ÍNDICE. Resumen. Introducción iii. Capítulo I. Marco Metodológico. 1.1 Planteamiento del Problema Objetivo Justificación del Problema 2

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2 ÍNDICE Resumen i Introducción iii Capítulo I. Marco Metodológico 1.1 Planteamiento del Problema Objetivo Justificación del Problema Introducción a la Empresa Técnicas y Herramientas a Utilizar 10 Capítulo II. Introducción a Six Sigma 2.1 Historia de Six Sigma Qué es Six Sigma Estructura Organizacional de Six Sigma Factores de Éxito Metodología Six Sigma (DMAIC).. 31 Capítulo III. Six Sigma en el Proceso de Garantías en ILÉ 3.1 Recolección y Análisis de Datos en ILÉ Herramientas Utilizadas Diagnóstico de la Problemática 64 Capítulo IV. Propuesta de Mejora 4.1 Mejorar 69

3 4.2 Controlar Beneficios del Proyecto Six Sigma 83 Conclusiones 92 Bibliografía 93 Anexos 94

4 RESUMEN Las empresas adoptan la Calidad Total para reaccionar ante las amenazas competitivas o para aprovechar oportunidades percibidas. En la mayoría de los casos, son las amenazas las que han proporcionado el incentivo para la acción y para cambiar la cultura de la empresa. Una adopción exitosa de la Calidad Total requiere estar listo para el cambio, prácticas y estrategias de implementación sólidas y una organización eficiente. En los últimos años numerosos países se han dado cuenta de que las iniciativas de promocionar la calidad en el ámbito nacional representan un factor importante para la competitividad de las empresas y hay que destacar también el fortalecimiento y mejora de los empleos, infraestructura y características de operación de la empresa. Es importante conocer los antecedentes y generalidades de la empresa En el primer capítulo se encontrarán una descripción general de la empresa (ILÉ), como son antecedentes históricos, ubicación, giro productivo, los servicios y productos que ofrece, sus principales actividades; y el mercado en el que se desarrolla. A lo largo de la tesina se podrán encontrar los fundamentos del Sistema de Gestión de la Calidad; así como el marco teórico de Six Sigma, donde se desarrolla a detalle qué es Six Sigma?, la historia, la manera de implantarlo, las diferencias que hay entre Six Sigma y la Calidad Tradicional. La justificación del proyecto, y los objetivos que se pretenden lograr con el mismo incluyendo el nivel de Six Sigma que se tiene actualmente en ILÉ, así como el nivel que se quiere alcanzar se encuentran descritos con detalle más adelante. La aplicación de Six Sigma se compone de cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, mejor conocido como DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), las cuales se utilizaron para el desarrollo del proyecto y que podemos describir de la siguiente manera: Definir. Para llevar a cabo esta etapa fue necesario definir el problema, mediante diagramas de Pareto con la finalidad de identificar las principales causas que originan un costo de garantías, y de esta manera poder priorizarlas. Medir. Se encontrará el nivel sigma con el que cuenta la empresa; así como el cálculo del ahorro que se tendría cuando se aumenta el nivel Six Sigma. Analizar. El proceso de garantías, así como las gráficas de Pareto que se muestran, para poder analizar el control la variabilidad del proceso, posteriormente se recalcularan los límites de control para estudiar nuevamente el proceso. Mejorar. Podemos encontrar algunas propuestas que se realizarán a ILÉ para la reducción del costo por garantías; así como la manera en que estas influyeron para llevar a cabo dicha reducción. i

5 Controlar. Aquí se muestra la mejora que se puede obtener, realizando una proyección para agosto de este año, donde se pueden apreciar los gráficos de control, en donde en el proceso de garantías ya no existe la variabilidad que tenían los diagramas de flujo de la primera etapa; el objetivo de esta etapa, es precisamente el controlar las mejoras que se han obtenido. Para llevar a cabo éste objetivo en ILÉ es necesario distintos estudios, gráficas y análisis los cuales se encontraran, todo esto para llegar a una mejora en el proceso en donde se encuentra el mayor número de defectos en todas las piezas generadas. Con esto lo que se pretende es que la empresa tenga un mayor rendimiento en todos los productos que elabora así como un ahorro significativo. Así como la creación de un programa que ayudara a tener un control más específico de todos los productos que se manejan y mandan a las socias, para no tener los problemas que se han tenido anteriormente, como el control de las piezas (que estas se tengan de regreso si se da el caso de que la socia no la quiera) Con todo esto se obtuvo un sigma de 3.25 lo cual nos ayuda a ver el ahorro que se tiene en costos y piezas defectuosas así como en reprocesos para estas piezas. Esta metodología se tiene que tomar muy en cuenta para poder reducir muchos gastos en costos y todos lo que esto implica dentro de la empresa así como en la mejora continua que pueda llegar a tener. Para llegar a tener un nivel optimó se tratara de dar una auditoria 2 meses después para obtener más adelante un nivel de Six Sigma en el proceso e irlo desarrollando para toda la empresa y tenga la eficiencia que una empresa de esté nivel requiere. ii

6 INTRODUCCIÓN La creciente globalización en los mercados que actualmente se vive, está dando como resultado un aumento desmedido, en lo que se refiere a la competencia de productos y servicios, finalmente, el impacto generado por todo este fenómeno se ve reflejado en los clientes, quienes se han vuelto más estrictos en cuestiones de calidad; y esto se traduce en una mayor obligación de las empresas por ser más competitivas, por lo cual deben emplear métodos, mediante los cuales se asegure y mejore la calidad de los productos o servicios que proporcionan, y sobre todo aplicar métodos que estén enfocados a una mejora continua de los procesos productivos. Por tal circunstancia los países más afectados por la globalización son las llamadas naciones emergentes y los del tercer mundo, por causa de la falta de sistemas administrativos y de calidad que permitan ofrecer productos altamente competitivos a nivel mundial. Por lo que el objetivo de las empresas que tienen este problema, es establecer de la manera más rápida una estrategia administrativa que les permita ofrecer buena calidad a bajo precio, si es que quieren sobrevivir ante esta situación. El concepto de calidad ha trascendido en todas las áreas productivas de nuestra sociedad, y aunque es tan común escuchar a diario la palabra calidad, entramos en conflicto cuando nos preguntamos qué es calidad?, y aunque todos creemos saber qué es lo que significa, a fin de cuentas, nuestras respuestas están muy alejadas del verdadero significado de la calidad. En México para el desarrollo de la calidad, se ha propuesto el Premio Nacional de Calidad, el cual tiene como misión promover y estimular la adopción de procesos de Calidad Total en las organizaciones industriales, comerciales y de servicios, en instituciones educativas, en el gobierno federal y gobiernos estatales, todo ello con base en el Modelo de Dirección por Calidad del Premio Nacional de Calidad; así como reconocer a las empresas e instituciones que se destacan por la calidad de sus productos, servicios y procesos; con la finalidad de que sirvan como modelo a otras empresas mexicanas. Six Sigma (6σ) es la implementación rigurosa y altamente efectiva de principios y técnicas de calidad ampliamente probada. Esta herramienta incorpora elementos de trabajo de varios pioneros de la calidad. Six Sigma ayuda a que las empresas se desempeñen con un nivel de calidad o Cero Defectos, en concordancia con los requerimientos de competitividad, toda vez que las empresas confrontan cada vez mayores retos en función de la globalización que ha repercutido de manera particular sobre las pequeñas y medianas empresas, así como de los avances tecnológicos que cada día reducen las necesidades de técnicos y operarios, y aumentan las exigencias de los conocimientos de calidad, que constituyen las nuevas tendencias de los mercados laborales. iii

7 El método 6σ se caracterizan por la integración de herramientas de calidad y la capacitación de un equipo interno de trabajo, donde los expertos se desarrollan de manera práctica con un alto nivel de eficiencia en la aplicación de las 7 herramientas básicas y cada una de sus técnicas. El Modelo se basa en el resultado obtenido por las citadas herramientas y las etapas de un desempeño cotidiano y simple, consistente en: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAIC). Por tal motivo el presente trabajo de tesis Reducción del Costo por Garantías en Joyería de Fantasía de ILÉ Aplicando la Metodología DMAIC de Six Sigma pretende establecer una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías que permitan eliminar la variabilidad de los procesos, adicionalmente a otros efectos como: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los costos y la más importante, alta satisfacción de los clientes, logrando con esto un alto nivel de calidad; así como la competitividad de la empresa. Considerando lo anterior, se propone el siguiente trabajo a ILÉ (para la aplicación del Modelo de Calidad Six Sigma) para la reducción de costos de garantías, con la finalidad de implantar una nueva cultura organizacional de Calidad Integral, plasmada en un modelo de trabajo sustentado adecuadamente, que pronostique un buen desarrollo de la empresa en su futuro. iv

8 CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Actualmente en la empresa ILÉ se observan algunos incrementos en los reportes dentro de las garantías que se les da a las socias, estos reportes generan pérdidas considerables para la empresa, ya que no sólo es por las piezas reportadas que se tienen que reponer, sino también por los reprocesos que estos puedan llegar a generar, en esta problemática se observan distintos defectos dentro de los cuales nos enfocaremos a los que provocan las mayores pérdidas y los más significativos monetariamente para la empresa. En la empresa los reportes se manejan de una manera en la que no es viable ya que las piezas son repuestas sin tener la certeza de que el defecto exista o no, o si al cliente no le pareció el producto que solicito. Por ende, nos enfocaremos en las distintas marcas que se tienen y así mismo estas con los defectos que puedan tener. Enfocándonos a 27 socias, las cuales reportan aproximadamente el 80 % del total de los reportes obtenidos, además de que en la empresa no tiene un área de inspección la cual revise las piezas con detalle para evitar los reportes o en su defecto analizar si la garantía procede o no. Con el problema que se encuentra en la empresa se pueden observar varios tipos de problemas para que la pieza pueda llegar a su destino final con la calidad necesaria para las socias, la razón principal en la que se tienen estos reportes es porque al producto, se le cae la piedra, está roto, etc., aun así reportando este tipo de defectos no siempre la pieza regresa a la empresa para su valoración o si es necesario, su reposición. Con todos los defectos que se encuentran la empresa no tiene un área de inspección final que se encargue de verificar la pieza antes del envió, es decir, la pieza solo se revisa en su empaque final. En el tipo de empaque también se tiene un problema ya que no cuenta con la protección necesaria y debida al momento del traslado por lo que en el trayecto podría ocurrir el defecto. En la empresa también existe un problema con el control de todos los productos que se tienen y obtener el análisis de los productos reportados, este tipo de operaciones las hacen manualmente y no se lleva una documentación necesaria para tener el buen control de esto. En los procesos que maneja la empresa se tienen muchas actividades las cuales en cierto modo resultan repetitivas ya que se reprocesan las piezas, lo cual causa un descontrol en los operadores ya sea por el tipo de operación que requiere la pieza que se solicita la garantía o por el reproceso 1

9 que se le hace a la misma, aun este sea desde el principio, a la mitad o al final de su proceso original. No se tienen bien definidas cuales son las políticas de garantía las cuales se ofrecen a las socias es por ese motivo que existe una cierta confusión en cuales tiene que ser aceptadas dentro de este proceso y cuales son piezas donde no procede la garantía, por lo que es necesario que se revisen estos manuales con los que cuenta la empresa, si es necesario actualizarlos o modificarlos. Es necesario generar un área de inspección del producto e inspección final en donde se puedan revisar con todas las especificaciones y bajo ciertas condiciones cada una de las piezas fabricadas para a si realmente garantizar al 100% la calidad del producto. 1.2 OBJETIVO Disminuir el número de reportes generados por las garantías, por consecuencia el costo en pérdidas (basado en la metodología DMAIC de Six Sigma) contemplando reducir 38,800 DPMO lo que representa un 37 % en el número de reportes generados. OBJETIVOS ESPECIFICOS 1. Desarrollar un sistema de información confiable y oportuna que proporcione los reportes requeridos para el control y análisis del proceso. 2. Implementar técnicas efectivas de trabajo en el proceso de garantías para analizar el comportamiento de los indicadores. 3. Reducir los reprocesos provocados por los reportes de garantías. 4. Prevenir los defectos que provocan los reportes de garantías. 5. Revisar y actualizar las políticas de garantía. 1.3 JUSTIFICACIÓN Dentro de la empresa se tienen perdidas por las garantías antes mencionadas, por los reprocesos que se realizan a estos productos y se generan cuellos de botella por la carga de trabajo que se acumula. Lo que se pretende con el proyecto es reducir los reportes generados por la garantías que se ofrecen, por lo que, sí se reducen los reportes se pueden reducir las pérdidas monetarias, obteniendo un ahorro significativo para la empresa, el cual puede ser ocupado en distintos tipos de mejoras para su proceso o en la implementación de software, el cual ayude al control de todo lo antes mencionado. Es necesario saber cuál es el o los motivos principales del problema con el que se cuenta, ya que solo así se puede atacar desde un principio el problema y tener la certeza de que resolviendo este 2

10 problema se puede tener un ahorro para la empresa y disminuir el número tanto de reportes como de reprocesos y piezas que se tienen que reponer. Tanto para la cuestión de calidad como para la cuestión de producción es necesario contar con un manual donde se establezcan bien cuáles son las políticas de calidad que se tienen que cumplir y bajo qué condiciones puede la socia hacer un reporte, esto nos lleva a generar un área la cual tenga como función específica la inspección a fondo del producto que se esté realizando en ese momento. Cuando una de las piezas es reportada será necesario que se cuente con la pieza físicamente, lo cual no sucede en la actualidad, generando así mayor perdida, esta cuestión es una de las más importantes tanto para la empresa como para la socia, para la empresa porque se recupera la pieza reportada y se puede hacer una buena valoración de esta, validando o no la garantía, para las socias porque es necesario que exista una confianza tanto de la empresa hacia la socia como de la socia hacia la empresa. Cuando se menciona sobre la creación de un software para el control de cada una de las piezas fabricado, no simplemente se trata de tener en el sistema cada pieza producida, si no también llevar una buena administración para saber qué es lo que entra y sale del inventario. Con este sistema se tendrá mucho mejor identificado cada producto que se fabrica, así como todas las especificaciones técnicas que este tenga, estando así seguros de que si la pieza puede tener un defecto, analizarla y verificar cual podría ser la causa más probable. Al desarrollar técnicas efectivas de trabajo nos referimos a verificar si en el proceso existe algún tipo de falla o un paso que no se esté realizando adecuadamente, lo que se pretende con esto es mejorar estas técnicas, ya sea moviendo pasos dentro del proceso, creando eliminar los pasos que no son necesarios para la realización del producto. 1.4 INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA En la actualidad, el mundo entero atraviesa por una crisis económica. Sus efectos se han visto reflejados en altas cifras de desempleo, recortes de personal y carencias de todo tipo. En estas condiciones, tener el valor de iniciar con un negocio propio implica un riesgo en cuanto al capital invertido y la incertidumbre de verdaderamente alcanzar el éxito. ILÉ forma parte de Grupo Joske's, la primera empresa de joyería mexicana, fundada en 1948, bajo la dirección del Sr. José Fleisher. En 1994, el matrimonio conformado por el Lic. Bernardo Fleisher y la Lic. Fey Fleisher, cumple su sueño de llevar a todos los rincones del país la belleza de la joyería creada por las manos de artesanos mexicanos, a través de una innovadora propuesta: ILÉ, que además, le ofrece a miles de hombres y mujeres la oportunidad de obtener ingresos al desarrollar un negocio independiente. 3

11 Desde entonces, ILÉ ha crecido gracias al esfuerzo de miles de Socios que como tú, han decidido alcanzar sus sueños. ILÉ es miembro de la Asociación Mexicana de Ventas Directas (AMVD) y actualmente tiene presencia no sólo en la República Mexicana, sino también en Estados Unidos y Puerto Rico. Misión: Ser la mejor opción en Joyería y Accesorios para uso personal, impulsando el desarrollo de las personas, para que logren el crecimiento de su negocio. Visión: Resaltar la belleza de la mujer en el mundo, ofreciéndoles los mejores accesorios y la más atractiva oportunidad de Desarrollo Personal. Valores: Integridad Somos auténticos con nosotros mismos y los demás, cumpliendo lo que ofrecemos. Libertad Capacidad de disfrutar cada elección que hagamos. Éxito Derecho de todo ser humano para ser feliz. Nuestros Productos En ILÉ sabemos que la personalidad se revela en los detalles. Las joyas y los accesorios son como acentos que atraen las miradas. Por esta razón, te ofrecemos distintas líneas de negocio, cada una con características únicas que reflejan estilos diferentes, pensando en la satisfacción de las necesidades específicas de todos y cada uno de tus clientes. Joyería Fina de Fantasía Características: Constituye el negocio principal de ILÉ. La Línea completa te ofrece modelos exclusivos y de vanguardia, creados por nuestros diseñadores, quienes combinan su talento creativo con las tendencias de moda europea. Material: El alma de la pieza es de estaño 100% puro. Este metal es noble, ligero y no contiene plomo, por lo que no irrita la piel. Baños y recubrimientos: Cada pieza recibe tres baños de oro de 22 Quilates para el terminado en dorado. En el caso de las piezas con acabado plateado, se les da un baño de rodio. Este metal es más caro que el oro y tiene la virtud de que no se oscurece como la plata, por lo que es más durable y mantiene su brillo por mayo tiempo. Para garantizar nuestra joyería, cada pieza recibe el recubrimiento Mirro-Brite, que protege tus joyas y prolonga la duración de su brillo. Cristales: Para la fabricación de nuestra joyería, en ILÉ utilizamos cristales Alemanes y austriacos, de la prestigiada marca Swarovski. Estos cristales son conocidos mundialmente 4

12 por su elegancia y calidad, que los hace poseedores de un brillo inigualable y duradero. También usamos circonias, perlas artificiales japonesas, cristales lalique y piedras naturales como aventurina, amatisa, jade, carnerlian, ónix, granate, perla de río y madreperla, entre otras. Joyería de Plata Características: La plata es un metal tradicionalmente utilizado para la producción de joyería en México. Su belleza y maleabilidad lo convierten en el material ideal para crear los más hermosos diseños, que perduran y destacan tu personalidad en cualquier ocasión. Material: Toda nuestra Línea está elaborada en Plata.925, combinada con piedras semipreciosas, cristales austriacos y otros materiales que le brindan un toque único y vanguardista. 5

