Hasta hace muy poco, hablar de auditoria

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1 SUPLEMENTO SELECCIÓN DE PERSONAL Auditoría del Reclutamiento, selección y socialización de RR.HH. De la obligación legal a la mejora de las políticas de Recursos Humanos, la auditoria ha extendido sus tentáculos para examinar a las organizaciones y proponer mejoras en todos los ámbitos de la empresa, incluido el del clima laboral de los trabajadores. FERNÁNDO FUENTES GARCÍA y SANDRA SÁNCHEZ CAÑIZARES. Área de Organización de Empresas de la Universidad de Córdoba fernando.fuentes@uco.es Autor: Título: Hasta hace muy poco, hablar de auditoria en nuestro entorno era sinónimo de la obligación legal de realizar la revisión de los estados financieros anuales de las organizaciones, es decir, de la auditoria contable realizada por auditores externos a la organización. Paulatinamente, el término auditoria se ha ido aplicando a nuevos ámbitos como calidad, medioambiente, RRHH, Responsabilidad Social, etc. designando trabajos realizados por profesionales normalmente externos (aunque en ocasiones internos) que pretenden realizar un diagnóstico de una organización, FUENTES GARCÍA, Fernando J. y SÁNCHEZ CAÑIZARES, Sandra Auditoría del reclutamiento, selección y socialización de RR.HH. Fuente: Capital Humano, nº 193, pág. 8. Suplemento Selección de Personal. Noviembre, Resumen: El artículo presenta un análisis de la evolución de la auditoria sociolaboral en España, con especial énfasis en el campo del reclutamiento, la selección y la socialización. Asimismo, los autores desarrollan su postura en relación a la mejor inserción de los empleados en la compañía y proponen un modelo de integración en tres fases para las nuevas incorporaciones. Por último, el texto ofrece una propuesta de programa de trabajo de auditoria, en el que se plantea la evolución de determinados ratios y se proponen elementos a tener en cuenta. Descriptores: Auditoría/ Selección /Integración FICHA TÉCNICA emitir un informe crítico, riguroso y generalmente aportar unas determinadas propuestas de mejora. En España, con cierto atraso respecto otros países 1, también comienza a tener un cierto desarrollo la auditoria sociolaboral que se ha ido enriqueciendo paulatinamente en paralelo a la evolución del conjunto de las ciencias de la administración. En este caso la evolución es mucho más rápida pues se pueden distinguir tres fases en poco más de veinte años (véase el cuadro 1). Hoy, por fin, podemos utilizar el termino auditoria (antaño reservado al ámbito financiero) aplicado sin complejos a los recursos humanos. En su origen, la auditoria sociolaboral se ocupaba de la revisión legal-contable del área de personal pero paulatinamente se ha ido enriqueciendo al incorporar nuevos objetivos, como revisión de la eficiencia y eficacia o enfoques más ambiciosos que no se conforman con la revisión a posteriori de las actuaciones, ni siquiera de las prácticas del presente. En cambio, hoy la auditoria sociolaboral tiene una visión anticipadora estratégica, sin duda marcadamente interactiva ante un entorno muy competitivo, tremendamente dinámico y donde existe elevada incertidumbre. Entre las prioridades de la auditoria sociolaboral Capital Humano 8 Nº 193 Suplemento Selección de Personal Noviembre 2005

2 actual se encuentra la conservación de las capacidades, íntimamente ligada al conocimiento y conservación de un buen clima laboral. Una definición integrada y contemporánea de lo que hoy es la auditoria sociolaboral la encontramos en la obra de Galán (2000) y la incluimos como figura 2. En resumen, hoy podemos definir la auditoria sociolaboral como: La actividad desarrollada por expertos (externos o internos) consistente en la evaluación de la gestión y política de recursos humanos, su adecuación estratégica así como de la revisión de obligaciones legales y contables relacionadas, realizada en una organización concreta, con el objeto de emitir una opinión y propuestas de mejora utilizando una serie de procedimientos y pruebas de auditoria. En mayor detalle, la auditoria sociolaboral es una disciplina que abarca numerosas áreas: auditoria de la estrategia de recursos humanos, sistema de información de RRHH, operativo, contable, de cumplimiento legal, del sistema de valoración y retribución, de la estructura formal e informal, del clima laboral y finalmente de la cultura (Fuentes, Veroz y Morales: 2005). 