Jorge Iglesias Suárez

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1 TRABAJO FIN DE MÁSTER LEAN MANUFACTURING: ANÁLISIS DE LA EVOLUCIÓN DE LA HERRAMIENTA SMED EN MIVISA MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Jorge Iglesias Suárez

2 ÍNDICE INTRODUCCIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN MASA AL LEAN MANUFACTURING LEAN MANUFACTURING O PRODUCCIÓN AJUSTADA Principales herramientas lean Single Minute Exchange of Die (SMED) Células de fabricación Kanban Heijunka Total Productive Maintenance (TPM) Value Stream Mapping (VSM) S s Jidoka Control visual La calidad dentro del lean manufacturing (TQM) Principales herramientas de calidad El medio ambiente dentro del lean manufacturing ANÁLISIS EMPÍRICO: IMPLANTACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING EN MIVISA Metodología del estudio del caso Mivisa Envases: Descripción de la empresa Gestión de la Calidad Total (TQM) Principales herramientas lean implantadas SMED Origen Metodología Aplicación Evolución de las mejoras Estudio Coste/Beneficio Últimas mejoras aplicadas Mejoras futuras CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXO... 99

3 ÍNDICE DE FIGURAS, TABLAS Y GRÁFICAS ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. 7 mudas Figura 2. Worksampling Figura 3. Sistema pull Figura 4. Sistema push Figura 5. Pirámide lean manufacturing Figura 6. Disposición células en U Figura 7. VSM Figura 8. Línea de producción antes de aplicar 5S s Figura 9. Línea de producción después de aplicar 5S s Figura 10.Rueda de Deming Figura 11. Proceso productivo Figura 12. Mivisa Asturias Figura 13. Mivisa Caps Figura 14. Mesa desordenada Figura 15. Armario desordenado Figura 16. Contenedores reciclaje Figura 17. Cajas ordenadas Figura 18. Herramienta ordenada Figura 19. Hoja chequeo 5S Figura 20. Hoja auditoria interna 5S Figura 21. Aplicación SMED en seis etapas Figura 22. Machos insertados dentro de las hembras con galgas pegadas Figura 23. Proceso de galgueo... 93

4 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Ejemplo 1 Diagrama de Gantt Tabla 2. Ejemplo 2 Diagrama de Gantt Tabla 3. 5W1H Tabla 4. 5 por qué Tabla 5. ECMS Tabla 6. Six sigma Tabla 7. Diferentes formatos Mivisa Caps Tabla 8. Tiempos cambio formato Tabla 9. Beneficios SMED Tabla 10. Costes SMED Tabla 11. Beneficios y costes Tabla 12. Tareas cambio de formato febrero ÍNDICE DE GRÁFICAS Gráfica 1. Antes de aplicar SMED Gráfica 2. Después de aplicar SMED Gráfica 3. Evolución SMED Gráfica 4. Distribución tiempo de cambio Gráfica 5. Costes vs Beneficios Gráfica 6. Heijunka Gráfica 7. Aplicación kaizen Gráfica 8. Frecuencia compuesto vs Espesor Gráfica 9. Evolución de las mejoras en Mivisa Gráfica 10. Costes vs Beneficios Gráfica 11. Costes vs Beneficios en Mivisa Asturias... 89

5 INTRODUCCIÓN Los principales objetivos de este Trabajo Fin de Máster son: Análisis de la transición entre la producción en masa y el lean manufacturing o producción ajustada, gracias al éxito del Toyota Production System (TPS). Descripción de las principales herramientas lean, así como de las diferentes herramientas de calidad empleadas para llevar a cabo una correcta Gestión de la Calidad Total (TQM). Análisis de la experiencia de Mivisa Asturias en la implementación de un sistema TQM y herramientas lean. Descripción detallada de la evolución de los tiempos de cambio de formato en el proceso productivo de Mivisa Asturias, después de aplicar el sistema SMED en varias etapas. Estudio comparativo de los beneficios obtenidos gracias a la implantación del SMED en planta y las inversiones realizadas en esta herramienta. Finalmente se mencionan las últimas mejoras aplicadas para optimizar los tiempos de cambio de formato en la línea de producción de las Mivisa Caps. Por lo tanto, este Trabajo Fin de Máster se centra, en primer lugar, en el análisis teórico de la producción ajustada o lean manufacturing, así como de todas sus herramientas y técnicas; y, en segundo lugar, se presenta un estudio empírico de la implantación del lean manufacturing en Mivisa Envases. Este estudio profundiza con mayor detalle en la implementación de la técnica del Single Minute Exchange of Die (SMED) que se aplica para optimizar los tiempos de los cambios de formato de la fábrica de Llanera, y su evolución desde los inicios hasta la actualidad. El presente Trabajo Fin de Máster ha sido realizado por Jorge Iglesias Suárez, bajo la dirección de Lucía Avella y Ramón Martínez (Director de Mivisa Asturias). 1

6 La estrategia adoptada para la realización del Trabajo ha consistido en: a) Análisis teórico del lean manufacturing, explicando sus orígenes, así como sus principales herramientas y características. b) Estudio empírico del caso de Mivisa Asturias. Para ello, se han recopilado datos e información durante el periodo de prácticas de formación realizadas en esta empresa. Se analiza la situación actual de la fábrica, así como su sistema productivo, las principales herramientas implantadas y la evolución de los tiempos de cambio de formato, tras aplicar la metodología SMED durante diez años. A través de los resultados obtenidos se pretende mostrar que el lean manufacturing se puede aplicar en empresas de sectores diferentes al automovilístico, así como en culturas ajenas a la japonesa. Agradecimientos a Lucia Avella, Ramón Martínez y Mivisa Asturias, sin cuya colaboración no habría sido posible realizar este trabajo. 2

7 1. DE LA PRODUCCIÓN EN MASA AL LEAN MANUFACTURING Después de la Primera Guerra Mundial, Henry Ford, fundador de Ford Motor Company, y Alfred Sloan, presidente y director de General Motors, iniciaron una época caracterizada por la producción en masa, dejando a un lado décadas de producción artesanal, en la que las firmas europeas eran dominantes. Entre ambos lograron crear la producción en masa en su forma madura final, a través de las prácticas de fabricación de Ford y las técnicas de marketing y gestión de Sloan (Womack et al., 1992), y a partir de ella, establecer a Estados Unidos como la mayor potencia económica a nivel mundial. Ha de recordarse que el sistema de Ford asumía que los trabajadores de la cadena de montaje únicamente realizaban una o dos tareas sencillas de manera repetitiva; el capataz se aseguraba de que estos trabajadores realizaran de forma correcta las órdenes de trabajo suministradas por el ingeniero industrial, el cual era responsable a su vez de idear modos para mejorar el proceso. La dirección de la fábrica se basaba en dos criterios: volumen de producción, o el número de coches producidos en relación con el programado, y calidad de los vehículos al salir de la fábrica, después de repararse las piezas defectuosas en el área de retoque, ya que la cadena no debía parar en ningún momento (Womack et al., 1992). Pero la producción en masa se fue difundiendo hacia países europeos, en los que Wolfsburg (Volkswagen), Flins (Renault) y Mirafiori (Fiat) producían a escala comparable con las grandes instalaciones de Ford en Detroit (Womack et al., 1992), por lo que Estados Unidos perdía poco a poco su ventaja competitiva en la fabricación de automóviles respecto al resto del mundo. Aproximadamente treinta años después de que Henry Ford fuese pionero de la producción en masa, al finalizar la Segunda Guerra Mundial, Eiji Toyoda, y Taiichi Ohno, ambos ingenieros de Toyota Motor Company de Japón, descubrieron un modo totalmente nuevo de hacer las cosas. El comienzo de la Guerra de Corea produjo escasez de materias primas, por lo que les surgió la necesidad de diseñar un nuevo método de producción, a través del cual llegase el material correcto, en el momento correcto y con la calidad correcta, después de concluir que la producción en masa no podría funcionar nunca en Japón debido a la pequeña demanda que existía en aquella época en comparación con Estados Unidos y Europa (Womack et al., 1992). A este nuevo método de fabricación, lo denominaron Sistema de Producción Toyota (TPS), y 3

8 comienza a desarrollarse en la fábrica de Toyota de Japón, aproximadamente en los años sesenta. Como bien describió Ohno, el TPS nace de la necesidad de producir diferentes modelos de automóviles, en pequeños lotes y con el mismo proceso de producción (Ohno, 1991), tratando siempre de mantener altos niveles de calidad, y reduciendo a su vez la duración del ciclo completo de producción. Los audaces ingenieros de Toyota, Eiji y Ohno, fueron poco a poco descubriendo los elementos más característicos del TPS. En primer lugar, Eiji Toyoda se fijó en algunos aspectos de Ford Motor Company, como el sistema de sugerencias de los empleados, a través del cual se aceptaban proposiciones e ideas por parte de los trabajadores con el fin de mejorar cualquier aspecto relacionado con el sistema productivo (Wren y Greenwood, 1998). Los planes de sugerencias constituían una herramienta de gestión muy eficaz para aprovechar las ideas de los empleados. Toyota Motor Company lo instauró para que así sus empleados propusiesen mejoras con el fin de optimizar las operaciones que se llevaban a cabo en la fábrica, y además, evitar el despilfarro o muda, término con el cual se referían a cualquier tipo de desperdicio de recursos, tiempo y esfuerzo, todo aquello que no agregase valor al producto. Taiichi Ohno empleó la observación, la imaginación y el sentido común para eliminar todo tipo de despilfarro. A partir de ese momento, cualquier trabajador tenía la opción de poder mejorar la productividad de las operaciones y la calidad en Toyota. Este mecanismo con el que se hacía partícipes a los empleados en la generación de ideas se denominó soikufu. Cualquier mejora dentro de las instalaciones de Toyota era bienvenida, y se fue instaurando poco a poco la filosofía de mejora continua o kaizen, es decir, luchar por la mejora continua mediante la observación cuidadosa y el análisis (Wren y Greenwood, 1998), uno de los principales pilares de la producción ajustada o lean manufacturing. Por otro lado, Ohno desarrolló sencillas técnicas de cambio de matrices 1, empleando mecanismos de ajuste y rodillos para moverlas (Womack et al., 1992). Se trataba de un proceso mecánico y repetitivo, el cual después de practicarse varias veces, era realizado por los propios trabajadores, ya que de lo contrario estarían parados sin de golpearla. 1 Una matriz es una pieza dura de metal con la forma precisa que la plancha ha de tomar después 4

9 realizar ninguna tarea. Estas sencillas técnicas diseñadas por Ohno, diferían mucho de las empleadas por Ford, Volkswagen, Renault y Fiat en Europa, ya que en aquel entonces, contrataban especialistas que tardaban un día completo en realizar los cambios, los cuales se elaboraban con una frecuencia de dos o tres meses. Ohno y sus trabajadores fueron perfeccionando cada vez más esta técnica, por lo que el tiempo empleado se iba reduciendo poco a poco, desde las 24 horas que se tardaba inicialmente, hasta unos tres minutos (Ohno, 1991). Se consiguió acortar los tiempos de preparación de las máquinas, dando inicio al SMED (Single Minute Exchange of Die), el cual se analiza en detalle en secciones posteriores. De forma inesperada, Ohno descubrió que costaba menos por pieza efectuar hornadas cortas que fabricar grandes lotes. Las razones por las que era más barato fabricar pequeños lotes eran: por un lado, se reducían los costes de almacenamiento y de transporte de grandes existencias de piezas terminadas; y por otro lado, el hecho de fabricar pocas piezas antes de ensamblarlas en un coche permitía ver los errores de forma más clara (Womack et al., 1992). Gracias a estos descubrimientos, Ohno hizo que sus trabajadores se preocupasen mucho más por la calidad, lo cual eliminaba el desperdicio de piezas defectuosas, ya que éstas se descubrían después de que pasase mucho tiempo desde su fabricación. Visitó en varias ocasiones las fábricas de Ford en Detroit, y pensaba que en ellas se desperdiciaban muchos materiales, esfuerzo y tiempo (muda). Por ello, se decidió a experimentar en su fábrica de Japón nuevos métodos, agrupando a los trabajadores para que lograsen sus objetivos de forma conjunta, guiados por un líder de equipo, y no por un capataz, tal como era habitual en el sistema de producción en masa de Henry Ford. En la práctica de la producción en masa, los defectos se acumulaban a lo largo de la cadena, hasta llegar a cifras de defectos considerables. En caso de parar la cadena, era muy probable que los trabajadores fuesen sancionados, por lo que apenas se preocupaban por los defectos. Sabían que los obreros de montaje se encontraban al final de la cadena para subsanar cualquier pieza defectuosa o las piezas correctas mal instaladas, aunque esta tarea en ocasiones les llevase mucho trabajo. Como los defectos y problemas no se descubrían hasta el final de la cadena, se fabricaba un gran número de vehículos con el mismo defecto antes de que se descubriese el problema (Womack et al., 1992). 5

10 De este modo, oponiéndose por completo a la metodología de la producción en masa, en la que la responsabilidad de parar la cadena recaía sobre el director de la misma, Ohno colocó una cuerda encima de cada estación de trabajo e instruyó a los trabajadores para que detuvieran toda la cadena de montaje en cuanto surgiera un problema que no pudieran arreglar con ella en marcha; posteriormente, todo el equipo se pondría manos a la obra para solucionar el problema en concreto. Después de implantar estas ideas, el número de defectos descendió drásticamente, debido a la experiencia en identificación de errores y defectos que ganaron los trabajadores (Womack et al., 1992). Según Shingo (1989), el TPS (Toyota Production System), posteriormente anunciado como lean manufacturing, es un sistema que procura la eliminación total de las pérdidas. Se presenta como una solución para procesos productivos que buscan la eficiencia en la elaboración de sus productos. De acuerdo con Shingo (1989), la producción es una red de procesos y operaciones. La transformación de materias primas en productos ocurre en un proceso a través de un flujo de masa en el tiempo y en el espacio físico. Las operaciones son definidas como el trabajo realizado a través de acciones en el espacio y en el tiempo entre máquinas y operadores, para transformar la materia prima e insumos en productos. Lean manufacturing se propone analizar separadamente el proceso, examinando su flujo de materiales, y las operaciones realizadas en la transformación de estos materiales en productos. Para ello, Ohno desarrolló un nuevo modo de coordinar el flujo de materiales dentro del sistema de suministro: el just in time. Comenzó experimentando con una planta de piezas y un pequeño grupo de proveedores. Únicamente se debía producir en cada etapa las piezas necesarias para satisfacer la inmediata demanda de la etapa siguiente. El mecanismo que se seguía era el siguiente: unos contenedores transportaban las piezas a la próxima etapa; cada vez que se vaciaba el contenedor, éste volvía al paso previo, lo cual significaba que era necesario fabricar más piezas. La puesta en práctica de esta idea resultó muy difícil, ya que eliminaba prácticamente todas las existencias, y además, cuando fallaba una pequeña parte de éste, todo se paraba. Se eliminaban por completo todas las segundas opciones, por lo que todos los miembros del proceso de producción debían anticiparse a los problemas antes de que fueran lo bastante serios como para parar la cadena por completo (Womack et al., 1992). Toyota y sus ingenieros supusieron una revolución, en el sentido de que, en el TPS, cada proceso recoge los elementos o piezas del anterior, método conocido como 6

11 sistema de arrastre o pull. Puesto que únicamente la línea de montaje final puede conocer con precisión el tiempo y la cantidad de elementos que se necesitan, será ella la que requiera del proceso anterior esos elementos necesarios en las cantidades y en el tiempo precisos para el montaje, de modo que cada proceso tenga que producir los elementos que le sean requeridos por el proceso siguiente. Por lo tanto, no es necesario elaborar un programa de fabricación mensual para el conjunto de procesos, como se hacía en la producción en masa. A su vez destacan diversas herramientas diseñadas por los ingenieros de Toyota Motor Company, tales como kanban, jidoka, poka-yoke y andon; no obstante, las diferentes herramientas lean se analizan con detalle en secciones posteriores de este Trabajo. Eiji Toyoda y Taiichi Ohno tardaron más de veinte años en poner totalmente en práctica todas estas ideas, pero finalmente triunfaron con extraordinarias consecuencias para la productividad, la calidad del producto y la rapidez de respuesta ante cambios en la demanda del mercado. Como conclusión, se puede afirmar que los ingenieros de Toyota diseñaron un sistema muy diferente al que estaba vigente en Estados Unidos y en Europa, el cual empleado de forma correcta, traería consigo numerosas ventajas. Para ello, necesitaban mano de obra extremadamente capacitada y motivada, con conocimientos y dedicación. 7

