EL GRAN DESAFIO GERENCIAL COMO CONTROLAR Y REDUCIR LOS GASTOS EN INFORMATICA Y SISTEMAS.

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1 EL GRAN DESAFIO GERENCIAL COMO CONTROLAR Y REDUCIR LOS GASTOS EN INFORMATICA Y SISTEMAS. Resumen Ejecutivo Los CEO s estan altamente entrenados a establecer criterios decisionales basados en ciertos principios tales como medir, comparar, controlar. Sin embargo lo que hacen habitualmente con variables clave del negocio no lo hacen con los gastos de IT: encuentran a los componentes del gasto informático camuflados en distintas áreas de la empresa y es por eso que les resulta difícil ponerlos al descubierto. Esto sumado a la complejidad de cada una de las partes que dan lugar al gasto hace que exista un cóctel explosivo que va en contra de los mismos principios básicos. Con este trabajo pretendemos aportar una mayor claridad en el tema para que el CEO entienda la importancia de: Identificar todas las facetas del gasto en informática. Establecer parámetros generales para su medición y benchmarking. Recomendar cursos de acción para su control y reducción. El enfoque central de este informe está orientado a que: LOS GASTOS EN INFORMATICA Y SISTEMAS PUEDAN REDUCIRSE EN UN 25 % EN 12 MESES. El origen del problema La mayoría de los problemas de IT se originan en tres tipos de disfunción. La primera es la falta de transparencia. Describiéndolo en forma simple: las empresas no saben cuanto están gastando, adonde está yendo el gasto y qué valor están obteniendo por él. Este problema puede ser el resultado de distintas causas: datos de baja calidad, la ausencia de mecanismos de seguimiento, la incapacidad de definir los objetivos lo suficientemente claros en los aspectos necesarios para facilitar el crecimiento y, a veces, los esfuerzos de personas clave en mantener los costosos proyectos de IT fuera de la visión de la Dirección. Independientemente de la causa, el resultado es el mismo: la asignación eficiente de los recursos de IT se vuelve difícil, si no imposible. El segundo tipo de disfunción es la falta de orientación de IT al negocio, cuando la misma no cuadra con la visión estratégica de la empresa. En muchas empresas los nuevos proyectos son impulsados por tendencias de IT (o modas, IT Trends) antes que por requerimientos de negocios. Las empresas gastan dinero en aplicaciones no estratégicas, que aportan poco valor y que agregan poco al negocio. El tercer tipo de disfunción es la falta de conducción en IT. En gran medida, el área de negocios y el área de IT operan independientemente una de la otra. Como producto de ello las interacciones que involucran a usuarios, departamentos de IT y proveedores externos están pobremente gerenciadas. Muchas empresas no tienen CIO y muchas otras tienen CIOs con insuficiente autoridad para impulsar las decisiones

2 estratégicas de IT. Los CIOs actuales deben rápidamente reconocer su nuevo y cambiante rol en el negocio, focalizar en las estrategias de inversión y su alineamiento con las estrategias/objetivos del negocio, comunicando más eficazmente los planes de acción, demostrando el valor para el negocio de su inversión en IT y reduciendo los costos totales. En resumen, las prioridades de un CIO deben ser: Proveer asesoramiento y guía a los altos ejecutivos de la empresa Demostrar el valor al negocio de la Tecnología de Información Mejorar el nivel de conducción interna de las operaciones de IT Crear iniciativas para la reducción de costos Desarrollar y mejorar la arquitectura de IT de la empresa La falta de foco en algunos de los puntos arriba mencionados puede generar grandes ineficiencias como: la inhabilidad de coordinar iniciativas de IT entre distintas unidades de negocio o la creación de arquitecturas de IT redundantes que superponen aplicaciones, sistemas operativos, etc. Los gastos de IT y su impacto en la productividad. Un estudio realizado en el 2001 por la consultora Mc Kinsey analizó el impacto del gasto de IT en la productividad de las empresas. Se utilizaron estadísticas sobre gastos en IT y de costos laborales para cuantificar las ganancias y determinar la correlación entre el gasto y la mejora en productividad corporativa. El estudio, segmentado por industria, demostró que existe una poca correlación entre el gasto en IT y el valor derivado del mismo. Los resultados mostraron lo siguiente: 1. En la mayoría de las industrias el aumento del gasto en IT no trajo relacionado un salto en la productividad. 2. La relación entre inversión de IT y mejoras de productividad notables es pobre. 3. Con la excepción de algunos casos IT no produce cambios dramáticos en la productividad laboral. Estas sorprendentes conclusiones encuentran su justificación en que, muchas veces, los proyectos de IT son efectuados con el objetivo de reducir costos necesarios para operaciones pero no directamente asociados con el desarrollo de un producto o la prestación de un servicio y con el aumento de la performance corporativa, por lo cual tiene sentido emplear este método para medir el beneficio de IT. Gastos de IT no relacionados con Ganancias Beneficios Pérdidas IT - $ / Empleado