1. LOS OBJETIVOS Y EL DESARROLLO DE LA AUDITORIA DEL RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y SOCIALIZACIÓN Tal como afirma Fernández Sánchez (2005) la historia de las últimas décadas en España ha favorecido que con el Baby Boom de los años sesenta y setenta, junto a la incorporación de la mujer al mercado de trabajo y más recientemente la llegada de inmigrantes, se ha producido un continuo exceso de oferta de mano de obra que ha ocasionado cierta relajación en los procesos de reclutamiento, pues parecía que siempre se podrían encontrar con rapidez y en cantidad la mano de obra necesaria. Sin embargo, en una concepción contemporánea de la gestión, con una visión estratégica las empresas no se pueden conformar con conseguir cualquier trabajador, sino que se ha de aspirar a atraer a los mejores, con un coste admisible y en un tiempo razonable. Entre los cometidos del auditor sociolaboral se encuentra la revisión de los procedimientos que sigue la empresa para buscar e incorporar el personal necesario y capaz para desarrollar sus actividades. En esta área los objetivos generales que se pretenden en la auditoria son: Nº 193 Suplemento Selección de Personal Noviembre Capital Humano

3 CUADRO 1 > EVOLUCIÓN DE LA CONCEPCIÓN DE LA AUDITORÍA SOCIOLABORAL OBJETIVO Etapa Años (aproxim.) Auditoría sociolaboralincipiente Hasta 1985 Control Auditoria sociolaboraltradicional Medición y mejora de la eficiencia en la gestión de RR.HH. Auditoría sociolaboralampliada Desde 1995 EstrategiaAdecuación de los RR.HH. a los objetivos de la empresaclima laboral ÁMBITO LegalContable Económico Legal Contable Estrategia Económico Legal Contable ENFOQUE HORIZONTE DE ESTUDIO RESULTADOS Cerrado y estático. Se analiza la empresa sin considerar el exterior ni los cambios del entorno Pasado. Revisión de documentación histórica Informe de cumplimientos o incumplimientos Abierto y dinámico. Se analiza el funcionamiento de la empresa en comparación con competidores. Presente. Revisión del funcionamiento actual y comparación con el pasado Informe de medición de la proporcionalidad entre recursos consumidos y resultados obtenidos Abierto, dinámico y con elevada incertidumbre.se analiza el funcionamiento de la empresa en comparación con un futuro deseable. Futuro. Gestión de recursos y capacidades presentes y necesarias. Informe de recomendaciones de planes estratégicos para conseguir llegar a un futuro deseable FUENTE > Fuentes García, Veroz Herradón y Morales Gutiérrez (2005). GRÁFICO 1 > PROCESO DE ENRIQUECIMIENTO DE LA AUDITORIA SOCIOLABORAL Evaluar los métodos de reclutamiento empleados y si resultan apropiados para conseguir los trabajadores requeridos en cada momento (en calidad, cantidad, tiempo y coste). Analizar cómo se realizan los procesos de selección, adecuación de la definición de puestos y perfiles, criterios de selección y ausencia de contaminación de los procesos por influencias externas. REVISIÓN LEGAL: OPINIÓN CUMPLE/NO CUMPLE ENFOQUE ECONÓMICO: OPINIÓN CUMPLE/NO EFICIENTE/NO EFICIENTE ENFOQUE ESTRATÉGICO: ADECUACIÓN A LOS OBJETIVOS: PROPUESTAS DE MEJORA FUENTE > Elaboración propia. Conocer el grado de preparación de la acogida e integración de los trabajadores seleccionados. 2. RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS El reclutamiento es la actividad tendente a buscar candidatos potencialmente adecuados para cubrir las necesidades de personal de la organización. Como señalan Dolan, Schuler y Valle (1999), en el proceso de reclutamiento se ha pasado de una concepción estática o reactiva, basada en el análisis de las solicitudes presentadas, a una concepción dinámica y proactiva, en la que la empresa toma la iniciativa en la búsqueda de los recursos humanos. En el proceso de reclutamiento trabajan aunados los departamentos que tienen necesidades de personal presentes o futuras con el área de personal de la empresa que es quién generalmente tiene delegada la misión de reclutar personas. En la vida cotidiana de las organizaciones se pueden producir dos tipos diferentes de reclutamiento: Capital Humano 10 Nº 193 Suplemento Selección de Personal Noviembre 2005