12 2. LEAN MANUFACTURING O PRODUCCIÓN AJUSTADA El lean manufacturing o producción ajustada proviene directamente del Sistema de Producción de Toyota (TPS), cuyo origen se ha descrito brevemente en la sección anterior. Impulsa la excelencia en la fabricación, produciendo lo necesario, en el momento justo, con la mejor calidad y a un precio competitivo. Evolucionó de los experimentos e iniciativas de Taiichi Ohno, en la década de los sesenta en la empresa Toyota Motor Company, ante la necesidad de atender mercados de volúmenes bajos, con una mayor variedad de vehículos, lo que requería una mayor flexibilidad en la producción (Womack et al., 1992). El lean manufacturing persigue, por un lado, reducir considerablemente los costes de producción, y a su vez, ganar flexibilidad para poder realizar cambios en el volumen de producción o en la fabricación de modelos diferentes, ya que el entorno industrial en el que nos encontramos, se caracteriza por la competitividad, la velocidad de los cambios y la inestabilidad de la demanda. Se trata de un sistema productivo mixto, que mezcla la capacidad del artesano para elaborar productos adaptados al cliente, con la economía de una línea de montaje. A continuación se citarán sus objetivos y sus principales herramientas y pilares fundamentales. Entre los principales objetivos del lean manufacturing, destacan fundamentalmente los siguientes: Reducir costes. Mejorar la calidad. Aumentar la flexibilidad, es decir, adaptarse tanto a cambios en el volumen de producción como a la fabricación de productos nuevos y diferentes. Cumplimiento rápido y exacto de los plazos de entrega. Servicio al cliente. Lean production, de acuerdo con Ohno (1991), surgió de la necesidad de producir pequeñas cantidades de muchas variedades para atender una demanda baja. Esta fue la característica del mercado encontrada por Japón en el período de post-guerra. El desafío enfrentado por Japón fue la inserción en un mercado internacional 8

13 caracterizado por la producción y comercialización en gran escala y por el dominio de Europa Occidental y Estados Unidos. Así surgió el concepto del Sistema Toyota de Producción, caracterizado por el aumento de la eficiencia en la producción a través de la eliminación consistente y completa de desperdicios y manteniendo un importante respeto hacia la humanidad (Ohno, 1991). Después del ya mencionado éxito de Toyota, empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma de producción, que hasta ese momento, se había considerado ligada con tradiciones tanto sociales, culturales como laborales de Japón, y por lo tanto, muy difícil de implantar en industrias no japonesas. A partir de la experiencia que se obtuvo de las fábricas japonesas que se implantaron en Europa y Estados Unidos, como es el caso de Kawasaki en Nebraska, se pudo concluir que el éxito de la puesta en práctica de este sistema de producción depende de la organización y la implantación de su filosofía en toda la empresa, lo cual puede darse perfectamente en empresas no japonesas, situadas en cualquier parte del mundo (Womack et al., 1992). Lean es un término inglés que significa sin grasa. Por lo tanto lean manufacturing se puede entender como una forma de producción sin desperdicios o elementos perjudiciales, los cuales serían la grasa, metafóricamente hablando, ágil, sin cargas, sin despilfarros. Despilfarro (muda) es un término clave en la filosofía lean. En la mayoría de las empresas industriales existen numerosas mudas o despilfarros, que permanecen ocultas, por lo que pasan desapercibidas para los empleados, que están acostumbrados a trabajar mecánicamente basados en la costumbre. Tanto es así, que se pueden diferenciar hasta siete tipos diferentes de mudas según Ohno (1991), como se puede observar en la Figura 1. 9

14 Figura 1. 7 mudas La explicación para cada una de las mudas que aparecen en la figura, es la siguiente (Melton, 2005): 1. Sobreproducción: se refiere a la cantidad de producto elaborado sin necesidad alguna, es decir, sin tener un cliente específico como destinatario, o fabricando más de lo requerido por el siguiente proceso. 2. Esperas: es el tiempo que las máquinas, productos y personas desperdician, que no añade ningún valor al producto final. Entre las causas principales destacan esperas entre ciclos de máquinas, mediciones, información entre operaciones, etc. 3. Transporte: durante el periodo de tiempo en el que el productos se transporta, no se está añadiendo valor para el cliente, por lo que el transporte debe ser lo más reducido posible para evitar mudas de este tipo. Por ejemplo, manipulación múltiple o innecesaria, movimiento de componentes/productos en las áreas de almacenamiento o entre las fases de producción y traslado de materiales por distancias mayores a lo estrictamente necesario, entre otras. 4. Inventarios: almacenamiento excesivo de productos, componentes y materias primas. El exceso de inventario requiere costes extra para manejo y manutención. 10

15 5. Exceso de movimiento: el exceso de movimiento del personal que opera en producción fomenta el desperdicio. Mientras que un operario está en movimiento, no puede añadir valor al producto. 6. Sobreprocesamiento: hace referencia a todos los pasos o etapas de un proceso productivo que no añaden valor al producto final, es decir, realizar más operaciones que las necesarias, normalmente por errores de planificación operacional. 7. Defectos: errores y fallos durante todo el proceso productivo; todo aquello que signifique trabajo adicional, bien sean inspecciones, reprocesos o el hecho de tener que repetir el trabajo realizado. A estas siete mudas, Liker (2006) ha añadido una octava, denominada creatividad de los empleados no utilizada, la cual señala que se pierde el tiempo, ideas, aptitudes, mejoras y se desperdician oportunidades de aprendizaje por no motivar o escuchar a los empleados. Afortunadamente, existe un poderoso antídoto para las mudas: el pensamiento lean. El pensamiento lean es lean porque proporciona un método de hacer más y más con menos y menos (menos esfuerzo humano, menos equipamiento, menos tiempo y menos espacio), al tiempo que se acerca más y más a ofrecer a los clientes aquello que quieren exactamente (Womack y Jones, 2005). Éste también proporciona un modo de trabajar más satisfactorio ofreciendo feedback inmediato de los esfuerzos para convertir muda en valor. Las mudas en el lugar de trabajo se pueden identificar fácilmente a través del worksampling (Melton, 2005), una técnica estadística empleada para determinar la cantidad de tiempo empleado por cada trabajador en la realización de las tareas que le corresponden, con la finalidad de determinar los porcentajes de tiempo trabajado y no trabajado, a partir de los cuales se pueden proponer y aplicar acciones de mejora. A partir de la Figura 2 se pueden observar los porcentajes aproximados de tiempo que se emplean en la producción. 11

16 Espera 9% Transporte 7% Desplazamiento 5% El cliente paga por esto! Reproceso 12% Worksampling Añade valor 67% Figura 2. Worksampling Lo primero que se debe realizar es observar a los trabajadores, ya que éstos suelen ser un fiel reflejo del sistema de trabajo. En segundo lugar, se prestará atención al estado de orden y limpieza de la planta. También se debe tener en cuenta la gestión visual de la planta, es decir, disponibilidad de etiquetas identificativas, información estandarizada, procedimientos de calidad y de seguridad (Melton, 2005). Todas ellas aseguran la eliminación de un porcentaje importante de acciones que no aportan valor al producto. En los sistemas de producción ajustada, una técnica muy común para fomentar la polivalencia entre los trabajadores, es la rotación de tareas, lo cual significa que se establecen planes de rotación, que pueden ser diarios o semanales, para que los trabajadores pasen por distintos procesos de sección y desempeñen tareas diferentes, con el objetivo de lograr empleados polivalentes, los cuales puedan responder a las variaciones del ciclo de producción, de las rutas de operaciones, y en muchos casos, de los contenidos de las tareas individuales, lo que se conoce como Shojinka (Monden, 1987). Con ello, se aumenta la destreza, se disminuye la monotonía y se facilitan los procesos de ayuda mutua. A su vez, los programas de sugerencias, constituyen una herramienta de gestión muy eficaz para aprovechar las ideas de los empleados (soikufu). Por lo tanto, se puede decir que el lean manufacturing pretende aprovechar al máximo el talento y las condiciones de sus empleados, otorgándoles más polivalencia, autonomía, e incentivando su participación en la propuesta de ideas para mejorar el sistema productivo. 12

17 Aspectos fundamentales dentro lean manufacturing, como son el just in time, la estandarización del trabajo, el kaizen o mejora continua y el respeto por las personas, se describen brevemente a continuación. Just in time o justo a tiempo, significa fabricar un volumen de producción necesario, en el momento justo y en la cantidad necesaria. A partir del just in time, cada proceso recibe justamente lo que puede procesar el anterior. Esto permite que el sistema de producción y de distribución sea flexible y asegure que cada cliente compre el producto que desea y lo obtenga en el plazo más breve posible. El just in time apunta a producir productos de calidad al más bajo costo y de manera más eficiente. Para ello, se programa una secuencia de producción balanceada y se minimizan los stocks. Fundamentalmente, se caracteriza por el sistema pull, el flujo continuo y unitario, el takt time, y las relaciones con proveedores y clientes. Sin embargo, muchas compañías se concentran demasiado en herramientas como el just in time, sin entender el lean como un sistema completo que debe incorporar también una organización cultural (Liker, 2006). El sistema pull (de arrastre), dentro del proceso de producción, significa solicitar las piezas que se necesitan, en el momento en el que se necesitan y en la cantidad exacta, completando sólo lo que la siguiente operación necesite (Liker, 2006). En un sistema just in time, las líneas de fabricación que abastecen de componentes a los puestos de montaje se coordinan con dichos puestos mediante un sistema de información que permita reponer las piezas que se consumen en el montaje final, como se puede observar en la Figura 3. Figura 3. Sistema pull 13

18 Los sistemas tradicionales de producción se caracterizan por la utilización de sistemas de producción tipo push (de empuje), el cual genera, a partir de pedidos en firme y previsiones, las órdenes de aprovisionamiento y producción que se controlan mediante un sistema de información centralizado. De este modo, la finalización de dichas órdenes desencadena el lanzamiento de los correspondientes procesos posteriores, los cuales son empujados por los precedentes. A partir de la Figura 4 se puede observar un esquema sobre un sistema de producción tipo push. Figura 4. Sistema push Como contraposición a estos sistemas de información y según se ha mencionado anteriormente, en el just in time se utilizan sistemas de información pull (de arrastre), en el cual el consumo de material necesario para un proceso desencadena la reposición por el proceso precedente, con lo que únicamente se reemplaza el material que es consumido por el proceso posterior. Para llevar a la práctica el pull, se necesita un sistema de señales que desencadene la producción entre dos estaciones de trabajo consecutivas. Dicho sistema de señales en el just in time es el kanban, consistente en utilizar tarjetas incorporadas a los contenedores de material; por lo tanto, el consumo de tales contenedores libera su respectiva tarjeta kanban, que actúa como orden de reposición para el proceso precedente; idea procedente de los supermercados (Ohno, 1991). No obstante, el kanban se analiza en detalle en la sección dedicada a las principales herramientas lean. El flujo continuo implica la eliminación rápida y definitiva de los problemas que detienen las líneas de producción. Es la eliminación del estancamiento del trabajo durante los procesos, produciendo una sola pieza en un tiempo determinado de 14

19 producción. Como su propio nombre indica, el one piece flow o flujo unitario es una técnica fundamental del JIT, a partir de la cual las piezas se fabrican de una a una, de manera que haya un flujo continuo a través de los diferentes procesos de fabricación y de la cadena de suministro, hasta que se entregan al cliente. Este proceso da resultado a una mayor flexibilidad dentro del sistema productivo, pudiendo responder con fiabilidad y eficacia frente a variaciones de volumen de producción, cambios de formato o diseño, etc. El takt time es el tiempo que se debería emplear en fabricar un producto o componente, es decir, la frecuencia con la que se debe producir una pieza para satisfacer las necesidades de los clientes basándose en las ventas. Se calcula dividiendo todo el tiempo disponible de trabajo en un periodo de tiempo entre la demanda de cliente en un periodo de tiempo. Por lo tanto, es necesario reducir el takt time, eliminando todo tipo de despilfarros o mudas, como pueden ser tiempos de espera demasiado largos, exceso de transporte, cambios de máquinas, etc. Taiichi Ohno, fundador del TPS, lo dijo de forma clara (Ohno, 1991): Lo que todos controlamos es la cronología desde el momento del pedido del cliente hasta que cobramos. Durante el proceso todos estamos reduciendo ese tiempo y eliminando el desperdicio que no añade valor. Asimismo, las relaciones con proveedores y clientes son fundamentales. En las relaciones con proveedores la calidad es un aspecto fundamental en la producción ajustada, la cual no depende únicamente del proceso productivo, sino que también está en manos de éstos, por lo que parte de la calidad total del producto final, es responsabilidad suya; de ahí que la relación que se establezca con ellos sea un factor determinante dentro del JIT. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de los componentes de nuestro proveedor reduce las medidas que habrá que tomar cuando llegue un lote grande de baja calidad, y garantiza que las mejoras en la calidad de los componentes fabricados en la empresa queden secundadas por mejoras comparables de los componentes procedentes de los proveedores externos; así el producto final será de mejor calidad. Los suministradores de materias primas y componentes deben realizar entregas muy exigentes y en pequeñas cantidades. Para que se puedan cumplir estos programas, en ocasiones con varias entregas diarias, es necesario que los suministradores de 15

20 material sean considerados como parte del sistema de producción, y que se establezca un trato de cooperación que permita entregas de calidad, como ya se ha mencionado, y sin retrasos. Por lo tanto, las relaciones con proveedores se suelen caracterizar por: Reducido número de proveedores: o Simplifica la gestión de compras. o Reduce precios. o Aumenta la seguridad en los suministros. Contratos de suministro a largo plazo: o Permite fijar condiciones de calidad y entrega. Cercanía geográfica: o Entregas más frecuentes. o Lotes más pequeños. Compartir información de confianza. En palabras de Ohno (1991): El éxito en el desempeño del negocio por parte de la empresa matriz mediante el acoso a los proveedores es totalmente extraño al espíritu del Sistema de Producción de Toyota. Por otro lado, las relaciones con los clientes son fundamentales, ya que desde el punto de vista financiero, proporcionan dinero y, desde el punto de vista productivo, son la locomotora de todo el proceso de fabricación. Queda claro que sin la demanda de clientes no habría fabricación. Si se incorporan clientes en la producción ajustada, se beneficiarán de ello tanto la empresa, como ellos mismos. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar un programa de pedidos en firme para un periodo de tiempo determinado, el fabricante, con los cortos plazos de fabricación asociados al lean manufacturing, puede trabajar con este programa sabiendo que no habrá cambios, lo que le permitirá reducir los costes, y por lo tanto, parte de este ahorro puede repercutir y beneficiar a los clientes; a todo ello hay que sumar los beneficios en cuanto a calidad, ya que también existe más tiempo para dedicarse a ésta. Ésta es la razón por la que las empresas que tienen implantada la filosofía lean intensifican sus relaciones tanto con proveedores como con clientes, con objeto de mejorar el diseño y aumentar la calidad de cada componente; al mismo tiempo, se 16

21 ahorran costes indirectos de producción. Todos estos motivos hacen que las relaciones con los proveedores sean a largo plazo, basadas en la confianza mutua y en la cooperación integral, con la finalidad de lograr la máxima calidad posible. La estandarización del trabajo, indica que los procesos y prácticas exitosas se adoptan como estándar y luego se transfieren a las líneas de producción y a los trabajadores, quienes una vez que lo incorporan, lo realizan siempre igual. Está basado en la idea de que la calidad, la seguridad y el aumento de eficiencia deben ser comprendidos y ejercidos con claridad por parte de los empleados. Por ello, la formación de todo el personal de la organización que implante este sistema productivo es un aspecto clave. El kaizen o mejora continua es la base de la filosofía Toyota, y sólo puede ocurrir después de un proceso estable y estandarizado (Liker, 2006). Las actividades de mejora eran y son un elemento fundamental del ya comentado sistema Toyota; ofrecen a los operarios la oportunidad de hacer sugerencias y proponer mejoras (soikufu), a través de pequeños grupos, denominados círculos de control de calidad. El principal objetivo es eliminar el despilfarro o muda (todo aquello que no agrega valor al producto) y que sólo aumentan los costes de producción (Monden, 1987). Además, kaizen no es una actividad realizada por especialistas, sino que puede ser y debe ser realizada por todos los empleados desde su lugar de trabajo, y debe ser una actitud y una manera de pensar de todos los líderes y asociados (Liker, 2006). Por último, el respeto por las personas significa poner todo el empeño en comprenderse entre todos los integrantes de la compañía, asumir responsabilidades compartidas y hacer todo lo posible para generar confianza mutua. Respetar los valores, creencias, maneras de pensar y motivación de todos los empleados, y considerar que cada individuo tiene el poder creativo para el logro independiente de sus objetivos personales, apuntando siempre al trabajo en equipo. Por medio de la coordinación y colaboración, la aportación del equipo es mayor que la suma de sus miembros. Hasta los años cincuenta, las actividades relacionadas con el control de la calidad en Japón eran, en su mayor parte, inspecciones rigurosas llevadas a cabo por personal especializado ajeno a las tareas directas de producción (Monden, 1996). Sin embargo, este tipo de inspecciones se han ido eliminando por diversas razones. En primer lugar, el concepto de despilfarro pone en cuestión la existencia de 17