3 Composición del gasto en IT Los gastos en IT se pueden agrupar en 3 rubros principales: Gastos de operación 70% Inversiones de capital 22% Costos ocultos y/o erogaciones por fuera de la organización de IT 8% Entender claramente las erogaciones del presupuesto de IT es el punto de partida principal para encarar la racionalización del mismo. En una organización típica el 22% del gasto está canalizado en la compra de bienes de capital y servicios. Estas compras son, en general, fácilmente administrables en tiempo y envergadura (por ejemplo posponiendo la distribución de nuevas PC o postergando la implementación de nuevos módulos de software aplicativo) y una inteligente negociación con las empresas proveedoras reditúa importantes ahorros. Inversiones de Capital Hardware 35% Software 25% Servicios Externos 14% Redes/Telecomunicaciones 20% Otros 6% Los costos ocultos (8%) son erogaciones fuera del control de la Gerencia de Sistemas de Información en áreas de la empresa que tienen autonomía o independencia en la compra de soluciones para necesidades particulares Los gastos de operación, básicamente gastos en personal y los gastos asociados al mantenimiento de los sistemas de información, representan la porción más grande de la erogación total: aproximadamente el 70% en una empresa típica. Aunque esta es la porción más grande del gasto es la más difícil de racionalizar. Los recortes vienen generalmente aparejados con reducción de la fuerza de trabajo, reducción de los niveles de servicio o con medidas de mejora de costos operativos (por ejemplo: renegociación de los contratos de mantenimiento). Gastos de operación Personal 32% Hardware 21% Software 17% Servicios Externos 14% Telecomunicaciones 14% Otros 2%

4 Los gastos de IT desde otra perspectiva Toda empresa puede calibrar la salud de sus gastos de IT evaluando su base de actividades, la cual representa el porcentaje de gastos asignados a la operación actual versus el porcentaje de gastos asignados a la introducción de mejoras funcionales. Una empresa necesita en forma constante y permanente de nuevos desarrollos y de revisiones de los sistemas aplicativos vigentes para mantenerse saludable y competitiva considerando el hecho que, bien aplicadas, las inversiones en IT generan valor. En general, una empresa que permite que sus gastos operativos estén por encima del 80% de sus gastos totales corre el riesgo de estar subinvirtiendo su futuro de IT, lo que inhibe su desempeño empresarial y diluye su ventaja competitiva. La referida ventaja competitiva se potencia desde aquellos que saben cómo implementar la tecnología, a aquellos que saben como aplicarla para mejorar los procesos de negocios y finalmente a aquellos que saben como usarla para manejar y acrecentar el conocimiento. Los nuevos desarrollos y las mejoras tienen costos que se extienden más allá de la creación de mismo. Es una regla común que por cada peso dedicado a nueva funcionalidad se tenga que dedicar cada año posterior 50 centavos para mantener al sistema durante su vida útil. C OMPOSIC ION DEL GASTO IT 10% 9% 11% 22% % 1. ADMINISTRACION, PLANIFICACION, OTROS 2. MAINFRAMES, SERVIDORES, REDES, VOZ, HELP DESK 3. NUEVOS DESAROLLOS 4. NUEVAS MEJORAS 5. MANTENIMIENTO Y SOPORTE APLICACIONES

