 personas asistentes a las reuniones mensuales, 11 comisiones de trabajo, asistentes a las 11 conferencias realizadas, 6 artículos de fondo publicados en Capital Humano y 5 de tribuna en el Observatorio de RRHH, 400 libros referenciados,120 miembros en el grupo de linkedin, organización de 2 Jornadas de Coaching empresarial y del I Foro de Formación Acreditada en Coaching, evento de especial significación por cuanto ha supuesto el único acto de integración de las asociaciones profesionales que se ha celebrado en España, nos hacen conceptualizar al grupo como un equipo de alto rendimiento, y nuestro propósito es seguir investigando e implementando estos métodos en el seno del grupo de trabajo y compartir nuestros significativos avances con todas aquellas organizaciones que deseen aprender de nuestra experiencia. Además se han puesto en práctica diversos proyectos de investigación en torno al Coaching tales como el Estudio de las competencia del Coach en colaboración con una consultora especializada, con la que se ha firmado un acuerdo para la utilización de sus herramientas de evaluación; la fundamentación psicológica del Coaching, y la revisión y compendio de técnicas. 174

4 A continuación se describen las modalidades de Coaching practicadas. Ejercicios de Visión Parte del grado de dinamismo y evolución que el grupo ha alcanzado como organización que aprende se ha basado en la puesta en práctica, en momentos adecuados, de ejercicios de Visión, que el grupo consideró como un paso esencial y prioritario para generar una dinámica de desarrollo tanto de las personas como del sistema.. Estos ejercicios tenían como objetivo ampliar el nivel de consciencia de cada uno de los miembros sobre dónde estaba el grupo como colectivo y dónde quería estar en el futuro. Esta práctica implica: 1. Ser capaz de visualizar el camino de progreso antes de empezar a recorrerlo. 2. Imaginar qué quieres alcanzar, cómo vas a alcanzarlo, cuales son los recursos que necesitas para ello, qué barreras te puedes encontrar, qué motores posees que te ayudarán a alcanzarlo. 3. Adelantar la vivencia de cómo te sentirás cuando hayas llegado, y los beneficios que ello tendrá para cada integrante, y para el grupo en su conjunto. 4. Conseguir empezar a generar el futuro que deseas. Los ejercicios planteados estimularon procesos de ideación, imaginación, reflexión, que permitieron recorrer mentalmente la ruta a realizar para alcanzar la visión antes de tomar las decisiones y definir el plan de acción. Al crear Visión conseguimos: 1. Orientarnos. 2. Definir los objetivos de manera clara y precisa. 3. Establecer la diferencia entre la situación actual y la deseada con fechas límite de logro. 4. Alinearnos colectivamente con la visión y los objetivos. 5. Definir parámetros e indicadores que nos guían en nuestro proceso de mejora ( cómo sabríamos que progresábamos eficientemente?, cómo íbamos a medir nuestros progresos?). 6. Enunciar cómo íbamos a ir haciendo el seguimiento de las acciones planteadas. 7. Valorar el coste de alcanzar estos objetivos. 8. Sentirnos más seguros ante un camino que identificamos como más nítido, lo que nos permitió avanzar con paso firme. 175

5 Crear Visión ha repercutido en el desempeño de las personas y del grupo de manera evidente. Cómo? Incrementando claramente su rendimiento en la calidad y la cantidad de acciones emprendidas. Hemos logrado también hacerlo de manera colectiva, elemento clave para su éxito. Para que una Visión sea beneficiosa no basta con ser definida por unos pocos. La Visión adquiere su máximo potencial cuando todos los integrantes del grupo participan en su definición, y así lo hemos hecho en la práctica. Como resultado más evidente hemos obtenido una mejora en el grado de involucración de los miembros del grupo. Cuando los miembros del equipo se han sentido constructores del proyecto a través de su colaboración en la creación de la visión, no ha sido necesario convencer. Con una Visión compartida el grupo ha empezado a ser más equipo y ha empezado a desplegar más intensamente su potencial. Este proceso no es algo que se haya realizado una sola vez. La Visión está en continua revisión, es una realidad dinámica. Cambia y evoluciona al ritmo de las circunstancias, al ritmo del entorno externo, de la manera en que el mismo grupo va transformándose; por ello es sometida a revisión periódica: Seguimos queriendo alcanzar estos objetivos? Debemos introducir factores con los que no contábamos y que ahora nos impulsan a cambiar? Han cambiado los integrantes del grupo y esto ha provocado modificación de valores, deseos, parámetros?...cada cierto tiempo la Visión es y será revisada, para garantizar su vigencia y su función: Ayudar al equipo a alcanzar sus metas metas que en un organismo vivo, como el Grupo de Trabajo de Psicología y Coaching del COPM, están en continua evolución. Equipos y roles delegados El Coaching de equipos mantiene la misma filosofía y forma de intervenir que el Coaching individual, sólo que, en lugar de mirar al individuo, mira a la red de conversaciones que genera el sistema. Un Coach de equipo aprende a mirar distinto y a intervenir distinto: Su mirada se centra en observar y analizar desde qué perspectiva o juicios aborda el sistema la situación, cuáles son las creencias colectivas que subyacen al sistema y la emoción que sustenta al equipo. La intervención del Coach de equipos no busca coordinar, facilitar ni actuar de policía. Tampoco se alía con las figuras de poder del sistema. Su papel consiste en asistir como observador externo a las reuniones ejecutivas del equipo y hacerle consciente de su modo de operar. Y desde esa consciencia le invita a que elija si es esa la manera que más le acerca al resultado o no. Cómo lo hace? Preguntando al sistema. El Coach entra por un momento en el equipo, lanza una pregunta y se retira para que el equipo debata sobre ella si lo cree 176

