PROJECT MANAGAMENT Y ESTRATEGIA DE NEGOCIO

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "PROJECT MANAGAMENT Y ESTRATEGIA DE NEGOCIO"

Transcripción

1 1ª JORNADA DE DESARROLLO PROFESIONAL: PROJECT MANAGAMENT Y ESTRATEGIA DE NEGOCIO Murcia, 31 de marzo y 1 de abril de 2011

2 P&PM COMO MECANISMO DE DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Sergio Herrera, PMP

3 La gestión por proyectos Lo que le preocupa al director de una empresa (CEO) es: Cuánto nos están costando los proyectos en curso? Estamos ejecutando los proyectos adecuados? Cuántos tenemos en marcha y cuántos están parados? En qué situación se encuentra cada proyecto? Tenemos capacidad para poner en marcha nuevos proyectos o estamos saturados?

4 La gestión por proyectos Entonces, desde el punto de vista del CEO Existe diferencia entre... el papel que desempeña el director de proyectos? gestionar varios proyectos o gestionar una cartera de proyectos? El alineamiento con la estrategia de la organización!!

5 La gestión por proyectos Distribución de Inversiones GESTIÓN DEL NEGOCIO Estrategia Portfolios Dirección Objetivos Programas / Aplicaciones, Activos UEN - Departamentos Resultados Proyectos Equipos ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Generación de beneficios y Valor

6 La gestión por proyectos Pasar de... un modelo de contención de costos y plazos a... focalizado en el nivel de proyecto (parte inferior de la pirámide) modelo de rendimiento focalizado en lograr las metas de la organización (parte superior de la pirámide) TENDER A UN MODELO QUE "APORTE VALOR"

7 La gestión por proyectos Fin buscado administrar el ciclo de vida completo de la inversión Todos los proyectos objetivos estratégicos de la organización. Selección individual de proyectos gestionar una CARTERA

8 La gestión por proyectos Definir estrategia empresarial Perspectiva descendente Asignar prioridades a las carteras Optimizar y analizar carteras Seleccionar la inversión adecuada

9 La gestión por proyectos Revisar estrategia empresarial Perspectiva ascendente Medir el rendimiento de la cartera Seguir y controlar el avance del proyecto Planificar los proyectos

10 Recursos limitados, cómo priorizar las inversiones Porqué tanto énfasis en lograr mayor valor de los proyectos? Las empresas tienen grandes presiones para reducir costos. Se debe lograr mayor productividad con menos recursos. Las expectativas de los interesados crecen. Las presiones competitivas aumentan. Trabajar en los proyectos correctos y trabajando los proyectos correctamente.

11 Recursos limitados, cómo priorizar las inversiones El mayor desperdicio en los negocios es hacer bien, las cosas incorrectas. Henry Ford

12 Recursos limitados, cómo priorizar las inversiones Consecuencias de no hacerlo Menores retornos sobre la inversión. Reducción de nuestras ventajas competitivas. Disminución del valor entregado a los socios y/o accionistas. Insolvencia financiera.

13 Recursos limitados, cómo priorizar las inversiones ideas Alineamiento con la estrategia preselección proyectos Priorización Proyectos priorizados Ideas desechadas

14 Recursos limitados, cómo priorizar las inversiones La Gestión del Portafolio es un conjunto integrado de procesos clave, los cuales cuando son aplicados consistentemente permiten al negocio seleccionar y ejecutar inversiones para obtener un mayor valor.

15 Recursos limitados, cómo priorizar las inversiones Priorizar iniciativas Seleccionar Seleccionar inversiones Ajustar el avance Clarificar Objetivos Comunicar el estado Ejecutar Revisar el portfolio

16 Recursos limitados, cómo priorizar las inversiones

17 Recursos limitados, cómo priorizar las inversiones

18 Recursos limitados, cómo priorizar las inversiones Asignar prioridades en la estrategia empresarial

19 Recursos limitados, cómo priorizar las inversiones Analizar escenarios Balance de riesgo vs.valor

20 La gestión del portafolio Pero, qué sucede en la mayoría de las organizaciones en la práctica

21 La gestión del portafolio

22 La gestión del portafolio Cómo operativizamos en la práctica la relación Estrategia de Negocio con la Dirección de Proyectos?

23 La gestión del portafolio Alta Dirección

24 La PMO en la organización El director de un proyecto se centra en el cumplimiento de los objetivos del proyecto (de acuerdo a las restricciones, recursos, alcance, cronograma, coste, etc.). la PMO trabaja con una perspectiva para toda la empresa. Se centrará en: la optimización del uso de recursos compartidos en todos los proyectos, La gestión de los cambios en los programas y portafolios, las interdependencias entre proyectos para proporcionar una información consolidada, la visión empresarial (global) de los proyectos.

25 La PMO en la organización GESTIÓN DEL NEGOCIO Objetivos estratégicos INVERSIONES Carteras RENDIMIENTO PMO Programas, Aplicaciones, Activos PMO ORGANIZACIÓN Proyectos RESULTADOS HERRAMIENTAS METODOLOGÍA

26 La PMO en la organización La PMO va a ser el elemento integrador entre el negocio y los diferentes proyectos de la empresa, consolidando las iniciativas individuales en un único portafolio; cuantificable, de fácil seguimiento y alineado con las estrategia de largo plazo de la organización. La PMO asegura la correcta organización del trabajo y mide sus resultados en términos de eficacia, eficiencia y productividad.

27 Implantación de la PMO En qué momento es necesario implantar la PMO Gran número significativo de proyectos con enfoques inconsistentes a la visión estratégica; Complicaciones para la gestión de los recursos asignados a los proyectos (difícil optimización de la asignación y uso) ; Proyectos cada más complejos; Ineficacia en la gestión de los proyectos que se ejecutan; Necesidad de mejorar los procesos internos de la organización;

28 Implantación de la PMO En qué momento es necesario implantar la PMO Se emplea diferente metodología, técnicas y herramientas en cada proyecto; El control y visibilidad es deficiente y resulta difícil identificar a tiempo demoras en la implementación o entrega de resultados. Los proyectos en curso no son apoyados o conocidos en todas las áreas de la organización; Proceso para la toma de decisiones y cuantificación de los proyectos es diferente o confuso para cada iniciativa.