5 Los componentes del Gasto Los proyectos de inversión en IT son muy distintos según las siguientes características: Proyectos de contratación de componentes tecnológicos para procesamiento corporativo, departamental o personal Proyectos de incorporación de funcionalidad, misión crítica, apoyo a la gestión o de automatización Contratación de componentes bajo acuerdos corporativos a compras aisladas  Proyectos licenciados o pagados cash  Proyectos alineados a la estrategia de la empresa o a solicitudes individuales  Distintos factores de decisión para similares proyectos Establecemos 3 categorías que permiten definir las características del gasto en IT de la compañía: Componentes Tecnológicos Servicios de Implementación de Sistemas Personal propio de apoyo a sistemas En los componentes tecnológicos (entre los que incluimos hardware computacional, hardware de telecomunicaciones, software de base y software de aplicación) existe del lado de los proveedores una estrategia orientada hacia la propietariedad, más allá de las campañas de los proveedores enunciando interoperabilidad o el cumplimiento de estándares. Qué significa esto? Más allá del progreso ocurrido en los últimos 15 años, que convirtió a la industria en altamente competitiva (*) los mismos tenían por objetivo la captura de nuevos clientes, lo que una vez logrado, generaba en el cliente barreras de salida muy altas o altas (los costos de cambio tecnológico) que establecieron claras dependencias económicas. Estas dependencias son siempre difíciles de percibir por el cliente ya que la información de precios, servicios de soporte, accesorios y actualizaciones tecnológicas, no están disponibles ni son transparentadas. El repositorio de información está en manos del proveedor y no es compartido, o incluyen sólo los productos contratados inicialmente y no los pendientes de contratación. De hecho, la mayoría y quizás la totalidad de los contratos poseen cláusulas de confidencialidad donde el cliente pacta no divulgar información (especialmente de naturaleza económica). Asimismo los proveedores no aceptan ser auditados aún cuando se hayan comprometido a pactar precios límite. Existen casos en donde el mismo producto ha sido contratado en un mismo país, en un mismo mes, en instalaciones similares con precios que variaban en un 60 a 70% entre dos clientes. Las causas de ello son variadas y dependen de objetivos comerciales, del grado de servicios adicionales contratados y principalmente del grado de sofisticación y conocimiento tecnológico y contractual del cliente. (*) La industria ha perdido desde el año 2001 algún nivel de competitividad, causado por la declinación de empresas tecnológicas (anteriormente impulsadas por el fenómeno de Internet y de desregulación del negocio de las telecomunicaciones) y la consiguiente consolidación de proveedores; eso implicó una reducción del volumen de nuevos proyectos, pero no redujo los

