El Nuevo Rol del CFO y la tecnología

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1 El Nuevo Rol del CFO y la tecnología para mejorar el desempeño del negocio 19 Septiembre 2012

2 Agenda 1. Encuesta sobre el Rol de CFO 2. El Rol del CFO en las organizaciones 3. La tecnología como palanca del desempeño de las empresas 4. Cómo convertirse en una empresa inteligente 5. Crecimiento en tiempos difíciles

3 Agenda 1. Encuesta sobre el Rol de CFO 2. El Rol del CFO en las organizaciones 3. La tecnología como palanca del desempeño de las empresas 4. Cómo convertirse en una empresa inteligente 5. Crecimiento en tiempos difíciles

4 El futuro del liderazgo financiero Finance Forte es un reporte acerca del futuro del rol del CFO, sus aspiraciones, y las de sus empresas hacia el futuro. Basado en una encuesta a más de 500 CFOs y sus reportes directos a lo largo de América y Europa, así como entrevistas con algunos CFO s líderes y expertos, incluidos los CFOs de: Unilever Pernod-Ricard Friends Provident UBS Telefónica The Home Office Novartis Financial Times Group DTEK PKN Orlen Esperamos que encuentren enriquecedora esta experiencia y juntos lleguemos a consensos sobre el ejecutivo que más influencia tiene para enfrentar los retos de nuestro tiempo. Mientras el perfil del rol atrae cada vez a más profesionales, existen algunas preocupaciones sobre las habilidades y herramientas tecnológicas necesarias para su función.

5 Dinámica de la encuesta Votaciones Resolver Ballot Un votador por persona Procedimiento para votar: Esperar inicio de la votación Seleccionar su respuesta El foco se prenderá verde La votación se cerrará cuando todos los participantes hayan realizado su voto

6 Encuesta 1. En los próximos 12 meses, qué actividades tendrán más importancia en su organización? 1. Asegurar la supervivencia del negocio actual 55% 2. Sacar ventaja de la situación para perseguir nuevas oportunidades de mercado 3. Mejorar el desempeño de los activos actuales 4. Reestructurar el negocio para afrontar las nuevas condiciones del entorno 9% 18% 18% 5. Proteger los activos actuales 0%

7 Las empresas están más enfocadas en asegurar su salud financiera y perseguir nuevas oportunidades de crecimiento En los próximos 12 meses, qué actividades tendrán más importancia en su organización? (Porcentaje de respuestas que están de acuerdo) Asegurar la supervivencia del negocio actual Sacar ventaja de la situación para perseguir nuevas oportunidades de mercado Mejorar el desempeño de los activos actuales Reestructurar el negocio para afrontar las nuevas condiciones del negocio Proteger los activos actuales Fuente: Economist Intelligence Unit panel survey, Competing for growth survey of 1,200 leading companies' (September 2011) Los mejores desempeños Los más bajos desempeños Número total de respuestas (Desempeño en ingresos y EBITDA)

8 Encuesta 2. Cómo evalúa las capacidades tecnológicas en su empresa? 1. Buen nivel de automatización 54% 2. Altamente automatizada 3. Algunos procesos intensamente manuales 4. La mayoría de los procesos es manual 5. Combinación de automatización y procesos intensamente manuales 8% 15% 23% 0%

9 Puntos importantes de la encuesta Cómo evalua a su empresa desde un punto de vista de automatización Altamente automatizada % Un buen nivel de 3% automatización con pocos procesos intensivos en mano de obra 10% Algunos procesos intensamente manuales 3% La mayoría de los procesos son manuales 14% Combinación de automatización y procesos intensamente manuales 70% Private Equity CFO survey 8

10 Encuesta 3. Cuál es el cambio que espera en activos bajo su responsabilidad dentro de los siguientes años? 1. Incremento del 0%-10% 2. Incremento del 10% al 25% 3. Incremento del 25% al 50% 4. Incremento entre el 25% y el 50% 57% 29% 7% 7%

11 Puntos importantes de la encuesta Los ejecutivos siguen optimistas sobre las oportunidades en el espacio de capital privado 50% iincremento 15% 0-10% iincremento 32% 25-50% incremento 15% 10-25% iincremento 38% Cuál es el cambio que espera en activos bajo su responsabilidad en los siguientes tres años? Private Equity CFO survey