13 Joyería de Oro Los diseños más exquisitos en oro de 14 K, con piedras preciosas y semipreciosas, elaborados bajo las más estrictas normas de calidad. Delicadas y finas colecciones, resultado de la combinación perfecta que sólo la creatividad, la elegancia, los materiales más selectos y la Calidad Joske's, pueden lograr. Características: Material: Oro de 14 K. El complemento ideal para nuestra Línea de Oro son las piedras preciosas como zafiro, rubí, esmeralda y diamante, al igual que algunas piedras semipreciosas como citrina, turquesa, peridot, topaz azul y perlas japonesas cultivadas. Línea 1928 Características: Marca exclusiva de ILÉ, cuyos diseños son modernas reinterpretaciones de joyería estilo Antique Nouveau, caracterizada por su elegancia y romanticismo. Las piezas son creaciones de la compañía 1928, cuyo nombre hace referencia al año de mayor opulencia en Norteamérica. Recientemente, esta compañía introdujo la marca 2028, con diseños de vanguardia que respetan los principios de la inspiración vintage. Material: Todas las piezas son elaboradas con materiales como rutenio, latón, estaño, cobre y cuero, y piedras Swarovski, cristales alemanes y otras de origen natural como ónix, madre perla y ojo de tigre, todos ellos, materiales de primera calidad. 6

14 Acero La más amplia variedad de opciones en accesorios para caballero, fabricados en acero inoxidable: anillos, collares, cadenas, dijes y pulseras, para el hombre con un estilo propio que desea lucir actual. Características: Material: Acero inoxidable y acero inoxidable negro con aplicaciones en diversos materiales como oro de 18K, caucha y fibra de carbón, con diferentes acabaos y diseños. Fantasía de moda CrimzonRose El más grande proveedor de joyería de moda en América, con asesores de tiempo completo en Los Ángeles, Londres, Hong Kong, Nueva York y París, dedicados a investigar las nuevas tendencias y los colores de temporada alrededor del mundo. El equipo de diseño de CrimzonRose, ha sido reconocido por la creatividad e innovación de sus piezas, por lo que cuenta con importantes marcas como Daisy Fuentes, Jo Jack y XOXO. Características: Su principal característica es la gran variedad de diseños, siempre anticipados en colores, materiales y tendencias, elaborados con materiales de alta calidad, que te permiten ofrecer a tus clientes la mejor y más amplia opción para lucir siempre a la moda con precios accesibles. 7

15 Accesorios Lentes de sol: Gran variedad de modelos y colores para dama y caballero. Todos nuestros lentes tienen protección contra rayos UV, por lo que además de ser el complemento ideal para verte moderna (o), protege tu vista y te ofrecen la calidad de la marca Foster Grant. Carteras: Juveniles, prácticas, versátiles y modernas, son nuestras carteras, con varios modelos y colores que seguramente se adaptarán a cualquier estilo de vida. Están confeccionadas en materiales con novedosos acabados y gran durabilidad. Características: Material: Protección contra rayos UV, micas polarizadas y bisagras flexibles. Material: Vinil y 100% piel. Relojes Para estar siempre a tiempo, no basta cualquier reloj. En ILÉ encontraras modelos exclusivos de prestigiadas marcas como Benetton, Guess y Moschino, para dama y caballero, con extensible metálico o correa, como tu prefieras. Características: Material: Acero inoxidable Extensibles y correas: Caucho, piel, titanio y acero inoxidable. Modelos especiales: Algunos modelos tienen cronógrafo de alta precisión. 8

16 Body Butter ( cuidado de piel ) ILÉ Body Butter, es nuestra exclusiva línea para el cuidado de la piel, un tratamiento corporal que activa los sentidos, porque no solo consiente tu cuerpo, también tu mente y tu espíritu. Características: Esta es una nueva tendencia en cremas para el cuerpo denominadas Body Butter, con ricos ingredientes naturales que trabajan sobre la piel para nutrirla y aliviarla de cualquier aspereza, mientras disfrutas sus ricos e inigualables aromas: coco, frambuesa, mango, uva y tangerina. Alianzas de marcas exclusivas Biblioteca del Vaticano (Vatican Library Collection), Mossimo y Emanuel, Emanuel Ungaro. 9

17 1.5 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS A UTILIZAR 5W/1H Herramienta Análisis de Campo de fuerzas Para qué es utilizada? Técnica en la cual se responde a las siguientes preguntas: que, quién, porque, cuando, donde, como, para la solución de problemas. Analizar cuáles son las fuerzas dentro de una organización o proceso que están dando empuje a las soluciones y cuales están frenando el progreso. Carta de tendencias Conocer el comportamiento de un proceso gráficamente para poder tomar las acciones correctivas a tiempo cuando es necesario. Diagrama de Ishikawa Diagrama de Pareto Representa de forma ordenada y completa todas las causas que pueden originar un problema (efecto) es una herramienta muy efectiva para encontrar las causas más importantes de un problema y sobre la base del análisis de las causas encontrar la mejor solución. Priorizar los problemas que tienen el potencial más grande de mejora. Muestra la frecuencia relativa en una gráfica de barras descendiente. Hoja de Verificación Recolectar datos basados en la observación del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, análisis y control de información relativa al proceso. Lluvia de ideas Mapa de procesos Matriz Causa y efecto QFD Cada miembro del equipo propone posibles soluciones a un problema, se determinan las mejores soluciones por consenso. Proveen una secuencia gráfica de cada uno de los pasos o actividades que componen una operación desde el inicio hasta el final. Permitiendo una mejor visualización y comprensión del proceso. Sirve para identificar pasos innecesarios, compara el proceso actual Relaciona contra las el entradas ideal. claves a los CTQ s y el diagrama de flujo del proceso como su principal fuente. Sirve para priorizar las entradas clave a usar en AMEF S, planes de control y estudios de capacidad. Método gráfico (matriz de relaciones) en el que se identifican los deseos del cliente (CTQ S) y las características de diseño del producto, procesos o servicios. Permite traducir de un lenguaje ambiguo a los requerimientos específicos del diseño del producto, proceso o servicio. En otras palabras relacionas los qué? del cliente con los cómo? Del proceso. 10

18 Mapeo de Procesos: Proveen una secuencia gráfica de cada uno de los pasos que componen una operación desde el inicio hasta el final. Permitiendo una mejor visualización y comprensión del proceso. Los mapas de proceso pueden minimizar grandes volúmenes de documentación, incluyendo la documentación ISO Facilitan el desarrollo de Procedimientos Estándar de Operación. Al tener un procedimiento de operación estándar se reduce en gran medida la variación y el tiempo de ciclo. Los mapas de proceso permiten detectar áreas de mejora en los procesos. Lluvia de ideas: Es una técnica de grupo para crear ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue creada cuando se realizó una búsqueda de ideas creativas, el cual generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente. Para utilizar la técnica de lluvia de ideas se sugiere la siguiente técnica: Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas. Escribir en un rotafolio o pizarrón el problema a discutir. Escribir cada idea en el menor número de palabras y si se llega a repetir una idea verificarla con su contribuidor. Nunca el facilitador puede interpretar o cambiar las ideas. Establecer un tiempo límite. (Aprox. 25 minutos). Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros pero nunca criticar las ideas. Revisar la lista para verificar su comprensión. Converger las ideas (Eliminar las duplicaciones, problemas irrelevantes y aspectos no aplicables). El grupo llegará al consenso en las principales ideas y propondrá unas medidas a tomar en función del análisis. La técnica Lluvia de ideas puede ser aplicada con gran frecuencia al llevar a cabo otras herramientas, como por ejemplo, diagramas causa-efecto, o la técnica 5 Porqués?, Diagrama de Afinidad,Diseño de experimentos, pruebas de confiabilidad, etc. Ventajas: La tormenta, o lluvia, de ideas posee una serie de características que la hacen muy útil cuando se pretende obtener un amplio número de ideas sobre las posibles causas de un problema, acciones a tomar, o cualquier otra cuestión 11

19 Hoja de Verificación: Una Hoja de Verificación (también llamada "de Control" o "de Chequeo") es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro. Ventajas: Supone un método que proporciona datos fáciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier área de la organización. Las Hojas de Verificación reflejan rápidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos. Utilidades: En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los síntomas de un problema, como en la investigación de las causas o en la recogida y análisis de datos para probar alguna hipótesis. También se usa como punto de partida para la elaboración de otras herramientas, como por ejemplo los Gráficos de Control. Carta de Tendencias: Es una ayuda gráfica para el control de las variaciones de los procesos administrativos y de manufactura. Usos: Saber el comportamiento de un sistema o proceso durante el tiempo. Tomar las acciones correctivas a tiempo si la tendencia afectará en forma negativa. Diagrama de Pareto: Herramienta utilizada para el mejoramiento de la calidad en la solución de problemas, para representar datos sobre un problema que permite identificar fácilmente los aspectos más significativos del mismo. El principio enuncia que aproximadamente el 80% de los efectos de un problema se debe a solamente 20% de las causas involucradas. El diagrama de Pareto es una gráfica de dos dimensiones que se construye listando las causas de un problema en el eje horizontal, empezando por la izquierda para colocar a aquellas que tienen un mayor efecto sobre el problema, de manera que vayan disminuyendo en orden de 12

20 magnitud. El eje vertical se dibuja en ambos lados del diagrama: el lado izquierdo representa la magnitud del efecto provocado por las causas, mientras que el lado derecho refleja el porcentaje acumulado de efecto de las causas, empezando por la de mayor magnitud. Ventajas: 1. Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas. 2. Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas. 3. Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras. 4. Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por más mejoras. $200,000 $180,000 $160,000 $140,000 $120,000 $100,000 $80,000 $60,000 $40,000 $20,000 $- PARETO GENERAL DE DEFECTOS DE PRODUCTO 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Figura #1 Diagrama de Causa Efecto (Ishikawa): Algunas veces es llamado diagrama de Ishikawa o espina de pescado, es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Es utilizado cuando se necesita identificar las posibles Causas de un problema específico, La naturaleza gráfica del diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente las posibles causas principales. Una vez elaborado, el diagrama causa-efecto representa de forma clara, ordenada y completa todas las causas que pueden determinar cierto problema. 13

21 1. Identificar el problema. El problema es algo que queremos mejorar o controlar, este debe ser físico y concreto, sino el número de elementos en el diagrama será muy alto. 2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema en la parte extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del diagrama a la izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que resume el problema. 3. Dibujar y marcar las espinas principales, estas representan la entrada principal / categorías de recursos o factores causales; las categorías a usar son materiales, métodos, máquinas, mente de obra, medio ambiente. 4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema, este es el paso más importante en el diagrama de Ishikawa. Las ideas generadas en este paso guiarán la selección de las causas de raíz. Para asegurar que el equipo está al nivel apropiado de profundidad se deberá hacer continuamente la pregunta Por qué por cada una de las causas iniciales mencionadas. 5. Identificar los candidatos para la causa más probable. Las causas seleccionadas por el equipo son opiniones y deben ser verificadas con más datos. Todas las causas en el diagrama no necesariamente están relacionadas de cerca con el problema: el equipo deberá reducir su análisis a las causas más posibles. Hay que encerrar en un círculo la(s) causa(s) más probable seleccionada por el equipo. 6. Cuando las ideas ya no pueden ser identificadas, se deberá analizar más a fondo el diagrama para identificar métodos adicionales para la recolección de datos. Ventajas: 1. Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo. 2. Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado. 3. Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso. 4. Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso. Mediciones Métodos Maquinaria Efecto Y Medio Mano de obra Materiales CAUSAS POTENCIALES X s Figura #2 14

22 CAPÍTULO II INTRODUCCIÓN A SIX SIGMA 2.1 HISTORIA DE SIX SIGMA La empresa a finales de los ochenta parece haber encontrado su nuevo credo: el de la calidad total. Las empresas que se limitaban a hacer el control a posteriori de su única calidad presentaron la quiebra una tras otra. Las empresas de hoy si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes más que para sí misma. Philip Crosby popularizó el concepto de Cero Defecto como orientación para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel aceptable de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto) se conviertan en una profecía que se cumple; Si los empleados saben que está bien trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarán a considerar que ese nivel es la norma. Es evidente que dicha norma está por debajo de lo óptimo. Crosby sostiene que a las personas se le establecían estándares de desempeño mucho más holgados en sus trabajos que lo que regían sus vidas personales. Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de sostener a un bebé, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban niveles aceptables de calidad, márgenes de variación y desviaciones. La idea de un porcentaje de error aceptable (a veces denominado un nivel de calidad aceptable ) es un curioso remanente de la era del control de calidad. En aquellos tiempos, se podían encontrar maneras de justificar estadísticamente las naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie podía ser posiblemente perfecto. De modo que si el 100% es inalcanzable, por qué no conformarse con el 99%, e incluso con el 95%? Entonces, si alcanzáramos el 96,642%, podríamos dar una fiesta y celebrar el hecho de haber superado los objetivos. La cuestión es que el 96,642% significa que de transacciones efectuadas por un servicio, resultarían desfavorables. Como las fallas de uno entre mil paracaidistas. Los clientes insatisfechos, aquellos que habrían estado fuera del porcentaje de transacciones perfectas, no regresarían jamás. En los años ochenta la TQM (Gestión de Calidad Total) fue muy popular, pero sufrió un proceso de desgaste y en muchas empresas de agonía; ante las circunstancias descriptas, empresas mexicanas se han visto en la necesidad imperiosa de realizar un cambio total en su manera de gestionar las empresas, dando lugar ello a adoptar la metodología de Six Sigma en función de tres características: Six Sigma está enfocado en el cliente 15

23 Los proyectos Six Sigma producen grandes retornos sobre la inversión. En un artículo de la Harvard Business Review, Sasser y Reichheld señalan que las compañías pueden ampliar sus ganancias en casi un 100% si retienen sólo un 5% más de sus clientes gracias al logro de un alto grado de calidad. Six Sigma cambia el modo que opera la dirección. Six Sigma es mucho más que proyectos de mejora. La dirección y los supervisores aprenden nuevos enfoques en la forma de resolver problemas y adoptar decisiones. La historia de Six Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma (σ). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfección. Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una máquina exitosa. Durante la implantación de Six Sigma en los años 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización. El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organización Six Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnóstico (con un valor de 1,25 millones de dólares) desarrollado enteramente bajo los principios de Six Sigma y con un tiempo de escaneo de sólo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejoró dramáticamente uno de los procesos para incrementar la producción en casi 500 mil toneladas, logrando no sólo un beneficio mayor, sino obteniendo también el contrato para la fabricación de las cubiertas de la nueva computadora de Apple. 2.2 QUÉ ES SIX SIGMA Six Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en el manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños robustos, que permite 16

24 eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún, efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización. En general, los procesos estándar tienden a comportarse dentro del nivel de tres 3 Sigma, lo que equivale a un número de defectos de casi por millón de oportunidades (DPMO), si ocurre un desplazamiento a nivel 4.5 sigma, esto significa un nivel de calidad de apenas 93,32 %, en contraposición con un nivel 6 sigma de 99,9997 %. Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es veces más malo (produce más defectos) que uno de Six Sigma. Six Sigma es utilizado por empresas comprometidas con la satisfacción del cliente en la entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables. Por ejemplo, Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de defectos por un factor de 200. Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de dólares. Incrementó la productividad de sus empleados en un 126,0 % y cuadruplicó el valor de las ganancias de sus accionistas. Los resultados para Motorola hoy en día son: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de mala calidad sobre un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de dólares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones. Six Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Six Sigma se dirigen a tres áreas principales: Mejorar la satisfacción del cliente. Reducir el tiempo del ciclo. Reducir los defectos. Las mejoras en estas áreas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa de excelencia. Podemos definir Six Sigma como: Una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto. Un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño. Un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en un ámbito global. La letra griega minúscula sigma (σ) se usa como símbolo de la desviación estándar, siendo 17

25 ésta una forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de datos, es decir, obtener sólo 3.4 defectos por millón de oportunidades o actividades. La metodología Six Sigma, engloba técnicas de Control Estadístico de Procesos, Despliegue de la función de calidad (QFD), Ingeniería de calidad de Taguchi, Benchmarking, entre otras; siendo una sólida alternativa para mejorar los procesos y por lo tanto, lograr la satisfacción de los clientes. La estrategia Six Sigma incluye el uso de herramientas estadísticas dentro de una metodología estructurada incrementando el conocimiento necesario para lograr de una mejor manera, más rápido y al más bajo costo, productos y servicios que la competencia. Se caracteriza por la continua y disciplinada aplicación de una estrategia maestra "proyecto por proyecto" tal como lo recomienda Joseph Juran en su trilogía de la calidad, donde los proyectos son seleccionados mediante estrategias clave de negocios, lo cual conduce a recuperar la inversión realizada y obtener mayores márgenes de utilidad. La gente que coordina los proyectos de Six Sigma son comúnmente llamados: BlackBelts, Green Belts, etc. A continuación se presentan y describen las fases de la metodología Six Sigma: Fases de Identificación y Definición: de proyectos en relación con los aspectos clave del negocio. Reconocer como afectan los procesos los resultados organizacionales. Reconocer como afectan los procesos a la rentabilidad. Definir cuáles son las características críticas del proceso de negocio. Fases de Medición y Análisis: para conocer en forma profunda los niveles actuales de desempeño. Se selecciona una o más de las características clave y se crea una descripción detallada de cada paso del proceso. Se evalúa el proceso a través de mediciones y sirve de referencia para establecer los objetivos de la empresa. 18

26 Se crea un plan de acción después de analizar la situación actual para lograr los objetivos establecidos. Identificación y comparación competitiva (benchmark) de las características clave del producto. Análisis de brechas y factores de éxito. MEDICIÓN: Seleccionar las características clave del producto a mejorar. Crear el diagrama sistemático de variabilidad del producto. Definir las variables de desempeño. Crear mapa de procesos. Medir las Variables de desempeño. Determinar la capacidad de desempeño y del proceso en término de niveles de sigma. ANALISIS: Seleccionar las variables de desempeño. Hacer un benchmarking de las métricas de desempeño. Descubrir el desempeño mejor en su clase. Realizar un análisis de brechas. Identificar factores de éxito. Definir objetivos de desempeño. Fases de mejora y control: para lograr mejoramiento con cambio mayor; Identificar qué pasos seguir para mejorar el proceso y reducir las fuentes de mayor variación que influyen negativamente en el proceso. Se identifican las variables clave o pocas vitales que impactan al proceso, a través del diseño de Experimentos (DOE) y se ajustan para optimizar el proceso. Puede ser necesario modificar el proceso, cambiar los materiales, etc. MEJORA Seleccionar variables de desempeño. Diagnosticar desempeño de las variables. 19

27 Definir variables causales (DOE). Confirmar variables causales. Establecer límites de operación. Verificar mejoramiento del desempeño. CONTROL Seleccionar variables causales. Definir el sistema de control estadístico. Validar el sistema de control. Implantar el sistema de control. Auditar el sistema de control. Monitorear las métricas de desempeño. A continuación se esquematiza el propósito y las herramientas estadísticas utilizadas en cada una de las fases: 20