22 inspectores ajenos a las tareas de producción, ya que esta actividad no añade valor al producto. En segundo lugar, la información de control que proporcionan los inspectores tarda en llegar. Mientras tanto, se continúan produciendo piezas defectuosas hasta que se descubre y se corrige la causa del problema. Por otro lado, la lentitud de los procesos de inspección provoca la utilización de muestras donde se asume un nivel de defectos aceptable, lo que es incompatible con los objetivos de calidad de la producción ajustada, debido a que implica el riesgo de que algunas piezas defectuosas pasen al siguiente proceso en línea de producción (Monden, 1996). En los sistemas de producción ajustada se implantan sistemas de autocontrol en los que es el propio trabajador el que controla la calidad de su trabajo, consiguiendo una rápida respuesta del sistema en cuanto se produce un defecto. Ligado a este aspecto de detección de errores y defectos en la cadena de producción, también se debe mencionar el jidoka, ya que es otro pilar fundamental de la producción ajustada, el cual se analiza posteriormente. A través de esta técnica, se tratan de detectar y corregir defectos de producción, utilizando mecanismos y procedimientos que avisan de cualquier anomalía (poka-yoke, baka-yoke, andon ). Todos ellos se describen en la sección relativa a las principales herramientas lean. Como conclusión, la producción ajustada o lean manufacturing es un sistema productivo centrado en los clientes, donde los trabajadores deben ser polivalentes para realizar todo tipo de tareas, desde el control de calidad hasta el mantenimiento. El flujo de información se genera desde los clientes hacia los proveedores, donde el inventario realiza un efecto arrastre o pull. La flexibilidad a través de variaciones en el volumen de producción o en el cambio de formatos es esencial para cumplir con rapidez los plazos de entrega señalados por los clientes. Y por último, la eliminación del despilfarro o muda y el kaizen o mejora continua son aspectos claves para mantener este sistema productivo activo plenamente. Tras haber descrito los objetivos y principales características de la producción lean, a continuación se analizan en mayor detalle algunas de las herramientas lean más importantes (Figura 5). 18

23 Figura 5. Pirámide lean manufacturing 2.1. Principales herramientas lean En esta sección se analizan y describen algunas de las herramientas y técnicas lean más importantes, así como sus características principales Single Minute Exchange of Die (SMED) Como ya se ha descrito en secciones anteriores, Taiichi Ohno y sus empleados lograron reducir el tiempo de cambio de matriz de las prensas utilizadas en la fábrica de Toyota, aplicando SMED (Single Minute Exchange of Die). Por lo tanto, SMED es una herramienta lean a través de la cual se pretende reducir el tiempo de cambio, que es el empleado desde la fabricación de la última pieza válida de una serie, hasta la obtención de la primera pieza correcta de la siguiente. Se puede aplicar SMED a diferentes procesos, como por ejemplo en el cambio de máquinas para la producción de diferentes formatos, o en el mantenimiento de la maquinaria empleada durante el proceso productivo. La capacidad de una organización que tiene implantado un sistema de producción ajustada para realizar el cambio de manera ágil y rápida, es un requisito esencial para ser una empresa de fabricación flexible y poder así trabajar con pequeños lotes de producto. Durante la preparación de las máquinas puede ser necesario sustituir una herramienta por otra, sustituir plantillas/preparaciones o programar la máquina para un nuevo producto. Por ejemplo, para cambiar la pintura de un rociador pasando de un color claro a un color oscuro, el tiempo de preparación será corto; la pintura oscura 19

24 absorberá los restos de pintura clara en pocos segundos. Sin embargo, si hay que cambiar la pintura oscura por una pintura de color claro, el tiempo de preparación necesario para eliminar la pintura oscura del rociador puede ser mucho mayor, ya que incluso una cantidad mínima de pintura oscura que quede en el rociador puede producir manchas negras en la superficie de color claro (Womack et al., 1992). Los tiempos de preparación largos son antieconómicos, no sólo porque disminuyen la eficacia y aumentan los tamaños de los lotes, sino también porque aumentan los niveles de existencias, aumentan el riesgo de obsolescencia y limitan la flexibilidad. Por ejemplo, si en una semana laboral de 40 horas una máquina tarda 10 horas en preparase para la producción, resulta que sólo ha estado disponible para el trabajo útil durante 30 horas; por tanto, su rendimiento máximo es el 75 %. Si este tiempo se logra reducir a una hora, aumentará su eficiencia máxima porque de este modo estará disponible para el trabajo útil durante 39 horas de 40, obteniendo así un rendimiento máximo del 97.5 %. Al igual que la eficiencia de la máquina, la productividad del empleado también se ve perjudicada por un tiempo de preparación excesivo. Normalmente, para realizar la operación de preparación tiene que haber al menos un empleado disponible, que incluso puede necesitar los servicios de uno o varios técnicos de preparación especializados. Si el tiempo de preparación es largo, sólo tiene sentido realizar esta preparación cuando hay suficiente trabajo que justifique este tiempo. La consecuencia de esto es un aumento del tamaño del lote. Esta tendencia se ha institucionalizado con el uso de fórmulas tipo EOQ (Economic Order Quantity), modelo de la cantidad económica de pedido, para determinar el tamaño del lote. El tiempo de preparación es un factor importante de estas fórmulas porque puede inducir a los directivos a creer erróneamente que utilizando la fórmula para determinar el tamaño del lote, obtendrán un tamaño de lote óptimo, mientras que, de hecho, el tamaño de lote que se obtiene es sólo óptimo dadas las suposiciones de la fórmula, donde se incluyen un tiempo de preparación fijo, generalmente elevado, que erróneamente se asume irreducible. Enormes lotes ocasionados por los tiempos de preparación excesivos no suelen utilizarse inmediatamente, lo cual ocasiona otro efecto secundario no deseado, el aumento de los niveles de existencias. A su vez, esto puede comportar un aumento del riesgo de obsolescencia. Con este enfoque, los tiempos de preparación se convierten en 20

25 un problema fundamental para que los plazos de fabricación de la producción ajustada sean aceptables. Todos estos factores combinados generan otra desventaja relacionada con los tiempos de preparación excesivos: disminuyen la flexibilidad. A medida que cambia el entorno del mercado, el fabricante con tiempos de preparación excesivos y lotes demasiado grandes, se encuentra cada vez en mayor desventaja. La empresa con tiempos de preparación cortos es mucho más flexible y puede responder a los cambios. Por ello, mediante la producción de lotes reducidos, el plazo de fabricación de varios tipos de productos puede acotarse y la empresa se podrá adaptar a los pedidos de los clientes y a las variaciones de la demanda. Por ejemplo, si los tipos de coches y las fechas de entrega se modifican durante el mes, Toyota puede adaptarse rápidamente. (Monden, 1987). A su vez las existencias de productos terminados e intermedios se verán reducidas. Un caso muy sencillo para poder ejemplificar el SMED es mediante la aplicación de esta herramienta en las carreras de coches. La entrada del coche, los cambios de neumáticos y llenado del tanque de combustible se hace en menos de 15 segundos. Esto es posible ya que los mecánicos preparan previamente todo lo necesario antes de que llegue el coche. A continuación, a partir de las Gráficas 1 y 2, se trata de explicar esta herramienta: ANTES DE APLICAR SMED: Gráfica 1. Antes de aplicar SMED Fuente: elaboración propia 21

26 En la Gráfica 1, se puede observar la variación del tiempo operativo de ciclo de una máquina, respecto al tiempo durante un cambio de la misma, o cambio de formato. Reducir el tiempo de cambio T 1 es el objetivo de la aplicación del SMED. DESPUÉS DE APLICAR SMED: Gráfica 2. Después de aplicar SMED Fuente: elaboración propia T 1 >T 2 ; Como se puede observar a través de la Gráfica 2, se logra reducir el tiempo de cambio a través de la aplicación del SMED. Como se debe mantener la mejora continua del sistema productivo, se debe intentar reducir este tiempo periódicamente en diferentes etapas: T 1 >T 2 >T 3 >T 4 >T 5 >T f A medida que transcurren las primeras etapas, el tiempo se reduce drásticamente; sin embargo, conforme van realizándose modificaciones en cada etapa, resulta más complicado reducir el tiempo de cambio, como se puede observar en la Gráfica 3. Gráfica 3. Evolución SMED Fuente: elaboración propia 22

27 La pendiente de la curva en las cuatro primeras etapas es superior a la de las dos últimas, donde prácticamente se mantiene constante en los 10 minutos aproximadamente. La inversión que se debe realizar para reducir este tiempo cada vez será mayor, y como se ha mencionado anteriormente, llegará un punto en el que la curva de beneficios y la de coste se corten, a partir del cual la inversión realizada sea superior al beneficio obtenido a través de ella, por lo que no será rentable; no obstante, en la producción ajustada, siempre conviene reducir los tiempos de cambio, ya que las exigencias de los clientes han aumentado, solicitando cada vez entregas más frecuentes y rápidas. En las fábricas es común que se elaboren lotes variados de producción, lo cual implica que la reducción del tiempo que se detiene el proceso (tiempo de cambio) suponga una fuerte ventaja competitiva. Los cambios de producto o de formato suelen ser provocados por dos variables: 1. La necesidad de adaptar la producción a la demanda. 2. La producción de pequeños lotes para evitar stocks y otro tipo de despilfarros. Por otro lado, se deben distinguir dos tipos de operaciones en cualquier proceso productivo (Shingo, 1990): Operaciones externas u operaciones con máquina en marcha (MM). Operaciones internas u operaciones con máquina parada (MP). Las operaciones externas (MM) son aquellas que se realizan con la máquina en marcha durante el tiempo de cambio. Por ejemplo, búsqueda de herramienta, inspección o posicionamiento de útiles próximos a la máquina. Las operaciones internas (MP), se realizan con la máquina parada durante el tiempo de cambio. Los cambios de piezas y programas, ajustes de tornillería o ajustes técnicos son algunas de ellas. A partir de esta idea, la metodología SMED establece una serie de fases o etapas para la conversión de tiempos de preparación interna en preparación externa y, posteriormente, la reducción en lo posible tanto de los tiempos de preparación interna como externa. 23

28 A la hora de aplicar el SMED, el tiempo de cambio se tiene que distribuir de la siguiente forma (Gráfica 4): El 50 % del tiempo de cambio se ha de emplear en la producción de piezas de ensayos y ajustes. El 30 % del tiempo se dedica a preparar, ajustar y verificar los materiales que se van a utilizar. El 15 % del tiempo se dedica a centrar, dimensionar y fijar otro tipo de condiciones. Finalmente, el 5 % restante ha de emplearse en montaje y desmontaje de útiles y maquinaria. Gráfica 4. Distribución tiempo de cambio 5% 15% 30% 50% Producción de piezas Preparar, ajustar y verificar Centrar y dimensionar Fuente: elaboración propia La aplicación del SMED trae consigo una serie de ventajas: Mejora de la calidad, debido a que se observan los defectos más rápido. Reducción de los inventarios, es decir, menos dinero inmovilizado. Aumento del grado de adaptación al mercado y al cliente. Mayor flexibilidad para realizar cambios en el programa de producción, pudiendo intercalar trabajos con gran rapidez sin incurrir en graves problemas. Aumento de la tasa de utilización de las máquinas, y por lo tanto, su rendimiento, ya que los tiempos de paro se reducen notablemente. Mayor facilidad para planificar la producción. 24

29 Entre los inconvenientes del sistema SMED cabe citar los siguientes: Conforme transcurre el tiempo, y por lo tanto las etapas, resulta más complicado reducir los tiempos de cambio. Binomio inversión-beneficios, es decir, se alcanza un punto donde la curva de coste y la de beneficio se crucen, y a partir del cual, resulte más caro aplicar mejoras para reducir tiempos de cambio, en comparación con los beneficios que se van a obtener como resultado de dichas mejoras. A partir de la Gráfica 5 se puede observar lo comentado anteriormente como una desventaja; el hecho de llegar a un punto en el que la inversión a realizar para reducir los tiempos sea superior a los costes que esta acción va a generar. Gráfica 5. Costes vs Beneficios Fuente: elaboración propia Y para concluir con el SMED, cabe señalar que esta herramienta produce un cambio en la filosofía de la empresa respecto a los tiempos de cambio de máquinas y formatos: desarrolla la implantación del trabajo en equipo dentro del sistema productivo. Por último, permite realizar un seguimiento de la evolución de los tiempos de cambio de las diferentes etapas en las que se apliquen las mejoras, a través de un Diagrama de Gantt, similar al de la Tabla 1. 25

30 ETAPA 0: Tabla 1. Ejemplo 1 Diagrama de Gantt Tareas Personal Comentarios Desmontaje Operario Limpieza Operario Se debe agilizar Engrasado Operario Supervisión Jefe turno Montaje Operario Fuente: elaboración propia A través de este sencillo ejemplo, se parte de la denominada Etapa 0, en la que todavía no se ha aplicado SMED, por lo que no se ha realizado ninguna mejora para reducir los tiempos de cambio. Se puede observar que el tiempo total de cambio es de 50 minutos; además, se muestra el tiempo empleado en la realización de cada tarea, así como el personal encargado de realizarlas. Recurriendo de nuevo al mismo ejemplo, una vez realizadas las mejoras propuestas durante la que se ha denominado Etapa 1, el diagrama resultante se refleja en la Tabla 2. ETAPA 1: Tabla 2. Ejemplo 2 Diagrama de Gantt Tareas Personal Comentarios Desmontaje Operario Limpieza Operario Engrasado Operario Supervisión Jefe turno Montaje Operario Fuente: elaboración propia El tiempo de cambio total, tras haber realizado alguna mejora, es de 35 minutos, por lo que se ha reducido en 15 minutos. Pasado un tiempo y después de aplicar de nuevo varias mejoras para reducir aún más el tiempo de cambio, se debe elaborar otro diagrama para comparar las mejoras obtenidas en la nueva etapa (Etapa 2) respecto a la anterior (Etapa 1). Una vez que se hayan realizado varias etapas aplicando mejoras con la finalidad de reducir los tiempos de cambio, se realiza una gráfica para ver la evolución de los tiempos de cambio con el paso de los años. 26

31 Se ha presentado una metodología muy básica pero a su vez muy útil para reducir el tiempo de cambio de cualquier máquina: el SMED, cuya idea fundamental es organizar las herramientas necesarias para el proceso de cambio, antes de que la máquina finalice con el lote anterior. De esta manera, los tiempos del proceso de cambio se verán reducidos. La principal consecuencia de esta reducción de tiempo es un aumento de la flexibilidad, un concepto clave dentro de la filosofía del lean manufacturing. Finalmente, cabe destacar la importancia del sistema SMED en la actualidad, ya que cada vez es mayor la necesidad de adaptar el volumen de producción al cliente Células de fabricación Es una nueva forma de organizar los procesos productivos (distribución en planta), de manera que éstos se agrupen en células o celdas en forma de U.. Son utilizadas para lograr mayor flexibilidad en la producción. Existen tres aspectos fundamentales para lograr esta nueva forma de organización: a) Empleados polivalentes y cualificados, capaces de realizar varias actividades diferentes, como tareas de control de calidad y mantenimiento de equipos. b) Una apropiada distribución de la maquinaria, la cual facilite el trabajo de los operarios y reduzca al máximo los desplazamientos y movimientos innecesarios. c) Seguimiento y evaluación continua de la distribución de las tareas de los operarios, que permita aumentar o disminuir el número necesario de operarios cuando hay cambios en la demanda. 27