12 Encuesta 4. Qué tipos de inversiones estará realizando su empresa dentro de los próximos 3-4 años? 1. Adquisición 23% 23% 2. Joint venture 3. Inmobiliario 4. Infraestructura 15% 5. Deuda sin riesgo 6. Mezzanine 7. Internacional 8. Fondo o fondos 8% 8% 8% 8% 8% 9. Fondos secundarios 10. Capital público 0% 0%

13 Puntos importantes de la encuesta Qué tipos de inversiones estará ralizando su empresa dentro de los próximos 3-4 años? Maybe Yes Y se esperan crecimientos de Activo bajo su responsabilidad en los siguientes 2-3 años a través de oportunidades en adquisiciones, mercados internacionales y otras estrategias de capital privado Private Equity CFO survey 12

14 Encuesta 5. Cuáles son las preocupaciones más importantes en relación a su ambiente de tecnología actual? Puede seleccionar todas las que apliquen 1. No escalable para crecimiento 2. La información no es confiable 3. Muy difícil o riesgoso de implementar 4. Requiere conocimiento especializado, difícil de usar 5. Tenemos muchos sistemas 6. Los sistemas no tienen interfases entre sí 7. Deberíamos de obtener más de los sistemas existentes 8. Muy caro 9. Otro 50% 29% 14% 14% 14% 7% 7% 7% 0%

15 Puntos importantes de la encuesta Cúales son las preocupaciones más importantes en relación a su ambiente de tecnología actual? Puede seleccionar todas las que apliquen 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Aún entre los encuestados que contestaron que tienen buen nivel de automoatización, TODOS están preocupados en que tienen muchos sistemas, y la mayoría quisieran obtener más de los sistemas existentes Private Equity CFO survey 14

16 Que significa esto para el CFO? Función Financiera Controlador de costos y flujos de efectivo Administración de riesgo y cumplimiento Metas financieras de corto plazo Comunicación de resultados financieros Facilitador de la estrategia corporativa Defensor de proyectos corporativos Definir proactivamente estrategias de riesgo Metas de largo plazo Comunicación de historias de crecimiento 15

17 Agenda 1. Encuesta sobre el Rol de CFO 2. El Rol del CFO en las organizaciones 3. La tecnología como palanca del desempeño de las empresas 4. Cómo convertirse en una empresa inteligente 5. Crecimiento en tiempos difíciles

18 El Rol del CFO Elaborar y definir la estrategia general de la organización Representación de los avances de la organización en objetivos estratégicos a los interesados externos 5 Financiamiento, habilitación y ejecución de la estrategia del CEO 6 1 El Rol del CFO 4 3 Asegurar que las decisiones empresariales se basan en sólidos criterios financieros 2 Las principales iniciativas clave en materia de finanzas que apoyan los objetivos generales estratégicos Proporcionar una visión y análisis para apoyar al CEO y otros altos directivos Estamos seguros que hay capacidades fundamentales, áreas de conocimiento, experiencia y relaciones que deben ser cultivadas para llegar a la excelencia en cada una de las áreas del rol

19 El Rol del CFO 1. Las mejores decisiones de negocio se fundamentan en criterios financieros sólidos 2. Proveer visión y análisis para apoyar al CEO y otros directores de la organización 3. Liderar iniciativas financieras clave para apoyar el logro de objetivos estratégicos globales 4. Financiamiento, habilitando y ejecutando la estrategia definida por el CEO 5. Definiendo y desarrollando la estrategia global de la organización 6. Representando la progresión estratégica de la organización a propios y extraños