6 montos de presupuesto abocados a mantenimiento de sistemas, por el fuerte posicionamiento de los proveedores de infraestructura. El segundo elemento importante es el de los servicios de implementación. Las estadísticas muestran una severa brecha entre las expectativas de costo de implementación inicialmente pactadas versus las efectivamente realizadas. Las razones son simples. Las organizaciones profesionales participantes en este negocio son grandes conocedoras de las debilidades de los clientes. Son también concientes de las limitaciones contractuales iniciales y de lo que el cliente quiere escuchar. Estas firmas, casi siempre presentadas como consultoras independientes (pero generalmente asociadas al proveedor tecnológico de turno), son expertas en poner el pie en la puerta para entrar en un cliente, por lo general con un paquete de implementación standard básico de valor ajustado, para terminar con un proyecto de desarrollo en gran escala donde los costos llegan a ser 2 o 3 veces superiores a lo inicialmente contratado. Todo esto está soportado por una gran ingeniería contractual, donde el cliente, escaso de recursos y de conocimientos en esta área, es convencido de efectuar cambios funcionales, operativos y organizacionales, cuando no reingenierías, con el agregado de complejidades que no son parte de las necesidades presentes y ni siquiera futuras de la empresa. Estudios realizados en implementaciones de paquetes de ERP (Enterprise Resource Planning) han descubierto que en el 87% de los proyectos los gastos de implementación están por encima del valor de la implementación básica/inicialmente establecido y que la distorsión en tiempo es del 245% de retraso. (**) (**) Con respecto a los proyectos de ERP se dio un fenómeno de posicionarlo como estratégico para el funcionamiento de compañías, cuando en empresas de telecomunicaciones, de servicios públicos, petroleras, de administración de salud, etc., tocan sólo aspectos secundarios de su operación. Esto se debe en gran medida a dos factores: el escaso conocimiento de las necesidades funcionales de lo que se quiere resolver en la organización y a la naturaleza de los sistemas de compensación de los implantadores. Para el primer punto hay todo un capitulo escrito en este trabajo para diagnosticar la situación de la empresa y sus capacidad de implementar proyectos de IT. Respecto a lo segundo, es muy difícil criticar a quién tiene por objeto comercial la facturación de servicios de implantación de proyectos que aliente estos desvíos. Las aplicaciones que se comercializan en la actualidad son muy ricas en funcionalidad. Basta ver por ejemplo la hoja de cálculo Excel. Tiene muchísimas capacidades que no son utilizadas por el usuario típico y, en la mayoría de los casos, tampoco por el sofisticado. El uso normal de Excel involucra menos del 5/2% del potencial de la aplicación. Lo mismo ocurre con las aplicaciones de funcionalidad específica. La diferencia reside en que hay un consultor (que aparenta conocer el 100% de las funciones) que con el consentimiento del líder del proyecto del cliente está permanentemente consultando al

7 usuario sobre funcionalidad adicional a la requerida. La naturaleza humana está estructurada para canalizar la curiosidad, lo cual termina en un incremento de las funciones, programación, interfaces, etc., que redundan en más horas de implementación y por consiguiente un mayor costo. Y esto ocurre con el consentimiento del nivel medio de la organización. La gerencia superior entonces queda rehén de los mandos medios: sufre una sensación de descontrol tanto en los costos como en los procesos. El tercer elemento a considerar son los gastos del personal de apoyo a sistemas. Para ello es importante entender el ciclo de actualización tecnológica. Esta es una industria signada por la actualización de los productos y de los diseños de negocio, con gran competencia. En este mundo de la tecnología las empresas deben ser innovadoras con liderazgo en sus productos para sobrevivir a mediano plazo. Esto trae como consecuencia la constante evolución en los productos que principalmente traen aparejadas mejoras en las prestaciones (más por menos), en funcionalidad y en capacidad de ejecución (estos dos últimos puntos asociados con las mejoras en la productividad). En esta industria, el ritmo de obsolescencia intelectual era dramática. En 18 meses la base de conocimiento se desactualizaba y por consiguiente el valor de mercado de la compañía. Esto representa un tema central en el personal afectado a actividades tecnológicas de nuestras empresas: la necesidad del personal de Sistemas de estar actualizado; la mejor forma de hacerlo era comprar lo que le genere el mayor valor de mercado en el terreno profesional individual. El personal de sistemas tiene tendencia a ser de los menos comprometidos con la organización. De hecho, son profesionales altamente entrenados en tecnología que perciben tener un valor empresarial altísimo no enteramente reconocido en términos de compensación o responsabilidad. Por otra parte manejan o tienen acceso a los activos más importantes de la firma: la información comercial, la industrial, etc. Sin necesidad de entrar en historias de rupturas de seguridad surge una colisión entre los intereses de los recursos de IT con el negocio. El costo de este factor es mucho mayor que el percibido, ya que involucra sobreinversiones como así también el potencial drenaje de información competitiva. CONSPIRADORES CRITERIOS DE MEDICION PRINCIPALES SINTOMAS DE PROBLEMAS INFORMATICOS A los efectos de la detección y posterior análisis y resolución del problema de acuerdo a los patrones antes expuestos, se despliega a continuación una lista de 32 síntomas que manifiestan algún tipo de problema que ocurre en proyectos informáticos. Los responsables deberán encarar dicho análisis como tarea grupal o bien realizar dicho test de manera individual, reuniéndose posteriormente para evaluar las respuestas con la gerencia superior. Es conveniente para cada punto manifestar si se da o no tal problema, ejemplificando con posterioridad el mismo. Si muchos puntos son