6 conveniente. Dando feed-back. Haciendo de espejo, evidenciando conversaciones, geografía, emocionalidad y cómo fluye la energía. Conversación final en la que el coach invita a los miembros del equipo a que conversen sobre ellos mismos y sobre cómo han conversado. Un equipo de trabajo surge cuando existe una visión compartida por todos sus integrantes y, en un principio en el grupo de trabajo faltaba una perspectiva común por lo que se propuso acompañarles en la construcción de un equipo efectivo. Este paso suponía una dificultad por cuanto exigía a los coaches de equipo dejar de ser miembros del equipo para desempeñar un papel ajeno al sistema. El hecho de que fueran dos coaches, ayudó a mantener esta imparcialidad. Sus primeras intervenciones consistieron en evidenciar los obstáculos que estaban provocando la pérdida de energía del equipo. Por ejemplo, había desigualdad en el grado de implicación de los participantes, dispersión de los compromisos, expectativas distintas y falta de continuidad de los integrantes. Pronto se hizo evidente la poca eficacia de estas intervenciones porque se estaba interviniendo en un grupo y no en un equipo real. El punto de inflexión surgió cuando se invitó al equipo a hacer una dinámica para generar una Visión compartida. Una vez identificada la Visión y que los participantes habituales se alinearan con ella, pudieron empezar a trabajar como un verdadero equipo y las intervenciones de los coaches de equipo comenzaron a dar sus frutos. Se pusieron en marcha diferentes herramientas de Coaching de equipos. Por ejemplo: se definieron una serie de roles delegados y se distribuyeron de forma rotatoria. El objetivo era movilizar la energía y conseguir que las personas adoptasen un papel activo en las reuniones, lo que derivó en un mayor compromiso de los integrantes. Además, las intervenciones de los coaches de equipo se centraban en hacer preguntas para la toma de conciencia de la geografía, perspectivas, distinciones y cómo todo ello influía en la visión validada por ellos. Dentro de la intensa dinámica del grupo, los Coaches de equipo se hicieron conscientes de su doble papel como miembros y como coaches, especialmente cuando llevados por sus propias expectativas, y la impaciencia por alcanzarlas, estaban haciendo aportaciones más orientadas a lo que le faltaba al equipo, que a lo que venía logrando. Conscientes de ello, se propusieron equilibrar sus intervenciones en ambos sentidos. 177