20 El área financiera necesita responder al negocio para enfrentar estos retos Ser efectivos en impulsar el crecimiento apoyando el pensamiento estratégico Prestar servicios financieros de soporte efectivos a las unidades de negocios Proveer reportes e información de negocios precisa y a tiempo Mejorar el proceso de toma de decisiones a través de la organización Impulsar el cambio en el negocio a través de la comunicación de estrategias y la medición del desempeño Ser visto como un socio valioso para el negocio Promover la gobernabilidad y el control reforzado Diseñar una infraestructtura de control financiera apropiada Facilitar la mejora de los controles en el negocio Promover la administración de riesgos financieros en la organización Cumplir con los requerimientos regulatorios cada vez más exigentes Ser eficiente en la operación de la función financiera apalancando la tecnología Analizar y reducir los costos de la empresa Promover los beneficios de las inversiones Integrar los equipos de finanzas de negocios adquiridos Adelgazar los procesos utilitarios incluidos los reportes Eficacia Foco en el control del negocio Introduciendo un balance a la organización Finanzas necesita mejorar en las tres dimensiones para retener el balance apropiado

21 Esto significa que el rol financiero está cambiando de registro transaccional a socio de negocios Habilidades de Negocio Entrega de procesos Comentarista Las finanzas como relator, exponiendo la historia del negocio en números y variaciones EL negocio reconoce el valor que ofrece finanzas, en el soporte a las decisiones con información y comentarios requeridos Control de registros Socio de negocios Actuar como un asesor de negocios e integrador de la visión completa del negocio Proveedor de conocimiento y promotor del cambio para apoyar decisiones comerciales Toma responsabilidad de y administra activamente los drivers financieros de valor Custodio Nuevo Enfoque Definición de estrategias Rol enfocado en mantener los libros de registros Despliegue de esfuerzos en el procesamiento de transacciones y la entrega de resultados de fin de mes Cultura orientado a lo interno sin contacto con el exterior Viejo Enfoque Habilidades contables Rol enfocado a liderear la gobernailidad de clase mundial Trabaja con el negocio para monitorear el cumplimiento de regulaciones y administrar efectivamente los controles Custodio de los activos y protector del valor Conciencia del negocio

22 Agenda 1. Encuesta sobre el Rol de CFO 2. El Rol del CFO en las organizaciones 3. La tecnología como palanca del desempeño de las empresas 4. Cómo convertirse en una empresa inteligente 5. Crecimiento en tiempos difíciles

23 La tecnología en la actualidad ofrece un potencial tremendo para transformar el desempeño de las empresas Los expertos concuerdan: Estamos entrando a una nueva fase de cambio en las capacidades tecnológicas. 80s 90s 00s 10s Big data Mainframe Cliente/ servidor Basado en la Web Basado en la Nube - Mobilidad Analíticos Cloud computing Alta complejidad Alto mantenimiento Alta customizacion Despliegue más rápido Menor mantenimiento Estandarización Mobilidad Social media

24 Las organizaciones están replanteando como definen la arquitectura, despliegan y administran la tecnología para apoyar al área financiera Tecnología del desempeño Sistemas de Compromiso Plataformas Móviles Plataformas en la nube Plataformas Sociales Plataformas Analíticas Analizar Optimizar Innovar Tecnología de Utilidad Sistemas de registro Motores transaccionales Motores de Integración Agilizar Simplificar Estandarizar

25 Tecnología para el desempeño de Ernst & Young Apalancando la tecnología para acelerar el desempeño del negocio Cuál es nuestro enfoque y estándar de arquitectura? Cómo incorporamos las nuevas tecnologías? Cloud? Mobility? Big data? Analytics? Social? Cómo medimos nuestros costos y contribuciones? Cómo administraremos los niveles de servicio, disponibilidad y desempeño de IT? Qué riesgos de negocio puede enfrentar nuestra tecnología? Nuestros datos están seguros y nuestros activos protegidos? Tenemos los controles y los costos adecuados? Cómo podemos mejorar la calidad y la velocidad de la toma de decisiones con administración del desempeño y analíticos? Qué estrategias y tácticas deben ser definidas con árboles de valor y métricas? Cómo hacemos para que los datos correctos estén disponibles para lograr un más alto desempeño del negocio? Nuestra tecnología cubre nuestras necesidades? Son nuestros diseños robustos y flexibles? Estamos involucrando las prácticas líderes mientras nos diferenciamos? Es nuestro modelo de negocios suficientemente robusto?

