APLICACIÓN DE METODOLOGÍAS DAFO Y BENCHMARKING EN LA FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA OFERTA TURÍSTICA
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- Beatriz Villalba Moreno
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1 APLICACIÓN DE METODOLOGÍAS DAFO Y BENCHMARKING EN LA FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA OFERTA TURÍSTICA Turismo: recursos y estrategias. Turismo cultural Ureña López, Antonio E. Benavides Velasco, Carlos A. Universidad de Málaga Resumen: Cercana en el tiempo la fecha en que se traspasará la barrera del próximo milenio, el turismo sigue apareciendo como una actividad pujante y totalmente integrada en la cultura del hombre actual. El turismo en los próximos años, se irá haciendo mas selectivo, y será necesario establecer una mayor diversidad de ofertas que den respuesta a nuevas necesidades y expectativas de los potenciales consumidores de productos turísticos. A tal fin, se exponen en el presente trabajo, diversas líneas de actuación en orden a mejorar la formulación e implantación de estrategias que potencien y perfeccionen la oferta turística, teniendo en cuenta la indudable ventaja diferencial del entorno del arco mediterráneo.
2 APLICACIÓN DE METODOLOGÍAS DAFO Y BENCHMARKING EN LA FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA OFERTA TURÍSTICA 1. INTRODUCCIÓN Si nos detenemos a pensar por un momento en la fecha actual, caeremos en la cuenta de que faltan veintiocho meses para la llegada del Año 2.000, y para dicho horizonte temporal, el turismo, sigue apareciendo como una actividad pujante y totalmente integrada en la cultura del hombre actual, en las sociedades desarrolladas o con un cierto grado de desarrollo. Siempre ha existido en el hombre la inquietud por viajar y conocer nuevos lugares, pero como es sabido, es a partir de la segunda mitad de este siglo, cuando el turismo se transforma en un fenómeno de masas debido a diversos factores, tales como: - Desarrollo de los medios de transporte (en rapidez, comodidad, y economía) - Aumento del nivel de vida - Ampliación y mejora de la oferta turística - Interés creciente por conocer el patrimonio artístico, monumental, arquitectónico, geográfico, y cultural de otros lugares (previamente difundido a través de medios de comunicación) - Identificación del turismo con una cierta calidad de vida El extraordinario desarrollo del sector turístico, ha estado marcado sobre todo por el turismo exterior (que conlleva, como repetidamente se ha señalado, un caso especial de exportación sin desplazamiento), pero también por el turismo interior, de gran importancia en ciertas zonas, y que contribuye decisivamente al crecimiento de la demanda de algunos servicios turísticos. La atracción turística por determinadas latitudes, está generalmente basada en los siguientes factores: - Factores infraestructurales (sol, clima, playas, etc.) - Factores estructurales (comunicaciones, hoteles, etc.) - Factores culturales (nivel monumental, artístico, valores culturales, gastronomía, etc.) (Los factores coyunturales no van a ser tenidos en cuenta, justamente por su carácter coyuntural). Pero por encima de estos factores de tipo general, lo mas interesante es constatar el enorme ensanchamiento que se viene produciendo en la variedad de demanda de productos turísticos, a los que la oferta ha tratado de dar respuesta pero en muchos casos con poco sentido de anticipación.
3 Por ello, se hace necesario partir de la base de que la demanda en el sector turístico sigue la tendencia de hacerse mas variada y selectiva, y será necesario establecer (como de hecho se viene haciendo) una mayor diversidad en las ofertas, a fin de dar respuesta a nuevas necesidades y expectativas puestas de manifiesto por los consumidores de productos turísticos. Esta mayor diversidad y riqueza en las preferencias de los turistas, han sido citadas como el cambio de un turismo de las cuatro S, es decir Sun, Sand, Sea, Sex (o sea: Sol, Arena, Mar, Sexo) a un turismo de las cuatro E, o sea Equipment, Environment, Enchantment, Evenement (o lo que es lo mismo: Equipamiento, Entorno, Encanto, Actividad). En todo caso se trata como decimos, de enriquecer y dar respuesta a nuevas necesidades del turista, considerando que hay aspectos de ambos enfoques, que complementados, hacen que se obtenga una característica con una clara diferenciación. Así por ejemplo y refiriéndonos al arco mediterráneo español, el encanto inimitable del colorido de su arquitectura y paisaje, va íntimamente unido a la luz y al sol como compañeros inseparables. Por tanto pretendemos en el presente trabajo, indicar la aplicación de metodologías que ayuden a la identificación y formulación de estrategias para la actividad turística, y por otro lado a una implantación mas eficiente de las mismas. Para ello se citan dos tipos de acciones, identificadas con un análisis externo, referido al entorno turístico; y un análisis interno centrado en la empresa turística. 2. METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS EN LAS ACTIVIDADES TURÍSTICAS El diseño de estrategias exige como punto de partida el análisis y diagnostico estratégico tanto del entorno como de la propia empresa. El análisis del entorno puede llevarse a cabo mediante diversas técnicas (JOHSON y SCHOLER, 1997: pp ), pero consideramos de especial interés la aplicación de la matriz DAFO (WEIHRICH, 1987, pp ) por que la misma nos permite relacionar el análisis externo o del entorno, con el análisis interno, estableciendo la relación entre los factores exógenos a la empresa y las capacidades estratégicas de la misma, lo que nos permite a partir de estas relaciones formular las estrategias pertinentes.