32 Figura 6. Disposición células en U Como se puede observar en la Figura 6, cada operario es polivalente, por lo que puede atender varias estaciones de trabajo diferentes, recorriendo poco espacio y minimizando por completo los desplazamientos inútiles que no añaden valor al producto final. En estas líneas de producción características de la producción ajustada, la fabricación de los distintos productos se realiza en una línea única, en vez de utilizar varias líneas especializadas. De esta manera, cualquier empleado de una línea debe estar preparado para trabajar, consecutivamente, con unidades de diferentes artículos, de forma que los continuos cambios de producto o formato, no repercutan sobre el funcionamiento total de la línea de producción. Este modelo favorece la fabricación de productos muy variados en plazos de entrega relativamente cortos, por lo que el grado de flexibilidad para adaptarse a la demanda de los clientes y sus especificaciones, aumenta considerablemente Kanban Para transmitir a todos los procesos la información sobre el momento y la cantidad de los elementos que deben producirse, se utiliza el kanban, que significa tarjeta de control. Se trata de una tarjeta que contiene información sobre datos del proveedor, la pieza que éste provee y el lugar donde se encuentra dentro de la planta. Sirve para abastecer en el momento justo la cantidad necesaria de piezas para las unidades que están en producción. También sirve para comunicarle al proveedor la cantidad de piezas a entregar diariamente. Una tarjeta kanban contiene información que 28

33 puede dividirse en tres categorías: en primer lugar, información de recogida, información de traslado, y por último, información de fabricación. Como resultado, no era necesario contar con un stock excesivo y, en consecuencia, no hay necesidad de un almacén y de su director. Se creía que si se utilizaba de forma incorrecta, podía causar numerosos problemas (Ohno, 1991): De esta forma, y gradualmente, se fueron estableciendo las bases para la adaptación del kanban en toda la empresa, de manera que el trabajo y el transporte de piezas pudiera realizarse bajo este sistema. Según Ohno, este proceso ocurrió gradualmente, consiguiendo que todas las personas implicadas lo entendiesen (Ohno, 1991). En resumen, se puede afirmar que un kanban es una herramienta que facilita las operaciones de los sistemas de producción ajustada o lean manufacturing. Se trata de una tarjeta contenida en una funda rectangular de plástico, que puede ser de tres tipos diferentes (Monden, 1996): Kanban de producción o de proceso: indica el tipo y la cantidad a fabricar, según lo producido por el proceso anterior. Kanban de proveedor: contiene instrucciones a seguir para entregar las piezas o materiales. Kanban de transporte: especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior. De forma más práctica, la función del kanban entre dos procesos es informar a la operación aguas arriba lo que debe producir, evitando ésta tener que predecir la demanda. Por ejemplo, la operación aguas abajo le provee información a la operación aguas arriba mediante una tarjeta kanban de proceso con la orden de producción concreta Heijunka El heijunka o nivelado de la producción trata de amortiguar las variaciones en la demanda. Su objetivo es equilibrar la producción, es decir, reducir las fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada producto, produciendo varios modelos o formatos en una misma línea de producción, y en pequeños lotes. 29

34 La demanda de los productos puede cambiar considerablemente según la estación, lo que afecta a los volúmenes de producción establecidos para cada mes. Se intenta regular este desequilibrio, procurando que los volúmenes de producción sean lo más constantes posibles. Si se considera la producción de una familia de artículos, inicialmente y lo que suele ser habitual, es que se prepare un plan de producción mensual, a partir de las previsiones y pedidos que se tengan. Sin embargo, el heijunka, trata de determinar el volumen diario de producción, de forma que se mantenga aproximadamente constante a lo largo de todo el periodo. La cantidad diaria determinada no es ni mucho menos exacta, pero sirve como guía para advertir a los responsables de los centros de trabajo cuáles van a ser sus necesidades en un futuro próximo. Finalmente, una vez que se hayan dispuesto los recursos necesarios para producir de forma aproximada las cantidades que nos proporciona el heijunka, se establece la producción exacta, que únicamente se entrega a las estaciones de la línea de montaje, y desde allí, mediante la utilización de tarjetas kanban y sistemas de señales visuales (tableros andon), se desencadenará el proceso de fabricación en las líneas de fabricación de componentes que abastecen a la línea de montaje. Gráfica 6. Heijunka Fuente: elaboración propia En la Gráfica 6 se puede observar, por un lado, un sistema productivo que no aplica heijunka, en el que se aprecian notables variaciones en los niveles de producción 30

35 de cada mes; sin embargo, aplicando heijunka, dichos niveles de producción se equilibran, de manera que permanecen repartidos de forma uniforme a lo largo del tiempo, logrando así mayor flexibilidad a la hora de producir, mediante pequeños lotes de producto, y líneas que fabrican varios modelos o formatos. Por ello, según Liker (2006) existen una serie de beneficios que se obtienen al aplicar heijunka y nivelar el programa de producción: 1. Flexibilidad para hacer lo que los clientes quieren cuando lo quieren: de manera que se reduce el inventario de planta y los problemas asociados a éste. 2. Reducción del riesgo de productos sin vender: si la planta fabrica sólo lo que el cliente pide, no tiene por qué preocuparse de tragarse los costes de mantener y almacenar un inventario. 3. Equilibrio a la hora de emplear personal y maquinaria: la planta puede crear operaciones estándar y una producción nivelada teniendo en cuenta que algunos productos necesitarán menos mano de obra y otros más. Por ejemplo en una fábrica que fabrica motores, no poner en línea productiva dos motores de un tamaño grande seguidos, sino que alternar los motores pequeños y los grandes para lograr un equilibrio en la línea de producción, de manera que se obtenga una carga de trabajo equilibrada y manejable a lo largo del día. 4. La demanda se transmite suavizada a los procesos aguas arriba y a los proveedores: si la planta aplica heijunka y se guía bajo la filosofía just in time en los procesos aguas arriba, los proveedores lograrán pedidos estables y nivelados. Esto permite reducir el nivel de inventarios y por lo tanto, poder compartir algo de los ahorros con los clientes, de modo que las relaciones mejoren y todo el mundo se beneficie de ello Total Productive Maintenance (TPM) En un sistema productivo en el cual se tiende a utilizar el mínimo inventario posible entre procesos, cualquier fallo en la maquinaria puede dar lugar a graves consecuencias para el sistema productivo como conjunto. Si se tiene implantada la filosofía lean no es aconsejable repetir tareas, ni producir piezas de más en prevención de fallos futuros, ni fabricar piezas de prueba para ajustar las máquinas. Todo ello es 31

36 fundamental, y se tiene que evitar si se desea lograr un flujo de piezas y componentes en pequeños lotes, justo en el momento que se necesiten. El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una herramienta o técnica lean que hace que todo el personal de producción debe estar implicado en las acciones de mantenimiento, es decir, es un proceso a partir del cual se maximiza la productividad total, aprovechando las habilidades de todo el personal. Se basa en el seguimiento regular de un equipo durante su funcionamiento, con el fin de identificar sus degradaciones y predecir las necesidades de intervención sobre el mismo (Nakajima, 1991). El TPM proporciona a los operarios herramientas regulares para realizar labores básicas de mantenimiento y proporciona autoridad de responder ante cualquier anomalía, buscando prevenir problemas en lugar de corregirlos y maximizar la disponibilidad del equipo y maquinaria productiva. Como los operarios son las personas más cercanas a las máquinas, son incluidos en las actividades de mantenimiento, con el fin de prevenir y advertir cualquier mal funcionamiento. Es de suma importancia tener mantenimiento correcto, ya que una parada de máquina afecta al proceso de producción por completo. El TPM se trata de una filosofía de gestión del mantenimiento, incluida dentro de las medidas de mejora global impulsadas por la fábrica de coches Toyota. Su creador fue Nakajima, el cual desarrolló el indicador de la eficiencia global de equipo u OEE (Overall Equipment Efficiency), una de las claves principales del TPM, del que se destaca lo siguiente (Nakajima, 1991): Maximizar la eficiencia global del equipo: mediante la eliminación de las seis grandes pérdidas (averías, preparaciones, paradas menores, pérdidas de velocidad, defectos y pérdidas iniciales). Implantar el mantenimiento autónomo: romper con la máxima yo operotú reparas. Prevención del mantenimiento: evitar tener que realizar mantenimiento en los equipos mejorando su mantenibilidad. Adiestramiento para mejoras en mantenimiento: los operarios que trabajan con las máquinas deberían poder proponer mejoras que 32

37 aumenten la disponibilidad del equipo eliminando las averías o el tiempo de reparación. Gestión inicial de los equipos: para evitar que la puesta en marcha degrade el equipo. Según Nakajima (1991), el OEE propone objetivos concretos en cada una de las pérdidas y desarrolla, principalmente, las actividades relacionadas directamente con el mantenimiento de las máquinas. Por otro lado, Suzaki (1987) establece una serie de tareas específicas relacionadas con el TPM, tales como: Lubricado, limpieza, ajustes e inspecciones para prevenir el deterioro y advertir los fallos potenciales del equipo por razones inesperadas (por ejemplo, bajo nivel de aceite o indicadores luminosos que no funcionan). Normas e instrucciones referentes a los procedimientos adecuados para el manejo del equipo. Desarrollo de una capacidad más perfeccionada de detección de los signos de deterioro precoz en las máquinas, llevando a cabo tareas sencillas de mantenimiento, comprobaciones diarias y puestas a punto. El camino adecuado para corregir negligencias y evitar los despilfarros consiguientes no puede pasar sino por una estrecha colaboración entre los operarios y el departamento de mantenimiento. Además, el diseño y fabricación internos de equipos y útiles, además de ayudar a pulir y perfeccionar las técnicas y capacidades de una empresa, proporcionándole importantes ventajas competitivas, permite incrementar las habilidades técnicas necesarias para un mantenimiento efectivo (Nakajima, 1991). Como conclusión se puede afirmar que, tradicionalmente, los problemas se trataban de forma separada, pero a través de esta nueva filosofía, se obtiene mayor grado de responsabilidad en los operarios, en relación con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, implicando a todo el personal en el objetivo de mejora continua tan característico de este sistema productivo Value Stream Mapping (VSM) El Value Stream Mapping (VSM), también conocido como Mapa de Flujo de Valor, es una herramienta gráfica de análisis de procesos, en la que se representan todas 33

38 las acciones necesarias para entregar el producto al cliente, con el objeto de detectar posibles mejoras. El VSM muestra: El flujo de materiales, de izquierda a derecha, en la parte inferior del mapa. El flujo de información que controla el flujo de material, de derecha a izquierda, en la parte superior del mapa. Datos que expresan el nivel de desperdicio con relación al tiempo de valor añadido en los distintos procesos del flujo. A partir de esta herramienta no sólo se ve un proceso específico, sino que ofrece una visión global de todo el proceso productivo, a través de la cual resultará más fácil ver y proponer mejoras y optimizaciones. Sirve como guía para comenzar a implementar los fundamentos del lean manufacturing, e imaginar y diseñar una situación ideal futura. La situación futura se planifica respondiendo a una serie de preguntas, que ayudan a entender el flujo actual y ayudan a crear un flujo continuo entre todos los procesos. A partir de la Figura 7, se puede observar un ejemplo de VSM: 34

39 Figura 7. VSM 35

40 Por último, se hace la definición e implementación del plan de trabajo, detallado por años y por meses para alcanzar el VSM futuro. Como resumen del VSM se puede concluir que: o Es una herramienta de lápiz y papel que ayuda a ver y entender todo el flujo de materiales e información de un producto a lo largo de su cadena de valor. o Muestra no sólo el despilfarro, sino también las fuentes del despilfarro y de las ineficiencias del sistema productivo. o Fuerza que las decisiones sobre el flujo se visualicen y se puedan discutir comúnmente, sin dejar que esas decisiones se den u ocurran por defecto S s Aunque también se puede considerar a su vez como herramienta para llevar a cabo buenas prácticas de Gestión de Calidad Total (TQM), en este Trabajo se ha incluido en la sección dedicada a las principales herramientas lean. Cuando se visita una instalación ajena, es frecuente tener la sensación de desorden, de suciedad, de falta de disciplina, etc. Parece que a nadie le interesa ni le preocupa solucionar esa situación, y todos los accidentes y problemas que ocasiona. Únicamente se realizan limpiezas en ocasiones puntuales, causadas por auditorías o visitas importantes; aunque el estado conseguido después de esas limpiezas puntuales se degrada rápidamente, y se justifica el desorden y la suciedad aduciendo motivos como la sobrecarga de trabajo y la falta de tiempo, produciendo todo ello una común convivencia con el entorno sucio y desordenado. A través de la metodología de las 5S s, se trata de poner fin a todas estas situaciones, y los problemas correspondientes que ocasionan. 5S es un método con el que se intenta crear una cultura autosuficiente dentro de la empresa, manteniendo el lugar de trabajo ordenado, limpio y eficiente, con el propósito de facilitar el flujo de materiales y personas, disminuyendo así todo tiempo de errores, y a su vez, tiempo. Es una de las herramientas del lean manufacturing más importante, además de ser la primera en aplicarse cuando se implanta este sistema productivo (Hirano, 1997). Si no hay 5S, no hay lean manufacturing. Las 5S s responden a las iniciales de cinco palabras japonesas, cuyo significado es el siguiente: 36

41 S1: Organización (Seiri). Organizar los materiales y herramientas que se utilizan en el proceso, y descartar aquellos que no sean utilizados. Se suele marcar con una tarjeta roja todo el material innecesario para su posterior eliminación. Los pasos a realizar en esta etapa son los siguientes: i. Fijar criterios para definir lo innecesario, es decir, aquello que no se utiliza o no va a utilizarse en un periodo de tiempo preestablecido. ii. Identificar lo que es útil y hacer una lista. iii. Identificar lo innecesario (tarjeta roja) y, si es posible, sacarlo del área. iv. Tomar decisiones sobre lo innecesario: si se prevé un uso posterior, definirlo, al igual que su lugar de almacenamiento correspondiente; si es inútil, deshacerse de ello. v. Definir las precauciones para eliminar, almacenar, o manejar los productos tóxicos o perecederos e identificarlos adecuadamente. vi. Hacer un seguimiento del cumplimiento de las decisiones. S2: Orden (Seiton). Una vez eliminado todo lo innecesario, se debe asignar a los elementos restantes la ubicación más adecuada, la cual facilite su uso y reposición. Se tienen que colocar los artículos de forma organizada y mantener los que se utilizan con mayor frecuencia cerca del trabajador. Se puede utilizar etiquetado simple y claro para identificar donde deben estar los materiales; también se pueden utilizar tableros sombreados para la colocación de los materiales. A su vez, el suelo debe estar diferenciado y pintado según las diferentes zonas. Los pasos a realizar en esta etapa son los siguientes: i. Determinar la ubicación de cada elemento, según su frecuencia de uso y dimensiones. ii. Adecuar los medios de manipulación y almacenamiento a las características del elemento, su utilización, niveles de stock, etc. iii. Después de los dos pasos anteriores, se debe señalar el área de ubicación de cada elemento, e identificarlos según diámetro, calidad, código utillaje, etc. iv. Por último, se deben de poner señales de cantidad (máximo, mínimo, número de unidades). 37

42 Después de haber realizado estos pasos, toda persona debe poder acceder y conocer fácilmente todo lo relevante a los elementos que hay en el área de trabajo. S3: Limpieza (Seiso). Cuando únicamente quedan en el área de trabajo los elementos necesarios, y éstos se encuentran correctamente ubicados, identificados y ordenados, se deben de tomar las acciones necesarias para dejarlos en las condiciones óptimas de uso, es decir, limpios, seguros y fiables. Los pasos que se tienen que realizar en esta etapa son: i. Eliminar la suciedad, fregar, barrer, cepillar, aspirar, etc. Así como los focos de suciedad. ii. Reponer todos los elementos que falten y adecuarlos a su uso más eficiente. iii. Reparar los elementos que no funcionen correctamente. Es decir, a través del Seiso se intenta que todos los elementos que constituyen el área de trabajo, se encuentren en las mismas condiciones que el primer día. S4: Estandarización (Seiketsu). Seguir las S s anteriormente mencionadas para lograr un área de trabajo organizada, ordenada y limpia. Después de haber alcanzado el nivel de organización, orden y limpieza deseado, sólo se tiene que estandarizar las operaciones para evitar que la situación actual no se degrade. Los pasos a realizar son los siguientes: i. Sensibilizar al personal sobre la mejor forma de hacer las tareas. ii. Dar la formación necesaria a todos los empleados que constituyan la organización. iii. Definir las instrucciones para llevar a cabo las tareas. iv. Asignar todos los medios y recursos necesarios para el cumplimiento de las mismas. Para poner rápidamente en evidencia cualquier problema que pudiese surgir, se deben establecer mecanismos de control visual, como por ejemplo flechas de dirección, rótulos, luces y alarmas, paneles, etc. S5: Disciplina (Shitsuke). Entrenar y motivar a que los trabajadores sigan estas reglas como parte de su trabajo diario, de forma constante y permanente, manteniendo siempre el mismo nivel de organización, orden y limpieza. 38