4 GRÁFICO 2 > ACTIVIDADES QUE INTEGRAN LA AUDITORIA SOCIOLABORAL OBLIGACIONES SOCIALES AUDITORÍA DE CUMPLIMIENTO DE CONFORMIDAD RELACIONES TRABAJADOR-EMPRESA OBLIGACIONES FINANCIERAS E INFORMÁTICA AUDITORÍA SOCIOLABORAL AUDITORÍA OPERATIVA O DE EFICACIA PROCEDIMIENTOS EN LA GESTIÓN DE LOS RECIRSPS HUMANOS AUDITORÍA ESTRATÉGIA Ajuste con los objetivos y estrategias de la empresa Concreción de la estrategia en planes y programas FUENTE > Galán (2000). reclutamiento planificado, donde la búsqueda de personas se realiza de manera premeditada y prevista (de acuerdo con planes, por el crecimiento de la empresa por ejemplo hacia nuevas actividades, mercados... o de acuerdo con la experiencia anterior como son estadísticas de rotación y abandono de personal, puntas estacionales de trabajo ligadas a las características de la producción, etc); reclutamiento urgente, el realizado de manera imprevista cuando de manera imperiosa hay que conseguir candidatos para cubrir necesidades apremiantes. Ninguna organización está a salvo de tener que realizar en ciertos momentos reclutamientos urgentes, pero obviamente el recurso reiterado a la búsqueda apresurada de empleados revela importantes carencias en su planificación y, con frecuencia, no proporciona los mejores resultados (elección de candidatos inadecuados). Las fuentes de reclutamiento pueden ser internas, es decir candidatos de la propia empresa, o externas, utilizadas cuando no existen suficientes candidatos cualificados. En el cuadro 2 se detallan las ventajas e inconvenientes de las dos vías de reclutamiento por las que se podrá optar en relación con otras decisiones de la política general de recursos humanos. En la evaluación de las actividades de reclutamiento se ha de revisar: CUADRO 2 > VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO Eficiencia económica Eficiencia social Ventajas Inconvenientes Ventajas Inconvenientes Reclutamiento externo Reclutamiento interno Flexibilidad de rendimiento por nuevos impulsos. Mayores posibilidades de elección Riesgo reducido por el conocimiento de capacidades y rendimientos. Costes más reducidos Dificultades de integración. Mayor riesgo por tener una base menor de información. Costes más altos Ceguera empresarial y falta de flexibilidadlimitadas posibilidades de elección Posible modificación positiva de las relaciones socioemocionales Motivación de los operarios por las posibilidades de desarrollotoma de consideración de las aspiraciones de determinados grupos Desmotivación de operarios cualificados por no tomarse en consideración objetivos del desarrollo individual Problemas de integración Posible modificación negativa de las relaciones socioemocionales FUENTE > Marr y García (1984). Nº 193 Suplemento Selección de Personal Noviembre Capital Humano

5 GRÁFICO 3 > COSTE Y RAPIDEZ DE INFLUENCIA DE LOS MÉTODOS DE RECLUTAMIENTO ALTA AGENCIAS DE EMPLEO ANUNCIOS pone de manifiesto especialmente en los momentos de fallo, cuando se permite la entrada a aspirantes ineptos que causan problemas en la producción, con los clientes, los propios compañeros y siempre provocando graves consecuencias económicas. RAPIDEZ DE INFLUENCIA BAJA CONTACTOS CON ENTIDADES PRESENTACIÓN COMPAÑEROS PRESENTACIÓN ESPONTÁNEA BAJO COSTE ALTO adecuación del coste del reclutamiento de los métodos empleados; cantidad y calidad de los candidatos obtenidos por cada método en relación a los puestos ofertados; rapidez del proceso. FUENTE > Dolan, Schuler y Valle (1999). En la figura 3 se detallan los métodos más frecuentemente utilizados clasificados según coste y rapidez. La conveniencia de emplear unos u otros métodos depende del tipo de trabajo a cubrir y de la situación económica. Cuando el desempleo es alto a las empresas les resulta fácil atraer a candidatos cualificados (Gómez Mejía, Balkin y Cardy: 1996). El nivel del puesto a cubrir y la mayor o menor necesidad de formación y experiencia determinará grandes diferencias entre lo que supone reclutar operarios o buscar en el extremo opuesto directivos o técnicos de puestos clave. En muchas grandes organizaciones se dispone de una amplia base de datos de candidatos que, bien gestionada y mantenida puede ser considerada un importante y valioso recurso que permite una ágil respuesta a las necesidades planificadas o no de personal. 3. SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Si el reclutamiento supone conseguir una cantera de candidatos, la selección es el mecanismo que determina la calidad global de los recursos humanos de la empresa (Gómez-Mejía, Balkin y Cardy: 1996). La importancia y trascendencia de la actividad de selección se En la actualidad se está extendiendo el uso de mapas de competencias que se define con carácter previo al proceso de selección a fin de precisar los conocimientos, habilidades y actitudes que deben reunir los candidatos (véase la figura 4 dónde recogemos un ejemplo procedente de una convocatoria real). Según la consultora DOPP (1992), los requisitos que debe cumplir una política de selección de personal son: claridad, es mejor que esté definida formal y explícitamente, de manera que resulte comprensible; afinidad y uniformidad con la política, la concepción y los objetivos generales de la empresa; coherencia con la política social y con la legislación laboral vigente; flexibilidad, debe admitir las correcciones y matices concretos para cada caso particular, adaptándose a cada nivel; debe ser conocida por todos los interesados y transmitida por los adecuados medios de comunicación internos de la empresa. Los métodos y herramientas de selección utilizados con mayor frecuencia son: Fichas de solicitud. Son impresos que estructuran y resumen el currículo e información de los candidatos, se utilizan para comenzar el proceso de selección y realizar la primera criba de la selección. A veces se acompañan de información de referencias o carta de recomendación que puede ser contrastada por los seleccionadores. Test. Son pruebas de diversa naturaleza (los hay de inteligencia, personalidad, motivación ) pretendiendo conseguir información de los candidatos y en ciertos casos una puntuación que permita establecer una ordenación preliminar. Se pueden realizar con la ayuda de medios informáticos, lo que ahorra tiempo. En los últimos tiempos están teniendo un uso creciente los test de honra- Capital Humano 12 Nº 193 Suplemento Selección de Personal Noviembre 2005

6 dez que intentan excluir a solicitantes que podrían robar a la empresa. Pruebas y exámenes de cualificación. Son pruebas tendentes a medir la formación o conocimientos técnicos de los candidatos a fin de evaluar si están preparados para asumir el puesto ofertado. Se pueden dividir en pruebas de actitud y de aptitud. Entrevistas de grupo. Consiste en reunir a un grupo de candidatos informándoles de CUADRO 3 > EJEMPLO DE MAPA DE COMPETENCIAS: PROCESO DE SELECCIÓN DE ENFERMERAS Conocimientos Nivel inicio Nivel madurez Nivel óptimo Selección Experto Excelente Cuidados de pacientes en fase terminal I I I Cuidados en Geriatría y Gerontología Básica D I I Documentación clínica, registros y cumplimentación I I I Soporte vital avanzado I I I Organización y legislación sanitaria I I I Derechos y deberes de los usuarios I I I Formación básica en prevención de riesgos laborales I I I Promoción de la Salud (educación para la salud, consejos sanitarios) I I I Metodología de cuidados I I I Metodología en gestión de procesos (Flujogramas, Guías de práctica clínica, mapa de cuidados, gestión de casos) D I I Conocimientos básicos de calidad (indicadores, estándares, acreditación, guías de práctica clínica) D I I Mitología de la investigación nivel básico (Búsqueda de bibliografía, bases de datos documentales, EBE) D I I Conocimientos básicos de gestión de recursos D I I Habilidades Nivel inicio Nivel madurez Nivel óptimo Selección Experto Excelente Gestión de camas D I I Individualización de los cuidados I I I Capacidad de tomar decisiones D I I Resolución de problemas D I I Capacidad de relación interpersonal D I I Capacidad de trabajar en equipo I I I Informática, nivel usuario D I I Capacidad para delegar D I I Adecuada utilización de recursos disponibles D I I Visión continuada e integral de los procesos D I I Aplicación de técnicas básicas de investigación D I I Afrontamiento del strés D I I Actitudes Nivel inicio Nivel madurez Nivel óptimo Selección Experto Excelente Actitud de aprendizaje y mejora continua I I I Orientación al cliente (el ciudadano como centro) respeto de los derechos de los pacientes I I I Respeto y valoración del trabajo de los demás, sensibilidad a las necesidades de los demás, disponibilidad y accesibilidad I I I Orientación a los resultados I I I Responsabilidad I I I Flexible, adaptable al cambio, accesible I I I Generar valor añadido a su trabajo I I I Autocontrol I I I FUENTE > Consejería de Sanidad de la Junta de Andalucía ( Capital Humano 14 Nº 193 Suplemento Selección de Personal Noviembre 2005

