Ventajas Competitivas. Ing. Enrique Palacios López MBA, PMP, ITIL, CSM, MCTS

Transcripción

1 Mas que Proyectos Ventajas Competitivas Ing. Enrique Palacios López MBA, PMP, ITIL, CSM, MCTS

2 Expositor Ingeniero de Sistemas de la Universidad de Lima, Master en Administración (ESAN) Mención en Marketing, Master en Project Management de la Universidad de León España. Cuenta con certificaciones PMP, ITIL, CSM y en proceso de obtención de certificación internacional de Coach Ejecutivo Ha desempeñado funciones ejecutivas en IBM (Avatar SRL), Hotel Los Delfines, Ripley, Minera Yanacocha, Belcorp Ha sido Mentor y Líder de Marketing de la Sucursal de Cajamarca y vicepresidente del Capitulo de Lima Perú del PMI Enrique Palacios López Actualmente es Docente del Diplomado de Proyectos en ISIL, Master de Proyectos de la Universidad de Viña del Mar. Jefe de Proyectos de Aprendizaje en FFVV en Belcorp. 2

3 Agenda 1. La estrategia y los proyectos 2. Buenas practicas de gestión 3. Herramientas para la identificación de necesidades 4. Caso practico 5. Conclusiones

4 Por qué una organización decide iniciar un proyecto?

5 Relación entre la estrategia y los procesos operacionales de la organización Visión Misión Producen Valor Planificación y Gestión de Operaciones de Primer Nivel Estrategia y Objetivos Organizacionales Planificación y Gestión de Portafolio de Proyectos Incrementan la capacidad de producir valor Gestión de las Operaciones en Curso (Actividades Recurrentes) Gestión de Programas y Proyectos Autorizados (Actividades de Proyectos) Fuente: PMI Standard Portafolio Management. 3ra Edicion. Adaptación Figura 1-3

6 Relación de Portafolio, Programas y Proyectos Gestión de las Operaciones en Curso (Actividades Recurrentes) Gestión de Programas y Proyectos Autorizados (Actividades de Proyectos) Fuente: PMI Standard Portafolio Management. 3ra Edicion. Adaptación Figura 1-1

7 Qué ocurre al momento de gestionar nuestros proyectos? Gestión de las Operaciones en Curso (Actividades Recurrentes) Gestión de Programas y Proyectos Autorizados (Actividades de Proyectos) Cuántos pases realiza el equipo de basket?

8 Otro ejemplo Cómo evalúa un proyecto exitoso? 1. Que se ejecute a tiempo 2. Que los gastos e ingresos estén conforme a lo presupuestado 3. Que el proyecto tenga alta calidad 1. Funcional 2. Desempeño eficaz 4. Que se alcancen los objetivos fijados en el proyecto 5. Que exista un adecuado equilibrio entre costos, tiempo y calidad Gestión de las Operaciones en Curso (Actividades Recurrentes) Gestión de Programas y Proyectos Autorizados (Actividades de Proyectos) Fuente: Encuesta a 40 Project Manager en 3 empresas diferentes

9 Por qué ocurre se pierde la perspectiva organizacional? ACTIVIDADES PREVIAS AL PROYECTO 1. DEFINICION NECESIDADES 2. EVALUACION SOLUCIONES 3. DECISION DE COMPRA / FACTIBILIDAD PREOCUPACIÓN ~100% Gestión de las Operaciones en Curso ~0% (Actividades Recurrentes) ~70% ~15% ALCANCE PROYECTO OBJETIVO ESTRATEGICO Gestión de Programas ~40% ~40% y Proyectos Autorizados (Actividades de Proyectos) TIEMPO % Tiempo dedicado Gerente Negocio % Tiempo dedicado Director de Proyecto