43 Para evaluar el grado de cumplimiento de las directrices establecidas, se pueden realizar auditorías, es decir, comprobaciones sistemáticas, utilizando un cuestionario de referencia por parte de un auditor, que determine y evalúe el nivel de cumplimiento de las 5S s. El informe de auditoría se entrega al responsable del área para definir las acciones de mejora con los implicados en el área de trabajo afectada. Las 5S son el primer escalón del lean Manufacturing, a partir del cual se debe involucrar a todo el personal para que se muestren de forma mucho más clara todos los problemas, y se planteen las mejoras correspondientes. ANTES Figura 8. Línea de producción antes de aplicar 5S s En la Figura 8, a modo de ejemplo, se puede observar una planta de producción totalmente desorganizada, desordenada y sucia, donde no existe ningún método de control. DESPUÉS Figura 9. Línea de producción después de aplicar 5S s 39

44 En la Figura 9 se puede comprobar el resultado después de aplicar la metodología de las 5S s en una planta de producción. Finalmente cabe señalar que entre las principales ventajas de la aplicación de las 5S s en los diferentes talleres y oficinas destacan los siguientes: Reducción de mermas por producción por defectos. Menor número de movimientos y traslados inútiles. Disminución del número de averías, a la vez que aumenta la vida útil de los equipos. Mayor nivel de seguridad. Disposición de un lugar de trabajo mucho mejor, puesto que se obtiene más espacio, además de conseguir mejor imagen. Cumplir con el Real Decreto 486/1997, por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo. En su Anexo II regula la obligatoriedad de mantener los locales de trabajo, limpios y ordenados. Si cualquier organización quiere implantar el lean manufacturing en sus plantas productivas, el primer paso que debe realizar es cumplir con las 5S s y su filosofía, ya que como ya se ha mencionado, éstas son el primer escalón dentro de la filosofía lean y la producción ajustada Jidoka Aunque también se puede considerar como herramienta para llevar a cabo buenas prácticas de Gestión de Calidad Total (TQM), en este Trabajo se ha incluido esta técnica en la sección dedicada a las principales herramientas lean. Jidoka es la capacidad que tienen las líneas de producción para detenerse cuando se detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retrasos en el trabajo o problemas de calidad. Es la automatización con toque humano (Ohno, 1991). De este modo, se evita que los defectos no pasen al siguiente proceso, asegurando así la construcción de la calidad durante todo el proceso de producción. Trata de transmitir, es que la calidad no se inspecciona, sino que se fabrica. Es una técnica para detectar y corregir fallos en el sistema productivo, utilizando mecanismos y procedimientos que 40

45 avisan de cualquier anomalía en el funcionamiento o en el producto defectuoso. Se busca garantizar un alto grado de calidad, con la finalidad de: Disminuir los ciclos de fabricación al no tener que inspeccionar a priori. Supresión de stocks de seguridad destinados a problemas de calidad. Aumento de la productividad al eliminar las tareas sin valor añadido. Por ello, el jidoka está relacionado con las máquinas o equipos, y su supervisión automática. Por otro lado, se pueden diferenciar mecanismos cuya finalidad es facilitar el trabajo de las personas, como el baka-yoke o el poka-yoke. El baka-yoke o mecanismo a prueba de tontos se fundamenta de forma muy sencilla, aplicando el sentido común y seleccionando sólo las piezas adecuadas para la realización de determinadas tareas dentro del proceso productivo. A continuación se muestran algunos ejemplos que destacó Ohno en su libro (Ohno, 1991): Cuando haya un error de mecanización, el material no encajará con la herramienta. Si hay alguna irregularidad en el material, la máquina no se pondrá en marcha. Si hay un error de mecanización, la máquina no iniciará el proceso de mecanización. Cuando hay errores de trabajo o se omite un paso, las correcciones se realizan automáticamente y la mecanización continúa. Las irregularidades en los procesos iniciales se comprueban en el último proceso para retener los productos defectuosos. Cuando se omite algún paso, no se iniciará el siguiente proceso. En cuanto al poka-yoke, se puede decir que es un mecanismo encargado de detectar ciertas situaciones anormales de los procesos críticos en el momento en que ocurren. Es la ruta más rápida para conseguir cero defectos (Shingo, 1986), y cumple una función de control que complementa la función de ejecución. Por ejemplo, si un operario tenía que atornillar 30 tornillos cada vez que montaba una máquina determinada, un mecanismo poka-yoke para evitar errores era suministrarle los tornillos en cajas de 10 unidades. Busca crear sencillos mecanismos para que las operaciones se puedan hacer de una única forma, la correcta. 41

46 Control visual Aunque se puede considerar a su vez como herramienta para llevar a cabo buenas prácticas de Gestión de Calidad Total (TQM), en este Trabajo se ha incluido esta técnica en la sección dedicada a las principales herramientas lean. En la fábrica de Toyota, cuando un trabajador detectaba un problema, bien fuese un defecto, falta de cualquier pieza o simplemente mal funcionamiento, lo informaba accionando un mecanismo que inmediatamente encendía un tablero luminoso llamado andon (linterna en japonés). Por lo tanto, andon es un típico método de control visual que permite controlar si las actividades de producción se estaban ejecutando con normalidad o no. Cuando las operaciones eran normales, se encontraba encendida una luz verde. Cuando un trabajador quería ajustar algo en línea pedía ayuda, encendiendo la luz amarilla. Si se necesitaba detener la línea para rectificar un problema, se encendía la luz roja. Para eliminar totalmente las anormalidades, los trabajadores no debían tener ningún miedo de parar la línea. Dentro del control visual, se pueden distinguir: Los tableros andon son los encargados de señalar si una operación se está realizando de forma correcta, emitiendo señales luminiscentes si se produjese lo contrario, de manera que el operario o jefe de turno correspondiente se diera cuenta del problema o fallo detectado, e intentase solucionarlo. Tableros de control (TdeC) de la producción, que sirven para informar aspectos sobre el plan de producción que se realiza, y el previsto, de forma visual. A su vez, se suele reflejar en estos tableros la evolución de la producción a lo largo de un periodo de tiempo determinado. También destacan estándares visuales, gráficos de calidad y hojas de trabajo estándar. El estándar visual refleja el orden y limpieza ideal de un lugar de trabajo determinado, es decir, se pueden colocar estándares visuales en diferentes zonas de la línea de producción, para así demostrar y recordar al personal las condiciones en las que debe permanecer la zona en la que trabajan. Los gráficos de calidad muestran la evolución de los diferentes parámetros empleados para determinar la calidad de los productos; mientras que las hojas de trabajo estándar indican la combinación eficaz de materiales, trabajadores y máquinas, para que actúen eficientemente dentro del sistema productivo. 42

47 En palabras de Taiichi Ohno: Si un supervisor no conoce la existencia de un problema, y éste no se trata, no se realizan mejoras y no se pueden bajar los costes. Al detener una máquina cuando surge un problema, se puede identificar el mismo. Una vez que se ha clarificado el problema, se realizan mejoras (Ohno, 1991) La calidad dentro del lean manufacturing (TQM) En los sistemas de producción más innovadores y avanzados se utilizan técnicas de aseguramiento de la calidad que se han venido desarrollando desde hace décadas en los sistemas de producción ajustada, englobadas bajo las siglas TQM (Total Quality Management) o Gestión de la Calidad Total. A la hora de enumerar los aspectos principales de los sistemas de calidad según el enfoque del lean manufacturing, cabe destacar: la formación, la dirección participativa, sistemas de información, métodos estadísticos, sistemas de costes asociados a la calidad, auditorías de calidad y la participación de los trabajadores entre muchas otras. Por ejemplo, en la actualidad, en dichos sistemas productivos, es común cuantificar los fallos según diferentes niveles de calidad, según el Acceptable Quality Limit (AQL), medidos en % de defectos admisibles. El AQL es un método estadístico que permite determinar la calidad de una producción; para ello, se utilizan unas tablas normalizadas ISO 2859 (conocidas como tablas AQL) para medir los niveles de calidad aceptables. Uno de los principios de la gestión japonesa ha sido el control de calidad total o Total Quality Management (TQM), que en su desarrollo inicial hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gestión, y ahora se conoce como gestión de calidad total. La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. La mejora está orientada a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento. La gestión de calidad total es una filosofía, así como un conjunto de principios rectores que representan el fundamento de una organización en constante mejora. Consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. Integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado 43

48 al mejoramiento continuo o kaizen. Considerar el movimiento TQM como parte de la estrategia kaizen proporciona una comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma mejorar todos los aspectos del negocio. Un programa de gestión de calidad requiere: a) La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. b) El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. c) Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. d) Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. e) Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. f) Reconocer al personal como el recurso más importante. g) Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos. A su vez, hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías. Para lograr niveles de calidad elevados dentro de una organización, se necesita: Compromiso de la alta dirección Este liderazgo asegura un firme y envolvente compromiso hacia la mejora continua. La disminución de los costes, la conformidad con los programas, la satisfacción del cliente y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicación a la mejora continua de la empresa. Una demostración de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posibles los cambios. Además se diferencian varios aspectos importantes que se deben tener en cuenta: Comunicación vertical y horizontal eficaz, sin trabas. Utilizar este tipo de comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar los obstáculos en la comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus colaboradores. Esto garantiza que las metas y los objetivos de la empresa se puedan definir claramente 44

49 y difundir a través de toda la organización. Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y técnicas. Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de principios o un objetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar hacia él. La coherencia es primordial, las metas contradictorias llevarán al fracaso. El cliente es lo que más importa y es el que manda, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente definidos y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una empresa. La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal. Los colaboradores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de equipos y la mejora de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades de índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos, como el control estadístico de la calidad. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad está destinada al fracaso antes que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea. Orientación hacia el cliente Siempre antes que la orientación al resultado. Siempre se han diferenciado tres etapas dentro de la gestión empresarial: diseño de productos, producción y venta. Esta nueva percepción de la calidad total, se apoya en la rueda de Deming (1986) (Figura 10), donde se añade una cuarta etapa destinada a los clientes, es decir, descubrir el pensamiento de los clientes, así como sus sugerencias y opiniones; lo que se conoce como postventa. 45

50 Figura 10.Rueda de Deming De esta forma, se produce un proceso de rediseño constante del producto lo que provoca una mejora continua de la calidad. Por lo tanto, mejorar la calidad del proceso y orientarse hacia el cliente, implica mejoras en la calidad de los resultados. Mejora continua Hace referencia a la mejora continua de todos los productos y procesos, tanto internos como externos. El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a través de un método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso, previniendo los fallos, a través de herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos. Por ello, se debe implementar el hábito de mejora continua como una parte inseparable del trabajo diario de cada uno. La mejora continua significa reducir el desperdicio y aumentar la calidad en todas las actividades del proceso (Deming, 1986). La finalidad final es alcanzar la perfección absoluta, la cual nunca se va alcanzar. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles. La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas, como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización, entrenamiento y educación, administración de costes y círculos de calidad. La calidad es primero, no las utilidades. Esta frase de Kaoru Ishikawa quizá revele la naturaleza del TQM y del kaizen. El TQM incluye seguridad en la calidad, reducción de costes, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas. En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también se aplica al control 46

51 de calidad en el proceso de producción, haciéndose uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de cero defectos tiene por objeto identificar las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La técnica de círculos de control de calidad tiene entre sus propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la línea detectan defectos por millón de oportunidades. A diferencia de la mejora radical a través de saltos cuánticos, donde la tecnología y el dinero son fundamentales, la mejora continua o kaizen pone en marcha un proceso gradual, en el que los resultados afloran en el largo plazo. En la Gráfica 7, se puede apreciar la evolución de la eficacia competitiva a lo largo del tiempo, aplicando el kaizen. Gráfica 7. Aplicación kaizen Fuente: elaboración propia Como conclusión, se puede decir que el kaizen está orientado hacia las personas, por lo que invertir en kaizen significa invertir en personas. El kaizen está orientado a las personas, en tanto que el salto cuántico está orientado a la tecnología y el dinero (Imai, 1986). Enfoque sistémico Lo que significa iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en la alta dirección y fluir a 47

52 través de la estructura de la organización como una cascada., hasta clientes y proveedores, ya que ellos también están involucrados en la calidad de los productos. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. Todos los departamentos funcionales y todos los empleados están relacionados con la calidad del producto final, por lo tanto, no deben trabajar aisladamente, sino cooperando para lograr obtener el producto perfecto. Después de haber visto la importancia de la calidad dentro de la filosofía lean, se mencionan y explican brevemente algunas de las herramientas de calidad utilizadas con más frecuencia Principales herramientas de calidad Las principales herramientas de calidad que se pueden describir en esta sección, son las 5W1H, ECMS, Six sigma (6σ), diagrama causa-efecto, diagrama de pareto, lista de comprobación, histograma, diagrama de dispersión y gráfico de control estadístico de procesos (CEP). Algunas herramientas lean descritas en secciones anteriores se pueden identificar a su vez como herramientas de calidad, como pueden ser las 5S s, jidoka o control visual. 48

53 A continuación, se explican las principales herramientas de calidad mencionadas en la introducción de esta sección: 5W1H Las 5W1H (why, who, what, where, when y how) (Tabla 3) son tomadas del inglés, y se trata de una regla mnemotécnica utilizada para generar información clara y completa. Tabla 3. 5W1H WHAT (Qué) Qué se hace? Tarea/Proceso WHY (Por qué) Por qué se hace esto? Propósito WHO (Quién) WHERE (Dónde) WHEN (Cuándo) Quién se ocupa de hacerlo? Dónde se hace? Cuándo se hace? Trabajador Lugar (posición, trayectoria) Tiempo (hora, secuencia, momento) HOW Cómo se hace? (Cómo) Fuente: elaboración propia Método (procedimiento) 49

54 También resulta apropiado preguntarse cinco veces por qué existe el problema para identificar la verdadera fuente que lo causó; de este modo, se pretende evitar la tendencia a considerar que el primer elemento descubierto sea la causa original del problema. Para entenderlo mejor, Taiichi Ohno (1991), propone la siguiente tabla (Tabla 4) Tabla 4. 5 por qué Pregunta 1 Respuesta 1 Pregunta 2 Respuesta 2 Pregunta 3 Respuesta 3 Pregunta 4 Respuesta 4 Pregunta 5 Respuesta 5 Por qué se paró la máquina? Porque se quemó el fusible debido a una sobrecarga Por qué hubo una sobrecarga? Porque la lubrificación del balero fue inadecuada Por qué fue inadecuada la lubrificación? Porque la bomba de lubrificación no funcionó bien Por qué no estaba funcionando bien la bomba de lubrificación? Porque el eje de la bomba estaba desgastado Por qué estaba desgastado? Porque entró sedimento Fuente: elaboración propia a partir de Ohno (1991) 50