29 Implantación de la PMO Por qué falla la implantación de la PMO? No se percibe su impacto en la capacidad de ejecución de proyectos. Está muy centrada en el aspecto administrativo Se ve como una amenaza. Se mete demasiado en la operativa del los proyectos Está demasiado abajo en la estructura de gestión de la información La PMO pone en marcha iniciativas pero pensando sólo en el nivel operativo, excluyendo o no incluyendo las necesidades de los niveles superiores: directores funcionales, seniors, etc. Se ve a la PMO como parte de los "gastos generales" La PMO se dedica a la microgestión, intentando controlar cada proyecto directamente

30 Implantación de la PMO Para que una PMO sea aceptada... debe aportar claramente valor tiene que ayudar a los ejecutivos a conseguir sus objetivos: más proyectos hasta la finalización sin un incremento de recursos, más proyectos completados en menos tiempo.

31 Implantación de la PMO Para que una PMO sea aceptada... la alta dirección debe ver el efecto de la PMO en los niveles operativos: conecta los objetivos de la organización, con la estrategia y la estrategia con el portafolio. demuestra si la cartera está bien equilibrado entre la oferta y el mercado. Mantiene a los altos directivos involucrados en la ejecución de la cartera de proyectos. completa proyectos con mayor rapidez para llegar antes al mercado y lograr así una ventaja competitiva y satisfacer las metas financieras de menor costo y mejor rendimiento de la inversión.

32 El cometido de la PMO Qué debería hacer una PMO? Guiar el ciclo de vida de los proyectos asegurar el control de calidad que evite los reprocesos. llevar a cabo el análisis de riesgos de alto nivel. garantizar que todos los participantes están comprometidos con el plan del proyecto. garantizar un riguroso procedimiento de control de cambios se ha desarrollado y entendido. Facilitar la elección del correcto mix de proyectos. Desarrollar y mantener una visión ejecutiva, a través de los portafolios clave: portafolio de proyectos. portafolio de recursos. portafolio de activos. metas estratégicas.

33 El cometido de la PMO Qué debería hacer una PMO? Seguimiento e informar sobre el progreso a alto nivel Mentoring Facilitar las herramientas de PM Help desk Facilitador de información - gestión del conocimiento Acción correctiva debería buscar cualquier medida que provoque que la gente alargue el ciclo de vida del proyecto innecesariamente Facilitar la acción de la dirección ejerciendo como enlace con el resto de la organización e implantando sus decisiones

34 El cometido de la PMO Qué debería hacer una PMO? Priorizar el portfolio de proyectos Ayudar a los proyectos en apuros prevención Formación en PM Marketing y comunicación con los clientes patrocinadores de los proyectos equipos de proyecto unidades funcionales directores de proyecto Servir de archivo centralizado - Lecciones aprendidas

35 Madurez organizativa ESTRATEGIA + PMO = MADUREZ ORGANIZATIVA capacidad de una organización de coordinar la realización de proyectos mientras se lleva adelante una estrategia definida. El propósito es asegurar que una organización emprende los proyectos correctos y asigna los recursos críticos adecuadamente.

36 Madurez Dirección de Proyectos Objetivos Aumentar las capacidades en todos los ámbitos de la organización. Identificar los "gaps" en las capacidades que reducen el rendimiento del negocio. Disciplinar a la organización hacia la mejora continua en el desarrollo de las capacidades que llevan a las mejores prácticas en la gestión de proyectos a nivel organizacional (OPM). Convertir a la organización en "best in class.

37 Madurez organizativa Organizaciones con mayor desarrollo en OPM, logran mejoras de rendimiento en casi todas las áreas: Costos - mejoras del 20% sobre la primera estimación. Tiempos - reducción media de la duración en un 50%. Recursos - reducción de esfuerzos en un 25%. Calidad - mejora de un 10% en los costes de calidad. Identifican y seleccionan proyectos alineados con la estrategia. * Fuente PMI

38 Madurez organizativa Mejor Práctica Capacidad Resultado KPI Capacidad Fuente: PMI OPM3 Standard Resultado Resultado KPI KPI

39 MUCHAS GRACIAS POR SU TIEMPO! Sergio Herrera, PMP

Gestión de Proyectos A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide) Profesor Guillermo E. Badillo Astudillo

Gestión de Proyectos A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide) Profesor Guillermo E. Badillo Astudillo Gestión de Proyectos A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Pmbok Guide) Profesor Guillermo E. Badillo Astudillo Todas las slides siguientes están tomadas de la guía de los fundamentos para

Más detalles

EJERCICIO DEMOSTRATIVO DE DIAGNÓSTICO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL EN GESTIÓN DE PROYECTOS

EJERCICIO DEMOSTRATIVO DE DIAGNÓSTICO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL EN GESTIÓN DE PROYECTOS Ejercicio Instrucciones Generales para la Calificación: a. Marque una opción de cada pregunta y llene la casilla correspondiente con el puntaje promedio obtenido de todas las encuestas realizadas, luego

Más detalles

Definición de PMO Características de una PMO

Definición de PMO Características de una PMO Definición de PMO Existen varios conceptos de una oficina de proyectos (PMO) una de ella la define como una unidad organizacional, física o virtual, especialmente diseñada para dirigir y controlar el desarrollo

Más detalles

Project Management: hacia una Gestión Madura Parte 2

Project Management: hacia una Gestión Madura Parte 2 Project Management: hacia una Gestión Madura Parte 2 Specialists in Business Management Brickell Bayview Centre 80 SW 8th Street Miami, Fl. 33130 www.mrtsglobal.com PMO: FUNCIONES TÍPICAS Soporte a los

Más detalles

LAZOS QUE UNEN LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO E&P Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS COMO COMPETENCIA EMPRESARIAL ESTRATÉGICA

LAZOS QUE UNEN LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO E&P Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS COMO COMPETENCIA EMPRESARIAL ESTRATÉGICA LAZOS QUE UNEN LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO E&P Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS COMO COMPETENCIA EMPRESARIAL ESTRATÉGICA 3ras. Jornadas de Celebración del Mes Nacional de la Calidad IAPG Ing. Fernando E. Garcés

Más detalles

Claridad en la gestión de proyectos

Claridad en la gestión de proyectos Claridad en la gestión de proyectos PPM y el valor al negocio noviembre 2011 Introducción PPM Manager Management Project Negocio Portfolio Program PMO PM Valor al Negocio El Negocio Negocio Un negocio