7 CUADRO 4 > PRINCIPALES INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN, UTILIDAD Y FASE DE EMPLEO Instrumento Utilidad Fase Fichas de solicitud Revisión preliminar Inicio Test Analizar diversas variables y eventualmente realizar una ordenación preliminar Inicio Pruebas profesionales Medir la actitud y/o aptitud o cualificación Intermedia Entrevista grupal Analizar la capacidad de relación, adaptación y conducta de los candidatos, ahorrando tiempo de los entrevistadores y a la vez informar a los candidatos Final Entrevista individual Conocer al candidato, su experiencia y expectativas e informarle de los requerimientos del puesto Final FUENTE > Elaboración propia. las características de la oferta y debatir con ellos temas del trabajo o de otra índole. Con esta técnica se ahorra tiempo y se puede analizar la capacidad de relación, adaptación y conducta de los candidatos. Entrevistas individuales. Consiste en reunir a representantes de la empresa con cada candidato a fin de conocer a fondo su historial académico y profesional, expectativas, etc y a la par informarle de los requerimientos del puesto, remuneración, etc. Las técnicas de selección deben poseer las cualidades de validez y fiabilidad 2 : Validez. grado de adecuación de la técnica para valorar candidatos con el desempeño del puesto, se subdivide en: validez de contenido (medida que relaciona el proceso de selección con las actividades actuales o conocimientos necesarios para el desempeño del puesto) validez empírica (evidencia estadística de que el método de selección es capaz de distinguir los empleados con desempeños más altos y bajos) Fiabilidad. la medida de la consistencia de los resultados del método de selección, si varias mediciones ofrecen resultados muy dispares el método es poco fiable. El número de candidatos que pasan por las diferentes fases de un proceso de selección y su duración son muy variables según el nivel del puesto a cubrir, la situación del mercado de trabajo, notoriedad de la firma que contrata, etc. DOPP Consultores (1992) estima como proporciones habituales que del orden del 50 por ciento de las solicitudes recibidas se pueden considerar válidas en el reclutamiento, aproximadamente un 30 por ciento se pueden preseleccionar para realizar pruebas y como finalistas a la decisión final se puede elegir entre tres candidatos por puesto. En el cuadro 7.2 se adjunta una estimación de la duración de los diferentes procesos de selección que se pueden considerar como referencia a la hora de auditarlos. La mejor valoración de la actividad de selección se puede realizar analizando los resultados de las últimas incorporaciones, es decir evaluando si los empleados recientemente contratados están cumpliendo con las expectativas. Cantera (1995) propone el uso de las siguientes pruebas o ratios: CUADRO 5 > ESTIMACIONES DE DEDICACIÓN QUE CONLLEVAN DIFERENTES PROCESOS DE SELECCIÓN, SEGÚN EL NIVEL DE LOS PUESTOS A CUBRIR. Nivel Plazos del puesto Intervención Dedicación del proceso a cubrir de selección Directivos Consejos, gerencias, otros directivos y empresas consultoras especializadas 100 a 200 horas 2 a 3 meses Cuadros y técnicos Dirección, jefaturas de área, departamentos de RRHH y/o empresas consultoras especializadas 50 a 100 horas 4 a 6 semanas Personal no cualificado Responsables de área o servicios, jefes, depar-tamentos de RRHH y/o empresas consultoras especializadas 30 a 50 horas 2 a 3 semanas FUENTE > Dopp Consultores (1992). Nº 193 Suplemento Selección de Personal Noviembre Capital Humano