8 coincidentes y si se mencionan los mismos ejemplos, se obtendrán áreas de mejora bien precisas para trabajar. 1. Presupuesto rebasado 2. Retrasos en las prestaciones 3. Fuerte rotación de personal en el departamento sistemas 4. Incapacidad del personal para diagnosticar la causa de los problemas 5. Informes que no cuadran 6. Errores en los datos de salida 7. Pérdida de datos de entrada 8. Datos de entrada incorrectos 9. Procesos incorrectos 10. Pérdida de datos de salida 11. No se comunica el cambio al usuario 12. Responsabilidad no asignada 13. Aplazamiento de proyectos importantes 14. Nadie acepta la responsabilidad de un problema 15. Disputa acerca del contrato con el proveedor 16. El contrato no contempla determinados servicios que requiere un producto 17. La aplicación adquirida se tiene que modificar en la empresa 18. Se efectúan ajustes manuales en los datos de salida 19. Solicitudes excesivas de cambios del sistema 20. Los cambios se solicitan con demasiada premura 21. El usuario lleva duplicados de los registros 22. Quejas de los clientes 23. Abuso involuntario del sistema 24. Código que no se puede mantener 25. Error de comienzo / conversión 26. Utilización inadecuada de los recursos informáticos

9 27. El personal de proceso de datos no comprende las necesidades de la empresa 28. Falta de datos de reserva 29. Tiempo excesivo de recuperación 30. Solicitudes de hardware adicional 31. Horas extraordinarias trabajadas en el departamento de proceso de datos 32. Software mal diseñado

10 LA SOLUCION EVALUACION Y FACTIBILIDAD DE PROYECTOS INFORMATICOS Medir la rentabilidad de cada uno de los proyectos HIPERVÍNCULOinformáticos es un problema complejo. El interés de la alta Gerencia en esta materia debería surgir debido a que los HIPERVÍNCULOniveles de gasto son cada vez mayores y es necesaria una metodología que asegure en la medida de lo posible la administración, el control y la valoración de los proyectos. Hoy en día y más que nunca, los sistemas de información han creado un vínculo entre los objetivos del negocio y los recursos tecnológicos necesarios para lograrlos. Una empresa debe siempre determinar el tamaño de su inversión, pero es posible saber cuanto se debe invertir en tecnología? La respuesta típica por los factores mencionados es no. Esta respuesta es inaceptable. Es absolutamente posible determinar montos exactos para las inversiones destinadas a este rubro. Esto se logra con el involucramiento de la alta gerencia, el uso de criterios de medición explícitos y el alineamiento de la inversión con la misión de la empresa y objetivos como los siguientes: Evitar o reducir costos. Obtener ventajas competitivas o aumentar la presión a su competencia. Satisfacer requerimientos de regulación de la industria. Aumentar la productividad por el uso de tecnología Crear Infraestructura tecnológica para permitir incorporar ventajas competitivas. Se han realizado varios intentos por ofrecer alternativas para la evaluación de la rentabilidad de los proyectos de cómputo tales como la "Economía de Información" que contiene conceptos como la cuantificación de relaciones de valor y reestructuración de valor propuesto por Parker y Benson; con las relaciones de valor se cuantifican los beneficios en distintas áreas de la organización y en la segunda, se asume que las actividades generan valor para la empresa por sí mismas. Estos autores señalan también que han cambiado la composición de la estructura de costos en las inversiones ya que antes el peso mayor estaba en los equipos y no tanto en el personal involucrado, mientras que hoy se ha invertido ese impacto. HIPERVÍNCULO Surge un nuevo desafío que es Cómo evaluar estos costos? Los costos en personal especializado generalmente son complejos de calcular (tienen variabilidad y carecen de exactitud)hipervínculo; en cambio el costo de los equipos es fijo. Además las necesidades de los negocios son completamente distintas con respecto al pasado, debido a la evolución de la tecnología y las nuevas formas de los negocios. La Universidad Carnegie Mellon creó el Instituto de Ingeniería de Cómputos, que tiene como misión crear métodos y sistemas que permitan mejorar la calidad de las aplicaciones. El IIC creó el Modelo de Madurez de los procesos a sistematizar, para poder contar con capacidad de administración y mejoras de calidad. Esta calidad nace a partir de la manera en que se realiza la evaluación de los sistemas.