Más detalles

STRATEGIC PROJECT MANAGEMENT (SPM) Yolanda Santomé 35 36 07 15 ext 102 yolanda.santome@sequal.com.mx 2013. info@sequal.com.mx

STRATEGIC PROJECT MANAGEMENT (SPM) Yolanda Santomé 35 36 07 15 ext 102 yolanda.santome@sequal.com.mx 2013. info@sequal.com.mx STRATEGIC PROJECT MANAGEMENT (SPM) CONTACTO: CONTACTO: Yolanda Santomé 35 36 07 15 ext 102 yolanda.santome@sequal.com.mx 2013 52( 55) 35 36 07 15 info@sequal.com.mx Contenido Acerca del Programa...3 Módulos

Más detalles

CLAVES PARA GESTIONAR EXITOSAMENTE SUS MÚLTIPLES PROYECTOS

CLAVES PARA GESTIONAR EXITOSAMENTE SUS MÚLTIPLES PROYECTOS CLAVES PARA GESTIONAR EXITOSAMENTE SUS MÚLTIPLES PROYECTOS Gustavo Rivarola, MBA/MS-MIS University of Pittsburgh USA Rivarola &Asoc., Economía y Proyectos (en formación) los pumas 1.mp4 Factores de Éxito

Más detalles

Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Cuarta edición, Project Management Institute, Inc., 2008. - Marco Conceptual

Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Cuarta edición, Project Management Institute, Inc., 2008. - Marco Conceptual Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Cuarta edición, Project Management Institute, Inc., 2008. - Marco Conceptual Primera Parte Dharma Consulting como un Registered

Más detalles

IT Project Portfolio Management y su vinculación con la Estrategia Corporativa

IT Project Portfolio Management y su vinculación con la Estrategia Corporativa IT Project Portfolio Management y su vinculación con la Estrategia Corporativa Norberto Figuerola Mayo 2014 IT Management Los CIO deben gestionar eficazmente la entrega de los servicios de TI para lograr

Más detalles

El documento consiste en un resumen de los tres primeros capítulos de cada uno de los siguientes estándares:

El documento consiste en un resumen de los tres primeros capítulos de cada uno de los siguientes estándares: RESUMEN (Borrador) DE LOS CAPÍTULOS 1, 2 Y 3 DE LOS DOCUMENTOS Estándar de la Gestión de Programas Estándar de la Gestión de Portafolios Modelo de Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos- OPM3 Nota

Más detalles

Como Abordar una Implementación Exitosa. Raúl Zavala IBM GBS

Como Abordar una Implementación Exitosa. Raúl Zavala IBM GBS Como Abordar una Exitosa Raúl Zavala IBM GBS 1 Ser una empresa inteligente es saber conducir una implementación exitosa 2 Ser una empresa inteligente es saber conducir una transformación exitosa 3 Analizando

Más detalles

IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL

IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL IMPLEMENTACIÓN DE PRÁCTICAS PARA LA GESTIÓN DE PROGRAMAS EN ECOPETROL UNA MIRADA AL PROCESO Y SUS RESULTADOS Nombre Oscar Fernando Conferencista Rodriguez Bernal, I.C., M. Sc., PMP ECOPETROL Empresa 1

Más detalles

Metodología de Oficinas de Proyectos

Metodología de Oficinas de Proyectos Metodología de Oficinas de Proyectos Contenido Definiciones. Planificación Estratégica Gestión de Proyectos Prácticas PMO Alta Gerencia Internas a la PMO s Resto de la Organización Definiciones Qué es

Más detalles

Sinopsis de la gestión de programas de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1

Sinopsis de la gestión de programas de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1 Sinopsis de la gestión de s de acuerdo con el estándar del Project Management Institute Conceptos básicos Qué es un? Es un grupo de proyectos gestionados de modo coordinado para obtener beneficios y el

Más detalles

Preparación al Examen PMP - Introducción al PMBOK

Preparación al Examen PMP - Introducción al PMBOK La Guía del PMBOK ó Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos constituye un compendio de conocimientos de la profesión de dirección de proyectos. Al igual que en otras profesiones, como la abogacía,

Más detalles

CERTIFICACIÓN CERTIFICACIÓN INTERNACIONAL EN DE PROYECTOS (PMO) GESTIÓN DE LA OFICINA

CERTIFICACIÓN CERTIFICACIÓN INTERNACIONAL EN DE PROYECTOS (PMO) GESTIÓN DE LA OFICINA CERTIFICACIÓN INTERNACIONAL EN GESTIÓN DE LA OFICINA DE PROYECTOS (PMO) CERTIFICACIÓN CRONOGRAMA M1 DEFINICIÓN Y DESPLIEGUE DE LA OFICINA DE PROYECTOS. 20 Y 21 NOV. 2015 4 Y 5 DIC. 215 M2 LA GESTIÓN DE

Más detalles

Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos, Factor Clave de Éxito en la Gestión de Proyectos de ECOPETROL.

Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos, Factor Clave de Éxito en la Gestión de Proyectos de ECOPETROL. Modelo de Maduración y Gestión de Proyectos, Factor Clave de Éxito en la Gestión de Proyectos de ECOPETROL. Luis Eduardo Sepulveda, PMP Nombre Luis Ariel Conferencista Urrego, PMP Empresa ECOPETROL S.A.

Más detalles

OPM3 : Modelo de Madurez Organizacional de Proyectos, Programas y Portafolios de PMI

OPM3 : Modelo de Madurez Organizacional de Proyectos, Programas y Portafolios de PMI OPM3 : Modelo de Madurez Organizacional de Proyectos, Programas y Portafolios de PMI Para Organizaciones de Alto Rendimiento. Vinculando la Estratégia a la Ejecución con OPM3 Liliana Buchtik, PMP Representante

Más detalles

En la ruta de la Competitividad

En la ruta de la Competitividad www.pwc.com En la ruta de la Competitividad Principales hallazgos de la 1ra Encuesta Nacional de Madurez en Gerencia de Proyectos Agenda Sección 1 Metodología Sección 2 Datos sobre Gerencia de proyectos

Más detalles

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración

Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Una estructura conceptual para medir la efectividad de la administración Tópico especial para gestión del mantenimiento La necesidad de un sistema de medición de la efectividad Mediante el uso de una o

Más detalles

CAS-CHILE. Líder en Software de Gestión Pública

CAS-CHILE. Líder en Software de Gestión Pública Líder en Software de Gestión Pública CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD: NUEVE PASOS PARA EL ÉXITO -Balanced Scorecard Institute

Más detalles

El participante puede llevar a cabo el proceso de auto-comparación y sobre esa base reforzar los aspectos menos consistentes.