8 nivel de planificación de la selección nivel de utilización del análisis de puestos para la selección nivel de utilización de fuentes de reclutamiento tasa de selección: número de candidatos /número de puestos razón de selección: número de candidatos válidos / número de candidatos totales nivel de utilización de pruebas de selección nivel de utilización de criterios de decisión en selección número de empleados rechazados /presentados número de personas que no superan el período de prueba relación de criterios de selección / rendimiento 4. INSERCIÓN Y SOCIALIZACIÓN DE LOS EMPLEADOS Tras la selección y el acuerdo entre empresa contratante y contratado se realizará un contrato de trabajo donde se deben dejar totalmente claras las obligaciones y derechos de ambos. Con este formulismo legal termina la selección y se inicia una fase que puede ser crítica: la integración. Con esta se puede reducir la desazón, desorientación e incertidumbre que el trabajador experimenta al incorporarse a un puesto que no domina y a compartir su actividad con compañeros nuevos. Por otra parte, la organización recibe a nuevos empleados que aún no conocen su misión en profundidad ni la propia cultura y normas no escritas de funcionamiento; en ello también se debe intervenir. Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (1996) afirman que la socialización suele realizarse de manera informal, lo que desafortunadamente puede significar escasamente planificada y CUADRO 5 > MODELO DE PROGRAMA DE INTEGRACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS Primera sesión: información general de la empresa 1. Historia de la empresa 2. Organización de la misma 3. Productos y/o servicios fabricados 4. Programas de beneficios sociales (asistencia médica, fondo social, restaurante, ayudas familiares...) 5. Condiciones económicas (salarios, pagas extra, participación en beneficios...) 6. Horarios de trabajo, permisos y vacaciones. 7. Política de promociones e incrementos de sueldo 8. Reglamento interno Segunda sesión: información general de la división o departamento 1. Presentación del directivo responsable 2. Objetivos del departamento 3. Actividades desarrolladas por el departamento 4. Riesgos y normas de seguridad 5. Normativa específica del departamento 6. Visita a las instalaciones Tercera sesión: orientación por el supervisor 1. Bienvenida y presentación del supervisor inmediato 2. Organización del área de trabajo 3. Presentación de compañeros 4. Importancia del trabajo encomendado en relación a calidad, producción, efecto en otros empleados, importancia en el conjunto de la empresa, etc. 5. Deberes y responsabilidades del nuevo empleado y normativa específica del puesto 6. Cuidado en el manejo del material 7. Normas de seguridad específicas 8. Funcionamiento de primas y bonificaciones existentes FUENTE > Elaboración propia a partir de Chiavenato (1993). Capital Humano 16 Nº 193 Suplemento Selección de Personal Noviembre 2005

9 al azar. Sería conveniente seguir un método minucioso y sistemático en la socialización de los nuevos empleados que les puedan convertir en trabajadores eficientes y les permita interpretar los objetivos de la empresa y su estructura jerárquica. El programa de integración puede ser también de gran importancia para salvar las reservas del resto de trabajadores que estaban en la organización y frecuentemente les cuesta cooperar y aceptar al nuevo empleado. En el siguiente cuadro se detallarán las fases y actividades que se consideran necesarias para un correcto proceso de inserción y socialización de los empleados. En paralelo a la etapa de acogida, es frecuente que exista un período de prueba que será oportuno para conocer cómo se desenvuelve el nuevo empleado. Debe establecerse un control de este período que debería documentarse por escrito y evaluar al menos 3 : el sentido de la responsabilidad; entrega al trabajo; sentido de equipo y de colaboración Respecto al período de integración, el auditor debe comprobar la existencia o no de programa de integración, su adecuación y finalmente los informes de los períodos de prueba y su utilización en la ratificación de los contratos o su extinción al final de tal período. 5. PROPUESTA DE PROGRAMA DE TRABAJO DE AUDITORIA Dado que los trabajos de auditoria son actividades complejas, y generalmente costosas, es una práctica habitual la confección de detallados programas de trabajo. Se trata de documentos que relacionan de manera ordenada y sistemática las actividades a realizar con los papeles de trabajo en que se recogen las oportunas pruebas, las personas que intervienen en cada una de tales actividades, así como los tiempos necesarios para cada paso del programa (tiempo estimado a priori, tiempo real necesario y desviación).

