OBJETIVOS ESPECIFICOS Resaltar los principales elementos que sustentan el estudio de la toma de decisiones. Definir conceptualmente el término

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2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Resaltar los principales elementos que sustentan el estudio de la toma de decisiones. Definir conceptualmente el término decisión. Entender la toma de decisiones como un proceso racional de evaluación de alternativas a la luz de las metas fijadas. Abordar y estudiar los diferentes modelos de racionalidad, acentuando en especial en el modelo de racionalidad limitada, de Herbert Simon. Estudiar el proceso de toma de decisiones y establecer las características del mismo. Establecer cuales son las condiciones básicas para tomar decisiones. Establecer diferencias entre decisiones programadas y no programadas. Comprender las diferencias entre las decisiones bajo condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo.

3 DEFINICION DEL TÉRMINO DECISIÓN POR ALGUNOS AUTORES FREEMONT E. KAST Decidir significa adoptar una posición. Implica dos o más alternativas bajo consideración y la persona que decide tendrá que elegir entre ellas. HAROLD KOONTS Es la elección de un curso de acción entre alternativas, se encuentra en el núcleo de planeación. STEPHEN P. ROBBINS Forma como el hombre se comporta y actúa conforme a maximizar u optimizar cierto resultado, las decisiones se toman como reacción ante un problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado deseado la cual requiere que se considere otros cursos de acción.

4 QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES? Es un proceso integral Constituye la actividad por excelencia del gerente y la esencia de la planeación

5 Quienes actúan o deciden racionalmente persiguen: -El cumplimiento de una meta imposible de alcanzar sin acciones. - Deben conocer de manera precisa los diferentes cursos de acción para el cumplimiento de una meta en el marco de las circunstancias y las restricciones existentes. -Deben contar con información y con la capacidad de analizar y evaluar alternativas desde la perspectiva de la meta propuesta. -Finalmente, deben tener el decidido interés de identificar la mejor solución mediante la selección de la alternativa más. eficaz.

6 Premisas de Racionalidad Preferencias claras El problema es claro y carente de ambigüedades. Debe lograrse una meta única y bien definida No hay restricciones de costo y tiempo Toma de decisiones racionales Todas las alternativas y consecuencias son conocidas Preferencias constantes y estables La elección final optimizará los resultados económicos

7 Alcanzar la racionalidad absoluta NO es frecuente dado que: La toma de decisiones implica, en ocasiones, oportunidades de llevar a cabo algo que nunca se ha hecho y determinar todas las alternativas, en ésta circunstancia, es muy difícil. Las decisiones deben operar sobre el futuro y esto implica un alto grado de incertidumbre.

8 - Las limitaciones de información, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aún si el administrador se propone ser absolutamente racional. - Si bien muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de que se las pueda aplicar en las condiciones más seguras posibles, en su mayoría, los administradores persiguen la toma de las mejores decisiones a su alcance dentro de los límites de la racionalidad y a la luz del grado y naturaleza de los riesgos implicados.

9 a) Diagnosticar el problema b) Hallar las alternativas más adecuadas c) Analizar estas alternativas d) Seleccionar la alternativa más conveniente

10 a) Diagnosticar el problema La fase del diagnostico o análisis del problema es un proceso lógico que canaliza un cierto conjunto de información con el propósito de encontrarle solución adecuada (acción remediadora) a un problema mayor identificado. Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen, los stocks se acumulan, el grado de deserción de los alumnos de primer ingreso a la universidad, etc.

11 Definido el problema, el primer paso de la toma de decisiones es el desarrollo de alternativas: todo curso de acción representa varias alternativas y la capacidad para desarrollarlas es casi tan importante como la habilidad para elegir entre ellas. Desarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva, investigación e innovación y sentido común, los cuales pueden generar una gran cantidad de alternativas.

12 La comparación de alternativas implica que los resultados se comparen en función de los objetivos preestablecidos, esta comparación tiene como propósito determinar cuál es la alternativa que cumple en mayor proporción los fines deseados.