28 Para aplicar la filosofía Six Sigma dentro de una organización implica "Cambiar la cultura de la organización", ya que se fomenta el trabajo en equipo para la solución de problemas, se mejoran la comunicación, y aumenta el grado de confianza y seguridad en los individuos para realizar el trabajo, de esta manera se rompe la resistencia al cambio para poder ser más agresivos y alcanzar metas cada vez más desafiantes. El concepto Six Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera que puedan ser modificados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos. Esto se verá reflejado en la reducción de los costos de hacer las cosas, a la vez que permite asegurar que el precio de los productos o servicios sean competitivos, no mediante la reducción de ganancias o reducción de los costos de hacer bien las cosas, sino de la eliminación de los costos asociados con los errores o desperdicios. La filosofía Six Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada vez más rápida y a más bajo costo, mediante la reducción de la variación de cualquiera de nuestros procesos. Aunque a muchas personas les ha costado entender, una de las grandes enseñanzas del Dr. Deming fue buscar el control de variación de los procesos lo cual es medido por medio de la desviación estándar. Decía el Dr. Deming: el enemigo de todo proceso es la variación, por lo que es ahí en donde debemos concentrar el esfuerzo hacía de la mejora continua, pero sobre todo porque La variación es el enemigo de la satisfacción de nuestros clientes. Por lo anterior se pretende mostrar la aplicación de esta metodología en un caso práctico de proyecto de mejora, donde en forma clara se describan los pasos a seguir con la metodología Six Sigma. Hasta ahora hemos mencionado algunos nombres de personas que han contribuido a lo que es hoy 6 sigma, a continuación se hace mención de más gurús y su aportación a ésta herramienta. Cuadro #1 21

29 Algunas ventajas que tiene la implementación de un sistema Six Sigma en comparación con otros Sistemas de Calidad: Ventajas Six Sigma vs. Calidad Total Mayor uso de técnicas estadísticas en la implementación de proyectos de mejora. Las técnicas estadísticas son más fáciles de comprender y de seleccionar ya que utiliza un lenguaje más digerible para la mayoría de los usuarios. Utilización de reportes de Confiabilidad para la selección de proyectos de mejora. Ventajas Calidad Total vs. Six Sigma Realiza un diagnostico operativo y cultural en la empresa antes de llevar a cabo la implementación del sistema. Propone el desarrollo de políticas de calidad las cuales deben de ser congruentes con los planes estratégicos de la empresa. Dicta procedimientos de entrenamiento, educación y reconocimiento a los logros de calidad (mayor administración del recurso humano). La selección de los equipos de mejora y entrenamiento son más robustos ya que es conducida a través de grupos de gente que poseen el conocimiento, experiencia, disciplina técnica, liderazgo y conocimientos en el área específica. (Champions, Black Belts, Green Belts, etc.) Realiza estudios de la capacidad del proceso, cuando los índices Cp 2.0 y Cpk 1.5, se tiene un buen indicador de que se está logrando el nivel Six Sigma. Análisis de los procesos críticos mediante las técnicas de Diseño de experimentos y Superficie de respuesta. Para la implementación y control de las condiciones óptimas del proceso se utiliza en gran medida el Diseño de experimentos, CEP y Superficie de respuesta. Análisis de los sistemas de medición (calibración), como parte de la metodología. Garantiza el cumplimiento mediante muestreos aleatorios. Los objetivos son medidos mediante el logro de la métrica 6σ, y las utilidades que genera cada proyecto. Desventajas de los sistemas de Aseguramiento de Calidad vs. Six Sigma El sistema de comunicación es lento. Propone el uso de un sistema de Aseguramiento de Calidad, el cual proporciona la certeza de que el resultado del proceso productivo tendrá los niveles de calidad deseados. Desarrollo de círculos de calidad mediante los cuales se forman grupos voluntarios de trabajadores para discutir temas relacionados con la calidad, fortaleciendo la actitud de los trabajadores hacia el trabajo. La calidad depende de las inspecciones que realiza el departamento de Aseguramiento de calidad. Cuadro #2 22

30 Cuando un auditor descubre oportunidades de mejora, pueden existir fricciones entre los administradores de línea y en ocasiones las recomendaciones no se llevan a cabo. Los auditores son los únicos que hacen llegar disconformidades a la alta gerencia. El seguimiento de las recomendaciones corresponde exclusivamente al departamento de auditoría y en ocasiones no se involucra a la alta administración. Cuando las auditorias son anunciadas (que sucede en la mayoría de los casos), los departamento auditados se dedican a maquillar y ocultar datos y evidencias. Al llevar a cabo una auditoria es frecuente que las relaciones humanas sean bastante tensas. REPRESENTACIÓN DE SIX SIGMA (6σ) La grafica de Six Sigma es utilizada para demostrar el nivel de defectos registrados durante el proceso de variación y la media que se obtiene. En la gráfica se muestra que el proceso de variación está situado en el lugar de la media, siendo el lugar donde el proceso estará cambiando en pequeña escala. El objetivo del 6σ es obtener la menor cantidad de defectos (3.4 partes por millón), esto es, casi es cero defectos. La media es el indicador que permite conocer el punto central del proceso de variación, que indica que en cero variaciones no se presenta alguna alteración del proceso. Este es el proceso que representa la calidad de cualquier actividad a realizar. Los niveles de mejora del Six Sigma, indican el porcentaje de error de un proceso. Los procesos son evaluados en base a criterios que se representan en niveles (Six Sigma: desde el nivel 1σ al nivel 6σ), obteniéndose la distribución de datos y los porcentajes de error en la gráfica. La mayor parte de los criterios de evaluación están estandarizados internacionalmente, sólo algunos se pueden modificar de acuerdo a la relación proveedor-cliente. El área bajo la curva indica los niveles y valores, con porcentajes de confiabilidad diferentes, que van desde % (nivel 1) hasta % (nivel 6). El área bajo la curva comprende el valor de la media de los datos y las desviaciones hacia la izquierda y derecha que dependen del nivel de confiabilidad (procesos de variación), donde están distribuidos los datos. Los niveles Six Sigma están ubicados en la parte derecha e izquierda de la media, indicando el rango de distribución de los datos y se analizan ambos lados de la gráfica. La representación gráfica de la distribución normal de los datos es analizada y en base a ella se obtienen los resultados del proceso y tomar las decisiones adecuadas para las mejoras y contra mejoras de dichos procesos. 23

31 Figura #3 2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SIX SIGMA En la metodología Six Sigma se realiza la capacitación del personal con el fin de obtener una buena calidad. El entrenamiento provee a los candidatos con el conocimiento y características para guiar y dirigir la implementación de la metodología Six Sigma dentro de la empresa. Las personas encargadas de poner en práctica Six Sigma son clasificadas por su capacidad de analizar los procesos y se muestran a continuación. Líder (Champion). Son líderes de la alta gerencia quienes sugieren y apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos necesarios y eliminan los obstáculos que impiden el éxito del proyecto. Incluye participación en revisión y aseguran que se desarrolle la metodología Six Sigma. Su responsabilidad es representar las necesidades del cliente y mejorar la eficacia operacional de la organización. La función de la calidad se separa típicamente de la fabricación o de las funciones de proceso transaccionales para mantener imparcialidad. El encargado de calidad es el CEO/Presidente, y tiene igual autoridad al resto de los informes directos. Master Black Belt (Maestro de cinta negra). Son expertos de tiempo completo, capacitados en las herramientas y tácticas de Six Sigma, son responsables del desarrollo e implementación de la estrategia Six Sigma en la empresa. 24

32 Los cinta negra principales se asignan típicamente a un área o a una función específica de un negocio o de una organización. El trabajo de ellos junto con los propietarios del proceso, es asegurarse de que los objetivos y los blancos de la calidad estén fijados, que los planes se determinen, que se siga el progreso, y se proporcione la capacitación necesaria. Cinta Negra (Black Belt): Son líderes de equipos responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción del cliente, la productividad y calidad, la duración de capacitación es aproximadamente seis semanas. Son el corazón y el alma de la iniciativa de la calidad de Six Sigma. Su propósito principal es conducir proyectos de calidad y trabajar a un régimen de tiempo completo hasta que se concrete el proyecto. Cinta Verde (Green Belt): Son ayudantes de un cinta negra, son los empleados entrenados en Six Sigma que pasan una porción de su tiempo en proyectos, pero mantienen su papel y responsabilidades regulares de trabajo. Dependiendo de su carga de trabajo, pueden pasar de 10% a 50% de su tiempo en su proyecto. De acuerdo a como se desarrolle el programa, los empleados comenzaran a incluir la metodología de Six Sigma en sus actividades diarias. Cinta Amarillas (Green Yellow): Son las personas que dentro de la organización tiene una formación para realizar las siguientes funciones: a) Intervenir directamente en el proceso a mejorar. b) Participa en los proyectos con los Green Belt y Black Belt. Ellos son los integrantes de un proyecto específico con dedicación a tiempo parcial que proporcionan la sabiduría de la organización y de esa forma aportan su conocimiento específicos y/o multifuncional, para implementar y cumplir los propósitos de los proyectos y del mismo modo, ayudan a mantener o sustentar los mejoramientos y las ganancias logradas. 25

33 DIAGRAMA DE SIX SIGMA SIX SIGMA CHAMPION *Rompe barreras organizacionales. *Guía el enfoque del proyecto. *Asegura el término del proyecto. GREEN BELT *Experto certificado en el uso de algunas herramientas de mejora. *Trabajo de responsabilidad diaria. *Agente de cambio localizado. *Completa al menos 2 proyectos al año. YELLOW BELT MASTER BLACK BELT *Desarrolla material de entrenamiento. *Liderea los esfuerzos six sigma. *Realiza proyectos. *Orienta. *Personal de piso que vive los problemas de su área. *Tiene entrenamientos sobre las herramientas y conceptos básicos de la calidad. *Participa en algunos proyectos six sigma de su área. BLACK BELT *Experto certificado en el uso de herramientas de mejora. *100% dedicado. *Al menos 3 proyectos al año. *Enseña módulos de GB. *Orienta a GB. LIDER DE DEPARTAMENTO *Ayuda a seleccionar y definir proyectos. *Facilita la selección del proyecto. *Otorga tiempo y recursos para trabajar en el proyecto. *Promueve el buen comportamiento. 26

34 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SIX SIGMA LEADER TEAM CHAMPION LOCAL CHAMPION LOCAL MASTER BLACK BELT MASTER BLACK BELT BLACK BELT BLACK BELT GREEN BELT GREEN BELT GREEN BELT YELLOW BELT YELLOW BELT Nota: en la empresa no existe una estructura organizacional de Six Sigma, por tal motivo en este organigrama no aparecen los nombres de las personas que ocupan el referente lugar. 27

35 NIVEL DEL NEGOCIO NIVEL OPERATIVO NIVEL DEL PROCESO ROLES CHAMPIONS MASTER BLACK BELT BLACK BELT GREEN BELT YELLOW BELT 2.4 FACTORES DE ÉXITO Compromiso. Para que una empresa pueda obtener el máximo de beneficios de Six Sigma, el compromiso debe comenzar desde la cima. Muchas de las empresas más exitosas que aprovechan Six Sigma hoy, cuentan con CEO y presidentes que se han capacitado y certificado en Six Sigma. Cuando los líderes de una empresa utilizan el idioma de Six Sigma, participan en capacitaciones y actualizaciones de proyectos, asignan metas y objetivos a sus subordinados directos, existen más probabilidades de que el programa tenga éxito. El enfoque Six Sigma es riguroso, exigiendo un compromiso del liderazgo que impregne la organización por completo. Requiere un sentido de urgencia y comprender que, a fin de solucionar los problemas que minan la rentabilidad y la satisfacción de los clientes, se requiere involucrar a los trabajadores claves para implementar de forma activa Six Sigma en toda la organización. Es por eso que el compromiso debe de ser en cascada y es importante que los líderes compartan a los subordinados los beneficios e importancia del proyecto, que se sientan considerados todos los integrantes del equipo para que formen parte del compromiso que conlleva el realizar el proyecto. Debe siempre tenerse presente que no hay compromiso sin participación, y la mejor forma de fomentar la participación es mediante el trabajo en equipo. Entre sus ventajas del compromiso, se encuentra: el reemplazo de una mentalidad competitiva por una basada en la confianza y la cooperación, el desarrollo de aptitudes y habilidades de liderazgo, el incremento en la moral, el fomento hacia la creatividad e innovación y el mejoramiento de la productividad y la calidad. Asimismo, este compromiso se ve estrechamente vinculado con el empowerment, el cual les brinda a los empleados la oportunidad de tomar decisiones basadas en lo que ellos creen que es correcto, 28

36 teniendo el control sobre sus tareas, tomando riesgos y aprendiendo de sus propios errores. De este modo, se fomenta una atmósfera de confianza que anima la remoción de políticas restrictivas y promueve un clima de colaboración constante. Cabe especificar que dentro de éste contexto, el empowerment funciona en óptimas condiciones siempre que se trate de equipos multidisciplinarios, transfuncionales o kaizen. a) Métricos bien definidos. Es absolutamente fundamental que todas las actividades de Six Sigma contribuyan a alcanzar las metas y objetivos corporativos. Que reúnan los procesos los requisitos de ser predecibles, estables y visibles. b) Proyectos ligados a resultados financieros. Hay que considerar que el proyecto sea un problema observable, manejable, que se pueda medir y cuantificar c) Disciplina. Se requiere disciplina tanto en términos de conjunto de normas que rigen una actividad u organización como en términos de actitud de las personas que se desempeñan en este contexto. Recuerde que el control ha de ser una actividad permanente. La disciplina que se refiere también a la adherencia de los empleados a los procesos, solo así se alcanzaran los estándares establecidos, la disciplina es fundamental para lograr la colaboración de todos en la compañía y sobre todo, en la integración de la cadena de suministros. d) Liderazgo de los belts. Dado que Six Sigma involucra la realización de cambios generalizados en una empresa, requiere que la administración Senior participe de manera activa y visible. Es muy importante para lograr el proyecto a alcanzar el liderazgo de los belts. Cuando los esfuerzos por implementar Six Sigma fallan, suele deberse a q los líderes de la empresa no hacen lo suficiente por asegurar que la iniciativa sea constantemente la principal prioridad y que esta involucre a todos los empleados. Un esfuerzo de Six Sigma exitoso requiere una comunicación y afianzamiento implacables, mucho más allá de lo que muchos líderes dan por hecho que es suficiente. La existencia de líderes permitirá moldear el comportamiento de las personas, adecuando la conducta del equipo a diversos estilos de liderazgo, permitiendo una flexible adaptación a contextos situacionales de cambio diversos. Los líderes de la organización deben estar comprometidos con el proceso Six Sigma. Deben darse cuenta de que el enfoque de gestión de Six Sigma y el proceso de mejora no es una solución rápida y que implementarlo exige varios cambios en la manera convencional de operar. Existen dos niveles de compromiso por parte del liderazgo de la compañía: Deben asignar los recursos de la compañía para ayudar a que la iniciativa de Six Sigma tenga éxito. Deben comprometer su tiempo y energías a promover activamente la iniciativa. 29

37 e) Trabajo en equipo. Básicamente, toda empresa está compuesta por un grupo de personas, las cuales deben de trabajar en pro de un objetivo a lograr, previamente determinado. Por tanto, surge aquí la clave para q esto se logre con éxito y ello es sin duda, el trabajo en equipo. Este elemento provee la conexión entre concepto y realidad. La gente entiende la necesidad del cambio, cuentan con las herramientas correctas y son exhortadas a entrar en acción. Una empresa que funcione bien bajo este modelo debe encajar bien toda las partes de la estructura orgánica de la compañía, donde todos valoran lo que se hace en equipo y se aprecia la participación de cada uno de sus miembros. Es la definición de trabajo en equipo a lo largo del proceso productivo en que los empleados van creciendo con la empresa. Básicamente, toda empresa está compuesta por un grupo de personas, las cuales deben de trabajar en pro de un objetivo a lograr, previamente determinado. Por tanto, surge aquí la clave para q esto se logre con éxito y ello es sin duda, el trabajo en equipo. Six Sigma tiene el siguiente impacto en los trabajadores; Inspira a los empleados. Cuando una compañía se compromete a mejorar sus procesos, a cumplir con las expectativas de los clientes, para reducir costos, los empleados se sentirán naturalmente motivados a hacerlo mejor. Después de todo cuántos trabajadores quieren hacer su trabajo erróneamente, malgastar tiempo y dinero, para fallar en cumplir con las expectativas de sus clientes? Aumenta la moral y el sentido de autoestima. Proporciona a los empleados la oportunidad de marcar la diferencia. Cada trabajador es importante para Six Sigma, todos ellos estarán animados para proporcionar ideas sobre los procesos que los rodean. Cada uno de ellos tiene la oportunidad de contribuir significativamente a los esfuerzos de Six Sigma. Instala una cultura y una actitud. Enfatiza la importancia de observar los procesos, productos y servicios desde la perspectiva de los clientes. Todos en algún momento hemos sido clientes fuera de nuestra compañía, por eso es fácil que nos identifiquemos naturalmente con ellos, y que nos podamos sentir más positivos sobre la empresa cuando ésta se centra en los clientes. Se concentra en la mejora sistemática de los procesos. Este enfoque atraerá la lógica de sus empleados. Muchos de los cuales pueden haberse preguntado por que ciertos procesos funcionan de un modo aparentemente ilógico. Cuántos trabajadores no se quejan de procesos ineficientes? a través de Six Sigma, les provee oportunidades para mejorar estos sistemas que confunden y generan frustración. f) Selección correcta de proyectos Existen tres componentes importantes que caracterizan a un proyecto Six Sigma: Una métrica crítica para la calidad. 30

38 Un costo real asociado al defecto que afecta la métrica (CTQ o crítico para la calidad). Un plazo de tiempo para eliminar el defecto a fin de alcanzar la métrica CTQ (Crítico para la calidad). Por qué falla Six Sigma? No se diseña y desarrolla con base en las necesidades de la empresa (es importante seleccionar y adecuar un modelo). No se enfoca a los problemas particulares de la empresa. La alta dirección no se convence de las necesidades del cambio. El personal carece de motivación hacia el cambio (actitudes). No se considera necesario la capacitación del personal (aptitudes). No se sitúa la responsabilidad y autoridad de calidad en el lugar adecuado de la organización. La presión por resultados a corto plazo, hace que se deje el trabajo y la sistematización de la administración por calidad para después. Se le da más importancia a los deseos de la Dirección que a las necesidades del cliente. No hay retroalimentación adecuada de los problemas y sus soluciones. Se burocratiza el sistema de calidad. g) Cambio cultural. Six Sigma requiere que las empresas se orienten en forma extrema al cliente, basando sus actividades en las necesidades en las necesidades del cliente y midiendo su éxito según la satisfacción del cliente. Los negocios, además, deben volverse mucho más colaborativos. La meta definitiva es crear compañías Six Sigma, donde los procesos y sistemas sean tan perfectos como sea posible, funcionando a su mejor nivel de rendimiento. Para obtener ese nivel de calidad, se exige no sólo estadística, sino cambios en la cultura de la organización. Un cambio de esta magnitud requiere una modificación fundamentalmente en la cultura de muchas empresas, respaldada por cambios sistemáticos que permitan a las personas adoptar de manera activa la nueva forma de hacer negocios. 2.5 METODOLOGÍA SIX SIGMA (DMAIC) Se ha desarrollado como sistema para la resolución de problemas el método DMAMC (Definir- Medir-Analizar-Mejorar-Controlar). Este método es llevado a la práctica por grupos especialmente formados a los efectos de dar solución a los diversos problemas u objetivos de la compañía. 31