4 Asimismo, la empresa o entidad turística, con independencia de los análisis descritos anteriormente, y en el marco de los mismos, debe proceder al diseño de estrategias que le permitan alcanzar y mantener ventajas competitivas dentro de un entorno global. Para este cometido puede ser de utilidad la metodología de BENCHMARKING, a través de la cual puede analizar las estrategias de las empresas mejores en su clase, y evaluar el éxito derivado de la implantación de tales estrategias para dichas empresas (FIZT-ENZ 1995) ANÁLISIS DAFO Para analizar las potencialidades del Sector Turismo en la región o zona objeto del estudio, podemos desagregar dicho análisis buscando una dimensión territorial que nos permita la mejor identificación de ventajas competitivas diferenciales (se puede partir de estudios comarcales, e ir agregando dicho análisis del entorno a mayores áreas territoriales). Este análisis puede realizarse siguiendo la metodología DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, y Oportunidades), para a partir del mismo: - Plantear estrategias de desarrollo turístico. - Incluir en dichas estrategias la eliminación o reorientación de debilidades, que puedan frenar el desarrollo turístico (ejemplo: frente a una debilidad de escasa y/o inadecuada formación de trabajadores del sector, habrá que poner en marcha estrategias de formación adecuadas). - Transformar las amenazas en oportunidades, o al menos formular estrategias de tipo defensivo que minimicen dichas amenazas (ejemplos: ante la amenaza de deterioro del patrimonio histórico y cultural, poner en marcha estrategias de recuperación del mismo de modo que sean una fortaleza para el futuro. Ante la amenaza de deterioro del medio ambiente, frenar dicho deterioro y acometer políticas de protección y recuperación). - Plantear estrategias que potencien nuevas fortalezas derivadas de cambio de valores culturales o de preferencias de los consumidores (ejemplos: dieta mediterránea, turismo rural, turismo de aventura, complejos hidro-recreativos, parques temáticos, etc.) 2.2. BENCHMARKING La metodología de Benchmarking, en ningún caso reemplaza a la planificación estratégica que ha de efectuar la empresa, aplicada esta dentro del contexto mas amplio, y desde la perspectiva moderna en que hoy día se utiliza, es decir en el ámbito de un proceso de dirección estratégica (BUENO, 1993), (NAVAS y GUERRAS, 1996), (GRANT, 1995) o (JOHSON y SCHOLER, 1997).
5 El Benchmarking se considera solamente una actividad de apoyo que proporciona mayor grado de detalle al análisis estratégico, y mayor cantidad de información para la elección y formulación de las estrategias adecuadas. Podemos pues utilizar el Benchmarking para determinar que estrategias tienen mas posibilidades de éxito, a partir del estudio de como realizan sus actividades aquellas empresas u organizaciones con mas logros en las mismas. Como afirma Robert J. Boxwell (1994 p. 29) lo que hace el Benchmarking es impulsar a los directivos a mirar fuera de sus organizaciones, a sus competidores o a otras compañías que sean las mejores en su clase, y a utilizar el saber colectivo de estas organizaciones para fortalecer a su propia organización. Un enfoque externo en la búsqueda de mejoras puede ayudar a las organizaciones a realizar saltos cuantitativos en su actuación, en lugar de mejoras graduales. Es decir, se trataría de dinamizar aun más el proceso de mejora permanente que toda empresa debe seguir, buscando ese salto que posibilite el alcanzar de forma rápida mejores posiciones para uno o varios ítems. Esto implica desde luego un cambio en la cultura de la empresa, que habituada a entornos mas domésticos, no poseen una visión global, y ven con recelo algunos de los cambios necesarios. El Benchmarking en la empresa u organización turística, puede ser establecido de acuerdo con las siguientes posibilidades (BOXWELL, 1994): Benchmarking cooperativo, establecido entre dos empresas (normalmente no competidoras, como parece evidente para asegurar la cooperación) para intercambio de conocimientos de aspectos en que estén interesadas ambas. Benchmarking colaborador, en el cual un grupo de empresas se adhieren al proyecto y comparten conocimientos sobre determinadas actividades. Las empresas esperan de dicha participación una mejora derivada del aprendizaje de determinadas experiencias, y también podríamos agregar la posibilidad de generación de sinergías positivas. Suele ser común, que una organización independiente, sirva como coordinadora del estudio, recogiendo, analizando y distribuyendo los datos, en relación a lo cual queremos expresar lo
6 conveniente de un apoyo institucional de promoción de dicho tipo de estudios (a través por ejemplo de actividades de las Administraciones Publicas Territoriales, tanto Estatales como Autonómicas y Locales, o de actividades de Administraciones Institucionales o Corporativas) pudiendo formar el núcleo a través del cual se formara el equipo de Benchmarking, e invitar a posibles grupos de empresas interesadas a participar en dicho programa. Dicha actividad tiene perfecta cabida dentro de las actuaciones de fomento de las Administraciones Autonómicas, y podría estar referido a un determinado ámbito territorial. El estudio de evaluación de estrategias mediante metodología de Benchmarking, comportaría una serie de etapas tales como (BOXWELL, 1994), (WALLS, 1995) y (WATSON, 1995): - Creación del grupo o equipo de Benchmarking. - Análisis del sector. - Identificación de las empresas sobresalientes. - Análisis de las empresas de mas éxito - Realización de un estudio comparativo y obtención de conclusiones Los contenidos de todos estos apartados, son desarrollados a continuación: a) Creación del grupo o equipo de Benchmarkig. En esta primera etapa se trataría de promover la constitución del conjunto de empresas interesadas en hacer actividad de Benchmarking. Dicha promoción puede ser iniciada por una empresa mediante acuerdo con otra u otras empresas, a fin de cooperar en la realización de esta actividad, o bien mediante el establecimiento de un programa de benchmarking colaborador para un grupo de empresas, con la posible promoción y apoyo de una organización de la Administración Publica (CC. AA., Universidad, Etc.). Constituido el grupo y definidos los objetivos del mismo, se abordarían las siguientes etapas. b) Análisis del sector Consistiría en analizar la estructura del sector, su rentabilidad potencial, las fuerzas competitivas actuantes en el mismo, y la evolución probable de dicho sector.