11 La predictibilidad, efectividad y el control de los procesos de una organización deben mejorar el movimiento de una organización para avanzar hacia el nivel superior, que no rigurosamente será nivel por nivel. Excepto por el primer nivel de madurez, cada nivel se descompone en varios procesos clave que indican las áreas de la organización en las cuales se deberán centralizar los esfuerzos de mejora del proceso. Con el fin de tomar decisiones más acertadas en los negocios al evaluar inversiones en tecnología, outsourcing, reducción de costos y rediseño de procesos se ha buscado una manera de evaluarlos para considerar su impacto en las organizaciones. La manera en que se perciben los objetivos de estos proyectos ha cambiado a través de los años y debido a esto los métodos tradicionales se encuentran muy limitados para cumplir estas nuevas exigencias. Estos nuevos métodos por ejemplo, deben reflejar el impacto de la tecnología en la satisfacción del cliente al utilizarla. En cuanto a los métodos tradicionales, existe el análisis costo beneficio, que presenta los siguientes problemas: No considera las inversiones realizadas en el pasado de la empresa; este es un gran problema ya que hoy en día prácticamente ninguna empresa comienza desde un nivel de cero tecnología. La capacidad de un sistema no puede ampliarse fácilmente y por ello se diseñan configuraciones que sobrepasan las necesidades existentes para contemplar el crecimiento de las organizaciones; lo que ocasiona un costo del proyecto mayor y sin consideración de la alta depreciación de los equipos de cómputos. Hay que destacar que hoy en día las herramientas de mercado ofrecen mayor flexibilidad a estos efectos. Maneja una vaga definición del significado de la información y se corre el gran riesgo de que los proyectos fracasen por no valorar su verdadero impacto y la manera en que la misma organización la aprovecha. La incapacidad de cuantificar objetivos; este es sin duda el mayor limitante que tiene este método ya que no nos permite manejar la parte intangible de los proyectos y es limitado en la evaluación de actividades. Esto puede privar a la organización de la creación de ventajas competitivas ya que los activos intangibles tienen cada vez una mayor importancia en las organizaciones. La creciente necesidad de evaluar calidad, costos y cumplimiento en el desarrollo de software (sumada a décadas de promesas incumplidas), condujo al Instituto de Ingeniería del Software (SEI) de la Universidad Carnegie Mellon de Pittsburgh a desarrollar un método para evaluar el nivel de madurez de los procesos de una empresa u organismo. El proceso se evalúa mediante un cuestionario y las respuestas sirven para determinar una magnitud denominada "Nivel de Madurez del Proceso". El modelo se llama CMM (Capability Maturity Model - Modelo de Madurez de Capacidad). Creado en un principio para evaluar y mejorar la capacidad de los contratistas de software del Departamento de Defensa de los Estados Unidos, el modelo CMM se convirtió a través de los años en el más alto estándar de ingeniería en el mundo para todo tipo de compañías. El CMM está compuesto de 316 prácticas claves agrupadas en 18 áreas y distribuidas