10 Los programas se utilizan también como instrumentos de control del grado de realización de los trabajos. Si se van completando las columnas de control del programa de trabajo se puede apreciar fácilmente qué falta por hacer y estimar el tiempo que se tardará en terminar el trabajo. Finalmente, tras la culminación de los trabajos, los programas siguen siendo de utilidad a los auditores pues sirven para realizar estimaciones de tiempo y coste de futuros trabajos. En el cuadro 6 hemos preparado un programa de referencia de la auditoria de estas áreas de trabajo. El análisis de la evolución de determinados ratios puede dar una primera idea al auditor y tendrá sentido cuando se comparan de forma evolutiva en los últimos ejercicios de la propia organización o con otras empresas del sector. Además el criterio y experiencia del profesional le permitirá complementar el juicio con información más cualitativa. NOTAS 1 Es notorio el atraso de la bibliografía castellana sobre auditoría sociolaboral cuando en Francia existen numerosas obras publicadas desde la década de los ochenta. Podemos citar como precursores a Besseyre des Horts (1989), Couret e Igalens (1988), Egg (1987) y Peretti et al (1986). 2 Gómez Mejía y Balkin (2003) 3 DOPP CONSULTORES (1992). CUADRO 5 > BORRADOR DE PROGRAMA DE TRABAJO DE AUDITORIA DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, E INTEGRACIÓN Tiempo Referencia Realizado Tiempo Desviación previsto Actividad P/T por: real tiempo Estimar la proporción de reclutamientos realizados de manera planificada y urgente Analizar los medios de reclutamiento utilizados: número de candidatos y conseguido con cada método, calidad y coste. Confeccionar fichas de seguimiento de los últimos procesos de selección analizando: Fecha de inicio y fin de cada proceso Instrumentos utilizados Número de candidatos que superan cada fase Coste de cada proceso de selección Nº de candidatos que superaron el período de prueba Evaluar el grado de detalle e idoneidad de los mapas de competencias utilizados en los procesos de selección Analizar la adecuación de los instrumentos utilizados en los diferentes procesos de selección Revisar el programa de integración de nuevos empleados comprobando: existencia o no de un programa formalizado de acogida número de actividades incluidas en el programa de integración documentación que se entrega a los nuevos empleados adecuación del programa a los diferentes cometidos a desempeñar por los nuevos trabajadores Revisar los abandonos y despidos de empleados recién contratados y si la causa principal son fallos en los procesos de selección o de la improvisación en la inserción. Revisar el seguimiento que se hace del período de prueba y rendimientos de los empleados recién incorporados Entrevistar a una muestra de responsables de departamentos donde se hayan incorporado empleados en los últimos meses, conocer su opinión sobre el sistema de selección empleado. Entrevistar igualmente a una muestra de empleados incorporados en el último año. Concluir elaborando un memorandum con las conclusiones del trabajo realizado. FUENTE > Dopp Consultores (1992). Capital Humano 18 Nº 193 Suplemento Selección de Personal Noviembre 2005