7 Se acopiaría la información necesaria, y se emplearían todas las herramientas de análisis que permitan llegar a conclusiones adecuadas (se incorporarían aspectos generales procedentes de los análisis externos antes referenciados). c) Identificación de las empresas sobresalientes Se tratará de buscar y definir indicadores que sirvan de ayuda para la identificación de empresas cuyas estrategias vamos a estudiar. Estos indicadores pueden estar centrados sobre: -Mercados de la empresa y cuota de participación -Resultados financieros -Crecimiento d) Análisis de las empresas de mas éxito Consistirá en realizar un análisis detallado de algunas o todas las empresas identificadas en el apartado anterior, para todos los aspectos sobresalientes señalados como objetivos del estudio. Dicho análisis abarcará lo siguiente: -Resultados Económicos Se estudiaran indicadores de resultados económicos tales como: -Beneficios -Valor Añadido -Fondo de Maniobra -Liquidez -Estudio de Rentabilidad de Inversiones -Análisis de Reducciones de Coste -Gestión de Inventarios Asimismo la evolución de otras metas de carácter no financiero tales como: -Cuota de Mercado -Defectos -Costes de no calidad -Cumplimiento plazos de entrega -Tiempo para poner en el mercado nuevos productos/servicios (Time to Market) -Tiempo de rotación de existencias -Gestión de las fuentes de suministros y materias primas
8 -Gestión de la optimización de los activos fijos -Gestión de aplicación de tecnologías e) Realización de un estudio comparativo y obtención de conclusiones Sirviéndose de los análisis precedentes: -Se comparan las empresas entre sí -Se buscan relaciones entre varios análisis -Se extraen conclusiones Las conclusiones obtenidas, servirán para la formulación de estrategias, que habrán de ser definidas para el conjunto de actividades de la empresa a las que sean de aplicación, pudiéndose utilizar como herramienta de ayuda la cadena de valor. En todo caso será la propia empresa copartícipe y destinataria de la actividad de benchmarking, la que puede determinar el aspecto o los aspectos que puede aprovechar para dar un salto cualitativo en su proceso estratégico. 3. CONCLUSIONES Deseamos concluir este trabajo, indicando que dos técnicas, una de ellas procedente del campo de la dirección estratégica, y otra del ámbito de la gestión de la calidad, pueden ser de extraordinaria utilidad para identificar acciones de mejora en el sector turístico, que al igual que otros sectores productivos, se enfrenta al reto de potenciar la competitividad de sus empresas.
9 4. BIBLIOGRAFÍA Boxwell, R. J., (1994): Benchmarking para competir con ventaja, Madrid. Ed. Díaz de Santos. Bueno Campos, E., (1994): Dirección Estratégica. Metodología, Tecnicas y Casos, Madrid. Ed. Pirámide. Fizt-Enz, J. (1995): Benchmarking Staff. Ventajas competitivas y servicios al cliente, Bilbao, Ed. Deusto. Grant, R. M. (1995): Dirección Estratégica. Conceptos, Técnicas, y Aplicaciones, Madrid, Ed. Civitas. Johson, G, y Scholes, B. (1997): Dirección Estratégica. Análisis de las Estrategias de las Organizaciones, Madrid, Ed. Prentice Hall. Navas López. J. E. y Guerras Martín, M. A. (1996): La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones, Madrid, Ed. Civitas. Wall Roig, A. (1995): Guía practica del Benchamarking o como lograr el liderazgo en su empresa o unidad de negocio, Barcelona, Ed. Gestión Watson, G.H. (1995): Benchmarking estratégico. Aprenda a medir el funcionamiento de su empresa con respecto a las mejores del mundo, Buenos Aires, Ed. Vergara.
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