El participante puede llevar a cabo el proceso de auto-comparación y sobre esa base reforzar los aspectos menos consistentes. Guía de Evaluación Como evaluación de la guía pedagógica se ha elegido una metodología de evaluación cualitativa del nivel de conocimientos del participante. Para ello se ha construido una guía de preguntas

Más detalles

Gestión de proyectos en tiempos de crisis

Gestión de proyectos en tiempos de crisis Gestión de proyectos en tiempos de crisis Algunos Datos Cancelados Con dificultades Exitosos 14% 51% 35% Fuente: Standish Group International, Extreme Chaos, The Standish Group International, Inc. Con

Más detalles

Boletín de Consultoría Agregando Valor en la Gestión de Proyectos

Boletín de Consultoría Agregando Valor en la Gestión de Proyectos www.pwc.com/ve 4 Inicio Boletín Digital No. 6-2012 - No. 6-2012 Haga click en los enlaces para navegar a través del documento 4Introducción 4 Qué es una? 4Triángulo de valor de una Oficina de Gestión de

Más detalles

Sinopsis de la gestión de portafolios de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1

Sinopsis de la gestión de portafolios de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1 Sinopsis de la gestión de portafolios de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1 Conceptos básicos Qué es un portafolio? Es una colección de proyectos, programas y otras actividades

Más detalles

Oficinas de Proyectos, Estrategias de Éxito para su Diseño e Implementación. León Tripp, PMP Director de Operaciones / México Alpha Consultoría

Oficinas de Proyectos, Estrategias de Éxito para su Diseño e Implementación. León Tripp, PMP Director de Operaciones / México Alpha Consultoría Oficinas de Proyectos, Estrategias de Éxito para su Diseño e Implementación León Tripp, PMP Director de Operaciones / México Alpha Consultoría Agenda Porqué implementar una Oficina de Proyectos (PMO) Estrategias

Más detalles

Gerencia de Proyectos, un enfoque. Marco de referencia

Gerencia de Proyectos, un enfoque. Marco de referencia Gerencia de Proyectos, un enfoque Directivo Marco de referencia Confidencialidad Este documento está dirigido a las personas que participan en este seminarioynopuedeserreproducidoocopiadodemaneraalguna,entodoo

Más detalles

Balanced ScoreCard. Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones.

Balanced ScoreCard. Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones. Balanced ScoreCard Dirección debe recibir la información precisa para tomar decisiones. Quiero implementar en mi empresa un Balanced ScoredCard. La clave para incrementar la satisfacción de mis clientes

Más detalles

GESTION DE PROYECTOS SEGÚN LA GUIA DEL PMBOK

GESTION DE PROYECTOS SEGÚN LA GUIA DEL PMBOK GESTION DE PROYECTOS SEGÚN LA GUIA DEL PMBOK Rocío Zelada Rück AGENDA Introducción a algunos conceptos clave Qué es un proyecto? La múltiple restricción La administración de proyectos Qué es un Gerente

Más detalles

6a. Academia de Actualización Profesional 2009 PMO: facilitador de la administración de costos y desempeño. PwC

6a. Academia de Actualización Profesional 2009 PMO: facilitador de la administración de costos y desempeño. PwC 6a. Academia de Actualización Profesional 2009 PMO: facilitador de la administración de costos y desempeño PwC Agenda Objetivo de la charla Características principales de una PMO Principales áreas de actividades

Más detalles

Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI

Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI Traducción Isaca Journal Volume 5, 2010 Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI La gestión de riesgos es -en su esencia- subjetiva. Aunque se trata de un enfoque estructurado para determinar si acepta,

Más detalles

Desarrollo del enfoque de gestión por procesos en el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la UPCH Versión 1.0

Desarrollo del enfoque de gestión por procesos en el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la UPCH Versión 1.0 Desarrollo del enfoque de gestión por procesos en el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la UPCH Versión 1.0 Preparado por: Ing. Alberto Fernández Bringas Asesor de la DUGEC, Docente UPCH Revisado

Más detalles

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PMO (Parte 1 de 2) Sergio Salimbeni Mayo, 2014 CONTENIDO 1. Abstract... 4 2. Planteamiento del problema... 5 3. Justificación...

Más detalles

Auditando con COBIT una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) basada en PMBOK 5. Lic. Franco N. Rigante, CISA,CRISC,PMP

Auditando con COBIT una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) basada en PMBOK 5. Lic. Franco N. Rigante, CISA,CRISC,PMP Auditando con COBIT una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) basada en PMBOK 5 Lic. Franco N. Rigante, CISA,CRISC,PMP Conferencista Biografía Franco Nelson Rigante, CISA, CRISC licenciado en Sistemas

Más detalles

gestión de proyectos y carteras para la empresa innovadora

gestión de proyectos y carteras para la empresa innovadora DOCUMENTACIÓN Noviembre de 2010 gestión de proyectos y carteras para la empresa innovadora aceleración de la tasa de retorno obtenida de la innovación James Ramsay Consultor Principal, gobernanza de EMEA

Más detalles

PMP Test - C04_01. 01. Una integración de proyecto eficaz generalmente requiere hacer énfasis en:

PMP Test - C04_01. 01. Una integración de proyecto eficaz generalmente requiere hacer énfasis en: PMP Test - C04_01 01. Una integración de proyecto eficaz generalmente requiere hacer énfasis en: A. Las carreras personales de los miembros del equipo. B. Actualizaciones periódicas del plan de dirección

Más detalles

JIAP 2011 Transitando hacia una Organización Gestionada por Procesos. Diego Karbuski - Agosto 2011

JIAP 2011 Transitando hacia una Organización Gestionada por Procesos. Diego Karbuski - Agosto 2011 JIAP 2011 Transitando hacia una Organización Gestionada por Procesos Diego Karbuski - Agosto 2011 Puede convertirse el BPM en un modelo de gestión para el Gobierno? Reducción de costos Transparencia Control

Más detalles

PERFIL Y RESPONSABILIDADES: ASESOR COMERCIAL

PERFIL Y RESPONSABILIDADES: ASESOR COMERCIAL FECHA : 27/05/2014 CÓDIGO: 30.027.01-003-08 ELABORO: FACILITADOR DEL S.G.C. REVISO Y APROBÓ GERENTE PERFIL Y RESPONSABILIDADES: ASESOR COMERCIAL 0. PROPOSITOS DEL DOCUMENTO. El presente documento ha sido

Más detalles

Proyectos de transmisión eléctrica y los beneficios de una PMO.