55 ECMS Por otro lado, ECMS (eliminar, combinar, minimizar y simplificar), o lo que es lo mismo en terminología inglesa ECRS (eliminate, combine, rearrange and simplify) es una herramienta de análisis sencilla cuya finalidad es la mejora y optimización de procesos productivos y de trabajo. Véase la Tabla 5: Tabla 5. ECMS ELIMINAR COMBINAR MINIMIZAR SIMPLIFICAR Es posible eliminar el paso o proceso? Es posible combinar el paso o proceso con otro? Es posible minimizar el paso o proceso, sustituyéndolo? Es posible simplificar el paso o proceso? Fuente: elaboración propia Además de reducir y eliminar las improductividades, trata de implementar el trabajo en equipo por parte de los empleados. Si se desea producir a un ritmo similar a la demanda es necesario modificar ciertas asignaciones de los operarios en las líneas de trabajo, de manera que sean capaces de responder a modificaciones en la duración del ciclo, en el orden de las operaciones y, en muchos casos, a cambios en el propio contenido de las tareas. Para que esto suceda, los operarios deben ser polivalentes, es decir, deben estar capacitados para realizar diferentes tareas, para así, ganar flexibilidad en la producción. Six sigma (6σ) Se trata de una herramienta complementaria con la producción ajustada o lean manufacturing. La metodología Seis Sigma hace referencia al objetivo de reducir los defectos casi a cero. La letra griega sigma es la utilizada por los estadísticos para representar la desviación estándar o típica. Su finalidad es reducir la variación para conseguir desviaciones estándar muy pequeñas, de manera que la totalidad de los productos cumplan las expectativas de los clientes. A mayor valor de la desviación, se obtiene mayor variabilidad, y por tanto, menor calidad. Genera resultados de forma rápida y demostrable, avanzando hacia un objetivo ambicioso pero alcanzable, que es reducir los defectos y sus costes asociados hasta hacerlos desaparecer. 51

56 Un método para determinar el nivel sigma o rendimiento de un proceso consiste en calcular cuántos defectos se obtienen en relación con el número de oportunidades que existen en el producto o servicio de hacer las cosas mal; dando como resultado este cálculo el DPMO. En la Tabla 6 se pueden observar las seis sigmas que existen, su porcentaje de aciertos, así como los Defectos Por Millón de Oportunidades. Tabla 6. Six sigma 6σ Sigma DPMO % aciertos % % % % % Fuente: elaboración propia El objetivo de la implantación esta herramienta es ir reduciendo periódicamente los defectos, con la intención de llegar al 6σ de 3.4 defectos por millón de oportunidades, como se puede apreciar en la tabla. Diagrama causa-efecto También conocido como diagrama de espina o diagrama de Ishikawa. A la hora de hablar de calidad, se debe tener en cuenta la distinción entre el efecto y las causas de las que emana. El efecto debe definirse con precisión y los factores que lo ocasionan deben describirse de la forma más detallada posible para hacer el diagrama útil y práctico. El propio Ishikawa determino las siguientes etapas para la construcción del diagrama (Ishikawa, 1985): 52

57 1. Definir la característica de la calidad que se pretende mejorar y controlar (el efecto). 2. Escribir sobre un recuadro la característica a examinar y trazar una larga flecha horizontal que termine en el cuadro. 3. Escribir los principales factores que pueden causar la característica y trazar una flecha en dirección a la flecha principal. Se suelen considerar cuatro factores: mano de obra, maquinaria, material y métodos de operación. 4. Describir sobre cada rama de la flecha principal, los factores que se pueden considerar como sus causas, repitiendo el procedimiento para las nuevas ramas y así sucesivamente. 5. Todos los elementos que pueden causar una dispersión de la calidad deben estar representados en el diagrama. A través del diagrama de Ishikawa se puede organizar todo lo que los trabajadores han observado acerca de un problema determinado; sin embargo, esto no implica que las causas de los defectos del producto resulten obvias inmediatamente. Estratificación de los datos Se trata de una herramienta de calidad que separa los problemas por causas, condiciones, áreas o rangos de resultados, es decir, por alguna característica que implique una incidencia separada en resultados. De esta forma al analizar las causas de los defectos todo resultara más sencillo y práctico. Diagrama de Pareto Es una herramienta de análisis cuantitativo que clasifica problemas, errores o defectos para ayudar al personal de producción a resolver los problemas producidos. Está basado en la regla 80/20, a partir de la cual el 80 % de los problemas se puede atribuir al 20% de las causas. Lista de comprobación Formulario que se usa para registrar la frecuencia de las características de cualquier producto o servicio, relacionadas con la calidad de éstas; es decir, un documento que facilita el seguimiento y el control de las tareas realizadas para la solución de problemas. 53

58 Histograma Se trata de un gráfico que muestra la distribución de los datos, el cual se construye a partir de la información recogida en una tabla de frecuencias. La tabla de frecuencias muestra el grado de ocurrencia de todos los datos disponibles. Diagrama de dispersión Es un diagrama de coordenadas cartesianas que representa pares de datos que dan idea de la relación que pueden tener ambas variables en función de cómo sea la nuble de puntos constituida. Por lo tanto, si se dispone de un par de variables, x e y, las cuales varían en el mismo sentido conjuntamente, se obtiene un correlación positiva entre ellas; si su variación es en sentido contrario, la correlación es negativa. Gráfico de control estadístico de procesos (CEP) Es una herramienta que permite de una forma adecuada y consistente analizar procesos con el fin de estudiar su comportamiento y poder evaluarlo, de tal forma que si se hallan procesos fuera de control se puedan hallar las variables responsables de ese comportamiento, con la finalidad de que se puedan generar mecanismos se encarguen de restablecer el control del proceso, de tal forma que se puedan cumplir con las especificaciones planteadas dentro del mismo. El objetivo del CEP es encontrar el rango de variación natural del proceso productivo y asegurar que la medida de la característica permanezca en ese rango El medio ambiente dentro del lean manufacturing A la hora de implantar un sistema de producción ajustada, también se debe tener en cuenta el medio ambiente, ya que el lean manufacturing genera una serie de beneficios medioambientales. A modo general, de acuerdo con EPA (2001), Environmental Protection Agency, lean production se concentra en la eliminación de todos los residuos generados por las actividades de una empresa, entendiéndose como residuo, tanto los residuos sólidos propiamente dichos, como las emisiones atmosféricas, efluentes líquidos y pérdidas de energía; además de pérdidas organizacionales en un proceso, como la superproducción y los tiempos de espera (King y Lenox, 2000); el exceso de transporte e inventarios, así como los productos con defectos. 54

59 El problema principal es que la mayoría de las empresas administran la gestión de residuos a través de un enfoque puramente legal, es decir, volcándose fundamentalmente en el cumplimiento de la legislación ambiental. Prevaleciendo de este modo, el remedio antes que la prevención. En Figura 11 se puede observar un esquema de proceso productivo, dónde a partir de las materias primas se obtiene productos finales, así como residuos y mudas que no añaden valor al producto final. Figura. Esquema proceso productivo Figura 11. Proceso productivo A pesar de ello, Según King y Lenox (2000), a través de un examen teórico y empírico de la relación entre lean manufacturing y desempeño ambiental de una empresa, se encuentran fuertes evidencias que la producción ajustada complementa la reducción de residuos y la reducción de impactos ambientales. Afirman que la adopción de lean manufacturing reduce los costes marginales de dirección ambiental y, consecuentemente, conduce a un mejor desempeño ambiental. Las tres hipótesis empleadas para estas conclusiones son: Cuanto más se comprometa una empresa con lean manufacturing, más fácilmente llegará a adoptar un sistema de gestión ambiental. 55

60 Cuanto más se comprometa una empresa con lean manufacturing generará menos residuos en la fuente y por lo tanto, buscará menos soluciones de tratamiento y disposición final de sus residuos. Cuanto más se comprometa una empresa con lean manufacturing, menor será su impacto ambiental. En resumen, la implantación de acciones gerenciales integradas en los procesos productivos, con la aplicación conjunta de los principios de lean manufacturing y de la prevención ambiental, permitiría una eficiencia cada vez mayor en la transformación de materias primas en productos, así como una generación cada vez menor de residuos en un espacio de tiempo de proceso. Estos resultados son posibles pues, a pesar de que lean manufacturing no se centre en un mejor desempeño ambiental, ella busca el incremento de la productividad y de la calidad a través de la reducción continua de pérdidas, permitiendo así superar sus propios objetivos iniciales y generar beneficios ambientales adicionales para las empresas. 56

61 3. ANÁLISIS EMPÍRICO: IMPLANTACIÓN DEL LEAN MANUFACTURING EN MIVISA Una vez analizado el origen y las principales características de un sistema lean, en esta sección se describe un caso real de implantación lean: Mivisa Asturias. Se describe la metodología del estudio, así como las prácticas lean realizadas en Mivisa Asturias, extrayendo finalmente unas conclusiones relevantes Metodología del estudio del caso Tras el análisis de las principales características de la producción ajustada o lean manufacturing, se presenta un análisis empírico, basado en el estudio del caso práctico de Mivisa Envases. Existen varias definiciones de lo que se entiende por estudio de caso. Una de las más conocidas y utilizadas, es la dada por Yin (1989) en su libro clásico sobre estudio de casos, quien considera el análisis de casos como una investigación empírica que estudia un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto real, cuando las fronteras entre el fenómeno y el contexto no son evidentes, en la que se utilizan múltiples fuentes de evidencia. En general, si se toma como referencia la definición anterior, se puede concluir que el estudio de casos es una metodología de investigación empírica que tiene por objeto la comprensión de un fenómeno, estudiándolo en su contexto natural y recogiendo información acerca del mismo de múltiples fuentes. El objetivo principal de este estudio es identificar, analizar, y extraer conclusiones acerca del modelo productivo implantado en la fábrica de Mivisa Asturias, y comprobar la relación existente entre los argumentos teóricos, explicados detalladamente en secciones anteriores, con la realidad observada y analizada en Mivisa Asturias durante mi estancia en la fábrica de Llanera. Teniendo en cuenta los objetivos perseguidos con este trabajo y el estado de la cuestión del tema objeto de estudio, se ha considerado adecuado el uso de la metodología del caso con el fin de comprender y describir la realidad de la implementación de la producción ajustada o lean manufacturing en Mivisa Asturias. Concretamente, en secciones posteriores se explicará el proceso productivo de Mivisa Asturias, la metodología lean que se ha implantado y se desarrolla actualmente, y con 57

62 más detalle, se realizará un análisis al SMED (Single Minute Exchange of Die), a partir del cual se reducen los tiempos de cambio de formato de las máquinas de sus tres líneas de producción de la sección Caps. El trabajo de campo se realizó en Mivisa Asturias, ubicada en Lugo de Llanera (Polígono de Silvota), durante los meses de junio y julio de Mivisa Envases: Descripción de la empresa Cada vez son más las empresas en España que implantan un sistema productivo bajo la filosofía lean. Concretamente en Asturias existen varias empresas de sectores muy diferentes entre sí, como Química del Nalón, Ence Navia, Saint Gobain, Samoa Industrial, Muebles Ornia, Cartonajes Vir, PMG Asturias Powder Metal o Mantequerías Arias entre otras. Empresas de diversos sectores, lo cual significa que el lean manufacturing no está exclusivamente ligado al sector del automóvil. Precisamente éste es uno de los motivos por los que se analiza el caso de Mivisa Asturias y la evolución del SMED en su fábrica de Llanera: se trata de una empresa que difiere completamente del sector del automóvil y de una mentalidad como la japonesa. Otro hecho destacable en este estudio es que se ha obtenido la información in situ, gracias a la realización de prácticas en las instalaciones de Llanera. Mivisa es una empresa multinacional, fabricante de envases metálicos destinados al uso de la industria conservera alimentaria. En España, cuenta con seis fábricas, siendo dentro de ellas Mivisa Asturias (Figura 12) objeto de este Trabajo. Figura 12. Mivisa Asturias Recientemente, ha pasado a formar parte del grupo Crown Holdings, Inc. 58

63 La planta de Mivisa Asturias fue construida en 2001, y desde ese año ha ido implantando la filosofía lean y sus principales herramientas, como las 5S s, SMED y six sigma entre otras. En esta sección se explica el producto fabricado en Mivisa Asturias, sus principales materias primas y proveedores, y finalmente, se describe el proceso productivo de la fábrica, así como sus características principales y políticas de producción La fábrica de Asturias está dedicada a la fabricación de los Mivisa Caps, las tapas twist-off. Sus instalaciones cubren m2 y acogen líneas de corte, barnizado y prensas de fabricación de los Caps (Figura 13), su único producto final en dicha fábrica. Éstas, son unas tapas metálicas, diseñadas con un cierre especial para frascos de vidrio o plástico, que utilizan elementos sellantes elaborados a partir de resinas de policloruro de vinilo, los cuales garantizan la permeabilidad y hermeticidad a los envases, y por ello, la calidad de los productos envasados hasta su consumo. Figura 13. Mivisa Caps Respecto a las materias primas utilizadas en la fábrica de Asturias en Llanera, destacan: hojalata, revestimientos orgánicos, barnices y elementos sellantes. Hojalata, la cual procede de un único proveedor, Arcelor. Revestimientos orgánicos y barnices, destinados únicamente a la industria alimentaria. Sus proveedores son Akzo, PPG y Valspar. Elementos sellantes, cuya finalidad es crear un cierre hermético entre la tapa y el envase que contiene el producto alimentario. Su proveedor principal es Actega. El sistema productivo de Mivisa Asturias, transforma las materias primas mencionadas anteriormente, en un producto final concreto, las Mivisa Caps, tapas metálicas para envases que contengan productos alimenticios. 59

64 En primer lugar, se recibe la hojalata, que viene en bobinas de gran diámetro, y se envía a la línea de corte de forma individual, es decir cada bobina por separado, donde se corta según la demanda que haya en ese momento. Cabe destacar que estas bobinas poseen una hoja con una serie de datos de referencia, para poder identificar la bobina concreta si se encuentra cualquier tipo de defecto o fallo en etapas posteriores del proceso. Las bobinas de hojalata se cortan en láminas u hojas de mm de espesor, mediante troqueles. Tras el corte, se someten a un exhaustivo control de errores, principalmente defectos estéticos como poros en la superficie del metal. También se realiza un SPC o CEP (control estadístico del proceso) a través de un gráfico de control para detectar desviaciones en los largos de corte y descuadres. El control estadístico de procesos trata de calcular el rango de variación natural del proceso productivo, y asegurar que la medida de la característica a estudio, permanece en ese rango. Posteriormente, se procede al barnizado de las láminas. Se trata de un proceso fundamental, ya que de él depende la resistencia del metal contra los posibles agentes corrosivos procedentes de los productos alimenticios envasados. Después de aplicarles el barniz, se introducen en el horno de secado. Diferentes controles de calidad verifican los correctos gramajes y polimerización de los barnices. A continuación, se produce el litografiado de las láminas de hojalata, según las especificaciones de cada cliente. Después se introducen en otro horno para polimerizar la pintura sobre la hojalata. Durante estas tareas, se lleva un control autónomo de la calidad, lo que significa que cada operario realiza un control de calidad en su puesto de trabajo, lo que evita el avance a través de la línea de producción a fases posteriores del proceso productivo, de unidades que no cumplen los requisitos establecidos. Las líneas de producción de Mivisa se encuentran altamente automatizadas, gracias a la aplicación de nuevas tecnologías en las operaciones descritas de cortado, barnizado y litografiado. Se observa cómo en Mivisa el producto sigue un flujo secuencial en forma de U, flujo característico de la producción lean. Se persigue la utilización eficiente de los recursos, con bajos costes y con alto cumplimiento en la atención al cliente; de tal forma, los operarios de Mivisa no solo asumen responsabilidades de producción sino tareas de control de calidad y mantenimiento de las máquinas, por lo que cuentan con 60

65 personal polivalente y cualificado; la empresa cuenta con dos mecánicos especializados para averías complejas, pero para pequeños problemas los operarios reciben la formación determinada para poder hacerles frente. La producción lean, por tanto, es un proceso orientado a establecer la máxima eficiencia en todos los procesos productivos, eliminando todas las actividades que no aportan valor al producto final o generen beneficios apreciables al consumidor final; es decir, la filosofía lean se encamina a la reducción del despilfarro inherente al proceso productivo: tiempos de espera, exceso de producción e inventario, defectos objetivos todos ellos perseguidos en la planta de Mivisa, de tal forma que los productos bajo este sistema de producción son diseñados y producidos mediante procesos que persiguen la máxima calidad y reducción de costes de producción. No obstante, se observa la utilización de máquinas de uso específico para fabricar un elevado volumen de un producto y así satisfacer las necesidades de un mercado de masas; en el caso de Mivisa se puede ver que la diferencia entre las tapas se centra en el formato, es decir, en el diámetro de la tapa, y en diseño de la misma. Existe, además, una marcada división del trabajo con tareas definidas minuciosamente (corte, barnizado, litografía) por tanto, puestos de trabajo especializados donde el operario dispone de una consola de trabajo a través de la cual realiza todas sus tareas. En cuanto a las políticas y objetivos de producción de Mivisa, se puede decir que lograr la máxima calidad tanto externa (satisfacción de sus clientes), como interna (cumplimiento requisitos producción) es su principal. Una política de calidad que se extiende a todo el personal que forma parte de la planta de producción. También destacan otras políticas y objetivos, como reducción de costes, respeto por el medio ambiente, y flexibilidad. Todas ellas se comentarán brevemente a continuación: Su objetivo de reducción de costes se centra en la mayor eficiencia de producción a través de la reducción en los tiempos de producción, el uso óptimo de maquinaria, el control a lo largo de toda la cadena de producción para evitar errores y defectos en el producto terminado y la optimización de procesos. 61