10 Por qué ocurre se pierde la perspectiva organizacional? ACTIVIDADES DEL PROYECTO 1. INICIACION Y PLANIFICACIÓN 2. EJECUCION Y CONTROL 3. CIERRE PREOCUPACIÓN ALCANCE PROYECTO OBJETIVO ESTRATEGICO ~100% Gestión de las Operaciones en Curso (Actividades Recurrentes) ~100% Gestión de Programas y Proyectos Autorizados (Actividades de Proyectos) ~35% ~40% ~40% ~25% TIEMPO % Tiempo dedicado Gerente Negocio % Tiempo dedicado Director de Proyecto

12 PMI vs IIBA De que se trata cada uno? Organización internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos. La Guía del PMBOK, contiene una descripción general de los fundamentos de la Gestión de Proyectos reconocidos como buenas prácticas Asociación profesional independiente sin fines de lucro al servicio del creciente campo del Análisis de Negocios. El análisis de negocio consiste en la comprensión de cómo funcionan las organizaciones para lograr sus fines, y la definición de las capacidades que requiere para proporcionar productos y servicios a los interesados externos El Business Analysis Body of Knowledge (BABOK ) contiene la colección de conocimientos de la profesión del BA (Business Analysis), reflejando las mejores prácticas. Fuente: Traducción propia de paginas web y

13 El PMBOK Grupos de proceso de la Dirección de Proyectos Fuente: PMBOK 4ta Edición adaptación Grafico 3-1

14 El PMBOK Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos GESTION DE GESTION DE GESTION DEL INTEGRACION ALCANCE TIEMPO GESTION DE COSTOS GESTION DE CALIDAD GESTION DE RECURSOS HUMANOS GESTION DE COMUNICACIONES GESTION DE RIESGO GESTION DE ADQUISICIONES Fuente: PMBOK 4ta Edición simplificación y adaptación Cuadro 3-1

15 El BABOK Áreas de Conocimiento Fuente: BABOK 2da edición. Figura 1-1

16 El BABOK Tipos de Requerimiento Necesidad Negocio Necesidad Desempeño Fuente: BABOK 2da edición. Pag 5

17 El BABOK Tipos de Requerimiento Necesidad de la Solución Necesidad de la Solución Fuente: BABOK 2da edición. Pag 7

18 Cuál es la relación entre PMI e IIBA? Análisis de Negocio Gestión de Proyectos

19 Cuál es la relación entre PMI e IIBA? Fuente: Which came first the chicken or the egg? Do we really need both?, Noviembre 2008, Errol Thomas Public Sector Consultant Inc.

21 Con que herramientas contamos? 5.4. Define Solution 5.5 Define Business Scope Case Charter Stakeholder 5.3. Determine Solution Approach 5.1. Define Business 5.2. Assess Capability Need Gaps Análisis de Interesados Juicio de Expertos Juicio de Expertos Decision Analysis (9.8) Estimation (9.10) Metric and Key Performance Indicators (9.16) Risk Analysis (9.24) SWOT analysis (9.32) Vendor Assessment (9.34) Functional decomposition (9.12) Interface Analysis (9.13) Scope Modeling (9.27) User Stories (9.33) Problem and Vision Statement Benchmarking (9.2) Brainstorming (9.3) Decision Analysis (9.8) Estimation (9.10) SWOT analysis (9.32) Document Analysis (9.9) SWOT analysis (9.32) Benchmarking (9.2) Brainstorming (9.3) Business Rule Analysis (9.4) Functional decomposition (9.12) Root cause analysis (9.25) PMBOK BABOK

22 Qué nos permite el Benchmarking? Identificar, comprender y adaptar las practicas y los procesos sobresalientes de las organizaciones de todo el mundo, para ayudar a las organizaciones a mejorar su desempeño Robert C. Camp Pionero en Benchmark Fuente: Robert Camp C. Benchmarking: la búsqueda de las mejores prácticas que conducen al Rendimiento superior. Milwaukee, WI: Calidad Press, 1989

23 Consideraciones sobre el benchmarking Ventajas 1. Permite incorporar las mejores prácticas de cualquier organización a los procesos internos. 2. Supera la renuencia al cambio arraigada en las organizaciones 3. Permite a los funcionarios pensar fuera de la caja 4. Es parte de la mejora continua de la organización al encontrar formas de mejorar el desempeño Desventajas 1. Consume mucho tiempo. 2. Requiere experiencia para realizar el análisis y la adquisición o interpretar información de la competencia de utilidad. 3. No es una herramienta de innovación