26 Agenda 1. Encuesta sobre el Rol de CFO 2. El Rol del CFO en las organizaciones 3. La tecnología como palanca del desempeño de las empresas 4. Cómo convertirse en una empresa inteligente 5. Crecimiento en tiempos difíciles

27 Cómo convertirse en una empresa inteligente y por qué ahora? Anticiparse al crecimiento: Las decisiones de hoy tienen un gran impacto conforme los mercados crecen Solo los más aptos sobreviven: La competencia global es más despiadada que nunca La tecnología es poder: La inteligencia empresarial aprovecha la tecnología para el bien de su organización Tecnología habilitada y lista para usarse: Con la irrupción de los analíticos omnipresentes la inteligencia empresarial cumple hoy con la promesa de creación de valor Sirve para el futuro: En un mundo tan volátil la inteligencia empresarial permite ajustar las tácticas y redefinir estrategias casi en tiempo real

28 Qué es la inteligencia empresarial o Enterprise Intelligence? La aplicación innovadora del análisis a profundidad, la planeación corporativa y el seguimiento de clase mundial para acelerar el logro de los objetivos de negocio La inteligencia empresarial integra la administración de datos y las aplicaciones analíticas incluyendo business intelligence, administración de información corporativa y la administración del desempeño de negocios (EPM) La inteligencia empresarial está fundamentada en estrategias probadas de negocios Alinea los objetivos del negocio con drivers de desempeño, riesgo y calidad La inteligencia empresarial conecta a toda la empresa con el nivel directivo

29 Componentes de Enterprise Intelligence Estrategia y administración de la información Analíticos de riesgos y de desempeño Business Intelligence Administración del desempeño corporativo Estrategia de Información Master Data Management (MDM) Administración de contenido empresarial Data Governance Data Quality Data Integration Analíticos como un servicio Analíticos de investigación Analíticos de procesos Analíticos de auditoría interna Analíticos de solución Analíticos empresariales Administración de reportes Reportes estrategicos y tableros de desempeño Análisis (OLAP) Data Warehouse Implementación empaquetada de SAP BusinessObjects Oracle Essbase IBM Cognos Oracle BI Applications SAP Business Warehouse Planeación SAP BPC Oracle Hyperion Planning Oracle Hyperion Strategic Finance Consolidación SAP BPC Oracle Hyperion Financial Management Administración de costos y rentabilidad SAP PCM Oracle Hyperion Profitability & Cost Management Servicios de asesoría en desempeño de tecnología - Technology Performance Advisory Services (TPAS) Gobernabilidad de datos, Seguridad de datos, Diccionario de datos & organización de políticas / procesamiento de políticas

30 Propuesta Enterprise Intelligence Capacidades de BI Business intelligence. Business intelligence se refiere a obtener profundidad en el conocimiento a partir de la información. Busca más allá del análisis de riesgo y rendimiento, incorporando una gama amplia de analìticos, herramientas y tecnologías para cadena de suministro, ejecución financiera e impulsores especificos por industria. Se trata de ayudar a las empresas a conducir una evaluación de su Inteligencia de Negocios, para identificar gaps y oportunidades de mejora que les permitan mejorar su desempeño. En qué consiste: Evaluación de Business intelligence. Evaluando sus capacidades existentes de datos, arquitectura y nivel de madurez actual relativo a las practicas líderes para identificar brechas y problemas que pueden ser obstáculos para una inteligencia de negocios mejorada. Roadmap de Business intelligence. Un plan para la identificación y priorización de necesidades de negocio presentando el caso de negocios para el cambio y un plan de implementación a alto nivel que defina cuales iniciativas clave necesarias para conseguir la solucion deseada, los costos y beneficios asociados y la ruta optima para una implementación exitosa. Administración de Programa. Soporte en la planeción detallada, la evaluación del riesgo y soporte a la administración. Ejecución del Roadmap. Servicios de entrega de proyecto que incluyen la investigación a detalle de los requerimientos y su análisis, la arquitectura, y un diseño detallado, construcción de la aplicación, desarrollo de reportes y dashboards y entrenamiento. Reportes de desempeño financiero. Investigación de requerimientos y diseño de reportes financieros, implementación de reportes financieros, entrenamiento y change management.