39 FORMACION Definir Controlar Medir Mejorar Analizar SISTEMAS DE MEDIDAS Las claves del DMAMC se encuentran en: 1. Medir el problema. Siempre es menester tener una clara noción de los efectos que se están produciendo en cantidades y expresados también en valores monetarios. 2. Enfocarse en el cliente. Las necesidades y requerimientos del cliente son fundamentales, y ello debe tenerse siempre debidamente en consideración. 3. verificar la causa raíz. Es menester llegar hasta la razón fundamental o raíz, evitando quedarse solo en los síntomas. 4. Romper con los malos hábitos. Un cambio de verdad requiere soluciones creativas. 5. Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones es una parte esencial de las disciplina Six Sigma. 6. Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solución es verificar su impacto real. 7. Sostener el Cambio. La clave final es lograr que el cambio perdure. 32

40 DEFINIR Definir. Identificar, priorizar y seleccionar el proyecto correcto. En esta fase se identifican los posibles proyectos Six Sigma, que deben ser evaluados para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria. Debe definirse claramente en que problema se ha de trabajar?, porqué se trabaja en ese problema en particular?, quién es el cliente?, cuáles son los requerimientos del cliente?, cómo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?, cuáles son los beneficios de realizar una mejora? Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un problema implica tener un 50% de su solución. Un problema mal definido llevará a desarrollar soluciones para falsos problemas. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Qué procesos existen en el área? De qué actividades (procesos) es usted el responsable? Quién o quiénes son los responsables de estos procesos? Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente? Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso? Tiene actualmente información del proceso? Qué tipo de información tiene? Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse? Los pasos que se pueden seguir para definir y seleccionar el proyecto son los siguientes: Identificar y evaluar proyectos potenciales. Seleccionar el proyecto y definir la misión. Definir los límites del proyecto (alcance, inicio, fin). Seleccionar y juntar un equipo. Caracterización del proceso. Identificación de los CTQ s. Identificar y evaluar proyectos potenciales: Qué es un proyecto Six Sigma? Tiene un problema claramente definido. 33

41 Consta de un proceso (con inicio y fin claro). Es parte de un proceso (serie de pasos). Es financieramente medible. Puede ser completado en un periodo de 4 a 6 meses. Requiere un equipo de trabajo. Qué no es un proyecto Six Sigma? a) Una sola persona se necesita para desarrollar el proyecto. b) Una simple lista de acciones a llevar a cabo. Seleccionar el proyecto y definir la misión: En la fase de definir, son identificados los proyectos potenciales Six Sigma. Las nominaciones pueden venir de varias fuentes, incluyendo clientes y mapas de flujo de valor. Para evitar la sub-optimización, la alta dirección se debe de involucrar en la evaluación y selección del proyecto. Los criterios de evaluación del proyecto son muchos, pero el principal es el Costo de Pobre Calidad (COPQ). Algunas causas de la pobre calidad en manufactura pueden ser: Fallas internas. Los costos por fallas internas ocurren antes de la liberación o el embarque de productos y/o servicios al cliente. Estos son costos que pueden desaparecer si los productos, procesos y servicios estuvieran todos a un nivel de calidad Six Sigma. Fallas externas. Fallan que ocurren durante o después de la entrega o embarque de productos y/o servicios al cliente. Las fallas externas resultan en insatisfacción del cliente y son consideradas las más costosas para la compañía. Inspección. Costos asociados con la medición, evaluación o auditoría de productos y/servicios para asegurar la conformidad con los estándares de calidad requeridos para satisfacer al cliente. Prevención. Costo de todas las actividades específicamente diseñadas para prevenir la pobre calidad en los productos y/o servicios. Estos costos mantienen bajos los costos por fallas internas, externas y de inspección. Posteriormente se define y comunica la misión (objetivo) del proyecto confirmada por la gerencia. Los gerentes deben de ayudar a seleccionar el equipo más adecuado de personas para el proyecto y asignar la prioridad al mismo. El progreso de los proyectos se monitorea para asegurar 34

42 el éxito. Los proyectos Six Sigma deben de ser bien definidos y manejables, con un alcance claro y con una alta probabilidad de completarse entre 6 o 9 meses. Como fuentes de proyecto se pueden tomar: Objetivos de calidad. Tiempo extra. Reporte de re trabajo. Desperdicio. Reclamaciones de clientes. Problemas mayores de la organización. Variaciones de manufactura. Tiempo de ciclo. Inventario. Errores comunes al seleccionar el proyecto Proyecto muy ambicioso. Demasiadas métricas. Solución conocida. Muy enfocados. Demasiado tiempo. Procesos muy esporádicos. Objetivo no medible. Objetivos confusos. Definir los límites del proyecto (alcance, inicio, fin): Para poder definir un proyecto se debe de incluir lo siguiente: Objetivo del negocio al que se enfoca. Planteamiento del problema. Para realizar este planteamiento es importante; o No culpar. o No establecer la solución. Objetivo. Este debe de ser medible. Alcance: inicio/fin & incluye/excluye. Beneficio para el cliente: interno/externo. Equipo de trabajo. Hay que hacer la selección de equipo que debe de estar compuesto de 5 a 8 miembros. Calendarización. El calendario debe de establecerse desde un inicio y este debe de durar de 4 a 6 meses. Riesgos: Mitigadores. 35

43 Seleccionar y juntar un equipo: Una vez seleccionado el proyecto se prepara la misión del mismo y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria. Los empleados son factor clave en la tarea de mejoramiento continuo. Cuando el equipo de trabajo está destinado a la resolución de problemas y generación de soluciones, es una forma de lograr la participación activa y comprometida de los mismos, con lo cual se realiza un uso efectivo de sus conocimientos y experiencias, además de provocar un trabajo en equipo, que además de generar sinergia, permite una rápida puesta en práctica de soluciones. Cuanto mayor es la penetración del Six Sigma en la empresa, cuantas más personas participen formando reducidos equipos transversales entre departamentos, más se impregnará la organización de esta cultura focalizada en el cliente y en la eficiencia interna. La complementación de habilidades en pequeños grupos de personas que comparten objetivos comunes, puede conducir al inmediato cumplimiento de las metas propuestas. Este cometido será solamente aceptado siempre que persista un clima adecuado de debate entre los miembros del equipo. Colectivamente, un equipo tendrá más posibilidades de comprender eficientemente aquellos conflictos inherentes a la calidad de los procesos productivos de negocio. En un ámbito de confianza y respeto mutuo, se lograrán formar sinergias organizacionales que potenciarán las habilidades individuales transformándolas en medios de vinculación con el cliente. Asimismo, cabe resaltar que un grupo no se asemeja a un equipo. El primer término se refiere a un conjunto de personas que se encuentran unidas pero desvinculadas. El segundo término se refiere a una comunidad que comparte valores y un lenguaje común. Para alcanzar el éxito, la inversión efectuada por el equipo en términos de compromiso y esfuerzo individual y colectivo, debe ser considerable. El proceso de formación de equipo será arduo, complejo y en muchas ocasiones duro de establecer. Con este propósito, la motivación intrínseca jugará un rol significativo: brindando incentivos no monetarios (tales como reconocimientos públicos, condiciones óptimas de trabajo, gozo y disfrute personal), se logrará que los empleados confíen y crean aún más que poseen potencial para diseñar e implementar mejoras continuas en la estructura productiva. Ambas metodologías fomentan considerablemente el compromiso de los empleados. Caracterización del proceso. Los elementos claves de la caracterización son: El impacto en el negocio. El planteamiento del problema y objetivo. Alcance del proyecto. Milestones y roles. 36

44 La caracterización del proceso es una parte vital del éxito total del proyecto. Esto comunica la dirección del proyecto a todos los miembros del equipo. El planteamiento del problema describe lo que está mal, mientras que el planteamiento del objetivo define el objetivo de mejora. La caracterización del proyecto clarifica lo que se espera del equipo, mantiene al equipo alineado con las prioridades organizacionales y transfiere el proyecto del gerente al equipo de mejora. Identificación de los CTQ s (critical to quality): Traducir los requerimientos y las necesidades del cliente en parámetros críticos para la calidad que pueden ser monitoreados y controlados. Existe una herramienta conocida como Árbol de criticidad para la calidad (CTQ tree) que ayuda a transformar los datos obtenidos de la voz del cliente. Las herramientas que se pueden utilizar para esta etapa son: Diagrama de afinidad. Definición especifica del caso de negocios. Esquema general del proyecto. Árbol de requerimientos CQT (Critico para la calidad). Diagramas de flujo. Rolled Throughput Yield. SIPOC. Análisis de entes y personas involucradas. Voz del cliente. MEDICIÓN Identificar las características claves de productos y parámetros de procesos, entender los procesos, validar los sistemas de medición y medir el desempeño. La fase de medición consiste en la caracterización del proceso, identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. El medir persigue dos objetivos fundamentales: Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una información crítica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora. Nos permiten y facilitan identificar las causas reales del problema. El conocimiento de estadística se hace fundamental. La calidad no se mejora, a no ser que se la mida. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: 37

45 Sabemos quiénes son nuestros clientes? Conocemos las necesidades de los clientes? Sabemos qué es crítico para nuestros clientes, derivado del proceso? Cómo se desarrolla el proceso? Cuáles son los pasos? Qué tipo de pasos compone el proceso? Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente? Por qué son esos los parámetros? Cómo obtiene la información? Qué tan exacto o preciso es el sistema de medición? Objetivos de medir Determinar el nivel de reporte de garantía. Caracterización del proceso. Análisis del sistema de medición (MSA). Y s VS X s - Qué medir? Garantias Mercancía Línea de crédito PROCESO A Entradas Salidas Variables del proceso (x s) 38

46 Determinar el nivel de reporte de garantía. Para realizar esta determinación podemos utilizar las siguientes herramientas: Mapa de proceso 3 Escanea código de productos por pedido y firma de revisado en factura Nota: en caso de error notifica al SA o JA. 4 Coloca dentro del empaque de la transacción surtida sus documentos correspondientes y verifica el monto. Factura Nota de credito Es igual o mayor? NO Coloca pedidos en caja y entrega al AA responsable de gavetas. SI 6 Coloca los pedidos surtidos en la caja correspondiente de acuerdo al número de concentradora. Acomoda cajas de pedidos en orden consecutivo de acuerdo al número de concentradora en el área correspondiente. Asigna a AA para verificar pedidos y les entrega la Relación de Embarques. Relación de Embarques Control de envíos por concentradora Verifica que las transacciones que se indican en la relación de Embarques sean las que se incluyen en la caja a enviar y firma de revisión. Relación de Embarques Coloca pedido en la gaveta correspondiente a la concentradora. Nota: en caso de que se tengan mas pedidos para esa concentradora y acumulen los $3000 continua con las actividades para su envío. Recibe Relación de Embarques de los pedidos no enviados y Control de envíos por concentradora. Relación de Embarques Control de envíos por concentradora Coloca relación de embarques en gaveta correspondiente y verifica que se encuentren las transacciones indicadas y en caso de desviación corrige y notifica al SA o JA. Relación de Embarques Control de envíos por concentradora Esta correcto? NO SI Actualiza el inventario de gavetas en el control de envíos y entrega junto con las relaciones de embarques al 5 AA y al JA entrega el control de envíos para su entrega al área de servicios y a la de desarrollo de socias. Relación de Embarques Control de envíos por concentradora Corrige desviación presentada y notifica al SA o al JA. 7 Diagrama causa- efecto Herramienta visual utilizada por un equipo para organizar lógicamente las causas potenciales (X s) de un problema o efecto específico (Y) proveniente de una lluvia de ideas. Este diagrama es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema y se utiliza en las fases de diagnóstico y solución de la causa. El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar de forma muy concreta, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por lo tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo gastos de tiempo importante. 39

47 MEDICIÓN POLITICAS Falta una medición de frecuencia de defectos en las piezas devueltas. La medición de los reportes no es confiable en su totalidad, debido a que no todas las piezas son devueltas por lo que no es posible validar el defecto. No se tiene definido el tiempo máximo de devolución del No esta limitada la cantidad de piezas producto. a reportar, ya que las socias pueden reportar cualquier cantidad de piezas sin que se hayan devuelto las reportadas anteriormente. No se cuenta con una medición No se cuenta con políticas que del porcentaje de piezas determinen en que casos devueltas vs las reportadas vía proceden los reportes de telefónica. garantías. Los periodos de garantía que se dan a las socias, son mayores a los establecidos por el proveedor del producto. Se realizan actividades (rudas) que pueden dañar el producto, ya que estos no cuentan con una protección que asegure su resguardo en todo el proceso. Se carece de un registro confiable de las piezas reportadas y recibidas. Los productos no cuentan con un empaque que proteja su integridad. No se cuenta con un procedimiento que asegure el control del proceso. Piezas reportadas como defectuosas Que incrementan el costo de garantia. Actualmente las piezas reportadas por las socias no son devueltas, por lo que no se asegura la existencia del defecto. La joyería es enviada en bolsas de plástico, lo que puede provocar daños al producto en el envío Se reenvían Las piezas que son reportadas con defectos, sin recibir las dañadas. Las guías de embarque que se mandan a las socias no son aprovechadas, debido a que no se regresan las piezas. EMPAQUE METODO La variabilidad de las características de la calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, debemos de investigar para identificar las causas del mismo. Para hacer un diagrama de Causa-efecto seguimos estos pasos: Decidimos cual va a ser la característica de la calidad que vamos a analizar. Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la característica de calidad. Indicamos los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de las características de calidad, trazando fechas secundarias hacia la principal. Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación. Así seguimos ampliando el diagrama causa-efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersión. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones causa-efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado. Un diagrama de causa-efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones ante los efectos y sus causas. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual. Existen tres métodos para construir un diagrama causa-efecto y son: Flujo del proceso: Es una representación gráfica de la secuencia de pasos a realizar para producir un cierto resultado, que puede ser un producto material, una información, un servicio o una combinación de los tres. Se utiliza en gran parte de las fases del proceso de Mejora Continua, sobretodo en Definición de proyectos, Diagnóstico, Diseño e Implantación de soluciones, y Mantenimiento de las mejoras. Para elaborar un diagrama de flujo se utilizan diversos símbolos según el tipo de información que contengan (proceso, decisión, base de datos, conexión, etc.). Estratificación: Es la separación de datos en categorías o clases. Su utilización más frecuente se da durante la etapa de diagnóstico, para identificar que clases o tipos contribuyen al problema q hay 40

48 q resolver. Podemos clasificar o separar una masa de datos en diferentes grupos o categorías. Los datos observados en un grupo dado comparten unas características comunes que definen la categoría. En este proceso de clasificación recibe el nombre de estratificación. La estratificación es la base para otras herramientas, como el análisis de Pareto y se utiliza conjuntamente con otras herramientas, como los Diagramas de dispersión. Se inicia en la fase de medir y se actualiza o se repite a lo largo del proyecto cuando considera apropiado. se Matriz causa efecto: CTQ S REDUCCION DE TIEMPOS DE ENTREGA DUPLICIDAD EN COBROS DISMINUCION EN CANCELACIONES Medición 62 días Ninguno 0 - Políticas 1-5 días Ninguno 1-5 días - Empaque 1 día Tipo de guía de 0 - empaque Método 1-5 días Tipo de pieza 1-5 días - TOTAL Análisis de modo y efecto de falla (AMEF) 1. Reconoce y evalúa la falla potencial de un proceso/producto y sus efectos (con el cliente). 2. Identifica acciones que pudiesen eliminar o reducir la posibilidad de que la falla potencial vuelva a ocurrir. 3. Documenta el proceso. 4. Caracterización del proceso. El propósito es medir el desempeño actual del proceso para compararlo con la misión del proyecto. Determinar el estado actual de KPOV s y de ser necesario de KPIV s: Capacidad: Cp, Cpk; Pp; Ppk Medida de tendencia central Medida de dispersión Gráfico de Pareto Box Plot s 5. Análisis del sistema de medición (MSA). El propósito es evaluar la capacidad del sistema de medición, de responder a la pregunta básica: Estoy midiendo adecuadamente la variable en estudio (entrada o salida)? 41

49 Las herramientas aplicables: Plan de colección de datos: o Formular buenas preguntas relacionadas con la información específica necesaria para el proyecto. o Seleccionar un colector de datos que no esté sesgado. o Entender al colector de datos y su ambiente. o Diseñar los formatos de colección de datos. o Preparar las instrucciones y probar los formatos e instrucciones. o Entrenar a los colectores de datos. o Auditar el proceso de colección de datos y validar los resultados. Estudios Gage R&R (Repetitividad & reproductibilidad): o Por variables continuas (1.97, 1.232, 5.43, etc.). o Por variables discretas (0 ó 1, pasa - no pasa, bueno-malo, etc.). Es la evaluación al instrumento de medición o al grupo de personas que realizan las mediciones. Es una serie de evaluaciones realizadas para verificar la repetitividad y reproducibilidad del sistema de medición. Proceso: Diferentes operadores repetidamente miden el objetivo que está bajo estudio. Los resultados nos dirán cuanta variación es atribuible al operador. ANALIZAR Identificar parámetros clave y determinantes del proceso. Hay que identificar las causas raíz por las cuales el desempeño no es el deseado. En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso. El análisis nos permite descubrir la causa raíz. Para ello se hará uso de las distintas herramientas de gestión de la calidad. Ellas son las siete herramientas estadísticas clásicas y las nuevas siete herramientas. Las herramientas de análisis deben emplearse para determinar dónde estamos, no para justificar los errores. En esta fase se prueban hipótesis sobre las variables que afectan la salida del proceso. De esta manera se identifican los pocos factores vitales (X s). La prueba de hipótesis se lleva a cabo en el estado actual del proceso, es decir, sin modificarlo. 42

50 VARIABLES INPUT-X ATRIBUTOS Entregables de la fase de análisis (Plan de análisis): Especificar la variable X y Y. Especificar tipo de dato para X y Y. Herramienta estadística a utilizar. Hipótesis a probar. Conclusiones obtenidas. Es importante considerar que existen dos tipos de datos: 1. Continuos-variables: Los datos son típicamente medidos con una escala o a través del tiempo. Ejemplo: Peso (kg), temperatura (grados centígrados) 2. Discretos-atributos: Los datos son típicamente medidos con una clasificación ranking. Ejemplo: Tamaño (CH, M, G), colores (amarillo, verde, rojo), meses (enero, febrero, etc.) Herramientas Estadísticas: Tipos de variables ATRIBUTOS OUTPUT- Y VARIABLES Prueba de Ji-cuadrada 1. Pruebas de Z para una y dos medias. 2. Pruebas de t-student para una y dos medias. 3. Análisis de Varianza (ANOVA). Regresión Logística: Binaria, nominal y ordinal. 1. Análisis de Regresión. 2. Análisis de Correlación. Estas herramientas nos permiten determinar si la variabilidad (variación) observada en los procesos se debe a causas aleatorias (azar) o causas especiales (Xs). Cómo se plantean y prueban hipótesis? Con herramientas estadísticas que nos permiten probar la influencia de las X s en la Y. Planteamiento de hipótesis. Ho: 43