24 Caso Xerox En 1979 Xerox inicio un proceso denominado benchmarkpara combatir la competencia. Primera etapa: se realizaron comparaciones de calidad y características de los productos Xerox con las de otras empresas similares. Segunda etapa: se realizaron comparaciones de costos de producción. Necesidad Negocio Necesidad de la Solución Necesidad Desempeño Fuente: Robert Camp C. Benchmarking: la búsqueda de las mejores prácticas que conducen al Rendimiento superior. Milwaukee, WI: Calidad Press, 1989

25 Que nos permite el Business Rule Analysis? Permite conocer las reglas que rigen las decisiones en una Permite conocer las reglas que rigen las decisiones en una organización y que definen, limitan, o restringen las operaciones de la organización.

26 Consideraciones sobre Business Analysis Rules Ventajas 1. Permite a las organizaciones realizar cambios en la política, sin alteración de los procesos. Desventajas 1. Las organizaciones pueden tener largas listas de reglas de negocios. 2. El impacto de cambios a las reglas de negocio puede ser evaluado con mayor facilidad 2. No involucra el cuestionamiento a las reglas actuales. 3. Las reglas de negocio 3. Las reglas de negocio pueden contradecirse entre sí o producir resultados inesperados cuando se combinan

27 Que nos permite el SWOT Analysis? Es una planificación estratégica método utilizado para evaluar la Strengths, Weaknesses / Limitaciones, Oportunities, y Threats que participan en un proyecto o en un negocio de riesgo. Se trata de especificar el objetivo del negocio o proyecto y la identificación de los factores internos y externos que son favorables y desfavorables para alcanzar dicho objetivo permitiendo analizar rápidamente los diversos aspectos del estado actual del proceso de cambio del negocio.

28 SWOT Analysis

29 Que nos permite Problem and Vision Statement? Permite explicitar el enunciado del problema o de la visión establece la necesidad de negocio, identifica las principales partes interesadas, y describe brevemente el impacto que solucionar las necesidades del negocio tendrá en los grupos de interés. Fuente: Business Analysis Body of Knowledge version 2. Pagina 94

30 Consideraciones sobre el Problem and Vision Statement Fuente: The Business Analyst/Project Manager: A New Partnership for Managing Complexity and Uncertainty by Robert K. Wysocki John Wiley & Sons 2011

32 Resultados de la operación Formato Propuesto Desempeño de la operación 1. Cuáles deberían ser? 2. Cómo debería ser? 4. Cuáles son? 3. Cómo es? 5. Factores que impactan el desempeño

33 Enunciado del Caso Usted trabaja para una empresa trasnacional dedicada a la venta de equipos informáticos a empresas financieras y agencias gubernamentales. En el ultimo año no han llegado a su objetivos: Ventas: US$ 28 millones Utilidades: 13% Terminando con ventas de US$ 20 millones y 8% de utilidades. La razón por la cual han disminuido las ventas se debe al incremento de la competencia y ello ha llevado a una reducción de precios, reduciéndose así los márgenes de utilidad. A razón de esa situación se le presenta el siguiente Project Charter.

34 Project Charter Recibido

35 Project Charter Recibido

36 Desarrollo del caso Resultados de la operación 1. Cuáles deberían ser? Desempeño de la operación 2. Cómo debería ser? Ventas: $26 millones Crecimiento utilidad 13% 4. Cuáles son? 3. Cómo es? Ventas: $20 millones Crecimiento utilidad 8% 5. Factores que impactan el desempeño Incremento de la competencia Decrecimiento de precios