12 en una jerarquía de cinco niveles, a través de los cuales una organización progresivamente alcanza mayor calidad, productividad y menores costos en sus procesos. Los niveles progresan desde el 1, que representa el estado caótico, hasta el nivel 5, que representa el estado de optimización continua. Un modelo posterior es el CMMI, siglas de Modelo de Madurez de Capacidad Integrado. El valor obtenido es un indicador de toda la empresa, aunque puede darse el caso de que en algún departamento tenga un nivel de madurez mayor o inferior al resultante. Los niveles de madurez del proceso son cinco: 1.- Inicial. La empresa no dispone de procesos y controles definidos. Se trabaja con procedimientos que no están normalizados y que no están establecidos explícitamente antes de su uso. La característica de las empresas que se encuentran en este nivel es que no existe un control de la gestión efectivo, porque puede suceder que la empresa disponga de procedimientos y técnicas formales, tanto de gestión como del proceso, y de herramientas, pero no se utilizan de manera estándar en todos los proyectos 2.- Repetible. La empresa tiene métodos estandarizados facilitando procesos repetibles Las empresas que se encuentran en este nivel son las que disponen de un control básico de la gestión de proyectos, gestión de calidad y gestión de la configuración. El problema en este tipo de organización es que introducir cualquier cambio tiene un alto grado de riesgo de fracaso. 3.- Definido. La empresa monitorea y mejora sus procesos. Las empresas que se encuentran en este nivel se caracterizan por disponer de: - Un grupo de proceso, cuyo objetivo es el de mejorar el proceso de gestión con sistemas incorporados. - Una metodología de implementación de sistemas que describa las actividades técnicas y de gestión requeridas para la adecuada ejecución del proceso. 4.- Gestionado. La empresa posee controles avanzados, métricas y retroalimentación Las empresas que han alcanzado este nivel disponen de un control de los costos y calidad de las principales etapas del proceso. Es prerrequisito que exista una metodología de implementación para realizar una medición efectiva. 5.- Optimización. La empresa emplea métricas con propósitos de optimización. En este nivel, las organizaciones se encuentran en un proceso de mejora continua. Se usan todos los procesos y técnicas modernas así como la administración cuantitativa. Las organizaciones se enfocan en la mejora a través de técnicas y procesos de prevención de defectos, cambios en tecnología y cambios en procesos. Menos del 0.1% de las organizaciones en el mundo se encuentran en este nivel de madurez.

13 Es obvio que el factor más importante en cualquier empresa en la implementación de sistemas es la participación de personas con una elevada calificación. Sin embargo ello no asegura el éxito en la consecución de los objetivos propuestos, ya que existe el peligro de una falta de conjunción, producida por la manera personal de desarrollar el software de cada individuo, por muy bueno que éste sea, y la imposibilidad de un auténtico trabajo en equipo. El Modelo de Madurez indica que los mejores informáticos necesitan un entorno disciplinado y estructurado en el cual puedan realizar un trabajo en equipo, para lograr un productos de alta calidad. El ingeniero de software es una persona que trabaja en equipo, conciente de que lo que realiza es un componente que debe combinarse con otros para formar un sistema. Es conciente de que el componente software que diseña debe cumplir con (o satisfacer) los principios de la Ingeniería del Software para que el sistema final sea satisfactorio. OPTIMIZACION Para la optimización de costos se puede seguir un enfoque de aplicación general que es el de la adición de valor, ya sea al producto o servicio como centro de acumulación, o al cliente como destino final de todos los esfuerzos. Todo aquello que no adiciona valor en forma directa debe pasar a un análisis que identifique con claridad si adiciona algún valor indirecto; y si tampoco lo hace, entonces debe buscarse el modo de reducirlo hasta que desaparezca. Los proyectos de optimización de costos deben apoyarse en una base muy sólida de información confiable, precisa, consistente y oportuna. Hay que asegurar la base de información, pues esta deberá ser usada para el seguimiento posterior de los indicadores que surjan del proyecto. El nivel de costos y gastos es una función directamente proporcional de la escala de operación y alcanza su valor óptimo, para esa escala, cuando la empresa puede competir exitosamente. COMO ATACAR EL PROBLEMA Una de las metodologías más adecuadas para reducir el gasto en IT se basa en un modelo de tres etapas: 1) Generar un número de hipótesis de ahorro de costos. 2) Validar y priorizar estas acciones basadas en su impacto y en la facilidad de su implementación. 3) Elaborar un plan de acción detallado para llevar las medidas propuestas a la práctica: un plan que contemple los pasos a seguir en el corto y mediano plazo (como el rediseño de un proceso crítico) para alcanzar resultado significativos. Paso 1: Definir las hipótesis de ahorro.