51 -Hipótesis nula. -Establecer el método que asegure que el cliente devuelva el producto a la empresa con el fin de corregir el desperfecto. Ha: -Hipótesis alternativa. -Establecer una técnica que nos permita conocer cuál es el producto más susceptible a defectos y en consecuencia establecer distintas estrategias que nos ayude a disminuir los defectos. P-valor: -Valor de probabilidad (0.05). -Rediseñar el procedimiento de garantías. RELACIONES Ho: El defecto no importa en el proceso de garantías. Ha: El defecto sí importa en el proceso de garantías. Ho: No hay relación entre los operadores-clientes y duración de la llamada. Ha: Si hay relación entre los operadores-clientes y tiempo ciclo de la llamada. IGUALDAD Ho: Las devoluciones del cliente A son iguales que las del cliente B. Ha: Las devoluciones del cliente A no son iguales que las del cliente B. Ho: Tiempo ciclo del proyecto X = Tiempo ciclo del proyecto Y. Ha: Tiempo ciclo del proyecto X Tiempo ciclo del proyecto Y. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición? Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Mostrar los datos. Cuáles son los objetivos de mejora del proceso? Cómo se definieron estos objetivos? Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Mostrar cuáles y qué son. Cuáles de esas fuentes de variación se controlan y cuáles no? 44

52 De las fuentes de variación que se controlan Cómo se controlan y cuál es el método para documentarlas? Se monitorean las fuentes de variación que no se controlan? MEJORAR Establecer un modelo de predicción del proceso y optimizar el desempeño. En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interesen) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso. Una vez realizado esto, las características son diagnosticadas para conocer si las mejoras en el proceso son relevantes. En esta etapa asume una preponderancia fundamental la participación de todos los participantes del proceso, así también la capacidad creativa, entre los cuales se encuentran el uso de nuevas herramientas como el Pensamiento Lateral y la Programación Neuro-Lingüística (PNL). La fase de mejora implica tanto el diseño como la implementación. En esta fase de diseño es muy importante la actividad de benchmarking a los efectos de detectar en otras unidades de la misma empresa o en otras empresas (competidoras o no) formas más efectivas de llevar a cabo un proceso. Cómo se mejoran los procesos? Diseñando experimentos y analizando la información generada por ella. Diseño de experimentos (DOE). DOE es una prueba o serie de pruebas en las cuales se inducen cambios en las variables de entrada de un proceso o sistema, con el fin de optimizar la variable de salida. Las variables de entrada también son conocidas como variables independientes o factores. La variable de salida es conocida como variable dependiente o de respuesta. Y=f(X1, X2, X3 ) Objetivo del DOE. *Determinar las variables X (factores) que tienen mayor influencia en la respuesta Y *Determinar el mejor valor de las X que influyen en Y, de modo que Y tenga un valor cercano al nominal o especificación. 45

53 *Determinar el mejor valor de las X que influyen en Y, de modo que la variabilidad de Y sea pequeña. Figura #4 En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así, cuáles son? Quién es el proveedor? Qué se está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas? Interactúan las variables críticas? Cómo se definió? Mostrar los datos. Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? Cómo se definió? Mostrar los datos. Las herramientas que se pueden utilizar en esta etapa son: Ploteo de frecuencias (histogramas). FMEA. Herramientas de planeación (Gráficas de Gantt, cuadriculas de planeación). Diagramas de Pareto. Matriz de priorización. Capacidad de proceso. Sigma de proceso. Muestreo. 46

54 Análisis de entes y personas involucradas (Stakeholder analysis). Estratificación. CONTROLAR Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Six Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Esta etapa nos ayuda a asegurar que las condiciones del nuevo proceso estén documentadas y monitoreadas de manera estadística con los métodos de control del proceso. Esta etapa es una de las más importantes, ya q se encarga de mantener los beneficios obtenidos a lo largo de toda la metodología. Sin adecuados sistemas de control las mejoras obtenidas pueden disolverse en poco tiempo. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección. Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe por tanto definirse claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolución del proyecto. Los indicadores son necesarios pues no podemos basar nuestras decisiones en la simple intuición. Los indicadores nos mostrarán los puntos problemáticos de nuestro negocio y nos ayudarán a caracterizar, comprender y confirmar nuestros procesos. Mediante el control de resultados lograremos saber si estamos cubriendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes. En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas Qué tan exacto o preciso es el sistema de medición? Cómo lo definió? Mostrar los datos. Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios? Cómo lo define? Mostrar los datos. Cómo hace que los cambios se mantengan? Cómo monitorea los procesos? Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? Cómo lo está documentando? Mostrar los datos Las herramientas más recurrentes para asegurar que no se regresara a prácticas ya erradicadas son: 47

55 Planes de control. Poka Yoke (dispositivos a prueba de error). 48

56 CAPÍTULO III SIX SIGMA EN EL PROCESO DE GARANTÍAS EN ILÉ DEFINICIÓN Las GARANTÍAS son un área de oportunidad a considerar en nuestra operación, ya que nos está afectando en costos por las notas de crédito que se derivan, en imagen con las socias y en reprocesos. Es importante afinar este proceso, siempre manejándolo como un servicio adicional a las socias, pero delimitando bien las restricciones para evitar anomalías. En el periodo de Enero a Octubre del 2009 se han reportado 6,266 piezas dañadas, equivalentes a $1, 206,307.4 y representan un 3.83% de la venta. Las garantías reportadas equivalen a un monto de $120,000 en promedio por cada mes. MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE TOTAL VENTA TOTAL ($) $ ,12 $ ,82 $ ,42 $ ,40 $ ,63 $ ,87 $ ,15 $ ,72 $ ,77 $ ,22 $ ,12 MONTO GARANTIA TOTAL $ ,77 $92.753,34 $93.167,20 $ ,67 $ ,20 $ ,27 $ ,01 $ ,58 $96.456,53 $ ,83 $ ,40 % VENTAS VS GARANTIAS 3,29% 3,26% 3,21% 3,88% 4,12% 4,32% 4,55% 5,04% 3,09% 3,56% 3,83% MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE TOTAL % VENTAS VS GARANTIAS 3.29% 3.26% 3.21% 3.88% 4.12% 4.32% 4.55% 5.04% 3.09% 3.56% 3.83% 49

57 MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE TOTAL UNIDADES TOTALES UNIDADES GARANTIAS TOTALES % VENTAS VS GARANTIAS (u) 1,31% 1,30% 1,24% 1,30% 1,55% 1,90% 2,15% 1,99% 1,48% 1,82% 1,59% MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE TOTAL % VENTAS VS GARANTIAS (u) 1.31% 1.30% 1.24% 1.30% 1.55% 1.90% 2.15% 1.99% 1.48% 1.82% 1.59% 50

58 Se realiza un seguimiento a la recuperación de las piezas con 27 clientes que son las que reportan el 80% de garantías. CLIENTE FRECUENCIA COSTO % PARTICIPACION % ACUMULADO $215,147 22% 22% $100,528 10% 32% $71,136 7% 40% $69,674 7% 47% $60,152 6% 53% $51,260 5% 58% $49,449 5% 63% $36,803 4% 67% $33,471 3% 70% $33,279 3% 74% $30,590 3% 77% $18,830 2% 79% $18,652 2% 81% $17,647 2% 82% $17,341 2% 84% $16,777 2% 86% $15,285 2% 88% $15,281 2% 89% $15,113 2% 91% $14,065 1% 92% $12,331 1% 93% $12,022 1% 95% $11,510 1% 96% $11,036 1% 97% $10,407 1% 98% $10,334 1% 99% $9,784 1% 100% ACUMULADO $977,904 51

59 Los rangos que se tienen para aplicar la garantía son: 60, 90 y 360 días, sin embargo en 6 líneas el período no corresponde al establecido por el proveedor (JOSKE S), llegando a alcanzar una diferencia de hasta 300 días. 52

60 3.1 RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS EN ILÉ A través de una visita a la empresa ILÉ, se nos ha proporcionado electrónicamente a través de una base de datos en Excel los datos de defectos encontrados en las piezas de joyería por los cuales aplica la garantía, estos se analizan a través de una gráfica de Pareto para poder identificar cual es el defecto presentado con más frecuencia, como a continuación se muestra; FEB ENE MOTIVO FRECUENCIA COSTO FRECUENCIA COSTO SE CAYO EL DIJE 123 $ , $ ,88 SIN PIEDRA 92 $ ,08 84 $ ,10 BROCHE MAL ESTADO 65 $ ,14 85 $ ,79 PIEZA MANCHADA 54 $ 8.540,65 59 $ 9.870,41 SE LE CAE EL BAÑO (DORADO, RODIO, R 52 $ 7.689,05 59 $ 8.272,30 NO LE GUSTO A LA SOCIA 149 $ ,96 56 $ ,37 ERROR DE LA SOCIA 11 $ 1.921,34 49 $ 6.659,27 CADENA ROTA 17 $ 3.510,17 26 $ 6.849,34 PIEDRA EN MAL ESTADO 30 $ 4.089,17 22 $ 3.735,16 CAMBIO DE MEDIDA 6 $ 762,92 16 $ 4.733,11 PIEZA ROTA (ESTAÑO) 5 $ 878,67 14 $ 2.651,03 POSTES ROTOS 30 $ 3.849,10 26 $ 3.189,03 HILO ROTO 9 $ 2.539,95 20 $ 3.738,84 PIEZA MAL ENSAMBLADA 5 $ 451,10 8 $ 1.525,71 PIEZA ROTA LATON (ARILLOS, CONTRAS) 13 $ 2.467,55 18 $ 4.763,32 ELASTICO ROTO 4 $ 629,81 3 $ 720,26 PERLA DESCARAPELADA 9 $ 1.058,90 6 $ 857,71 ARMAZON DESCUADRADO 1 $ 206,48 3 $ 419,23 ARMAZON DESCARAPELADO 5 $ 517,16 10 $ 791,29 ARMAZON ROTO 1 $ 137,51 0 $ - PIEZA CON REBABA 1 $ 123,62 1 $ 82,24 REEMBOLSO DE FLETE 2 $ 215,65 CONTRAS ABIERTAS 2 $ 434,71 MICA RAYADA 1 $ 113,28 SIN TORNILLOS 1 $ 185,69 MICA FLOJA MICA DESPEGADA 1 $ 113,28 2 $ 199,15 GOMAS DE LAS VARILLAS DESPEGADAS 1 $ 120,57 2 $ 245,70 MALTRATADA, MARCADA, RAYADA ARMAZON RAYADO 0 $ - 0 $ - Nomenclatura: 688 $ , $ ,89 Nomenclatura de defectos con mayor reporte de garantías. 53

61 DIC NOV OCT FRECUENCIA COSTO FRECUENCIA COSTO FRECUENCIA COSTO 229 $ , $ , $ ,88 83 $ ,59 79 $ ,69 76 $ ,67 50 $ ,33 75 $ ,96 63 $ ,30 50 $ 7.115,80 72 $ ,29 92 $ , $ ,89 24 $ 4.110,67 37 $ 6.722,54 51 $ ,19 29 $ 4.399,94 19 $ 2.924,78 14 $ 3.247,13 12 $ 3.064,27 23 $ 5.054,54 21 $ 3.282,15 32 $ 6.544,44 36 $ 5.695,23 12 $ 2.529,30 21 $ 6.256,83 17 $ 5.063,78 25 $ 4.576,29 15 $ 2.825,45 29 $ 5.980,36 28 $ 4.523,33 28 $ 3.485,59 19 $ 1.943,81 21 $ 3.309,68 10 $ 1.863,95 30 $ 2.513,56 22 $ 7.203,49 18 $ 3.232,09 13 $ 2.486,19 15 $ 2.358,57 7 $ 2.382,81 8 $ 1.151,68 4 $ 632,01 3 $ 675,26 9 $ 1.512,31 4 $ 589,31 4 $ 697,05 6 $ 1.192,80 1 $ 138,71 2 $ 247,73 7 $ 796,83 17 $ 712,18 8 $ 671,65 3 $ 215,58 4 $ 530,18 2 $ 237,32 5 $ 671,94 5 $ 1.116,59 1 $ 260,35 2 $ 259,83 4 $ 387,82 3 $ 301,74 5 $ 430,43 6 $ 1.470,54 3 $ 453,84 2 $ 320,89 2 $ 207,85 8 $ 927,85 3 $ 394,96 3 $ 369,04 3 $ 325,14 3 $ 384,53 5 $ 623,59 1 $ 187,30 1 $ 124,70 1 $ 103,92 3 $ 374,10 3 $ 199,52 0 $ - 2 $ 270,26 2 $ 238, $ , $ , $ ,99 SEPT TOTAL TOTAL FRECUENCIA COSTO FRECUENCIA COSTO % PART % ACUM 85 $ , $ ,35 24% 24% 58 $ 9.364, $ ,63 12% 36% 37 $ 8.028, $ ,42 12% 48% 74 $ , $ ,33 9% 57% 30 $ 5.004, $ ,30 6% 63% 205 $ ,33 5% 68% 29 $ 5.288, $ ,04 4% 72% 29 $ 7.129, $ ,88 4% 76% 33 $ 4.971, $ ,62 4% 80% 20 $ 6.799,67 92 $ ,61 3% 83% 17 $ 4.304, $ ,72 3% 86% 24 $ 2.928, $ ,45 3% 89% 15 $ 3.401, $ ,53 2% 91% 11 $ 1.595,12 77 $ ,70 2% 93% 9 $ 1.321,56 70 $ ,49 2% 95% 11 $ 1.888,78 34 $ 6.058,43 1% 96% 3 $ 365,58 32 $ 4.761,35 1% 97% 10 $ 1.365,91 24 $ 3.174,89 0% 97% 1 $ 187,30 44 $ 3.095,16 0% 98% 8 $ 995,73 20 $ 2.572,68 0% 98% 3 $ 718,43 13 $ 2.561,06 0% 98% 13 $ 1.119,12 27 $ 2.454,76 0% 99% 2 $ 86,53 13 $ 2.445,62 0% 99% 2 $ 238,96 15 $ 1.808,83 0% 99% 4 $ 519,85 14 $ 1.794,68 0% 99% 5 $ 616,73 13 $ 1.624,85 0% 100% 5 $ 564,62 11 $ 1.292,97 0% 100% 2 $ 242,63 8 $ 983,00 0% 100% 5 $ 498,78 8 $ 698,30 0% 100% 1 $ 112,62 5 $ 621,84 0% 100% 546 $ , $ ,82 100% 100% 54

62 Después de haber obtenido la información se supo que la empresa ILÉ cuenta con 5 marcas de renombre específicas por lo que se retomó la información de la misma manera para poder tener el objeto de estudio de las mismas marcas para identificar en el gráfico de Pareto general el problema para poder disminuir la perdida de capital y a su vez reducir el costo de garantías que es el objetivo principal. DEFECTOS DE LA MARCA CATALOGO: MOTIVO FRECUENCIA COSTO % PART ACUM SIN PIEDRA 230 $ % 21% SE CAYO EL DIJE 185 $ % 34% PIEZA MANCHADA 148 $ % 45% BROCHE MAL ESTADO 99 $ % 55% SE LE CAE EL BAÑO (DORADO, RODIO, R 119 $ % 62% NO LE GUSTO A LA SOCIA 64 $ % 69% CAMBIO DE MEDIDA 32 $ % 75% ERROR DE LA SOCIA 65 $ % 79% PIEDRA EN MAL ESTADO 67 $ % 84% PIEZA MAL ENSAMBLADA 31 $ % 87% POSTES ROTOS 54 $ % 90% CADENA ROTA 29 $ % 93% PIEZA ROTA (ESTAÑO) 22 $ % 95% HILO ROTO 22 $ % 97% PIEZA ROTA LATON (ARILLOS, CONTRAS) 19 $ % 98% PERLA DESCARAPELADA 20 $ % 99% CONTRAS ABIERTAS 3 $ 521 0% 100% ELASTICO ROTO 3 $ 494 0% 100% PIEZA CON REBABA 2 $ 342 0% 100% ARMAZON DESCARAPELADO 2 $ 215 0% 100% MALTRATADA, MARCADA, RAYADA 1 $ - 0% 100% ARMAZON DESCUADRADO 0 $ - 0% 100% ARMAZON ROTO 0 $ - 0% 100% REEMBOLSO DE FLETE 0 $ - 0% 100% MICA RAYADA 0 $ - 0% 100% SIN TORNILLOS 0 $ - 0% 100% MICA FLOJA 0 $ - 0% 100% MICA DESPEGADA 0 $ - 0% 100% GOMAS DE LAS VARILLAS DESPEGADAS 0 $ - 0% 100% ARMAZON RAYADO 0 $ - 0% 100% 1217 $ % 55

63 DEFECTOS DE LA MARCA EMANUEL: MOTIVO FRECUENCIA COSTO % PART ACUM BROCHE MAL ESTADO 56 $ % 33% SE CAYO EL DIJE 21 $ % 45% PIEDRA EN MAL ESTADO 16 $ % 52% SE LE CAE EL BAÑO (DORADO, RODIO, R 12 $ % 59% SIN PIEDRA 17 $ % 65% ERROR DE LA SOCIA 10 $ % 71% PIEZA MANCHADA 10 $ % 76% HILO ROTO 8 $ % 81% PIEZA ROTA LATON (ARILLOS, CONTRAS) 9 $ % 86% CADENA ROTA 5 $ % 90% PIEZA MAL ENSAMBLADA 5 $ % 93% PIEZA ROTA (ESTAÑO) 7 $ % 96% NO LE GUSTO A LA SOCIA 6 $ % 98% ELASTICO ROTO 2 $ 467 1% 99% POSTES ROTOS 4 $ 365 1% 100% CAMBIO DE MEDIDA 0 $ - 0% 100% PERLA DESCARAPELADA 0 $ - 0% 100% ARMAZON DESCUADRADO 0 $ - 0% 100% ARMAZON DESCARAPELADO 0 $ - 0% 100% ARMAZON ROTO 0 $ - 0% 100% PIEZA CON REBABA 0 $ - 0% 100% REEMBOLSO DE FLETE 0 $ - 0% 100% CONTRAS ABIERTAS 0 $ - 0% 100% MICA RAYADA 0 $ - 0% 100% SIN TORNILLOS 0 $ - 0% 100% MICA FLOJA 0 $ - 0% 100% MICA DESPEGADA 0 $ - 0% 100% GOMAS DE LAS VARILLAS DESPEGADAS 0 $ - 0% 100% MALTRATADA, MARCADA, RAYADA 0 $ - 0% 100% ARMAZON RAYADO 0 $ - 0% 100% 188 $ % 56