Proyectos de transmisión eléctrica y los beneficios de una PMO. 142 Proyectos de transmisión eléctrica y los beneficios de una PMO. Por: Ing. Oscar Milton Monge Muñoz, PGD, MPM Funcionario del Instituto Costarricense de Electricidad, UEN Proyectos y Servicios Asociados.

Más detalles

SERVICIOS DE CONSULTORÍA DE ITIL

SERVICIOS DE CONSULTORÍA DE ITIL Si te has planteado alguna de estas cuestiones Cómo se están gestionando mis servicios? Tengo cubiertas las necesidades de mi negocio? Cómo puedo evaluarlo? Qué calidad ofrezco de mis servicios a los usuarios?

Más detalles

INFORMACIÓN RELACIONADA

INFORMACIÓN RELACIONADA INFORMACIÓN RELACIONADA Solucionar problemas para empresas de la industria del gas y el petróleo Soluciones de gestión de cartera de proyectos Primavera ORACLE ES LA COMPAÑÍA DE INFORMACIÓN Lograr objetivos

Más detalles

INFORMACIÓN GESTIONADA

INFORMACIÓN GESTIONADA INFORMACIÓN GESTIONADA La gestión de proyectos que usted puede desarrollar a partir de Soluciones Primavera para los sectores de ingeniería y construcción ORACLE ES LA COMPAÑÍA DE INFORMACIÓN Mejore los

Más detalles

INFORMACIÓN RELACIONADA

INFORMACIÓN RELACIONADA INFORMACIÓN RELACIONADA Soluciones para compañías del sector de servicios públicos Soluciones de gestión de cartera de proyectos Primavera ORACLE ES LA COMPAÑÍA DE INFORMACIÓN Alcanzar la excelencia operativa

Más detalles

RESUMEN EJECUTIVO. AKHAND Servicios Profesionales

RESUMEN EJECUTIVO. AKHAND Servicios Profesionales RESUMEN EJECUTIVO AKHAND Servicios Profesionales Acerca de AKHAND Nace de la experiencia de consultores que vienen a potenciar y consolidar los servicios asociados a la Gestión de Procesos e Implantación/Evolución

Más detalles

PRINCIPIOS DE LA GESTION DE LA CALIDAD

PRINCIPIOS DE LA GESTION DE LA CALIDAD PRINCIPIOS DE LA GESTION DE LA CALIDAD INTRODUCCION Este documento presenta los ocho principios de la gestión de la calidad sobre las cuales se basan las normas de sistemas de gestión de la calidad de

Más detalles

RESUMEN de la GESTIÓN de PROYECTOS

RESUMEN de la GESTIÓN de PROYECTOS RESUMEN de la GESTIÓN de PROYECTOS Basado en la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ) Contenidos Introducción...2 PMI...2 Objetivos...2 PMBOK...2 Proyecto...3 Concepto...3

Más detalles

Carta de constitución de la PMO para IDlink

Carta de constitución de la PMO para IDlink TALLER CARTA DE LA PMO Carta de constitución de la PMO para IDlink Versión Fecha Descripción de cambios Autor / Editor Aprobado por 1.0 08-02-2014 Daniel Gómez Daniel Gómez González Patrocinador Ejecutivo

Más detalles

Desarrollo de Competencias en Gestión de Proyectos en la Industria Minera. Luis Alvear Lavín, PMP Gestión Corporativa de Proyectos Julio 2012

Desarrollo de Competencias en Gestión de Proyectos en la Industria Minera. Luis Alvear Lavín, PMP Gestión Corporativa de Proyectos Julio 2012 Desarrollo de Competencias en Gestión de Proyectos en la Industria Minera Luis Alvear Lavín, PMP Gestión Corporativa de Proyectos Julio 2012 Agenda Contexto y necesidad Perfiles en Dirección de Proyectos

Más detalles

Experiencias en la Implementación de T. I. como apoyo a la Gerencia de Proyectos. IX Jornada de Gerencia de Proyectos de TI Marzo 24 y 25 de 2011

Experiencias en la Implementación de T. I. como apoyo a la Gerencia de Proyectos. IX Jornada de Gerencia de Proyectos de TI Marzo 24 y 25 de 2011 Experiencias en la Implementación de T. I. como apoyo a la Gerencia de Proyectos IX Jornada de Gerencia de Proyectos de TI Marzo 24 y 25 de 2011 1 Agenda Por qué el tema? Qué es una solución EPM Enterprise

Más detalles

COOPERATIVA 29 DE OCTUBRE 4.1 DEFINICIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC)

COOPERATIVA 29 DE OCTUBRE 4.1 DEFINICIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC) COOPERATIVA 29 DE OCTUBRE TESIS Franklin López Acuña. 186 COOPERATIVA 29 DE OCTUBRE TESIS CAPITULO IV 4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL 4.1 DEFINICIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC) El BSC va ha permitir

Más detalles

La integración del Manejo del Cambio Organizacional y de la Administración de Proyectos

La integración del Manejo del Cambio Organizacional y de la Administración de Proyectos Transformando tus proyectos en Resultados La integración del Manejo del Cambio Organizacional y de la Administración de Proyectos Jorge Victoria Director de Consultoría 28 de Mayo de 2014 Quiénes Somos?