7 Ahora a la vista de los resultados, y del tiempo transcurrido los Coaches de equipo sienten una gran satisfacción por haber tenido la oportunidad de acompañar al nacimiento de un equipo y al grado de madurez y los logros alcanzados, y el grupo demanda su continuidad como elemento esencial para la consciencia y la interacción que le lleva a los resultados extra-ordinarios. Coaching al responsable de Comisión Las características del contexto de trabajo del grupo lo convierten en un singular y apasionante reto en sí mismo. Dos de ellas son particularmente determinantes, por un lado, la ya mencionada variabilidad y diversidad de niveles formativos, asistencia y compromiso, y por otro, su estructura en comisiones, 11 equipos de trabajo dedicados cada uno a un área del Coaching con objetivos propios alineados a los del grupo. Cada Comisión es liderada y coordinada por un responsable cuyo papel es clave en la obtención de los objetivos, no solo de las comisiones, sino del grupo. En torno al desarrollo de esta figura se creó la comisión Coaching al Responsable, cuya misión es hacer Coaching ejecutivo a los Responsables de Comisión, con el fin de facilitarles su trabajo, ampliar su perspectiva, mejorar su capacidad de liderazgo y promover los resultados de las comisiones. Por medio de ésta comisión se ponen las competencias como coaches al servicio de los miembros del grupo, es decir, nuestro mejor valor y nuestra razón de ser. La primera intervención de Coaching ejecutivo a los responsables fue en una fase piloto de mayo a junio de Participaron 6 responsables de comisión que fueron acompañados por 6 psicólogos coaches del grupo. Se usó una intervención estructurada en 3 sesiones de Coaching, cada una con un tema y unos objetivos distintos. Los temas que se trabajaron en cada sesión, (entendidos desde la mirada del coachee), fueron los siguientes: a) Mi situación en la comisión b) Mi situación respecto a los objetivos y resultados de la comisión c) Mi relación con los miembros de la comisión Se escogieron estos temas por su potencia, ya que son claves en una intervención de Coaching ejecutivo, representan la situación de partida, el objetivo y relaciones del coachee. El Coaching tuvo impacto en los resultados de los responsables de la comisión, quienes habiendo abierto nuevas perspectivas a través del Coaching, realizaron planes de acción y acciones concretas con resultados y rapidez que sin el Coaching no habrían ocurrido. Este impacto se contrastó a través del feedback que dieron los propios responsables, en primer lugar de manera informal, reconociendo públicamente en la última reunión del grupo del curso la labor de sus coaches y el impacto 178

8 del Coaching en sus resultados y en los de sus comisiones. En segundo lugar de manera formal, con un cuestionario de valoración en el que se les preguntó acerca de los objetivos trabajados, el cumplimiento del plan de acción, y desde la perspectiva del tema tratado en la sesión, la utilidad del Coaching en sus áreas de mejora y el cambio ocurrido. En el curso la comisión Coaching al Responsable se consolida, sus coaches acompañan a los responsables en procesos durante todo el año. Fruto del aprendizaje de la fase piloto el foco está puesto en el análisis de la intervención de Coaching ejecutivo durante el año completo. Se analizarán los resultados y el impacto del Coaching en los objetivos de los responsables y sus comisiones, y el proceso de la autoevaluación y mejora continua del trabajo de los coaches en su compromiso con el aprendizaje continuo. Supervisión de Coaching Dentro de nuestra comunidad de aprendizaje, planteamos la posibilidad de supervisar sesiones de Coaching. La nueva propuesta tuvo una excelente acogida por parte de todos los miembros del grupo, valorándose como una oportunidad para enriquecer e incrementar nuestro conocimiento teórico-práctico sobre el Coaching, así como para continuar en nuestra línea de mejora continua. En las sesiones participaban un coachee, un Coach, un moderador y un grupo de observadores, todos ellos pertenecientes a nuestro grupo de trabajo. El contexto de confianza se asienta sobre un doble Código Deontológico, el del psicólogo y el del coach, lo que garantiza la confidencialidad y profesionalidad de la práctica. La actividad se divide en tres partes: a) Sesión de Coaching, con una duración de unos 40 minutos b) Cierre de la sesión, donde el coachee y el Coach comentan brevemente su experiencia c) Feedback de los observadores sobre la actuación del coach Y está moderada por la coordinadora del grupo de trabajo, que tiene el rol de medidor de tiempo, además de realizar la recogida y la devolución a modo de resumen. Beneficios colectivos de la Supervisión de Coaching: - Abordar temas específicos con la perspectiva del PsicólogO-Coach. - Aprender y compartir ejercicios, técnicas y herramientas desde la práctica. - Escuchar diferentes opiniones sobre la actuación del Coach y descubrir nuevos enfoques, así como los vínculos entre la Psicología y el Coaching. - Aprender a observar y a dar feedback. La observación se centra en tres áreas fundamentales: corporalidad, emocionalidad y lenguaje. El feedback de cada 179