64 DEFECTOS DE LA MARCA MOSSIMO: MOTIVO FRECUENCIA COSTO % PART ACUM SE CAYO EL DIJE 465 $ % 53% PIEZA MANCHADA 49 $ % 59% BROCHE MAL ESTADO 53 $ % 64% NO LE GUSTO A LA SOCIA 45 $ % 69% SIN PIEDRA 39 $ % 74% PIEDRA EN MAL ESTADO 34 $ % 78% CADENA ROTA 27 $ % 82% SE LE CAE EL BAÑO (DORADO, RODIO, R 29 $ % 86% POSTES ROTOS 45 $ % 89% CAMBIO DE MEDIDA 35 $ % 92% PIEZA ROTA (ESTAÑO) 15 $ % 94% ERROR DE LA SOCIA 10 $ % 95% HILO ROTO 8 $ % 96% ELASTICO ROTO 7 $ % 98% PIEZA ROTA LATON (ARILLOS, CONTRAS) 8 $ % 98% PIEZA CON REBABA 5 $ % 99% CONTRAS ABIERTAS 3 $ 680 0% 100% PIEZA MAL ENSAMBLADA 4 $ 616 0% 100% PERLA DESCARAPELADA 0 $ - 0% 100% ARMAZON DESCUADRADO 0 $ - 0% 100% ARMAZON DESCARAPELADO 0 $ - 0% 100% ARMAZON ROTO 0 $ - 0% 100% REEMBOLSO DE FLETE 0 $ - 0% 100% MICA RAYADA 0 $ - 0% 100% SIN TORNILLOS 0 $ - 0% 100% MICA FLOJA 0 $ - 0% 100% MICA DESPEGADA 0 $ - 0% 100% GOMAS DE LAS VARILLAS DESPEGADAS 0 $ - 0% 100% MALTRATADA, MARCADA, RAYADA 0 $ - 0% 100% ARMAZON RAYADO 0 $ - 0% 100% 881 $ % 57

65 DEFECTOS DE LA MARCA STEVE MADDEN: MOTIVO FRECUENCIA COSTO % PART ACUM SE CAYO EL DIJE 169 $ % 46% PIEZA MANCHADA 40 $ % 56% CADENA ROTA 27 $ % 64% BROCHE MAL ESTADO 24 $ % 71% PIEZA ROTA (ESTAÑO) 19 $ % 77% HILO ROTO 14 $ % 83% SE LE CAE EL BAÑO (DORADO, RODIO, R 10 $ % 86% SIN PIEDRA 11 $ % 88% POSTES ROTOS 9 $ % 90% NO LE GUSTO A LA SOCIA 8 $ % 92% PIEZA ROTA LATON (ARILLOS, CONTRAS) 5 $ % 93% CONTRAS ABIERTAS 6 $ % 95% PIEDRA EN MAL ESTADO 5 $ % 96% PIEZA MAL ENSAMBLADA 4 $ 981 1% 97% ERROR DE LA SOCIA 4 $ 842 1% 98% ELASTICO ROTO 3 $ 652 1% 99% CAMBIO DE MEDIDA 3 $ 500 1% 100% PIEZA CON REBABA 1 $ 260 0% 100% PERLA DESCARAPELADA 0 $ - 0% 100% ARMAZON DESCUADRADO 0 $ - 0% 100% ARMAZON DESCARAPELADO 0 $ - 0% 100% ARMAZON ROTO 0 $ - 0% 100% REEMBOLSO DE FLETE 0 $ - 0% 100% MICA RAYADA 0 $ - 0% 100% SIN TORNILLOS 0 $ - 0% 100% MICA FLOJA 0 $ - 0% 100% MICA DESPEGADA 0 $ - 0% 100% GOMAS DE LAS VARILLAS DESPEGADAS 0 $ - 0% 100% MALTRATADA, MARCADA, RAYADA 0 $ - 0% 100% ARMAZON RAYADO 0 $ - 0% 100% 362 $ % 58

66 DEFECTOS DE LA MARCA STEVE MADDEN SUPLEMENTO: MOTIVO FRECUENCIA COSTO % PART ACUM SIN PIEDRA 150 $ ,93 15% 15% SE CAYO EL DIJE 129 $ ,88 13% 28% PIEZA MANCHADA 120 $ ,17 11% 39% SE LE CAE EL BAÑO (DORADO, RODIO, R 117 $ ,63 11% 50% BROCHE MAL ESTADO 75 $ ,88 9% 59% NO LE GUSTO A LA SOCIA 64 $ 6.784,26 6% 66% PIEDRA EN MAL ESTADO 51 $ 5.548,78 5% 71% ERROR DE LA SOCIA 42 $ 4.747,69 4% 75% PIEZA ROTA (ESTAÑO) 37 $ 4.483,35 4% 79% HILO ROTO 25 $ 3.762,93 3% 83% CADENA ROTA 21 $ 3.762,30 3% 86% PIEZA ROTA LATON (ARILLOS, CONTRAS) 24 $ 3.578,72 3% 89% PIEZA MAL ENSAMBLADA 26 $ 3.566,99 3% 93% POSTES ROTOS 33 $ 3.550,21 3% 96% ELASTICO ROTO 13 $ 2.299,82 2% 98% PERLA DESCARAPELADA 8 $ 789,60 1% 99% PIEZA CON REBABA 4 $ 550,24 1% 99% CAMBIO DE MEDIDA 4 $ 334,83 0% 100% CONTRAS ABIERTAS 1 $ 312,52 0% 100% ARMAZON DESCUADRADO 0 $ - 0% 100% ARMAZON DESCARAPELADO 0 $ - 0% 100% ARMAZON ROTO 0 $ - 0% 100% REEMBOLSO DE FLETE 0 $ - 0% 100% MICA RAYADA 0 $ - 0% 100% SIN TORNILLOS 0 $ - 0% 100% MICA FLOJA 0 $ - 0% 100% MICA DESPEGADA 0 $ - 0% 100% GOMAS DE LAS VARILLAS DESPEGADAS 0 $ - 0% 100% MALTRATADA, MARCADA, RAYADA 0 $ - 0% 100% ARMAZON RAYADO 0 $ - 0% 100% 944 $ ,73 100% 59

67 3.2 HERRAMIENTAS UTILIZADAS Gráfica de Pareto para identificar el mayor defecto presentado recolectado de la información anterior. $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $- PARETO GENERAL DE DEFECTOS DE PRODUCTO 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 60

68 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE GARANTÍAS INICIO AAC.- Llamada a conmutador. SI La socia quiere la pieza? NO La socia tiene saldo a favor en su cuenta para su próxima compra. FIN AAC.- Contestar llamada. SI 1 S.- Socia reporta garantía. AAC.- Solicitar Nombre y numero de socia. Hay producto en sistema? NO SI Nota de crédito. AAC.- Realizar nota de crédito en sistema. AAC.- Solicitar numero de pedido fecha de transacción y código y defecto. AAC.- Informar a socia la inexistencia del producto y da la opcion de otro producto del mismo precio. AAC.- Levantar pedido de pieza afectada al mismo precio. AAC.- Confirmar en sistema numero de pedido fecha de emisión de transacción y código de producto. Nota de crédito. AAC.- pagar pieza con el saldo a favor de la nota de crédito. El sistema muestra transacción pagada. AAC.- Informar a la socia por que no aplica la garantia. NO Aplica Garantía? FIN SI AAC.- Registrar en sistema lo sucedió a la pieza. AAC.- Proporcionar a la socia numero de transacción. AAC.- Generar y registrar numero de reporte levantado Libreta Reporte de garantias AAC.- Registrar en reporte las garantías realizadas. Proceso de almacén. 1 NO La pieza es de fantasía? SI 61

69 1 AA.- Verificar que en sistema el numero de nota de crédito asignado corresponda a la pieza a garantía. AAC.- Informar a socia las causas del por que no se puede reparar, falta de material o daño permanente. AAC.- Generar transacción por guía en blanco y numero de reporte para el envió de pieza. AA.- Imprimir nota de crédito. La socia quiere la pieza? NO AA.- Guardar y entregar las piezas a fin de mes a C para su distribución. AAC.- Realizar nota de crédito en sistema. AAC.- Elabora reporte de garantías y registrar nota de crédito de piezas envía y/o entregar a JAC. Nota de crédito. Reporte de Garantías. AA.- Verificar en sistema clave de la pieza, fecha, cliente y selecciona entrego socia en sistema. AA.- Verificar en sistema que no se haya repuesto la pieza a la socia. NO NO SI AA.- Enviar a socia pieza con escrito informando las causas del por que no se repuso la pieza. JAC.- Generar y enviar a GO reporte del concentrado de reportes levantados por garantía y status. 1 Escrito. Reporte de Garantías. JAC.- Concentra reportes en global y entrega a JA a la hora establecida Reporte de Garantías. AA.- Revisar desperfecto de la pieza. FIN S.- Llena campos de formato, transacción, código y defecto en formato y envía con la pieza a instalación de ILÉ. Relación de envió de Garantías. Aplica Garantía? SI Nomenclatura AA.- Recibe y abrir paquetes devueltos de SP. AA.- Entregar pieza a control de calidad para su reparación solicitar firma de recepción de CC. Reporte de piezas a reparación. GO.- Gerente de Operaciones JAC.- Jefe de Atención a Clientes AAC.- Agente de Atención a Clientes AA.- Auxiliar de Almacén S.- Socia AA.- Verificar en el formato del numero de transacción que le corresponde al producto. Reporte de Garantías. Se puede? AA.- Identifica y registra en reporte las solicitudes con las piezas devueltas. Reporte de Garantías. SI AA.- Recibir pieza de producción reparada. 62

70 NARRATIVO DE DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESO DE GARANTÍAS NARRATIVO DE GARANTÍAS 1. Agente de Atención a Clientes Recibe vía telefónica reclamación por garantía o faltante. Solicita número de socia, pedido, transacción, fecha y código del producto reclamado. Confirma en sistema número de pedido, fecha de emisión de transacción y código de producto. Identifica tipo de reclamación Es garantía? No: Pasa la actividad. Si: Solicita información sobre el defecto de la pieza. Analiza la información y determina si procede la garantía. Nota 1: De no aplicar garantía informa los motivos por los cuales no procede y asesora a la socia. Termina procedimiento. Nota 2: La aplicación de la garantía se realiza con base a los lineamientos aplicables según producto. 4. Actualiza la base de datos y proporciona folio correspondiente para su seguimiento. 5. Agente de Atención a Clientes 6. Auxiliar de Almacén Genera transacción por Guía en blanco y folio de reporte levantado. Solicita a la Socia llene el formato Relación de Envío de Garantías para su envío junto con las piezas al almacén de la organización. Genera Guía en blanco y la envía con el formato Relación de Envío de Garantías 7. Elabora Reporte de Garantías y registra Nota de Crédito, entrega al Jefe de Atención a Clientes. 8. Jefe de Almacén Recibe los paquetes devueltos por garantías y verifica en el formato Relación de Envío de Garantías el número de transacción y el producto correspondiente a garantía. 9. Verifica en sistema que los datos sean correctos y la pieza corresponda a los mismos. 10. Jefe de Atención a Clientes Concentra Reportes de Servicios en Bitácora y entrega al Jefe de Almacén en los horarios establecidos. 63

71 3.3 DIAGNOSTICO DE LA PROBLEMÁTICA Para determinar el nivel de sigma en el que se encuentra la empresa se tomara en cuenta la siguiente tabla de datos: CARACTERÍSTICAS DEFECTOS SE CAYÓ EL DIJE 1,025 SIN PIEDRA 472 BROCHE EN MAL ESTADO 375 PIEZA MANCHADA 401 SE LE CAYÓ EL BAÑO 303 CADENA ROTA 121 PIEDRA EN MAL ESTADO 174 TOTAL 2,871 Formula: Defectos Número de unidades 1,000,000 oportunidades Número de unidades= 4,149 unidades en seis meses. 7 = categorías de defectos. [(, ) ] = 2, Unidades 7 defectos 4,149 unidades 29,043 defecto * unidades 2,871unidades 29,043 defecto * lote unidades defecto * unidades defectos defectos 1,000,000 millon de oportunidades 98, DPMO Nivel sigma = 2.75 σ Determinado el nivel de sigma se hace un planteamiento para alcanzar la meta y poder llevar a la empresa ILÉ al nivel 3.25 σ en el periodo de tiempo de 4 meses. 64

72 Método De Las 5 Ms: MEDICIÓN POLITICAS Falta una medición de frecuencia de defectos en las piezas devueltas. La medición de los reportes no es confiable en su totalidad, debido a que no todas las piezas son devueltas por lo que no es posible validar el defecto. No se cuenta con una medición del porcentaje de piezas devueltas vs las reportadas vía telefónica. No esta limitada la cantidad de piezas a reportar, ya que las socias pueden reportar cualquier cantidad de piezas sin que se hayan devuelto las reportadas anteriormente. Los periodos de garantía que se dan a las socias, son mayores a los establecidos por el proveedor del producto. No se tiene definido el tiempo máximo de devolución del producto. No se cuenta con políticas que determinen en que casos proceden los reportes de garantías. Se realizan actividades (rudas) que pueden dañar el producto, ya que estos no cuentan con una protección que asegure su resguardo en todo el proceso. Los productos no cuentan con un empaque que proteja su integridad. Se carece de un registro confiable de las piezas reportadas y recibidas. No se cuenta con un procedimiento que asegure el control del proceso. Actualmente las piezas reportadas por las socias no son devueltas, por lo que no se asegura la existencia del defecto. Piezas reportadas como defectuosas Que incrementan el costo de garantia. La joyería es enviada en bolsas de plástico, lo que puede provocar daños al producto en el envío Se reenvían Las piezas que son reportadas con defectos, sin recibir las dañadas. Las guías de embarque que se mandan a las socias no son aprovechadas, debido a que no se regresan las piezas. EMPAQUE METODO 65

73 INICIO AAC.- Recibe. SI La socia quiere la pieza? NO La socia tiene saldo a favor en su cuenta para su próxima compra. A FIN AAC.- Contestar llamada. SI 1 S.- Socia reporta garantía. AAC.- Solicitar Nombre y numero de socia. Hay producto en sistema? NO SI Nota de crédito. AAC.- Realizar nota de crédito en sistema. 3 1 AAC.- Solicitar numero de pedido fecha de transacción y código y defecto. AAC.- Confirmar en sistema numero de pedido fecha de emisión de transacción y código de producto. 5 AAC.- Informar a socia la inexistencia del producto y da la opcion de otro producto del mismo precio. A Nota de crédito. AAC.- Levantar pedido de pieza afectada al mismo precio. AAC.- pagar pieza con el saldo a favor de la nota de crédito. AAC.- Informar a la socia por que no aplica la garantia. NO Aplica Garantía? 2 El sistema muestra transacción pagada. FIN SI AAC.- Registrar en sistema lo sucedió a la pieza. AAC.- Proporcionar a la socia numero de transacción. AAC.- Generar y registrar numero de reporte levantado Libreta Reporte de garantias AAC.- Registrar en reporte las garantías realizadas. 4 Proceso de almacén. 1 NO La pieza es de fantasía? SI Se han encontrado áreas de oportunidad en este diagrama de flujo. 66

74 1 AA.- Verificar que en sistema el numero de nota de crédito asignado corresponda a la pieza a garantía. AAC.- Informar a socia las causas del por que no se puede reparar, falta de material o daño permanente. AAC.- Generar transacción por guía en blanco y numero de reporte para el envió de pieza. 1 AA.- Imprimir nota de crédito. La socia quiere la pieza? 5 NO AA.- Guardar y entregar las piezas a fin de mes a C para su distribución. AAC.- Realizar nota de crédito en sistema. AAC.- Elabora reporte de garantías y registrar nota de crédito de piezas envía y/o entregar a JAC. Nota de crédito. Reporte de Garantías. AA.- Verificar en sistema clave de la pieza, fecha, cliente y selecciona entrego socia en sistema. AA.- Verificar en sistema que no se haya repuesto la pieza a la socia. NO SI AA.- Enviar a socia pieza con escrito informando las causas del por que no se repuso la pieza. FIN 1 JAC.- Concentra reportes en global y entrega a JA a la hora establecida AA.- Revisar desperfecto de la pieza. Reporte de Garantías. JAC.- Envía guía en blanco en la caja correspondiente a la socia Aplica Garantía? Nomenclatura S.- Llena campos de formato, transacción, código y defecto en formato y envía con la pieza a instalación de ILÉ. AA.- Recibe y abre paquetes devueltos de SP. AA.- Verificar en el formato del numero de transacción que le corresponde al producto. 1.1 Relación de envió de Garantías. 2 Reporte de Garantías. JAC.- Encaso de que no se pueda reparar sustituye la pieza x una nueva. Envía pieza en la caja correspondiente a la socia GO.- Gerente de Operaciones JAC.- Jefe de Atención a Clientes AAC.- Agente de Atención a Clientes AA.- Auxiliar de Almacén S.- Socia AA.- Identifica y registra en reporte las solicitudes con las piezas devueltas. Reporte de Garantías. Se han encontrado áreas de oportunidad en este diagrama de flujo. 67

75 Análisis de la Problemática: Después de hacer un análisis en base a la información recopilada en la empresa con diferentes herramientas estadísticas como, los diagramas de Pareto, el diagrama causa efecto, la lluvia de ideas y el diagrama de flujo de proceso de garantías, se logró determinar que la principal causa por la que se originan las pérdidas, se debe a que las socias no devuelven la joyería por lo que no es posible validar la existencia del defecto. Esta problemática es originada por que no existen políticas para controlar el proceso de garantías, debido a que el alcance de las políticas existentes no asegura la devolución de las piezas reportadas. Además los periodos de garantía definidos actualmente son muy amplios por lo que el rango de tiempo para aplicar un reporte no es aceptable para el tipo de productos que se manejan. A su vez se detectó que no existe un procedimiento definido que nos asegure la devolución de las piezas y nos determine el destino del producto (joyería de fantasía) recibido, debido a que los formatos de devolución y las incongruencias del proceso de garantías son ineficientes, teniendo un débil control de las piezas reportadas como defectuosas y de las piezas recibidas por lo que se presentan fugas del producto (joyería de fantasía) que impactan en los costos. El registro de la información es manual lo cual genera inconsistencias que debilitan la confiabilidad en el proceso. 68

76 CAPÍTULO IV PROPUESTA DE MEJORA 4.1 MEJORAR Nuevo diagrama: 69

77 70

78 En el diagrama de flujo de proceso de garantías y reposición de producto se encontró: Áreas de Oportunidad 1.- No se tiene la certeza de que algún defecto exista. 2.- Se verifica si aplica la garantía únicamente contra la vigencia de la garantía del producto. 3.- Se recupera la pieza sin que sea devuelta ésta y es reportada con defecto. 4.- No se lleva una estadista de los reportes de garantía. 5.- Se encuentra una incongruencia en la actividad de opción de otro producto. Mejora 1.- El sistema restringe el proceso para los pedidos con más de 62 días a la fecha de pedido. 2.- Se tienen las piezas reportadas como defectuosas en pedido, para realizar una nota de crédito. 3.- Se genera una nota de crédito si la pieza es menor a 800 pesos y se envía el producto en el sig. Pedido. 4.- Se repone la pieza y se genera una guía de embarque si el precio es mayo o igual a 800 pesos. 5.- No se encuentran incongruencias en el proceso de reposición de piezas y validación de garantía. 71