13 Los administradores pueden utilizar tres enfoques: Experimentación Apoyo en el pasado Cómo seleccionar entre alternativas? Decisión tomada Investigación y análisis

14 El apoyo en la experiencia acumulada cumple un papel muy importante en la toma de decisiones. Los administradores suelen creer que los éxitos alcanzados y los errores cometidos constituyen guías casi infalibles para el futuro. Pero, apoyarse en la experiencia como guía puede ser riesgoso, principalmente porque la mayoría de la gente desconoce los motivos de sus errores o fracasos y porque las lecciones obtenidas pueden ser inaplicables a nuevos problemas. No obstante, si una persona analiza cuidadosamente su experiencia, en lugar de guiarse ciegamente por ella, y deriva de la misma las razones fundamentales de sus éxitos o fracasos, puede ser útil como análisis de decisión.

15 Consiste en probar una alternativa para ver que sucede. Esta técnica es quizá la mas costosa de todas, fundamentalmente cuando un programa de manda fuertes inversiones de capital y personal y la empresa no puede permitirse la estricta aplicación de varias alternativas. Además puede ocurrir que tras la realización de un experimento queden dudas sobre lo que efectivamente quedó demostrado por él, dado que cabe la posibilidad que el futuro no repita el presente. La experimentación puede tener otros usos, por ejemplo, una empresa puede probar un producto en cierto mercado antes de proceder a su venta a escala nacional.

16 Es una de las técnicas más efectivas. Implica la búsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas cruciales de la meta que se pretende alcanzar, para conocer el problema en profundidad. La resolución de un problema implica su división en partes para estudiar sus diversos factores cualitativos y cuantitativos. Uno de los pasos más importantes de este método es la construcción de un modelo que permita simular el problema. Tiene como ventaja respecto del método anterior que suele ser mucho menos costoso.

17 DECISIONES PROGRAMADAS Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a reglas, políticas o procedimientos previamente acordados. La finalidad es facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente comunes dentro del entorno propiamente empresarial, puesto que limitan o excluyen alternativas.

18 DECISIONES NO PROGRAMADAS Aborda problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece un tratamiento especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como la asignación de los recursos dentro de la organización, que hacer con una línea de productos que fracasó, como mejorar las relaciones con la comunidad, es decir los problemas de mayor magnitud e importancia que enfrenta o enfrentará el management, normalmente requerirán decisiones de tipo no programadas.

19 Decisiones programables - Datos adecuados - Datos repetitivos - Condiciones estáticas - Certeza - Previsibilidad - Rutina Decisiones no programables - Datos inadecuados - Datos únicos - Condiciones dinámicas - Incertidumbre - Imprevisibilidad - Innovación

20 Nivel superior No Estructurados Decisiones no programadas (situaciones no estructuradas) Nivel inferior Problemas Estructurados O rutinarios Decisiones programadas (problemas estructurados o rutinarios)

21 Cuando en una situación está presente la certidumbre, se tiene razonable seguridad de lo que ocurrirá una vez tomada una decisión. Se dispone de información confiable y se conocen las relaciones de causa - efecto. En una situación de riesgo, es probable que exista información basada en hechos, la cual sin embargo puede ser incompleta. Para una mejor toma de decisiones puede estimarse la probabilidad objetiva de cierto resultado en base, por ejemplo, en modelos matemáticos. En una situación de incertidumbre, por el contrario, se cuenta con una frágil base de información, se ignora su confiabilidad, y prima un alto grado de inseguridad respecto de la probabilidad de que la situación cambie o no.

22 Consiste en la asignación de probabilidades matemáticas a los resultados de decisiones Se describen gráficamente los puntos de decisión, acontecimientos aleatorios y probabilidades de varios cursos de acción.

23 Resulta útil disponer de principios acerca de la importancia relativa de las decisiones, puesto que los administradores deben tomarlas con frecuencia y tan económicamente como sea posible: - Las decisiones de menor importancia no requieren de investigación y análisis exhaustivos; pueden ser delegadas sin problemas y sin riesgo para la responsabilidad del administrador. -Algunos planes son fáciles de modificar, otros prevén la posibilidad de un futuro cambio de dirección y otros implican acciones difíciles de revertir. - Los cursos de acción más inflexibles deban ser evaluados más detenidamente que aquellos que pueden ser modificados.

24 En síntesis, los factores que determinan la importancia de una decisión son: - Dimensiones del proyecto; - Flexibilidad o inflexibilidad de los planes; - Certidumbre o incertidumbre de metas y premisas; - Grado en que es posible medir las variables; - Impacto sobre las personas.

25 COMPETENCIA EN EL MANEJO DE PERSONAL