66 En cuanto al respeto y la calidad del medio ambiente, se emplean barnices o compuestos de sellado que respeten el medio ambiente. Además, clasifican los residuos atendiendo a cánones ecológicos, según establece la certificación ISO 14001, la cual se asegura de que se cumpla este requisito. Por último, señalar la flexibilidad en cuanto a la introducción de productos nuevos en el mercado (flexibilidad de innovación), como es el caso de la nueva apertura fácil con forma de solapa para conservas en lata (lo que se ha bautizado como Solapín) Gestión de la Calidad Total (TQM) Además del uso de dispositivos poka-yoke como medidas para el aseguramiento de la calidad, herramientas de análisis de defectos y mejora continua de los procesos, existen otras prácticas llevadas a cabo en la empresa que de acuerdo con su objetivo persiguen alcanzar la máxima calidad. Se utiliza el control estadístico de proceso como herramienta de inspección preventiva. Además, la máquina de Caps está controlada mediante un ordenador que fotografía el 100 % de la producción para detectar defectos y buscar posibles defectos dentro de un rango óptimo (se establece una clasificación para los defectos: críticos, principales y secundarios, y se especifican baremos de aceptación y rechazo). Cuando se detecta que el mismo error sobrepasa esos límites en cinco tapas consecutivas, se emite una alarma y la producción se detiene. Hablamos de un modelo de Gestión de Calidad Total (TQM) que está presente en todo el proceso de creación de valor, desde el diseño del producto hasta su entrega al cliente, cumpliéndose los cuatro elementos básicos explicados en secciones anteriores: Compromiso de la alta dirección. La calidad se encuentra entre los objetivos prioritarios de Mivisa y existe un Departamento de Calidad en la estructura orgánica de la empresa. Orientación al cliente. Mejorar la calidad del proceso y orientarse hacia el cliente, implica mejoras en la calidad de los resultados, por ello en Mivisa Asturias intentan satisfacer a sus clientes de la mejor manera posible, ajustándose al máximo a sus pedidos en cuanto a rapidez y cumplimiento de los plazos de entrega. Mejora continua. De forma constante, no a partir de saltos cuánticos. Todos los empleados de la fábrica se encuentran implicados en la mejora 62

67 continua de los procesos productivos, sobre todo en la reducción de tiempo en los cambios de formato a partir de metodología SMED. Enfoque sistémico. Afecta a todos los niveles de la empresa, así como a sus proveedores y clientes. Como ya se ha indicado, en Mivisa Asturias, todo el personal está involucrado en la calidad total, desde los operarios, quienes además de realizar sus tareas principales, supervisan la calidad de los productos, hasta los proveedores. Mivisa Asturias únicamente posee un proveedor de hojalata, Arcelor, lo cual indica las buenas relaciones establecidas, basadas en la confianza y en el largo plazo, para lograr ambos mayores niveles de calidad en el producto. OEE (Eficiencia General de los Equipos) La OEE es una de las mejores medidas disponibles para optimizar los procesos de fabricación y está relacionada directamente con los costes de operación, como ya se ha señalado en secciones anteriores, según la descripción de su creador, Nakajima. Informa sobre las pérdidas y cuellos de botella en el proceso y permite además estimar las necesidades de materias primas, equipos, personal, etc. Para realizar el análisis se centra en tres razones fundamentales de la producción: disponibilidad (pérdidas de tiempo productivo por paradas), eficiencia (pérdidas por funcionamiento inferior a la capacidad total) o calidad (referente a unidades defectuosas producidas). Concretamente, en el caso de Mivisa es el mecanismo utilizado para certificar la trazabilidad y eficiencia del proceso, a la vez que sirve para complementar los requerimientos de calidad y de mejora continua exigidos por la certificación ISO Mivisa sostiene su modelo de calidad total con certificaciones internacionales como la norma ISO 9001, sobre Gestión de Calidad y la norma ISO sobre Gestión Ambiental. La primera, considerada la base del sistema de Gestión de Calidad, especifica los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos. La segunda, la ISO 14001, trata de mejorar la forma en que una empresa reduce su impacto en el medio ambiente, lo que puede también crear beneficios internos al mejorar el uso de los recursos, en el caso de Mivisa se reduce el uso de materias 63

68 primas reduciendo el despilfarro y, además, con la mejora en el manejo de desechos con su distribución en función de defectos. Además, a nivel europeo, Mivisa cuenta con la certificación de la norma BRC- IOP (British Retal Consortium), que actualmente se ha convertido en un referente mundial en cuanto a seguridad e higiene alimentaria. Se trata de una norma específica para la industria agroalimentaria, siendo sólo aplicable a compañías fabricantes o envasadoras de productos alimenticios. En este sentido, se puede decir que es una de las principales herramientas para garantizar globalmente, por un lado, el cumplimiento de las obligaciones legales y, por otro, la protección del cliente. También han aplicado metodología six sigma, para lograr reducir los defectos de los procesos, y por lo tanto, reducir costes, manteniendo en todo momento la calidad y la satisfacción del cliente. En Mivisa Asturias, se han realizado varios proyectos empleando la metodología 6σ. De tal manera, empleando como herramienta de control la campana de Gauss y tomando una curva de capacidad para six sigma. Por ejemplo, se analizó la relación entre la frecuencia del compuesto sellante y el espesor empleado del mismo en milímetros (Gráfico 8). Gráfica 8. Frecuencia compuesto vs Espesor Fuente: elaboración propia Se consiguió ajustar el espesor del compuesto sellante por tapa, con lo que se redujeron considerablemente los costes, manteniendo el mismo nivel de calidad. Además, el proceso de cortado monitorizado permite controlar la trazabilidad, de forma que quedan recogidas las posibles desviaciones en gráficos y a partir de ellos se procede a la optimización del proceso. Otro dato fundamental respecto a la optimización de procesos por medio de six sigma, a partir de las estimaciones de materia prima necesaria para sacar adelante un pedido, analizando los porcentajes de merma históricos 64

69 de la producción, se estima la necesidad de hojas que serán requeridas realmente y así se evita detener la producción. Finalmente, en Mivisa Asturias disponen de otras herramientas de calidad como son los paneles de control de defectos estéticos, Diagramas de Pareto, Diagramas causaefecto o de Ishikawa, gráficos de control y AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) Principales herramientas lean implantadas Como ya se ha mencionado en numerosas ocasiones anteriormente, el objetivo bajo la filosofía lean es implantar un proceso que permita la mejora continua y la reducción de costes, la mejora en los procesos y la eliminación del despilfarro o muda inherente a la producción, para así aumentar la satisfacción del cliente y obtener beneficios. De acuerdo a esto, el sistema lean proporciona una serie de herramientas que ayudan a las empresas a eliminar esas operaciones que no agregan valor a los procesos, reduciendo desperdicios y siempre buscando la máxima calidad. Los principales criterios, herramientas y técnicas lean implantadas en Mivisa Asturias son las siguientes: En primer lugar, uno de los principales pilares de la filosofía lean es el kaizen, por lo que en Mivisa tiene implantado este pensamiento de mejora continua, invirtiendo dinero, tiempo y esfuerzo en optimizar los procesos productivos para lograr satisfacer la demanda de sus clientes con la máxima calidad posible y cumpliendo los plazos de entrega a la perfección. Como es característico de un sistema just in time, en Mivisa los flujos de materiales y de información fluyen a través de un sistema pull o de arrastre. La planificación siguiendo este criterio, sobre todo en procesos de corto tiempo de ejecución, radica en producir sólo lo que se va a enviar al cliente. Es decir, de un modo general, producir de acuerdo a la demanda del mercado, de tal forma que todo lo que se produce fuera de ese margen se considera sobreproducción, desperdicio. Utilizar este sistema, evita ocupar máquinas, equipos y personas en producir una demanda que no es inmediata. Además, se reducen los lotes de fabricación y así cualquier incidencia durante el proceso se detecta rápidamente, lo que contribuye a trabajar con menor cantidad de personas en las líneas de producción. 65

70 En Mivisa, se ajustan todo lo posible las compras de materias primas, puesto que éstas suponen un gasto de alrededor de euros al día. Se ajustan los pedidos con la producción, para evitar almacenar un material delicado al paso del tiempo (sensibilidad a la oxidación) que pudiera reportar pérdidas. A su vez, para reducir costes logísticos de transporte, se ha ubicado la planta de producción cerca de su principal proveedor de hojalata, Arcelor. Así, Mivisa fabrica su producto terminado en pequeños lotes para abastecer la demanda de sus clientes, trabajando con inventarios reducidos (fabricación bajo pedido, no se almacena producción en la planta) que le permiten aumentar la eficiencia de producción, la reducción de costes y trabajar con unos tiempos de entrega que oscilan entre los cuatro y los diez días. En Mivisa también se aplica jidoka, mediante mecanismos de parada automática de las líneas de producción al detectar cualquier tipo de defecto en el producto. Cuando un mismo defecto se repite de forma común en un número determinado de productos, los equipos de trabajo disponen de sirenas y señales luminosas (andon) que alertan al personal de los defectos detectados, para que se tomen las decisiones oportunas ante dichos problemas. A su vez, se utilizan dispositivos y mecanismos a prueba de error, poka-yoke, como por ejemplo, contenedores de diferentes colores, según el tipo de residuo que contengan (plástico, papel y cartón, productos químicos, envases, productos eléctricos, productos orgánicos y basura) para evitar errores y confusiones a la hora de arrojar residuos. El principal escalón a la hora de implantar lean manufacturing y su filosofía, son las 5S s. Aunque se ha explicado en secciones anteriores, se trata de un programa de trabajo para talleres y oficinas, basado en cinco principios elementales y denominados así por su origen japonés y la inicial de las cinco etapas que según esta filosofía se deben aplicar a cualquier puesto de trabajo Seiri (organización), Seiton (orden), Seiso (limpieza), Seiketsu (estandarización) y Shitsuke (disciplina). Implantar esta herramienta lean, afecta tanto a la productividad como a la satisfacción de los empleados, pues la mejora de sus condiciones de trabajo tiene un efecto directo sobre el grado de implicación en sus responsabilidades. Después de aplicar la metodología de las 5S s en Mivisa Asturias, se ha conseguido un estado ideal en el que: 66

71 Se han eliminado los materiales y útiles innecesarios. Todo se encuentra ordenado e identificado. Se han eliminado los focos de suciedad. Existe control visual, mediante el cual saltan a la vista las desviaciones o fallos, por lo que todo lo anterior se mantiene, y además, mejora continuamente. A continuación, se muestran una serie de fotografías, realizadas antes de implantar la metodología de las 5S s en Mivisa Asturias. Se muestran una serie de imágenes tomadas en Mivisa Asturias, antes de implantar las 5S s (Figuras 14 y 15), y después de la implantación (Figuras 16, 17 y 18). ANTES DE IMPLANTAR METODOLOGÍA 5S s Figura 14. Mesa desordenada Figura 15. Armario desordenado 67

72 ACTUALMENTE, APLICANDO METODOLOGÍA 5S s Figura 16. Contenedores reciclaje Figura 17. Cajas ordenadas Figura 18. Herramienta ordenada Se puede comprobar a través de las imágenes, la mejora respecto a organización, orden y limpieza en las instalaciones de Mivisa Asturias, después de haber implantado la metodología de las 5S s. En referencia a este método de gestión, al entrar en la zona de producción de Mivisa, existen una serie de señales que contribuyen a la mejora de la seguridad en la planta, como líneas de colores pintadas en el suelo para delimitar el paso de peatones y así evitar accidentes imprevistos con las carretillas que se desplazan por las líneas de producción. Un aspecto concreto respecto al Seiton (orden) en Mivisa, es que las herramientas específicas para cada máquina se encuentran ordenadas numéricamente dentro de una vitrina en cada puesto, a la vista de todos los operarios. De esta manera se busca reducir tiempos de ajuste y reparación de maquinaria. En los puestos de trabajo se sitúan cárteles especificando la pérdida (en euros/minuto) producida en la producción en caso de parada de esa máquina en concreto. Otro aspecto, esta vez respecto al Seiketsu 68

73 (estandarización), es que existen paneles visuales con fotografías, especificando donde debe ir cada cosa o de qué forma debe encontrarse un punto concreto. En cuanto al Shitsuke (disciplina), en Mivisa Asturias se realizan auditorías internas para comprobar que las diferentes áreas de la planta se mantienen bajo unas condiciones de trabajo reguladas bajo la metodología de las 5S s. Para ello existen hojas de chequeo como la que se puede observar en la Figura

74 Figura 19. Hoja chequeo 5S 70

75 Además, cada periodo de tres meses de duración, se rellena una hoja por cada área de producción, según diferentes puntuaciones ( ), como se puede apreciar a través de la Figura

76 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5 Area LINEA TAPAS MC-03 Fecha : 08/06/2009 Nivel Puntuacion Separar / Organizar Situar / Ordenar Sanear / Limpiar Estandarizar Sistematizar / Sostener 1,00 No hay materiales, ni planos, muestras, herramientas, ni equipos innecesarios Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa Todo el area de trabajo esta reluciente Procedimiento claramente definido, claro y visual ( Check List y procedimiento) 5 S implantado al menos durante 1 año. Claras muestras de auditoria realizadas 0,75 Hay POCAS cosas innecesarias CASI todas las cosas estan en su sitio CASI TODO el Area (Zona) reluce Los procedimientos han sido lanzados por el equipo 5 S implantado > 6 meses. Claras muestras de auditoria realizadas 0,50 Hay ALGUNAS cosas innecesarias ALGUNAS area marcadas y algunas cosas en su sitio TODA la oficina, area de trabajo esta limpia y ordenada Los usuarios establecen los estandares 5 S implantado 3 meses. Auditorias hechas por los mandos 0,25 Hay BASTANTES cosas innecesarias en el area de trabajo Hay algunas zonas marcadas pero la mayoria del material estan situadas en zonas sin marcar El area esta razonablemente limpia y algo ordenada Existen algunas notas, indicaciones ó pautas de cómo actuar y trabajar 5 S implantado > 1 mes. No auditorias No existe ninguna accion No existe ninguna accion No existe ninguna accion No existe ninguna accion 5 S < 1 mes 0,00 Total 0,30 0,50 0,50 0,25 0,25 0,00 Figura 20. Hoja auditoria interna 5S 72

77 Según esta auditoría, se evalúan las condiciones de organización, orden, limpieza, estandarización y sostenibilidad, otorgando a cada una de ellas puntuaciones desde los 0 puntos hasta la unidad, y clasificándolas en 5 niveles según las puntuaciones obtenidas, como se puede apreciar en la imagen. Otro aspecto clave relacionado con la filosofía lean implantada en Mivisa Asturias, es la sugerencia de ideas y propuestas de mejora, por parte de los trabajadores de la fábrica de Llanera. A través de este método, conocido como ya se ha explicado como soikufu, se pretende incentivar a todos los empleados a participar en la mejora continua o kaizen de todo el sistema productivo. Por ello, desde la Dirección de la fábrica, se ha comunicado que proporcionan un día libre de vacaciones por cada idea interesante propuesta; y si a su vez, dicha idea se implementa finalmente, varios días como premio. De este modo, en Mivisa Asturias se dispone de operarios polivalentes, que se encuentran implicados en la reducción de los tiempos de cambio de formato y aportando sugerencias de mejora al proceso productivo, por lo que se puede afirmar que se aprovecha su talento al máximo. Respecto a la implantación de metodología SMED para reducir los tiempos de cambio de formato, se analizará detalladamente en la siguiente sección SMED Esta sección se centra en analizar en detalle la herramienta SMED implantada en Mivisa para reducir los tiempos de cambio de formato en sus tres líneas de producción de Mivisa Caps. Dado que los fundamentos teóricos del sistema SMED ya se ha comentado en secciones previas, a continuación se explica la implementación de esta técnica en Mivisa. La sección se encuentra dividida en en cinco partes: la primera de ellas, donde se explican los orígenes y motivos por los que se comenzó a aplicar esta técnica; una segunda parte, donde se explique la metodología empleada por Mivisa; una tercera parte dedicada a la aplicación del SMED; la cuarta parte se centrará en la evolución de los tiempos de cambio de formato, desde los inicios de la fábrica, hasta la actualidad; y para 73