Más detalles

Administración de una PMO

Administración de una PMO Project Management Institute Buenos Aires, Argentina Chapter Making project management indispensable for business results. Reunión de Miembros 20/11/08 Administración de una PMO Moderador: Raúl Borges,

Más detalles

Gestión de Proyectos en Tiempos de Crisis. Jorge R. Guerrero Septiembre 4, 2009

Gestión de Proyectos en Tiempos de Crisis. Jorge R. Guerrero Septiembre 4, 2009 Gestión de Proyectos en Tiempos de Crisis Jorge R. Guerrero Septiembre 4, 2009 Tiempo de crisis Falta de recursos Reducción en las inversiones Urgencia en la reacción Realización de los riesgos Desanimo/desorientación

Más detalles

La utilización de Serena Mariner, nos permite priorizar los proyectos basándonos en su valor estratégico para el negocio, hemos reducido nuestro

La utilización de Serena Mariner, nos permite priorizar los proyectos basándonos en su valor estratégico para el negocio, hemos reducido nuestro La utilización de Serena Mariner, nos permite priorizar los proyectos basándonos en su valor estratégico para el negocio, hemos reducido nuestro proceso de presupuestación de nueve meses a seis semanas

Más detalles

UTILIZANDO BPM PARA IMPLEMENTAR METODOLOGIA DE GESTION DE PROYECTOS EN BASE AL PMBOK

UTILIZANDO BPM PARA IMPLEMENTAR METODOLOGIA DE GESTION DE PROYECTOS EN BASE AL PMBOK UTILIZANDO BPM PARA IMPLEMENTAR METODOLOGIA DE GESTION DE PROYECTOS EN BASE AL PMBOK Ing. Juan Carlos Torres Vela, PMP, CBAP, ITIL Global Project Management Acerca del Autor Ing. Juan Carlos Torres Vela,

Más detalles

Conferencia: Caso práctico de cómo se construye una cultura de proyectos. Por: Anabel Y. Lay, PMP

Conferencia: Caso práctico de cómo se construye una cultura de proyectos. Por: Anabel Y. Lay, PMP Conferencia: Caso práctico de cómo se construye una cultura de proyectos Por: Anabel Y. Lay, PMP Introducción Cultura El conjunto de valores, actitudes, metas y prácticas compartidos que caracterizan a

Más detalles

El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones 2015 Una herramienta de benchmarking para el desarrollo de su PMO

El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones 2015 Una herramienta de benchmarking para el desarrollo de su PMO Gestión Corporativa de Proyectos El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones 2015 Una herramienta de benchmarking para el desarrollo de su PMO Contenidos Motivación 3 Madurez 4 Performance

Más detalles

Sistema de Administración del Riesgos Empresariales

Sistema de Administración del Riesgos Empresariales Sistema de Administración del Riesgos Empresariales Si tomas riesgos podrías fallar. Si no tomas riesgos, seguramente fallarás. El riesgo mayor de todos es no hacer nada Roberto Goizueta CEO Coca-Cola

Más detalles

Servicios Integrales en Gestión de Proyectos

Servicios Integrales en Gestión de Proyectos www.pwc.com/uy Advisory Services Servicios Integrales en Gestión de Proyectos Contenido Servicios integrales en Gestión de Proyectos Nuestras credenciales Introducción Principlaes causas de fracaso de

Más detalles

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE MADURÈZ

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE MADURÈZ DARCI PRADO CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE MADURÈZ Modelo de Maduréz Prado-MMGP Version 2.2.0 Julio 2014 Tomado del libro "Maturidade em Gerenciamento de Projetos" 3ª Edition (a publicar) Autor: Darci Prado

Más detalles

CURSO DE GESTIÓN DE PROYECTOS PMI ORIENTADO A OBTENER LA CERTIFICACIÓN PMP

CURSO DE GESTIÓN DE PROYECTOS PMI ORIENTADO A OBTENER LA CERTIFICACIÓN PMP CURSO DE GESTIÓN DE PROYECTOS PMI ORIENTADO A OBTENER LA CERTIFICACIÓN PMP JUSTIFICACION En el mundo moderno existen empresas que ejecutan sus actividades bajo el esquema de proyectos y es necesario hacer

Más detalles

CURSO DE GESTIÓN DE PROYECTOS PMI ORIENTADO A OBTENER LA CERTIFICACIÓN PMP

CURSO DE GESTIÓN DE PROYECTOS PMI ORIENTADO A OBTENER LA CERTIFICACIÓN PMP CURSO DE GESTIÓN DE PROYECTOS PMI ORIENTADO A OBTENER LA CERTIFICACIÓN PMP JUSTIFICACION En el mundo moderno existen empresas que ejecutan sus actividades bajo el esquema de proyectos y es necesario hacer

Más detalles

CAPÍTULO IV. El Balanced Scorecard

CAPÍTULO IV. El Balanced Scorecard CAPÍTULO IV El Balanced Scorecard Desde hace algún tiempo se ha venido desarrollando un nuevo sistema de gestión estratégico denominado: "Balanced Scorecard". 4.1 Orígenes El Balanced Scorecard fue desarrollado

Más detalles

Seminario en Project & Portfolio Management

Seminario en Project & Portfolio Management Seminario en Project & Portfolio Management Diciembre 2009 Avda. Alvarez Thomas 2933 2 Piso A Capital Federal (C1431FOG) Argentina www.corepmsa.com TE. +5411 5258-2144/5 info@corepmsa.com Misión, Valores

Más detalles

I Jornadas en Dirección de Proyectos

I Jornadas en Dirección de Proyectos I Jornadas en Dirección de Proyectos Caso Práctico III: Puede sobrevivir una PYME del sector TIC sin la Dirección de Proyectos? Dr. Rafael Lostado Tecnología Thinktic Centro de Referencia Nacional en Informática

Más detalles

POLÍTICAS DE CALIDAD, SEGURIDAD, MEDIO AMBIENTE Y SALUD DE PETROBRAS CHILE

POLÍTICAS DE CALIDAD, SEGURIDAD, MEDIO AMBIENTE Y SALUD DE PETROBRAS CHILE POLÍTICAS DE CALIDAD, SEGURIDAD, MEDIO AMBIENTE Y SALUD DE PETROBRAS CHILE POLÍTICA DE CALIDAD Petrobras Chile asume el compromiso de suministrar productos y servicios de calidad, con un estilo innovador

Más detalles

GESTIÓN DE TIC. Desarrollar tus competencias y habilidades en Gestión de Proyectos bajo los estándares del PMBOK 5ta.

GESTIÓN DE TIC. Desarrollar tus competencias y habilidades en Gestión de Proyectos bajo los estándares del PMBOK 5ta. Las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC) son actualmente un factor clave en las organizaciones que les permite mantener su competitividad en un mundo cada vez mas globalizado. En la actualidad

Más detalles

Como relacionamos los principios con la gestión o administración de una empresa

Como relacionamos los principios con la gestión o administración de una empresa 1 Como relacionamos los principios con la gestión o administración de una empresa 2 Para conducir una empresa en forma exitosa, se requiere que se dirija y controle en forma sistemática y transparente.