14 Un proceso al azar y disperso de elaboración de hipótesis estará destinado al fracaso. Se debe tomar una revisión sistemática de las erogaciones vigentes y un exhaustivo análisis what if de cada una de ellas. Para crear las hipótesis de reducción de costos más efectivas se debe focalizar los esfuerzos en seis áreas que serán descriptas a continuación. Cada una de estas áreas será analizada y comparada contra las mejores prácticas que están vigentes en la industria. Oportunidades de reducción de costos en cada una de las áreas se revelan por sí mismas a través de síntomas que ayudan al diagnóstico. 1 Alineamiento del negocio con las estrategias de IT: como ya hemos descripto la estructura del gasto en IT de una empresa puede divergir de su estrategia de negocio. Las unidades de negocio crean su propia lista de funciones deseadas. Ellas toman decisiones de inversión en forma reactiva y sobre una base ad hoc, sin consideración del posicionamiento estratégico, del valor agregado potencial y de la arquitectura de IT de la empresa. Por otro lado la gerencia de IT puede estar enfocada en limitadas actividades de la empresa. 2 La Arquitectura de IT: La arquitectura de IT de la empresa suele ser más una jungla que una estructura bien diseñada. La arquitectura de IT es tortuosa y confusa porque no fue definida para reflejar la lógica del negocio. Esta falla genera mayores costos y un pobre e inconsistente soporte para los procesos de negocios más importantes. 3 Las inversiones y las renovaciones: La siempre creciente suma de gasto para mantenimiento y desarrollo prevalece sobre el presupuesto basado en el análisis del valor al negocio. No suele haber prioridades claras: los proyectos son detenidos a mitad de camino, los cuellos de botella son frecuentes como también lo son los conflictos sobre los recursos. 4 Proveedores de servicios y uso de capacidades internas: No hay un proceso riguroso para la compra de servicios de IT. Funciones de IT de misión crítica son entorpecidas por recursos internos con calificaciones inadecuadas. 5 Desarrollo y entrega: Las reglas básicas de la administración de proyectos y de la organización, desde la asignación correcta de recursos a la adopción de procedimientos probados, no son aplicadas. Calidad, costos y tiempos de entrega de carácter impredecible son la regla. Hay significativos incrementos de presupuestos y de plazos. 6 Falta de liderazgo en IT: por falta de reconocimiento de la alta gerencia o sus pares, a la superposición de roles e intereses en la organización interna. Paso 2: Validar y dar prioridad a las acciones de reducción de costos propuestas. Una vez que las hipótesis han sido creadas el siguiente paso es la validación y la asignación de prioridades en la base de su potencial para generar el mayor retorno y de la facilidad de su implementación. Las empresas pueden alcanzar reducciones sustanciales de costos a través de una mezcla de: Medidas de corto plazo: priorizando los esfuerzos de desarrollo, limitando el presupuesto de mantenimiento, renegociando los contratos con los proveedores externos y ejerciendo liderazgo para transmitir el concepto de right-sizing.

15 Medidas de mediano plazo: Optimización de la infraestructura de la red, consolidando las operaciones de los centros de procesamiento y modernizando el proceso de desarrollo. Medidas de mediano a largo plazo: Rediseño de la arquitectura de IT, reingeniería de sistemas y desarrollo de las habilidades internas. Paso 3: Desarrollo del plan de acción: El plan debe especificar actividades, estructuras de cada proyecto, responsabilidades y fechas de cumplimiento para cada medida de ahorro de costos. La implementación es dura de ejecutar y su éxito dependerá de unos pocos principios clave: Compromiso de la alta gerencia: La presión constante de arriba hacia abajo será necesaria. El compromiso al esfuerzo del CEO y del CIO debe ser explícito. Alineamiento de incentivos: Los empleados deben estar dispuestos a asumir plena responsabilidad con el plan. Los hitos significativos del plan deben estar definidos desde el principio. Promoviendo la colaboración entre las unidades de negocio y IT. Gerenciando el programa en forma continua y de manera disciplinada.

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