9 observador versa sobre la actuación del coach en esas tres áreas interrelacionadas. Beneficios de la Supervisión de Coaching para el Coach: - Detectar y revisar habilidades y vulnerabilidades, como puedan ser momentos de bloqueo del coach, entrar en un bucle, resortes de columna izquierda, emociones no permitidas, miedos, etc. - Explorar preguntas enfocadas al autoconocimiento y desarrollo de las competencias del Coach: Cómo me he sentido? Dónde me he quedado bloqueado? Qué es lo que he de revisar? Qué de su conversación me ha movido por dentro? Qué me ha hecho emitir un juicio? Qué me pasa a mí con su objetivo? - Ejercicio de revisión continua de modelos, creencias y actuaciones. Qué visiones, percepciones y sensaciones han inspirado mi hacer como Coach? Están en sintonía con mis modelos y creencias? Qué he aprendido con esta práctica? Cuáles son mis áreas de mejora? - Aprender a recibir feedback, agradeciendo la experiencia, desde la humildad, como percepción de un modo de hacer y oportunidad de mejora. Aportes del feedback de los observadores: El feedback es considerado dentro del grupo de trabajo como una de las herramientas más importantes para el crecimiento personal y profesional ya que aporta diferentes percepciones que nos permiten mejorar nuestro desempeño. Gracias a la gran diversidad de escuelas de Coaching y especializaciones en psicología de sus miembros la riqueza del feedback y la actividad de supervisión es uno de los valores diferenciales del grupo. Programa Galatea de Mentoring Una modalidad de acompañamiento con diferencias específicas respecto al Coaching es el Mentoring. En el COPM se ha llevado a cabo el programa Galatea, un proyecto de Mentoring dirigido a desarrollar la capacidad de los jóvenes Psicólogos que prestan sus servicios en el ámbito de los RRHH, aprovechando el valioso caudal de conocimiento y experiencia práctica de los profesionales senior. Galatea es la estatua que cobró vida y se convirtió en mujer por efecto de la pasión que puso en esculpirla Pigmalión. El Efecto Galatea pone el énfasis en la fuerza de la autoconfianza y las expectativas que la propia persona tiene sobre su capacidad para alcanzar logros elevados. Por ello se propuso este nombre con la idea de poner el foco en la persona tutelada, que, con la inspiración y la guía de su mentor, generará sus propios éxitos a través de su esfuerzo y compromiso con sus metas de desarrollo. A continuación se describe el proyecto, su metodología, desarrollo y resultados obtenidos. Fases: Fase 1: Diseño del proceso y elaboración de herramientas 180

10 Fase 2: Elaboración de documentación Fase 3: Captación y selección de Mentores y Tutelados Fase 4: Entrenamiento de los Mentores Fase 5: Encuentros de Mentoring Fase 6: Seguimiento, apoyo y reconocimiento de Mentores Para el proyecto piloto se seleccionaron 13 mentores (voluntarios) y 21 tutelados. Con el fin de capacitar a los mentores para desempeñar satisfactoriamente su papel, se diseñó un proceso de desarrollo de competencias de Mentoring, que incluía un taller presencial, documentación previa (Guía informativa) y un conjunto de herramientas para la práctica posterior. El taller se desarrolló durante 12 horas presenciales con metodología activa y participativa mediante dinámicas de grupo, ejercicios, juego de roles y simulaciones de entrevista. Se pensó que esta duración sería suficiente debido al alto perfil de los protagonistas, todos ellos psicólogos con amplia experiencia y reconocimiento en el mundo de los Recursos Humanos, con formación y experiencia en Coaching. Precisamente el alto perfil de los participantes hizo que la duración no fuera suficiente para abordar todas las técnicas y herramientas previstas, pues ellos tenían también ejercicios y técnicas que aportar, lo que fue muy enriquecedor para todos. Además se creó un equipo muy involucrado que mantuvo su entrega y entusiasmo durante el proceso, y constituye actualmente el grupo de referencia del Programa Galatea. La estructura del proceso se estableció en un mínimo de seis encuentros, de hora y media de duración, entre principios de marzo y finales de julio de Efectivamente, los participantes llevaron a cabo un mínimo de 6 encuentros hasta un máximo de 9 entre los meses de febrero y julio de Los encuentros han sido individuales o de grupo, según la asignación previa. Cada una de las sesiones ha durado un mínimo de 1 hora y media hasta un máximo de 3 horas y media. Tanto la valoración cuantitativa como cualitativa de mentores y tutelados ha sido muy positiva. Los tutelados valoraron la eficacia de las sesiones con un 8.9 sobre 10 y la relación con sus mentores con un 9.3. Finalmente, los comentarios cualitativos de los tutelados hablan de experiencia maravillosa, sabiduría de mi mentor y su absoluta confianza en mí, gran oportunidad, mentor excepcional, una de las experiencias más enriquecedoras de mi proceso de aprendizaje. Como conclusión, la aplicación de todas las modalidades del Coaching en el grupo de trabajo de Psicología y Coaching del Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid, ha sido, y está siendo, una experiencia altamente motivadora que ha llevado al grupo a cotas extra-ordinarias de eficiencia y que no hubiera sido posible sin el carácter innovador, el espíritu de participación, la colaboración permanente, la entrega y generosidad de dar y recibir de unos y otros para unos y otros de todos sus miembros. 181