Más detalles

Modelo de Gestión de Procesos en Proyectos de Modernización

Modelo de Gestión de Procesos en Proyectos de Modernización Modelo de Gestión de Procesos en Proyectos de Modernización Preparado por: Eduardo Huerta Mercado Herrera Julio, 2012 V 2.0 AGENDA 1. Objetivo 2. Marco Conceptual 3. Alcance 4. Metodología 5. Recomendaciones

Más detalles

Implantación de Gobierno de TI (Tecnologías de la Información) Resumen Ejecutivo.

Implantación de Gobierno de TI (Tecnologías de la Información) Resumen Ejecutivo. Implantación de Gobierno de TI (Tecnologías de la Información) Resumen Ejecutivo. ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN...3 2. LA NECESIDAD DEL CAMBIO DEL ROL DE TI...5 3. NECESIDAD DE GOBIERNO DE TI...6 4. COBIT Y GOBIERNO

Más detalles

Alfaomega Grupo Editor

Alfaomega Grupo Editor Alfaomega Grupo Editor Capítulo 10 Diseño del Balanced Scorecard El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad.

Más detalles

3 - PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

3 - PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del

Más detalles

Seminario en Project Management e ITIL

Seminario en Project Management e ITIL Seminario en Project Management e ITIL Año 2009 Avda. Alvarez Thomas 2933 2 Piso A Capital Federal (C1431FOG) Argentina www.corepmsa.com TE. +5411 5258-2144/5 info@corepmsa.com Misión, Valores y Filosofía

Más detalles

El Director de Proyectos Orientado al Negocio

El Director de Proyectos Orientado al Negocio CONVOCATORIA ABIERTA, SEPTIEMBRE 2013 CURSOS DE GESTIÓN DEL PORTFOLIO Y MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO Cursos de Portfolio El Director de Proyectos Orientado al Negocio Medición del Rendimiento de la Dirección

Más detalles

Plan estratégico de sistemas de información

Plan estratégico de sistemas de información Resumen ejecutivo Plan estratégico de sistemas de información Resumen ejecutivo Resumen ejecutivo La planificación estratégica de los sistemas de información, o equivalentemente la redacción del plan director

Más detalles

Metodología de Gestión de Proyectos TI

Metodología de Gestión de Proyectos TI Metodología de Gestión de Proyectos TI Club CIO Julio 2014 Empresas Ariztía Empresas Ariztía Empresas Ariztía Familiar, fundada en 1936 Gran nivel de Integración Vertical Exporta a China, Japón, México,

Más detalles

La Oficina de Proyecto PMO aporta valor? Basado en el estudio el Valor de las PMO realizado por Deloitte y Universidad Santa María

La Oficina de Proyecto PMO aporta valor? Basado en el estudio el Valor de las PMO realizado por Deloitte y Universidad Santa María La Oficina de Proyecto PMO aporta valor? Basado en el estudio el Valor de las PMO realizado por Deloitte y Universidad Santa María Conferenciante Ingeniero Informático, U de Chile, Diploma en Finanzas

Más detalles

Logrando Ventajas Competitivas a través de Mejores Prácticas de Proyectos. Alejandro Paredes Trapero, PhD, PMP

Logrando Ventajas Competitivas a través de Mejores Prácticas de Proyectos. Alejandro Paredes Trapero, PhD, PMP Logrando Ventajas Competitivas a través de Mejores Prácticas de Proyectos Alejandro Paredes Trapero, PhD, PMP 1 Lecciones Aprendidas Por qué fracasan los Proyectos? 1. No utilizan una metodología. 2. Los

Más detalles

Consolidación de Centros de Datos Nuestro enfoque desde una perspectiva global

Consolidación de Centros de Datos Nuestro enfoque desde una perspectiva global Consolidación de Centros de Datos Nuestro enfoque desde una perspectiva global Rosendo Ortiz Director Technology Integration Noviembre, 2012 AGENDA En qué consiste una consolidación? Mejores prácticas

Más detalles

Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos

Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos TERCERA EDICIÓN (GUÍA DEL PMBOK ) N N i l Norma Nacional Americana ANSI/PMI 99 001 2004 La tercera edición Et Este documento reemplaza a la Gí Guía

Más detalles

DIRECCIÓN DE PROYECTOS

DIRECCIÓN DE PROYECTOS DIRECCIÓN DE PROYECTOS Programa Superior PMP www.ceste.es / info@ceste.es / +34 976 568 586 INTRODUCCIÓN Las empresas están constantemente acometiendo proyectos para adaptarse al mercado y a las innovaciones

Más detalles

Duración: 270 horas durante 5 meses de acceso a aula virtual con tutor.

Duración: 270 horas durante 5 meses de acceso a aula virtual con tutor. Certificaciones Internacionales Project Management Sé un profesional de Project Management o Gestión de Proyectos y desempeña un papel fundamental proporcionando las estrategias que cada negocio necesita.

Más detalles

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE) ALEXANDER BONILLA GERMAN GÓMEZ

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE) ALEXANDER BONILLA GERMAN GÓMEZ PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE) ALEXANDER BONILLA GERMAN GÓMEZ INTRODUCCIÓN AL PMO Dirección y Gestión de proyectos Administración Individual Planificación Programación Ejecución Factor de Éxito Focos

Más detalles

UNA TAREA PENDIENTE. Gestión de Proyectos SANTIAGO, OCTUBRE 2015. PREPARADA POR: Jaime Orellana Atenos Consulting & Services jorellana@atenos.

UNA TAREA PENDIENTE. Gestión de Proyectos SANTIAGO, OCTUBRE 2015. PREPARADA POR: Jaime Orellana Atenos Consulting & Services jorellana@atenos. UNA TAREA PENDIENTE Gestión de Proyectos SANTIAGO, OCTUBRE 2015 PREPARADA POR: Jaime Orellana Atenos Consulting & Services jorellana@atenos.com 2 GESTIÓN DE PROYECTOS? Qué significa un proyecto exitoso?