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80 En el diagrama de flujo de proceso de recepción, evaluación y aprobación de garantías se encontró: Áreas de Oportunidad 1.- Se mandan guías de embarque a las socias para el regreso de piezas, sin embargo no son provocadas en la mayoría de los casos debido a que regresan una pieza por día. 2.- El formato no cumple con los requerimientos específicos y es inadecuado para las socias. 3.- En todos los casos procede la garantía a un que el defecto sea por un mal manejo de la socia. 4.- Incongruencia des pues de que la pieza es reparada. 5.- No se cumplen porque es válida la garantía por las actividades anteriores. Mejora 1.- Se abre paquete y se verifica si contiene el producto. 2.- Se registra la guía de envió. 3.- Se verifica si procede la garantía o no y se identifica a que numero de cliente pertenece. 4.- Se paga la pieza con nota de crédito. 5.- Se cumple la validación de la garantía y el envió a almacén. 73

81 Mejora 1.- Se genera en sistema reporte de cliente con adeudo. 2.- Se bloquea en sistema al cliente con adeudo. 3.- Se cumplen las condiciones sin encontrar ninguna incongruencia en los diagramas de procesos. 74

82 NARRATIVO DE TABLAS DE FLUJO DE PROCESO DE GARANTÍAS NARRATIVO DE GARANTÍAS Y REPOSICIÓN DE PRODUCTO Actividad Responsable Descripción Agente de Asesoría y Servicio a clientes. Agente de Asesoría y Servicio a clientes. Agente de Asesoría y Servicio a clientes. Agente de Asesoría y Servicio a clientes. Recibe llama del cliente para levantar reporte de garantía. Transacción y código de la pieza reportada en sistema? Si = continua proceso de garantías. No = Repite el mismo proceso. Existen garantía con status. Status = garantías por cobrar. Si = Informa a la socia que tiene producto pendiente por devolver. No = continua el proceso de garantías. Fecha de factura <= 62 días. Si = continua proceso. No = excepciones establecidas por políticas. 1. Si = registrar password de excepción. 2. No = se informa a la socia que no procede su garantía Agente de Asesoría y Servicio a clientes. Agente de Asesoría y Servicio a clientes. Agente de Asesoría y Servicio a clientes. (Actividad 12) Solicita códigos motivos para reportar, y el número de piezas a reponer. Es devolución. No = continua proceso. Si = <=3 1. SI = Fantasía precio público < No = Se registra la excepción anteriormente. 2.1 Si = Fantasía precio público < No = es excepción Si = registra password de excepción y fantasía precio público < No = Informa a socia por qué no aplica la garantía. Fantasía precio público <800. Si = se genera nota de crédito y continua proceso (pasa a actividad Nº12). No = Continua proceso de condición. 8. Agente de Asesoría y Servicio a clientes. Genera reportes de garantía, registros, productos, en devolución. 75

83 9. Agente de Asesoría y Servicio a clientes. Se genera registro en automático para guías por reporte de garantía Agente de Asesoría y Servicio a clientes. Agente de Asesoría y Servicio a clientes. Agente de Asesoría y Servicio a clientes. Agente de Asesoría y Servicio a clientes. (Actividad 17) Agente de Asesoría y Servicio a clientes. Agente de Asesoría y Servicio a clientes. Notifica al cliente que se le enviara en su siguiente envió la guía en blanco para devolución del producto y proporciona Nº de reporte de garantía. Proceso de surtido y embarque. Se genera en automático nota de crédito. Código de producto en existencia. Si = proceso de reposición (pasar a actividad Nº 17). No = Continua proceso no Proporciona a la socia número de garantía y saldo a favor de la nota de crédito. Se genera registro de producto en espera de devolución con nota de crédito Agente de Asesoría y Servicio a clientes. Agente de Asesoría y Servicio a clientes. Agente de Asesoría y Servicio a clientes. Agente de Asesoría y Servicio a clientes. Agente de Asesoría y Servicio a clientes. Se genera registro en automático para guía en blanco por reporte de garantía. Se genera factura en automático de las piezas que aplican en garantía. Se paga la pieza con saldo a favor de la nota de crédito en automático, y se genera registro de producto en espera de devolución con nota de crédito. Se genera registro en automático para guía en blanco por reporte de garantía. Proporciona a la socia Nº de transacción y le notifica que tiene que entregarla a su concentradora en un tiempo menor a 12 días. 21. Agente de Asesoría y Servicio a clientes. Proceso de surtido y embarque. TERMINA PROCEDIMIENTO DE GARANTÍAS Y REPOSICIÓN DE PRODUCTO 76

84 NARRATIVO DE RECEPCIÓN, EVALUACIÓN Y APROBACIÓN DE GARANTÍAS Actividad Responsable Descripción 1. Auxiliar de almacén. En conjunto con el responsable de bóveda abren paquete y verifican si contiene el producto. 2. Auxiliar de almacén y Responsable de bóveda. Revisan el producto y determinan si procede la garantía y al almacén al que se enviara. 3. Auxiliar de almacén. Busca y registra el número de piezas devueltas. 4. Auxiliar de almacén (Actividad 8) Aplica garantía. Si = continua proceso (pasar a actividad Nº 8). No = Motivo invalido <=3 días. 5. Auxiliar de almacén. Motivo in valido <= 3 días. Si = registra pieza para devolver a la socia y garantía no procede. No = Garantía no procede. 6. Agente de asesoría y servicio a clientes. Se comunica con la socia para notificarle que la garantía no procede Agente de asesoría y servicio a clientes Agente de asesoría y servicio a clientes Agente de asesoría y servicio a clientes Jefe de asesoría y servicio a clientes. Agente de asesoría y servicio a clientes. Agente de asesoría y servicio a clientes Proceso de surtido y embarque. Fantasía precio público <800 Si = Entrega al responsable del almacén de destino, garantía cerrada. No = Continua proceso. Se genera nota de crédito en automático. Consulta de garantía de pendientes con el status. Código de producto en existencia. Si = reposición continua actividad. No = informa a la socia de Nº de reporte de garantía saldo a favor de la nota de crédito. Reposición. Si = continuar actividad. No = informa a la socia de Nº de reporte de garantía saldo a favor de la nota de crédito. 77

85 Agente de asesoría y servicio a clientes Agente de asesoría y servicio a clientes Se genera factura en automático de las piezas en garantía. Se paga piezas con el saldo a favor de la nota de crédito en automático garantía cerrada. 15. Agente de asesoría y servicio a clientes Proceso de surtido y embarque. TERMINA PROCEDIMIENTO DE RECEPCIÓN, EVALUACIÓN Y APROBACIÓN DE GARANTÍAS NARRATIVO DE GARANTÍA NO PROCEDE, NO SE PUDO COBRAR Y BONIFICACIÓN POR PRODUCTO NO DEVUELTO Actividad Responsable Descripción Coordinador de planeación y desarrollo. Coordinador de planeación y desarrollo. (Actividad 4) Coordinador de planeación y desarrollo. Coordinador de planeación y desarrollo. Consulta reporte de garantías para aplicar descuento. Aplica descuento sobre bonificación. Si = continua proceso (pasar a actividad Nº 4). No = registrar comentario de por qué no se descontó. Proceso de recepción, evaluación y aprobación de garantías. Descuento aplicado, garantía cerrada. 5. Coordinador de planeación y desarrollo. Se informa a contabilidad para la conciliación de estado de resultados. TERMINA PROCEDIMIENTO DE GARANTÍA NO PROCEDE, NO SE PUDO COBRAR Y BONIFICACIÓN POR PRODUCTO NO DEVUELTO 4.2 CONTROLAR Las siguientes políticas fueron realizadas como una de las mejoras de la propuesta, con base a esto se hacen diferentes proyecciones de los nuevos diagramas de procesos de las garantías antes mencionadas, tratando de disminuir en cada proceso los posibles errores por defectos de garantía. Las políticas que aplicaremos para mejorar estas áreas de oportunidad son las siguientes: 1. Políticas de Garantía. 2. Políticas de reposición de producto. 78

86 3. Políticas de validación de garantías. 4. Políticas de devolución. 1. Políticas de Garantía. 1. La garantía sólo será válida por defecto de fabricación o por algún desperfecto durante su transportación. 2. Todas las líneas de producto cuentan con 60 días de garantía por defecto de fabricación (excepto lentes que únicamente le aplica la garantía de transporte). 3. Los productos que sufran algún desperfecto durante su transportación, deberán reclamarse a más tardar 3 días después de su recepción. 4. Por defecto de fabricación se entienden mal funcionamiento, dimensiones equivocadas, diferencias en el acabado, mal ensamblado, piedras mal pegado o fallas en soldadura. Los cristales que se utilizan son frágiles, por lo que no se considera defecto de fabricación el que alguno de éstos se quiebre al sufrir un golpe, así como las roturas de metal por exceso de presión o la pérdida de recubrimiento dorado por el uso constante. 5. Los diseños de plata utilizan cristales delicados, por lo que el maltrato puede dañarlos o quebrarlos, lo cual no está cubierto por la garantía. 2. Políticas de reposición de producto. 1. Para solicitar la garantía de producto comunicarse vía telefónica al Centro de Atención a clientes, es indispensable que se cuente con el número de transacción con la cual se adquirió la pieza, número de cliente y número de concentradora, código del producto y motivo de la reclamación. 2. Si el producto reportado es de fantasía y con un precio público menor o igual a $799, la reposición será en el siguiente envío una vez que se haya reportado. 3. Para los productos reportados de fantasía con un precio público mayor o igual a $800, la reposición se realizará una vez que se haya recibido, evaluado y aprobado la garantía por parte de la empresa. 4. La reposición de productos de Plata y Acero, se realizará una vez que se haya recibido, evaluado y aprobado la garantía por parte de la empresa. Nota: para los productos considerados en los puntos 3 y 4, podrás solicitarse al Centro de Atención a Clientes una guía de embarque para agilizar la reposición del producto. 5. En caso de que la pieza no pueda ser repuesta, se realizara una nota de crédito por el importe correspondiente, la cual se podrá utilizar en la compra de otro producto de igual o mayor valor, 79

87 pagando la diferencia. Si se elige una pieza de menor valor, la cantidad sobrante se acumulará como saldo a favor. 6. La empresa mandará una guía de embarque para devolución de producto de garantías, a partir del día 11 de cada mes conforme se realicen los envíos. 7. Una vez que tu concentradora reciba la guía de embarque, contará con 3 días para devolver el producto. 8. Las piezas que sean reportadas del día 1 al 10 de cada mes, se deberán entregar acompañadas de la Relación de piezas a enviar correspondiente a la concentradora, conforme se vaya reportando y se tendrá como fecha límite los días En caso de que no se tenga concentradora, tendrás que comunicarte directamente al Centro de Atención a Clientes. 3. Políticas de validación de garantía. 1. Al recibir la pieza en las oficinas, ésta se evaluará y si fuese un defecto que ampare la garantía de fabricación o transporte, se registrará la devolución en el sistema. 2. Es indispensable devolver el producto acompañado de su Relación de piezas a enviar correspondiente para hacerla válida. 3. En caso de que en la evaluación del producto se determine que no procede la garantía, se le notificará, se le devolverá en el siguiente envío y se le descontará el importe de la pieza repuesta en la siguiente bonificación (en caso de que no cuente con bonificación, no se podrá reportar más garantías hasta que se haya recuperado el monto del producto repuesto). 4. En caso de que se haya repuesto una pieza reportada y no se haya devuelto la pieza dañada, se le descontará el importe de dicha pieza en la siguiente bonificación (en caso de que no cuente con bonificación, no se podrá reportar más garantías hasta que se haya recuperado el monto del producto repuesto). 4. Políticas de devolución. 1. El producto que no presente ningún defecto y que se requiera cambiarlo, se podrá hacer hasta 3 días después de que se haya recibido. 2. La reposición del producto de devoluciones se realiza en el siguiente envío, una vez que se haya recibido en la compañía, se haya evaluado y aprobada la devolución. 3. Para regresar el producto de devoluciones se puede utilizar las guías de embarque asignadas a la concentradora o en caso de que se prefiera, se podrá mandar el producto por cuenta propia. 80

88 En esta etapa se debe monitorear y mantener en control al proceso de garantías, en base a las políticas establecidas, es necesario desarrollar planes de control e incluir técnicas afines. Lo elementos a controlar son los siguientes; mediciones, políticas, empaque, método. Estos elementos son los que más interactúan dentro de la empresa ILÉ, a continuación se muestran en diagramas de control las etapas con las que contaba y contara la empresa. Figura 1.1. Mediciones Políticas Metodo Empaque FIG. 1.1 Para que el número de problemas sea reducido, al igual que un mejoramiento en el desempeño del proceso, es necesario un factor muy importante relacionado con cada uno de los elementos en el proceso de garantías. Este factor es vital, es el control de todos los procesos establecido claramente por las políticas antes mencionadas mostradas en la figura 1.2, como es que quedarían establecidas. Mediciones Políticas Control Metodo Empaque FIG

89 Diagrama de Gantt El siguiente diagrama de Gantt corresponde a las actividades realizadas a partir de las fechas mencionadas en este proyecto hasta el primer mantenimiento y soporte del sistema, se utilizó para mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes actividades a lo largo de un tiempo para la planificación y desarrollo del proyecto. 82

90 4.3 BENEFICIOS DEL PROYECTO SIX SIGMA A continuación se presentan los beneficios obtenidos de la metodología DMAIC aplicada desde los meses de abril a julio, alcanzando el nivel σ (Sigma) esperado por la metodología, presentando los resultados y disminución de defectos observados en las tablas de frecuencia costo y representando el total en un diagrama de Pareto. ABRIL MOTIVO FRECUENCIA COSTO SE CAYO EL DIJE 23 $ 4.154,84 180, SIN PIEDRA 24 $ 4.588,91 191,20439 BROCHE EN MAL ESTADO 11 $ 2.619,15 238, PIEZA MANCHADA 14 $ 2.310,20 165, SE LE CAE EL BAÑO 14 $ 2.178,08 155, NO LE GUSTO A LA SOCIA 64 $ ,49 199, ERROR DE LA SOCIA 40 $ 6.892,99 172, CADENA ROTA 12 $ 2.845,63 237, PIEDRA EN MAL ESTADO 7 $ 1.138,37 162, CAMBIO DE MEDIDA 19 $ 4.970,23 261, PIEZA ROTA (ESTAÑO) 27 $ 5.381,81 199, POSTES ROTOS 36 $ 4.567,93 126, HILO ROTO 21 $ 3.932,99 187, PIEZA MAL ENSAMBLADA 12 $ 2.248,36 187,36366 PIEZA ROTA LATON (ARILLOS, CONTRAS) 14 $ 2.900,05 207, ELASTICO ROTO 9 $ 1.680,56 186, PERLA DESCARAPELADA 6 $ 902,86 150, ARMAZON DESCUADRADO 5 $ 716,02 143, ARMAZON DESCARAPELADO 10 $ 945,95 94, ARMAZON ROTO 2 $ 259,03 129,51385 PIEZA CON REBABA 3 $ 529,46 176, REEMBOLSO DEL FLETE 4 $ 382,03 95, CONTRAS ABIERTAS 1 $ 164,25 164,2475 MICA RAYADA 1 $ 122,62 122,62225 SIN TORNILLOS 3 $ 407,22 135, MICA FLOJA 2 $ 250,83 125, MICA DESPEGADA 4 $ 494,47 123,6165 GOMAS DE LAS VARILLAS DESPEGADAS 0 $ - MALTRATADA, MARCADA, RAYADA 4 $ 332,53 83, ARMAZON RAYADO 2 $ 244,82 122,41 TOTAL 394 $ ,65 83

91 MAYO MOTIVO FRECUENCIA COSTO SE CAYO EL DIJE 28 $ 5.058,06 180, SIN PIEDRA 22 $ 4.206,50 191,20439 BROCHE EN MAL ESTADO 10 $ 2.381,05 238, PIEZA MANCHADA 13 $ 2.145,19 165, SE LE CAE EL BAÑO 13 $ 2.022,51 155, NO LE GUSTO A LA SOCIA 50 $ 9.994,13 199, ERROR DE LA SOCIA 42 $ 7.237,64 172, CADENA ROTA 11 $ 2.608,50 237, PIEDRA EN MAL ESTADO 9 $ 1.463,62 162, CAMBIO DE MEDIDA 20 $ 5.231,82 261, PIEZA ROTA (ESTAÑO) 24 $ 4.783,83 199, POSTES ROTOS 34 $ 4.314,16 126, HILO ROTO 28 $ 5.243,99 187, PIEZA MAL ENSAMBLADA 18 $ 3.372,55 187,36366 PIEZA ROTA LATON (ARILLOS, CONTRAS) 13 $ 2.692,91 207, ELASTICO ROTO 12 $ 2.240,74 186, PERLA DESCARAPELADA 5 $ 752,38 150, ARMAZON DESCUADRADO 6 $ 859,22 143, ARMAZON DESCARAPELADO 7 $ 662,17 94, ARMAZON ROTO 2 $ 259,03 129,51385 PIEZA CON REBABA 0 $ - REEMBOLSO DEL FLETE 8 $ 764,05 95, CONTRAS ABIERTAS 4 $ 656,99 164,2475 MICA RAYADA 3 $ 367,87 122,62225 SIN TORNILLOS 3 $ 407,22 135, MICA FLOJA 3 $ 376,24 125, MICA DESPEGADA 1 $ 123,62 123,6165 GOMAS DE LAS VARILLAS DESPEGADAS 3 $ 367,08 122,35875 MALTRATADA, MARCADA, RAYADA 0 $ - ARMAZON RAYADO 1 $ 122,41 122,41 TOTAL 393 $ ,43 JUNIO MOTIVO FRECUENCIA COSTO SE CAYO EL DIJE 21 $ 3.793,55 180, SIN PIEDRA 20 $ 3.824,09 191, BROCHE EN MAL ESTADO 14 $ 3.333,46 238, PIEZA MANCHADA 12 $ 1.980,17 165, SE LE CAE EL BAÑO 12 $ 1.866,93 155, NO LE GUSTO A LA SOCIA 55 $ ,55 199, ERROR DE LA SOCIA 42 $ 7.237,64 172, CADENA ROTA 10 $ 2.371,36 237, PIEDRA EN MAL ESTADO 10 $ 1.626,24 162, CAMBIO DE MEDIDA 24 $ 6.278,18 261, PIEZA ROTA (ESTAÑO) 25 $ 4.983,16 199, POSTES ROTOS 37 $ 4.694,82 126, HILO ROTO 24 $ 4.494,85 187, PIEZA MAL ENSAMBLADA 13 $ 2.435,73 187, PIEZA ROTA LATON (ARILLOS, CONTRAS) 22 $ 4.557,23 207, ELASTICO ROTO 4 $ 746,91 186, PERLA DESCARAPELADA 8 $ 1.203,81 150, ARMAZON DESCUADRADO 4 $ 572,81 143, ARMAZON DESCARAPELADO 11 $ 1.040,55 94, ARMAZON ROTO 4 $ 518,06 129,51385 PIEZA CON REBABA 3 $ 529,46 176, REEMBOLSO DEL FLETE 5 $ 477,53 95, CONTRAS ABIERTAS 3 $ 492,74 164,2475 MICA RAYADA 2 $ 245,24 122,62225 SIN TORNILLOS 1 $ 135,74 135, MICA FLOJA 2 $ 250,83 125, MICA DESPEGADA 0 $ - 123,6165 GOMAS DE LAS VARILLAS DESPEGADAS 2 $ - MALTRATADA, MARCADA, RAYADA 3 $ 249,39 83, ARMAZON RAYADO 2 $ 244,82 122,41 TOTAL 395 $ ,84 84