37 Desarrollo del caso Resultados de la operación 1. Cuáles deberían ser? Desempeño de la operación 2. Cómo debería ser? Ventas: $26 millones Crecimiento utilidad 13% Uso de técnicas de ventas de largo plazo Tiene contacto con varias personas Pregunta sobre necesidades de negocio y flujos de información del problema. Así como futuros requerimientos Pregunta sobre los resultados esperado Diseña la solución de sistemas de acuerdo a las necesidades del cliente Presenta el diseño como una solución 4. Cuáles son? 3. Cómo es? Ventas: $20 millones Crecimiento utilidad 8% 5. Factores que impactan el desempeño Incremento de la competencia Decrecimiento de precios

38 Desarrollo del caso Resultados de la operación 1. Cuáles deberían ser? Desempeño de la operación 2. Cómo debería ser? Ventas: $26 millones Crecimiento utilidad 13% Uso de técnicas de ventas de largo plazo Tiene contacto con varias personas Pregunta sobre necesidades de negocio y flujos de información del problema. Así como futuros requerimientos Pregunta sobre los resultados esperado Diseña la solución de sistemas de acuerdo a las necesidades del cliente Presenta el diseño como una solución 4. Cuáles son? 3. Cómo es? Ventas: $20 millones Crecimiento utilidad 8% Uso de técnicas de ventas de corto plazo Tiene contacto con uno o dos personas No pregunta por las necesidades del negocio Pregunta principalmente por las necesidades que equipos Presenta beneficios del equipo Presenta características y precios del equipo 5. Factores que impactan el desempeño Incremento de la competencia Decrecimiento de precios

39 Desarrollo del caso Resultados de la operación 1. Cuáles deberían ser? Desempeño de la operación 2. Cómo debería ser? Ventas: $26 millones Crecimiento utilidad 13% Uso de técnicas de ventas de largo plazo Tiene contacto con varias personas Pregunta sobre necesidades de negocio y flujos de información del problema. Así como futuros requerimientos Pregunta sobre los resultados esperado Diseña la solución de sistemas de acuerdo a las necesidades del cliente Presenta el diseño como una solución 4. Cuáles son? 3. Cómo es? Ventas: $20 millones Crecimiento utilidad 8% Uso de técnicas de ventas de corto plazo Tiene contacto con uno o dos personas No pregunta por las necesidades del negocio Pregunta principalmente por las necesidades que equipos Presenta beneficios del equipo Presenta características y precios del equipo 5. Factores que impactan el desempeño Incremento de la competencia Decrecimiento de precios Conocimiento sobre técnicas de ventas de largo plazo Indagar sobre necesidades del flujo de información Indagar sobre necesidades del negocio Falta de convencimiento sobre la necesidad de contactar a varias personas Falta de soporte de ingeniería para diseñar soluciones Sistema de compensaciones alienado a ventas de corto plazo

40 Simulador de comisiones en base a potencial de clientes Organizador y documentador de contactos de clientes Qué soluciones tecnologías podrían ofrecerse? Gestor de conocimiento de soluciones ofrecidas a empresas similares Chat en línea con expertos técnicos

42 Conclusiones 1. Los proyectos son el medio a través de las cuales las empresas desarrollan ventajas competitivas sostenibles por lo tanto el Director de Proyectos se viene convirtiendo en un rol estratégico. Ya que él debe comprometerse al desarrollo de las capacidades necesarias dentro de la empresa. 2. Para poder desarrollar las capacidades necesarias, se necesita que el Director de Proyectos comprende las necesidades de la organización, del desempeño que deben tener los equipos dentro de la organización y sobre la solución necesaria.

43 Conclusiones 3. La principal herramienta con la que cuenta el Director de Proyectos para alinearse a la estrategia es el acta de constitución y él debe ser lo suficientemente hábil para registrar ahí los tres niveles de necesidades (organización, desempeño y solución) 4. Generalmente los usuarios vienen con necesidades de soluciones, por lo tanto el primer paso antes de avanzar en el detalle de requerimientos es entender el estado actual de la organización, hacia donde quiere ir y los comportamientos de desempeño asociados. De tal manera de asegurar la efectividad y eficiencia del proyecto.

44 Preguntas y Respuestas

45 Información de contacto Nombre: Enrique Palacios López Compañía/Organización: Belcorp Teléfono: Sesión: 3b