31 Propuesta Enterprise Intelligence Capacidades de EPM Enterprise performance management. Respondiendo a la volatilidad del mercado sin precendente, las organizaciones están buscando mejorar los procesos de administración y sus sistemas de soporte. Los procesos efectivos de EPM y la tecnología permiten entregar la información correcta a la persona correcta en el tiempo correcto para habilitar mejores y más rapidas decisiones estratégicas en las empresas. Se trata de entregar procesos estratégicos líderes y soluciones de tecnología a través del uso de la administración del desempeño basada en impulsores. A través del uso del analisis de escenarios se priorizan los impulsores y el riesgo, lo cual permite enfocarse en el monitoreo de riesgos, planear su remediación y la gobernabilidad. En qué consiste: Administración del desempeño basada en impulsores. Una metodología iterativa y orientada a la estrategia que define los impulsores que impactan el desempeño e identifica los datos que proveen en entendimiento de esos drivers. Planeación y pronóstico empresarial. Diseño del proceso e implementación de sistemas de presupuestación, de pronóstico y de planeación financiera Consolidación financiera. Cierre financiero y proceso de diseño de plan de cuentas, de sistemas de consolidación y su implementación y administración de divulgación. Reportes de desempeño. Sistemas de reporte financiero y análisis, reporte de impulsores de estrategia, reportes oficiales y balanced scoreboard. Administración de programa de EPM. Organización del proyecto, diseño y ejecución, desarrollo del plan detallado y administración del proyecto. Change management de gente y de organización. Estrategia y desarrollo de planes de comunicación de change management, liderazgo y alineacion de implicados, evaluación de readiness y soporte en la transición.

32 "Data Operations" Maturity Profile - - Raw Score (Equal for all Topics) Current State "Data Foundation" Maturity Profile - - Raw Score (Equal for all Topics) Future State Best Practices Leading Practice 5 Current State "Data Governance" Maturity Profile - Raw Score Data Cleansing (Equal for and 4 all Topics) Future State enrichment 3 Leading Practice Tools 5 Reporting Current State 4 2 Future State Strategy 3 Leading 1 Practice Business Process Meta 5Data Data Management Data Flows 2 0 Improvement 4 Organization (DMO) 3 1 Stewards Roles and Responsibilities 2 0 Templates System Access 1 Compliance: Regulatory Compliance: IT Life Cycle Issue Management 0 Data Taxonomy Audits Communication Master Data Management Budget Management Value Proposition Data Architecture Policies and Standards La visión de Ernst & Young y las herramientas de Enterprise Intelligence, sus aceleradores y el talento global Modelos de Madurez Leading practices Experiencia EY Experienced team Visión de procesos de negocio a EI Business subject areas Metodología de implementación EI EI IDDS method Maturity profiles Engagement quals Business driven initiatives EI implementation plan Métricos de implementación project dashboards Herramientas de admon de proyecto Organization structure Ruta de transformación EI Multi-wave transformation Base EIQ EI profiling approach and scripts progress metrics Roles description & RACI Detail plans Sede de talento global Page 31

33 Necesidades de las empresas Finanzas Maximizar la rentabilidad Agilizar la planeación y pronósticos Incrementar ingresos y transparencia en el pipeline Monitorear y Mitigar proactivamente todos los tipos de riesgos de negocios Acelerar el cierre financiero global Transición de IFRS y XBRL Asegurar estar listos para la auditoría Administrar el desempeño sustentable Operaciones Manejo colaborativo de la demanda y la planeacion de la oferta; optimización de inventarios Acelerar ahorros en compras Administracion de flotas y control de costos Acelerar la administracion de riesgos de proveedor Administración desempeño de cadena suministro Cumplir con las regulaciones de comercio exterior a la vez que se reducen las multas y aranceles Ventas, Servicios y Marketing Identificar clientes rentables y objetivos Maximizar retención e ingreso de clientes Transparencia en el pipeline (reporteo/forecast) Planeación y pronóstico ágil IT Crear una estrategia corporativa de BI y EIM Apoyar a un número creciente de usuarios de negocios con diseño de reportes, desarrollo y pruebas Habilitar los autoservicios a la información para cualquier usuario Soportar esfuerzos de integración en fusiones y adquisiciones, consolidacion corporativa de datos Administrar grandes cantidades de información de clientes/datos maestros/una sola vista de negocio Habilitar el monitoreo de controles a través de la automatización mientras reducen costos Asegurar el cumplimiento de manejo de accesos Reducir costos y cargar equitativamente los costos de servicios de IT HR Cascadear la estrategia a todos los individuos Alinear los objetivos de los empleados a la estrategia corporativa para asegurar responsables Habilitar el rastreo y reporte de dueños de iniciativas Reducir costos de HR y overhead Page 32