92 JULIO MOTIVO FRECUENCIA COSTO SE CAYO EL DIJE 27 $ 4.877,42 180, SIN PIEDRA 20 $ 3.824,09 191,20439 BROCHE EN MAL ESTADO 12 $ 2.857,26 238, PIEZA MANCHADA 7 $ 1.155,10 165, SE LE CAE EL BAÑO 18 $ 2.800,39 155, NO LE GUSTO A LA SOCIA 33 $ 6.596,13 199, ERROR DE LA SOCIA 46 $ 7.926,93 172, CADENA ROTA 11 $ 2.608,50 237, PIEDRA EN MAL ESTADO 7 $ 1.138,37 162, CAMBIO DE MEDIDA 23 $ 6.016,59 261, PIEZA ROTA (ESTAÑO) 26 $ 5.182,49 199, POSTES ROTOS 36 $ 4.567,93 126, HILO ROTO 22 $ 4.120,28 187, PIEZA MAL ENSAMBLADA 17 $ 3.185,18 187,36366 PIEZA ROTA LATON (ARILLOS, CONTRAS) 14 $ 2.900,05 207, ELASTICO ROTO 6 $ 1.120,37 186, PERLA DESCARAPELADA 3 $ 451,43 150, ARMAZON DESCUADRADO 5 $ 716,02 143, ARMAZON DESCARAPELADO 7 $ 662,17 94, ARMAZON ROTO 7 $ 906,60 129,51385 PIEZA CON REBABA 3 $ 529,46 176, REEMBOLSO DEL FLETE 5 $ 477,53 95, CONTRAS ABIERTAS 3 $ 492,74 164,2475 MICA RAYADA 3 $ 367,87 122,62225 SIN TORNILLOS 5 $ 678,70 135, MICA FLOJA 3 $ 376,24 125, MICA DESPEGADA 4 $ 494,47 123,6165 GOMAS DE LAS VARILLAS DESPEGADAS 3 $ - MALTRATADA, MARCADA, RAYADA 0 $ - 83, ARMAZON RAYADO 0 $ - 122,41 TOTAL 376 $ ,28 TOTAL MOTIVO FRECUENCIA COSTO SE CAYO EL DIJE 99 $ ,86 SIN PIEDRA 86 $ ,58 BROCHE EN MAL ESTADO 47 $ ,92 PIEZA MANCHADA 46 $ 7.590,66 SE LE CAE EL BAÑO 57 $ 8.867,91 NO LE GUSTO A LA SOCIA 202 $ ,30 ERROR DE LA SOCIA 170 $ ,19 CADENA ROTA 44 $ ,98 PIEDRA EN MAL ESTADO 33 $ 5.366,59 CAMBIO DE MEDIDA 86 $ ,81 PIEZA ROTA (ESTAÑO) 102 $ ,29 POSTES ROTOS 143 $ ,83 HILO ROTO 95 $ ,12 PIEZA MAL ENSAMBLADA 60 $ ,82 PIEZA ROTA LATON (ARILLOS, CONTRAS) 63 $ ,24 ELASTICO ROTO 31 $ 5.788,58 PERLA DESCARAPELADA 22 $ 3.310,48 ARMAZON DESCUADRADO 20 $ 2.864,07 ARMAZON DESCARAPELADO 35 $ 3.310,83 ARMAZON ROTO 15 $ 1.942,71 PIEZA CON REBABA 9 $ 1.588,38 REEMBOLSO DEL FLETE 22 $ 2.101,14 CONTRAS ABIERTAS 11 $ 1.806,72 MICA RAYADA 9 $ 1.103,60 SIN TORNILLOS 12 $ 1.628,88 MICA FLOJA 10 $ 1.254,14 MICA DESPEGADA 9 $ 1.112,55 GOMAS DE LAS VARILLAS DESPEGADAS 8 $ 367,08 MALTRATADA, MARCADA, RAYADA 7 $ 581,92 ARMAZON RAYADO 5 $ 612,05 TOTAL 1558 $ ,21 85

93 PROMEDIO MENSUAL TOTAL MOTIVO FRECUENCIA COSTO % PART % ACUM NO LE GUSTO A LA SOCIA 50,50 $ ,07 14,43% 14,43% ERROR DE LA SOCIA 42,50 $ 7.323,80 10,47% 24,89% CAMBIO DE MEDIDA 21,50 $ 5.624,20 8,04% 32,93% PIEZA ROTA (ESTAÑO) 25,50 $ 5.082,82 7,26% 40,20% POSTES ROTOS 35,75 $ 4.536,21 6,48% 46,68% SE CAYO EL DIJE 24,75 $ 4.470,97 6,39% 53,07% HILO ROTO 23,75 $ 4.448,03 6,36% 59,43% SIN PIEDRA 21,50 $ 4.110,89 5,88% 65,30% PIEZA ROTA LATON (ARILLOS, CONTRAS) 15,75 $ 3.262,56 4,66% 69,96% PIEZA MAL ENSAMBLADA 15,00 $ 2.810,45 4,02% 73,98% BROCHE EN MAL ESTADO 11,75 $ 2.797,73 4,00% 77,98% CADENA ROTA 11,00 $ 2.608,50 3,73% 81,71% SE LE CAE EL BAÑO 14,25 $ 2.216,98 3,17% 84,88% PIEZA MANCHADA 11,50 $ 1.897,67 2,71% 87,59% ELASTICO ROTO 7,75 $ 1.447,14 2,07% 89,66% PIEDRA EN MAL ESTADO 8,25 $ 1.341,65 1,92% 91,57% ARMAZON DESCARAPELADO 8,75 $ 827,71 1,18% 92,76% PERLA DESCARAPELADA 5,50 $ 827,62 1,18% 93,94% ARMAZON DESCUADRADO 5,00 $ 716,02 1,02% 94,96% REEMBOLSO DEL FLETE 5,50 $ 525,29 0,75% 95,71% ARMAZON ROTO 3,75 $ 485,68 0,69% 96,41% CONTRAS ABIERTAS 2,75 $ 451,68 0,65% 97,05% SIN TORNILLOS 3,00 $ 407,22 0,58% 97,63% PIEZA CON REBABA 2,25 $ 397,09 0,57% 98,20% MICA FLOJA 2,50 $ 313,53 0,45% 98,65% MICA DESPEGADA 2,25 $ 278,14 0,40% 99,05% MICA RAYADA 2,25 $ 275,90 0,39% 99,44% ARMAZON RAYADO 1,25 $ 153,01 0,22% 99,66% MALTRATADA, MARCADA, RAYADA 1,75 $ 145,48 0,21% 99,87% GOMAS DE LAS VARILLAS DESPEGADAS 2,00 $ 91,77 0,13% 100,00% TOTAL 389,5 $ ,80 100% 86

94 TOTAL TOTAL MOTIVO FRECUENCIA COSTO % PART % ACUM NO LE GUSTO A LA SOCIA 50,50 $ ,07 14,43% 14,43% ERROR DE LA SOCIA 42,50 $ 7.323,80 10,47% 24,89% CAMBIO DE MEDIDA 21,50 $ 5.624,20 8,04% 32,93% PIEZA ROTA (ESTAÑO) 25,50 $ 5.082,82 7,26% 40,20% POSTES ROTOS 35,75 $ 4.536,21 6,48% 46,68% SE CAYO EL DIJE 24,75 $ 4.470,97 6,39% 53,07% HILO ROTO 23,75 $ 4.448,03 6,36% 59,43% SIN PIEDRA 21,50 $ 4.110,89 5,88% 65,30% PIEZA ROTA LATON (ARILLOS, CONTRAS) 15,75 $ 3.262,56 4,66% 69,96% PIEZA MAL ENSAMBLADA 15,00 $ 2.810,45 4,02% 73,98% BROCHE EN MAL ESTADO 11,75 $ 2.797,73 4,00% 77,98% CADENA ROTA 11,00 $ 2.608,50 3,73% 81,71% SE LE CAE EL BAÑO 14,25 $ 2.216,98 3,17% 84,88% PIEZA MANCHADA 11,50 $ 1.897,67 2,71% 87,59% ELASTICO ROTO 7,75 $ 1.447,14 2,07% 89,66% PIEDRA EN MAL ESTADO 8,25 $ 1.341,65 1,92% 91,57% ARMAZON DESCARAPELADO 8,75 $ 827,71 1,18% 92,76% PERLA DESCARAPELADA 5,50 $ 827,62 1,18% 93,94% ARMAZON DESCUADRADO 5,00 $ 716,02 1,02% 94,96% REEMBOLSO DEL FLETE 5,50 $ 525,29 0,75% 95,71% ARMAZON ROTO 3,75 $ 485,68 0,69% 96,41% CONTRAS ABIERTAS 2,75 $ 451,68 0,65% 97,05% SIN TORNILLOS 3,00 $ 407,22 0,58% 97,63% PIEZA CON REBABA 2,25 $ 397,09 0,57% 98,20% MICA FLOJA 2,50 $ 313,53 0,45% 98,65% MICA DESPEGADA 2,25 $ 278,14 0,40% 99,05% MICA RAYADA 2,25 $ 275,90 0,39% 99,44% ARMAZON RAYADO 1,25 $ 153,01 0,22% 99,66% MALTRATADA, MARCADA, RAYADA 1,75 $ 145,48 0,21% 99,87% GOMAS DE LAS VARILLAS DESPEGADAS 2,00 $ 91,77 0,13% 100,00% TOTAL 389,5 $ ,80 100% 87

95 MONTO GARANTIA TOTAL (ANTERIOR) $ 124, $ 157, $ 141, $ 119, $ 758, MONTO GARANTIA TOTAL (ACTUAL) $ 67, $ 71, $ 70, $ 70, $ 419, % ANTERIOR VS ACTUAL 53.78% 45.30% 50.07% 59.36% 55.34% 88

96 89

97 90

98 CALCULO DE NUEVO SIGMA Con los datos obtenidos de los 4 meses, arrojaron los siguientes datos para los defectos estudiados, con esto se obtendrá el nuevo sigma en el que se encuentra actualmente el proceso: CARACTERÍSTICAS DEFECTOS SE CAYÓ EL DIJE 99 SIN PIEDRA 86 BROCHE EN MAL ESTADO 47 PIEZA MANCHADA 46 SE LE CAYÓ EL BAÑO 57 CADENA ROTA 44 PIEDRA EN MAL ESTADO 33 TOTAL 412 Formula: Defectos Número de unidades 1,000,000 oportunidades Número de unidades= 1,558 unidades en cuatro meses. 7 = categorías de defectos Unidades 7 defectos 1,558unidades 10,906 defecto * unidades 412 unidades 10,906 defecto * lote unidades defecto * unidades defectos defectos 1,000,000 millon de oportunidades 37, DPMO Nivel Sigma alcanzado = 3.25 σ 91

99 CONCLUSIONES Los negocios multinivel son una excelente opción para iniciar un negocio propio, con una mínima inversión, pero con grandes posibilidades de generar ingresos a corto, mediano y largo plazo. Una ventaja (muy importante) de asociarse a una empresa multinivel, es que tenemos la posibilidad de ingresar a un sistema ya existente y se puede empezar a desarrollar su propio negocio de forma inmediata. Un beneficio adicional, es que podremos desarrollar capacidades muy necesarias para emprender cualquier otro negocio, por ejemplo, superar el temor a ser rechazado y aprender a liderar personas (de su red de distribuidores). Como se sabe, las empresas del siglo XXI deben implementar y ajustarse a los sistemas de calidad que permitan proporcionar un mayor valor agregado a productos y servicios, con lo cual se cumplan ampliamente las expectativas de los clientes y por eso resulta de suma importancia el uso del modelo de calidad Six Sigma, como estrategia de calidad. En ILÉ, para el proceso de garantías el cual se determinó que constituye el elemento de interés para la aplicación de Six Sigma, debido a que se presentan perdidas de capital que conforme pasa el tiempo se vuelven cantidades excesivamente costosas y de gran pérdida para la empresa, debido a la gran cantidad de pérdida de capital se aplicó la metodología DMAIC, de Six Sigma para la reducción de costo de garantías, que representa una cantidad considerable de dinero sin movimiento que la empresa ya no puede permitirse tener. Mediante la aplicación de dicho modelo, el diagnostico resultante mostró que la problemática de acuerdo al diagrama de Pareto (pág. 60), radicó en una mala aplicación del proceso de garantías. La sugerencia que se mencionó siguiente: a la compañía para la solución del problema radico en lo 1. Capacitar al personal para el manejo del sistema implementado. 2. Hacer el conocimiento de todo el personal de las políticas de la empresa. 3. Cambiar lo procesos de recepción, reposición, evaluación, aprobación de garantías. 4. Realizar una auditoría cada 2 meses para verificar la mejora y el buen funcionamiento de las políticas, el proceso y el sistema establecido. Para su mejor aplicación de éstas y con ello ayudar a resolver el problema. Desde el punto de vista económico-financiero la aplicación del modelo de calidad Six Sigma representa ahorros considerables para la empresa durante los primeros 6 meses programados, para llegar a un nivel 3.25 Sigma, el cual le ayudará a mejorar; lo más cercano posible; sus finanzas. 92

100 BIBLIOGRAFÍA Escalante Vázquez Edgardo, Seis - Sigma Metodología y Técnicas, Primera Edición, Ed. Limusa, Bárbara Wheat, Chuck Mills, Mike Carnell, Seis Sigma Una parábola sobre el camino hacia la excelencia y una Empresa esbelta, Primera edición, Ed. Norma, Fco. Javier Ceballos, Enciclopedia Visual Basic 6, Primera Edición, Ed. Alfaomega, Nievel B. W., Freivalds A., Ingeniería industrial, Métodos estándares y Diseños del trabajo, 11ª edición, Ed. Alfaomega, Jay L. Devore, Probabilidad y Estadística para Ingeniería y Ciencias, Ed. Tomson Learning, Maya Héctor, Zazueta Guillermo, "Estrategias de manufactura aplicando la metodología Seis Sigma", Ed. oceánica. REFERENCIAS DE INTERNET Six Sigma, Recuperado Mayo, Six Sigma Recuperado Marzo, Metodología Six Sigma, Recuperado Abril, DMAIC, Recuperado Mayo,

101 ANEXOS A continuación se mostraran todas las pantallas con las que cuenta el sistema para el control antes mencionado. En esta imagen se observa la pantalla de inicio de sesión es en donde un usuario de la empresa pone su nombre de usuario y contraseña para poder usar el programa. Pantalla principal del sistema: Una vez ingresando el nombre de usuario y la contraseña esta parte de pantalla principal del sistema cuenta con todos los menús de usuario administrador (más adelante se detalla esto), es en la cual se lleva acabo toda la información desde nuevos productos hasta ventas y la parte importante garantías y líneas de crédito. 94

102 Pantalla de administrador de permisos y usuarios. Esta pantalla cuenta con diferentes opciones y es en la cual el administrador otorga los permisos para poder manejar el programa, esto es para evitar algún tipo de acciones indebidas dentro de la empresa. Pantalla de nuevo cliente: Esta pantalla muestra los datos que se deben ingresar para dar de alta al sistema un nuevo cliente y pueda realizar sus compras y manejar su línea de crédito y darle seguimiento. 95

103 Pantalla de nuevo producto: Esta pantalla muestra cuando es dado de alta un nuevo producto que no se tiene en existencia o es comprado a las marcas de renombre de la empresa. Pantalla de ingreso de mercancía: Esta pantalla muestra los productos que se tienen en inventario, se puede hacer compra del mismo o del producto que no se tenga en existencia y este registrado, estos registros se van a inventario, disminuyendo la cantidad que se sea negativa que los números como se menciona es un aviso de que el producto no se encuentra. 96

104 Pantalla de venta de mercancía: Esta pantalla muestra la venta de la mercancía que se tiene en inventario, cabe aclarar que aun que el sistema detecta que no hay producto este genera la venta emitiendo un aviso al usuario del sistema que no existe ese producto mostrando números negativos. Pantalla de inventario: Esta pantalla muestra el informe del inventario de todo el producto que hay en existencia. 97

105 En esta parte se aclara que de este se puede generar un informe llamado data report, para así imprimir el reporte. Pantalla de modificar o eliminar: En esta pantalla se puede modificar o eliminar algún producto existente, ya sea por cambio de marca o cambio de precio o algún otro motivo en específico en los datos de ingreso del mismo. 98

106 Pantalla de venta de mercancía a crédito: En esta pantalla se genera una venta o una línea de crédito de un cliente y despliega los datos. En esta misma se genera un data reporte que como se menciono es un reporte capaz de poder ser impreso para su mejor control. 99

107 Pantalla de ventas: En esta pantalla se muestra todas las transacciones y ventas que se han hecho mostrando fecha, nombre del cliente, pedido, etc. Así mismo se puede generar un data reporte de las ventas. 100

108 Pantalla de código de ventas: Esta pantalla es para llevar un control de las ventas y verificar si es que realmente existe esa venta con ese código, una vez que es encontrada la venta se despliega un informe de las facturas y en dado caso de haber sido pagada guardarla o borrarla. 101

109 Pantalla de entradas: En esta pantalla se despliega un registro en donde se puede verificar la cantidad de producto entrante y a su vez se genera un data report de ventas para verificar que no haya una inconsistencia en el producto y en las ventas o que haya fuga de material. 102

110 Pantalla de garantías: En esta pantalla se muestra y es capaz de generar una línea de crédito y de levantar el reporte de la línea, la misma queja que se muestre aquí será levantada tanto en este registro y a su vez generándola en línea de crédito para el cliente e igual que el sucesor línea de crédito despliega un data report para su correcto funcionamiento de garantías (como son garantías deberá borrarse la anterior línea de crédito y generar la reposición con la misma fecha de compra del primer producto para no generar una deuda mayor en el sistema). 103

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