Más detalles

Estrategia y Planeación de la Logística LOI161 LOGÍSTICA INDUSTRIAL 2011 ENERO 15

Estrategia y Planeación de la Logística LOI161 LOGÍSTICA INDUSTRIAL 2011 ENERO 15 Estrategia y Planeación de la Logística LOI161 LOGÍSTICA INDUSTRIAL 2011 ENERO 15 Alicia pregunta al gato: O Podrías decirme, por favor, qué camino deberé tomar desde aquí? O El gato responde: Eso depende

Más detalles

Diseño e implementación de una Oficina de Proyectos

Diseño e implementación de una Oficina de Proyectos Diseño e implementación de una Oficina de Proyectos Enfocado en el diseño e implementación de una Oficina de Proyectos (Project Management Office PMO), conforme a las buenas prácticas de la dirección de

Más detalles

Nueva versión de la Norma UNE 166002

Nueva versión de la Norma UNE 166002 Nueva versión de la Norma UNE 166002 La Norma UNE 166002, en versión 2014, al haber considerado en su elaboración aspectos novedosos como, las recomendaciones de la Especificación Técnica europea CEN/TS

Más detalles

BALANCED SCORECARD EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS GERENTE

BALANCED SCORECARD EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS GERENTE BALANCED SCORECARD EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS GERENTE Después de la Reingeniería, la Calidad Total, el Outsourcing, el Downsizing, el Benchmarking, el Empowerment, el Régimen de Competencias y otras

Más detalles

Proyecto FUSION CRM. Germán Cortés Gerente de Proyecto. Part of:

Proyecto FUSION CRM. Germán Cortés Gerente de Proyecto. Part of: Proyecto FUSION CRM Germán Cortés Gerente de Proyecto Part of: Contenido 1. Ámbito del Proyecto 2. Alcance de la Solución 3. Alternativas 4. Alcance y Objetivos de FUSION 5. Beneficios esperados 6. Plan

Más detalles

Estrategia Integral en la Prevención Control de Riesgos Laborales en las Micro y Pequeñas Empresas

Estrategia Integral en la Prevención Control de Riesgos Laborales en las Micro y Pequeñas Empresas Estrategia Integral en la Prevención Control de Riesgos Laborales en las Micro y Pequeñas Empresas XI Congreso COPARDON, 2 y 3 Noviembre de 2011 República Dominicana Ing. Justino González A JGA- Consultores

Más detalles

Modulo 2: GOBIERNO DE TI

Modulo 2: GOBIERNO DE TI Modulo 2: GOBIERNO DE TI Pregunta #4: A que nos lleva toda esta integración Ordenando las ideas Estrategia del negocio Objetivos del negocio Objetivos de TI Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) Beneficios

Más detalles

Introducción. Enfoque de Control de CobiT Los Procesos del Modelo Mapeo de los Procesos

Introducción. Enfoque de Control de CobiT Los Procesos del Modelo Mapeo de los Procesos CobiT 75.46 Administración i ió y Control de Proyectos II Abril de 2008 Agenda Presentación Introducción Pi Principios ii dl del Modelo dl Enfoque de Control de CobiT Los Procesos del Modelo Mapeo de los

Más detalles

CURSO INTENSIVO DE INTRODUCCÓN A LA DIRECCIÓN / GESTIÓN DE PROYECTOS y CURSO DE PREPARACION INTENSIVA EXAMEN PMP / CAPM (52 HORAS) PARTE 1

CURSO INTENSIVO DE INTRODUCCÓN A LA DIRECCIÓN / GESTIÓN DE PROYECTOS y CURSO DE PREPARACION INTENSIVA EXAMEN PMP / CAPM (52 HORAS) PARTE 1 CURSO INTENSIVO DE INTRODUCCÓN A LA DIRECCIÓN / GESTIÓN DE PROYECTOS y CURSO DE PREPARACION INTENSIVA EXAMEN PMP / CAPM (52 HORAS) PARTE 1 CURSO INTENSIVO DE INTRODUCCÓN A LA DIRECCIÓN / GESTIÓN DE PROYECTOS

Más detalles

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO E INDICADORES

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO E INDICADORES PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO E INDICADORES CASO CORPORACIÓN JOSE R. LINDLEY La Corporación José R. Lindley constituye uno de los casos más interesantes de planeamiento estratégico e implementación de indicadores

Más detalles

INFORMACIÓN RELACIONADA

INFORMACIÓN RELACIONADA INFORMACIÓN RELACIONADA Soluciones para compañías del sector Aeroespacial y Defensa Soluciones de gestión de cartera de proyectos Primavera ORACLE ES LA COMPAÑÍA DE INFORMACIÓN Múltiples proyectos, miles

Más detalles

ESPECIALISTA EN CAPACITACIÓN, CONSULTORÍA Y DESARROLLO DE SOLUCIONES EMPRESARIALES PORTAFOLIO DE SERVICIOS. PMI PgM PMP RiskM PRINCE2 CPM ITIL COBIT

ESPECIALISTA EN CAPACITACIÓN, CONSULTORÍA Y DESARROLLO DE SOLUCIONES EMPRESARIALES PORTAFOLIO DE SERVICIOS. PMI PgM PMP RiskM PRINCE2 CPM ITIL COBIT ESPECIALISTA EN CAPACITACIÓN, CONSULTORÍA Y DESARROLLO DE SOLUCIONES EMPRESARIALES PMI PgM PMP RiskM PRINCE2 CPM ITIL COBIT PORTAFOLIO DE SERVICIOS Especialista en la Gestión de Proyectos CAPACITACIÓN

Más detalles

IT Portfolio Management: Categorización y Valor de los Proyectos

IT Portfolio Management: Categorización y Valor de los Proyectos IT Portfolio Management: Categorización y Valor de los Proyectos Autor: Norberto Figuerola Introducción Las empresas se caracterizan fundamentalmente, por su constante búsqueda de oportunidades productivas.

Más detalles

CONSIDERACIONES PARA SU IMPLEMENTACIÓN CONSIDERACIONES PARA SU IMPLEMENTACIÓN INDICE

CONSIDERACIONES PARA SU IMPLEMENTACIÓN CONSIDERACIONES PARA SU IMPLEMENTACIÓN INDICE CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTIÓN PÚBLICA. ALGUNAS CONSIDERACIONES PARA SU IMPLEMENTACIÓN CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTIÓN PÚBLICA. ALGUNAS CONSIDERACIONES PARA SU IMPLEMENTACIÓN INDICE INTRODUCCIÓN...

Más detalles

LOS 8 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD

LOS 8 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD La norma ISO 9001 / 2008 se basa en ocho principios de gestión de la calidad. Estos principios pueden utilizarse por una buena dirección como un marco de referencia para guiar a su organización hacia la

Más detalles