34 Administración del Desempeño Empresarial Definición de la oferta de servicios Administración de desempeño basado en impulsores Planeación y pronósticos empresariales Consolidación Financiera Reporteo de calidad Facilitación de sesiones para determinar tácticas y estrategias e identificar los impulsores de valor Identificación de sistemas clave para cada conductor de valor Validación de datos históricos para probar causa y Efecto Ligar las funciones EPM de planeación y reporteo Diseño de procesos de presupuestación y pronóstico Diseño e implementación de sistemas de planeación Modelos de planeación estratégica Modelos de planeación operativa Oracle Hyperion Planning SAP/BPC Oracle IOP Diseño de procesos de cierre financiero y catálogo de cuentas Diseño e implementación de sistema de consolidación Manejo de divulgación Financial Management Financial Data Quality Management SAP/BPC Tableros de administración Análisis financiero y reporte detallado Reporte estatutorio Mejora de productividad Balanced Scorecard Oracle Reporting Tools SAP Reporting Tools Oracle Performance Scorecard Manejo de programa EPM Administración de proyectos de EPM Diseño y administración de la oficina de Proyectos Desarrollo y administración de Plan de proyecto de implementación Microsoft Project Administración de cambio en gente y organización Estrategia de Administración del cambio Alineación de estrategia entre los involucrados Evaluación de madurez Planes de comunicación Soporte a transición Oracle UPK Asesoría en Desempeño de la tecnología (TPAS) Optimización de Software Revisión de desempeño, pruebas y mitigación Asistencia en la intalación de software Asistemcia de actualización de Software Oracle Hyperion Planning, WFP, Cap Ex, IOP Oracle HFM, FDQM Oracle DRM, UPK SAP BPC Servicios de Educación Estrategia de entrenamiento Diseño y ejecución de entrenamiento a usuario final Desarrollo de scripts Documentación usuraio final Oracle UPK UPerform Captivate Page 33

35 Dashboards Page 34

36 Enterprise Performance Managment Page 35

37 Agenda 1. Encuesta sobre el Rol de CFO 2. El Rol del CFO en las organizaciones 3. La tecnología como palanca del desempeño de las empresas 4. Cómo convertirse en una empresa inteligente 5. Crecimiento en tiempos difíciles Page 36

38 Percent La volatilidad económica impacta a nuestros mercados The great moderation : 20 years of low macroeconomic volatility Comúnmente se piensa que los riesgos cíclicos son sobrepasados una vez que se implantan políticas económicas prudentes y la sofisticación de los mercados financieros se incrementa Pero la volatilidad regresó desde el 2008 Los últimos tres años desde el colapso financiero de los mercados nos indica que la volatilidad llegó para quedarse Year Source: Federal Reserve Bank of St. Louis Page 37

39 Qué es diferente esta vez? El mundo está experimentando un período prolongado de lento crecimiento Una recuperación débil y llena de topes, con restricciones de mercado y de gobiernos en Europa y en América no permite el crecimiento sostenido La volatilidad de los mercados se ha incrementado y la confianza ha caído Los mercados están consternados acerca de la estabilidad fiscal y de la salud del sector financiero en varios países El sentimiento de los negocios, los inversionistas y los consumidores es más frágil cada vez Las condiciones locales de transición política, tienen un impacto en la confianza y el ritmo de la economía Las empresas globales enfrentan un grupo de variables macroeconómicas y un medio ambiente de negocios profundamente incierto Riesgos incrementales que inhiben el crecimiento Lento crecimiento, presiona la oferta crediticia y esto impacta a los negocios y su ambiente lo cual crea una espiral hacia abajo, amenazando las economías hacia la recesión, arrastradas por economias de paises desarrolados Una economía de doble velocidad se ha generado Un sentimiento de recesión económica con inflación en mercados desarrollados Un crecimiento lento pero constante en algunos mercados de economías emergentes como México que impulsan cambios estructurales Economías emergentes enfocadas en la exportación siguen vulnerables a una baja en el comercio mundial y a la volatilidad de mercados de capital Page 38