78 finalizar, una quinta parte donde se elabora un estudio relacionando el coste con el beneficio, después de estar aplicando SMED desde aproximadamente diez años Origen Como ya se ha comentado, Mivisa Asturias fue construida en Durante los primeros meses de producción, la dirección de la fábrica se percató que se estaba desperdiciando una gran cantidad de tiempo, y por lo tanto dinero, en realizar los cambios de formato de las tres líneas de producción de Mivisa Caps. Un cambio de formato es un proceso operacional, que se realiza cuando entra un nuevo pedido de características diferentes al que se está produciendo en esos momentos. En Mivisa Asturias, combinando todos los diámetros y diseños disponibles, se producen hasta 40 formatos diferentes de tapas. En la Tabla 7, se pueden observar los diferentes formatos fabricados en Mivisa Asturias (fuente mivisa.com) Tabla 7. Diferentes formatos Mivisa Caps Fuente: Mivisa.com El formato de las Mivisa Caps varía según diferentes diámetros y diseños. Por ello, dentro del cambio de formato, se pueden diferenciar tres partes o etapas dentro del cambio de formato: a) Cambio de formato en prensa: según el diámetro del nuevo formato a producir. Como se puede apreciar en la imagen, los formatos van desde los 38 mm, hasta los 110 mm como máximo. b) Cambio de estampación en prensa: según el diseño del nuevo formato a producir. Tapas con botón de seguridad, relieves, etc. c) Cambio de compuesto sellante. 74

79 Para familiarizarse con algunos conceptos, el troquel es un instrumento o máquina de bordes cortantes, cuya función es recortar por presión la hojalata, según los diferentes diámetros de los formatos establecidos, y estampar el panel de las tapas. Las operaciones de mantenimiento, limpieza, engrasado y reparación se realizan en el taller mecánico y en taller SMED, para así ahorrar el máximo tiempo posible. Se ha de destacar que la mayor parte de los componentes se encuentran con mucha suciedad, producida por el barniz (pelo de barniz), por lo que la limpieza de los componentes es un aspecto clave para el correcto funcionamiento de las máquinas. Por lo tanto, cuando se debe cambiar de formato en línea, todos los componentes que se han de montar para sustituir a los anteriores, se encuentran en perfectas condiciones; a su vez, los componentes usados y que se acaban de cambiar, son enviados a los diferentes talleres para que se realicen las correspondientes operaciones de limpieza, engrasado y mantenimiento. Las operaciones de cambio de formato, durante los primeros meses de producción, se situaban en tiempos excesivamente largos, de algo más de diez horas. Por ello, se decidió comenzar a aplicar la metodología SMED, con la finalidad de reducir los tiempos de cambio de formato en las tres líneas de producción de las Mivisa Caps. La necesidad de Mivisa Asturias de adaptarse a tiempos cada vez más cortos en la fabricación de pedidos para satisfacer plazos de entrega cada vez más rápidos y exactos, así como un rango cada vez más amplio de formatos, supuso la implantación de la metodología SMED, con el objetivo de alcanzar dichas metas, sumado a un aumento gradual de los beneficios y la confianza de sus clientes Metodología Después de conocer los orígenes sobre la decisión de aplicar SMED en Mivisa Asturias, se explica la metodología que se llevó a cabo a la hora de implantar esta herramienta lean. El SMED en Mivisa se aplica siguiendo los siguientes pasos: 1) Grabación de los cambios de formato. Es el principal paso que se tiene que dar, para así observar minuciosamente todas las tareas que hacen los operarios encargados de realizar el cambio de formato. Se debe emplear 75

80 una cámara para cada operario, para así no perder ni el mínimo detalle de cada operación. 2) Visualización de las grabaciones con los implicados en los cambios de formato. Es el segundo paso, para así implicar a los operarios en la aplicación del SMED y en la mejora de las operaciones, práctica muy común dentro del lean manufacturing. 3) Elaboración de una lista de las tareas realizadas. Se tiene que elaborar una lista constituida por todas las tareas realizadas por cada operario, así como sus respectivos tiempos. Posteriormente, se sitúan todo ello en un cronograma. 4) Identificación de las tareas. Por un lado, las tareas realizadas con la máquina en marcha (MM), y por otro lado, las realizadas con la máquina parada (MP). 5) Elaboración de Diagrama de Gantt. Únicamente constituido por las tareas con la máquina parada (MP), las cuales son las que inevitablemente se realicen con la máquina parada, ya que si existe alguna que se pueda realizar con la máquina en marcha, se debe de cambiar. 6) Optimización del proceso y de los tiempos. Finalmente, después de visualizar toda la información, se rediseña el proceso de cambio de formato, de manera que se trate de reducir los tiempos de realización de las tareas con la máquina parada (MP), o como ya se ha mencionado, se cambien algunas tareas que se realizan con ésta parada, pasando a realizarlas con la máquina en marcha (MM) para ahorrar tiempo. A partir de estos pasos se tienen que mejorar aspectos como la distribución del material y las herramientas necesarias para el cambio de formato, dejando a disposición de cada operario las únicas que necesite para las tareas que deba realizar. También se debe implementar la formación del personal, implicándolos en el proceso, para que así se logren los objetivos fácilmente. Para finalizar, el entrenamiento de los cambios permite que se emplee cada vez menos tiempo, por lo que una vez mejorado el proceso, se debe entrenar para optimizarlo. 76

81 Aplicación Después de haber explicado la metodología, se comentará aplicación del SMED en Mivisa Asturias en diferentes etapas, para que en secciones posteriores se pueda observar y analizar la evolución de las mejoras aplicadas, y de los tiempos de cambio de formato. La aplicación del SMED está orientada al largo plazo, desde las primeras mejoras realizadas en diciembre de 2004, hasta hoy en día. Se ha realizado el proceso siempre igual: grabando a cada uno de los operarios implicados en el cambio de formato, visualizando las grabaciones con el personal, elaborando el correspondiente Diagrama de Gantt, y finalmente, invirtiendo en mejoras para reducir los tiempos de cambio de formato. En la Figura 21 se pueden observar las diferentes etapas de aplicación del SMED en Mivisa Asturias, desde el año diciembre de 2004, hasta febrero de Figura 21. Aplicación SMED en seis etapas Actualmente, en Mivisa Asturias se encuentran en una sexta etapa, en la que se están aplicando una serie de mejoras para reducir aún más los tiempos de cambio de formato. A continuación se comentan todas las etapas de aplicación hasta la actualidad, para que se puedan analizar los resultados obtenidos después de cada mejora. La primera ocasión en la que se aplicó esta metodología en Mivisa Asturias fue en diciembre de Después de observar las grabaciones del cambio de formato, los responsables de éste y parte de la Dirección de la fábrica, elaboraron el listado de tareas 77

82 que se realizaban durante el cambio de formato. Éste dio como resultado un total de 76 tareas diferentes, y el tiempo empleado en realizar todas ellas, y por lo tanto, el tiempo empleado en cambiar el formato de los troqueles y el topit, fue de 620 minutos, es decir, de 10 horas y 20 minutos aproximadamente. Un tiempo excesivamente largo para los responsables de la fábrica. A partir del momento en que se dispone de toda la información organizada, y vista y analizada de forma global, se ponen a trabajar, tanto personal de Dirección, como jefes de turno, como operarios implicados en los cambios de formato, en mejorar el proceso. Cualquier idea era bienvenida, ya que en esa primera etapa, era relativamente fácil mejorar el proceso, debido al desorden de las líneas en comparación con la disposición de éstas en la actualidad, además de la cantidad de tiempo que se desperdiciaba. Después de aplicar las mejoras que se propusieron en esa primera etapa, en menos de un año desde entonces, se realizaron las próximas grabaciones, concretamente en julio de Misma metodología que en el caso anterior: grabación, visualización del video, elaboración del Diagrama de Gantt, y mejora de procesos para reducir los tiempos, además de observar las mejoras que se habían aplicado en la primera etapa. No se minimizó el número de tareas, ya que seguían realizándose 76, sin embargo, el tiempo de cambio de formato se redujo hasta los 200 minutos, es decir, 3 horas y 20 minutos aproximadamente. Se consiguió reducir el tiempo de cambio de formato de topits y troqueles, 7 horas exactamente, y todo en menos de un año. La respuesta a este milagro es que durante las 10 horas y 20 minutos que se empleaban en cambiar el formato, se realizaban numerosas tareas con la máquina parada (MP), que se podían realizar con ella en marcha. A su vez, se desperdiciaba mucho tiempo entre operaciones, y el desorden de las líneas complicaba el trabajo de los operarios implicados. Para las tareas con la máquina en marca (MM) y premontaje, se montó un taller en el que trabajan 2 personas. Además se imparte formación y se implica en el cambio de formato a cinco operarios. Al igual que en la etapa anterior, a partir de ese momento, todo el personal implicado se pone de nuevo a intentar mejorar los procesos, para reducir aún más los tiempos de cambio. La mejora continua o kaizen es uno de los pilares del lean 78

83 manufacturing, por lo que siempre se debe intentar mejorar de forma continua. Se van proponiendo mejoras por parte de todo el personal indicado en esta segunda etapa. En febrero de 2006, se realiza de nuevo la metodología explicada anteriormente. El número de tareas siguen siendo las mismas, pero el tiempo de cambio de formato se vuelve a reducir, esta vez transcurriendo 190 minutos, 3 horas y 10 minutos. En esta ocasión, después de aplicar las mejoras propuestas durante la segunda etapa, y de incrementar el número de operarios implicados en el cambio, hasta seis, sólo se logra reducir el tiempo 10 minutos respecto a julio de Durante esta tercera etapa, una vez más, todo el personal implicado intenta reducir los tiempos aplicando nuevas mejoras al proceso de cambio de formato. En febrero de 2007 se vuelve a grabar el cambio de formato, y a realizar todos los pasos correspondientes. En esta ocasión, se logró reducir el número de tareas, pasando desde las 76 iniciales a 60 tareas, por lo que 16 tareas se habían conseguido eliminar, o fusionar con otras, dando lugar a esta nueva cifra. Respecto al tiempo de cambio de formato, se consiguió reducir una vez más, hasta los 105 minutos, 1 hora y 45 minutos. Aplicando los cambios de la tercera etapa, se había logrado reducir el tiempo 85 minutos, es decir, 1 hora y 25 minutos, por lo que las mejoras propuestas y aplicadas durante la tercera etapa habían sido todo un éxito. Para lograrlo, también se tuvo que implicar a cinco operarios más en el cambio de formato, sumando un total de nueve. En ese mismo instante, comienza la cuarta etapa en Mivisa Asturias, en la que se continúa proponiendo mejoras para reducir los tiempos de cambio de formato en las líneas de producción de Mivisa Caps. El siguiente proceso de grabación se produce dos años después, en febrero de 2009, por lo que la cuarta etapa había sido mucho más larga que las tres anteriores, ya que cada vez era más complicado y más costoso reducir los tiempos de cambio de formato. En esta ocasión, la visualización de las grabaciones dio lugar a 49 tareas realizadas por los operarios implicados en el cambio de formato. Respecto al tiempo, se logró reducir únicamente 5 minutos, es decir, tardaban 1 hora y 40 minutos en realizar el cambio, 100 minutos exactos. 79

84 Esta vez, a pesar que la cuarta etapa había durado dos años, y las tareas se habían comprimido hasta 49, el tiempo se redujo muy poco, por lo que no estaban muy satisfechos. No obstante, se redujo a siete el número de operarios implicados en el cambio. Comienza la quinta etapa, en la que se aplicarían de nuevo las mejoras propuestas. Un año más tarde, en febrero de 2010, se realiza la metodología explicada una vez más. En esta ocasión, se tienen que añadir tres tareas más, dando lugar a 52 en total, pero no obstante, el tiempo de cambio de formato se consigue reducir hasta los 65 minutos, después de haber aplicado las mejoras propuestas en la quinta etapa. La sexta etapa es la última de todas, y en la que se encuentran trabajando actualmente. Las últimas grabaciones se realizan en febrero de Todo el personal implicado se reúne para visualizarlas y elaborar el Diagrama de Gantt, para ver todo el proceso de forma general. Se observa que se emplea un tiempo total idéntico al de cuatro años atrás, 65 minutos, pero se reduce el tiempo del cambio de formato en prensa hasta los 60 minutos. En la actualidad, el Director de la fábrica de Asturias y todo el personal implicado en los cambios de formato, están trabajando en esta etapa, en la que deben aplicar mejoras importantes si quieren reducir aún más los tiempos de cambio, ya que cada vez, se trata de una tarea más complicada y costosa. Se han aplicado mejoras, fundamentalmente en el cambio de formato en prensa, reduciendo el tiempo de los 60 minutos a unos 45 minutos aproximadamente. Además, en el desmontaje y montaje de los topits, también se ha reducido el tiempo de cambio hasta unos 47 minutos, por lo que el tiempo total del cambio de formato se ha conseguido disminuir una vez más. Se pretende que el cambio de formato de prensa pueda hacerlo personal menos especializado, de forma que los mecánicos puedan montar los topits y reducir este tiempo a menos de 45 minutos, por lo que se sigue demostrando la aplicación de la mejora continua o kaizen, uno de los principales pilares del lean manufacturing. Todos los Diagramas de Gantt con la información referida en esta sección están contenidos en el Anexo. 80

85 Evolución de las mejoras Después de haber descrito las diferentes etapas en las que Mivisa Asturias aplicó mejoras para reducir los tiempos de cambio de formato, en esta sección se comenta la evolución que han desarrollado dichas mejoras a lo largo del tiempo, desde los inicios de aplicación del SMED, hasta la actualidad. En la gráfica se pueden observar la evolución de los tiempos de cambio de diámetro, estampación y compuesto. En Mivisa Asturias sólo se aplican mejoras para optimizar el proceso de cambio de diámetro en prensa. Como ya se ha comentado, los tiempos de cambio de formato en prensa en el año 2004 eran aproximadamente de 10 horas, sin embargo, después de una década de mejoras aplicando SMED, se han conseguido reducir estos tiempos hasta una hora aproximadamente como se puede observar en la Gráfica 9: Gráfica 9. Evolución de las mejoras en Mivisa DIÁMETRO ESTAMPACIÓN COMPUESTO Fuente: elaboración propia Se puede afirmar que a partir del año 2009 se reducen muy poco los tiempos de cambio de formato, tanto el cambio de diámetro, como los cambios de estampación y de compuesto. La disminución de éstos a partir de ese periodo, se produce únicamente por el factor experiencia de los operarios implicados en el cambio, ya que no se ha realizado ninguna mejora operacional. 81

86 Estudio Coste/Beneficio Una vez vista y analizada la aplicación de las mejoras en diferentes etapas, así como su evolución respecto al tiempo, en esta sección se trata de resolver una nueva cuestión. El just in time y otras técnicas lean, exigen muy poca inversión de capital. En ellas, lo que se requiere es una reorientación de las personas respeto a sus tareas. Por ejemplo, con la aplicación del just in time, todos los gastos implicados son principalmente gastos de formación. El personal de Mivisa debe ser consciente de la filosofía que subyace el lean manufacturing y cómo influye esta filosofía en su propia función. También se debe recordar que el just in time no se debe considerar a corto plazo, es decir, no se debe utilizar el just in time durante 6 meses y luego parar. Se trata de una campaña progresiva, que busca el perfeccionamiento continuo. Todo ello demuestra, que el lean manufacturing, puede resultar muy rentable, con la única condición de que la aplicación esté bien planificada, y se ponga en práctica cuidadosamente. Pero en este caso, se centrará en el estudio del binomio coste-beneficio, una de las incógnitas que Mivisa Asturias se plantea; es decir, saber si se ha alcanzado ya el punto a partir del cual es mayor la cantidad de dinero a invertir en mejoras para reducir los tiempos de cambio de formato, que el beneficio obtenido por aplicar dichos cambios. Saber si se ha superado ya el punto de corte entre la curva de costes (inversión) y la de beneficio, como se muestra en la Gráfica 10: Gráfica 10. Costes vs Beneficios Fuente: elaboración propia 82

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