40 Oportunidad de transformación Una evaluación honesta es el punto de partida para la salud financiera y el crecimiento rentable. Dónde está su empresa? Cuál es la oportunidad de mercado? Cuál es su capacidad organizativa y capacidades técnicas? Para ganar en el medio actual tan volátil, las empresas tienen que explotar las oportunidades que transforman y aseguran el acceso a capital. Alto Bajo 2 Incrementando la eficiencia y la eficacia? Incrementar la eficiencia y la eficacia en las inversiones para crecer Incrementar /optimizar el uso de centros de servicios compartidos para mejorar el apalancamiento de los recursos y la eficiencia de los procesos Desarrollar una estrategia de modelo operativo que apalanque soluciones tercerizadas donde sea apropiado Analizar y reportar sobre lo importatne através de analíticos ágiles 1 Mejorando el punto de partida? Entender los impulsores de los costos en los negocios Evaluar y racionalizar los niveles de servicios contra las necesidades del negocio Maximizar la administración del capital de trabajo para crear la masa de capital necesaria con nuestros propios recursos Posición de venta frente a la competencia Renegociar deuda y capital para reflejar la realidad actual y la estrategia emergente 4 3 Acceso a capital Transformándose para crecer? Transformar el negocio a través de la aceleración de la innovación exnta de riesgo Apuntando a nuevas oportunidades en mercados de rápido crecimiento Potencial para invertir y desinvertir en la cadena de valor de otros sectores de crecimiento Incrustar la habilidad de administrar y sostener el cambio Usando fortaleza en capital para invertir? Crecimiento de participacion de mercado a través de la inversión en: Precios Productos Expansión de canales Expansión de territorios Adquisición de competidores Actividades de Joint venture Alto Page 39

41 Nuestro mapa de ruta para administrar y crecer a través de la situación económica actual Convertirse en una empresa inteligente Todos los datos disponibles deben ser utilizados para la resolución de los problemas y monitorear el desempeño de la organización, debido a lo volátil de la situación económica es importatne cambiar al modo de toma de decisiones basadas en hechos Crecer en tiempos difíciles Las acciones para el crecimiento son dependientes de la fortaleza de las oportunidades para transformar mercados y el acceso al capital. Una nueva agenda de crecimiento va a nos guiará a dónde y cómo competir. Reducción estratégica de costos Para entregar los resultados en el renglón final, las empresas deben de enfrentar modelos de operación complejos y los conductores de costos de la empresas y lo tienen que hacer con herramientas que les permitan accionar la información para reducir los costos Administración de capital de trabajo La volatilidad de los mercados significa que muchas veces la mejor fuente de recursos fiancieros proviene de la propia empresa, a través de la creación de mejoras constantes en cuentas por cobrar, por apagar, inventarios y el capital de trabajo. Reestructuración Para compañías que enfrentan una contracción crónica de su demanda al mismo tiempo que riesgos de reestructura, o de refinnaciamiento, la administración correcta de deuda y capital les ofrece una oportunidad de estabilidad. Page 40

42 Preguntas clave para la Dirección Tenemos el suficiente entendimiento de nuestra salud financiera dentro del contexto económico actual? Estamos maximizando el uso de los datos para enfocarnos en las actividades del negocio que realmente importan? Estamos desarrollando estrategias de crecimiento innovadoras y sin riesgo? Estamos explorando nuevas y sostenidas áreas de reducción de costos? Está nuestro incremento de capital de trabajo siendo usado para financiar al negocio? Las decisiones más difíciles están siendo tomadas para reponer los activos y el capital? Creemos que el cambio es necesario? Si es así, qué tipo de cambio? incremental o tranformación completa? Qué pasos hemos dado ya para prepararnos para el lento crecimiento económico, mayor volatilidad y cambios bruscos de la economía? Page 41

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