HEROSLAM, SAL Y JOSÉ LUIS MONZÓN, PREMIO TXEMI CANTERA 2012

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1 Nº 144 Zb. Diciembre 2012 Abendua EUSKADIKO ELKARTE LABORAL TALDEAKO ALDIZKARIA REVISTA DE LA AGRUPACIÓN DE SOCIEDADES LABORALES DE EUSKADI 1 HEROSLAM, SAL Y JOSÉ LUIS MONZÓN, PREMIO TXEMI CANTERA 2012 NUESTRAS EMPRESAS HABLAN: MECANIZADOS KAPELAMENDI, ICE PROFESIONAL, PI.T. KNOWLEDGE Y SEIM. PROYECTO LÍDER: COMPETENCIAS PARA UNA MEJOR DIRECCIÓN EMPRESARIAL.

2 REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN: Ercilla, 3 Tel.: Fax: asle@asle.es POR QUÉ UN DIRECTIVO NECESITA APRENDER HABILIDADES DE COACHING? DIRIGE: JOSÉ HERNÁNDEZ DUÑABEITIA COORDINACIÓN Y PUBLICIDAD: NURIA FOUASSIER Tel.: CONSEJO DE REDACCIÓN: JOSÉ HERNÁNDEZ DUÑABEITIA, JAVIER SAN JOSÉ y NURIA FOUASSIER DEPÓSITO LEGAL: BI GZ PRINTEK, S.A.L. - (Bizkaia) 22 MECANIZADOS KAPELAMENDI, S.L.L. (pg 09) ICE PROFESIONAL, S.L.L. (pg 12) PI.T. KNOWLEDGE, S.L.L. (pg 15) SEIM, S.L.L. (pg 19) INSTITUCIONAL INSTITUZIONALA ASLE ENTREGA EL PREMIO TXEMI CANTERA La Agrupación de Sociedades Laborales de Euskadi ha hecho entrega del Premio Internacional Txemi Cantera de Economía Social. En la presente edición los galardones han recaído en la empresa vizcaína Heroslam, S.A.L., la sociedad laboral más antigua de España que permanece activa, y en José Luis Monzón, presidente del CIRIEC. El acto de entrega del galardón estuvo presidido por la consejera de Empleo y Asuntos Sociales del Gobierno Vasco, Gemma Zabaleta, en el que fue su último acto público ofi cial como miembro del Gobierno, y el presidente de ASLE, Carlos Pujana. Asimismo, coincidiendo con la entrega del premio se hizo entrega de una placa de reconocimiento a Confesal por sus 25 años de actividad al servicio de las sociedades laborales españolas. (pg 28) EDITA: *A.S.L.E. no comparte necesariamente las opiniones expresadas en los artículos fi rmados por colaboradores de la revista. Únicamente a través de sus editoriales. COLABORAN: Josetxo Hernández Javier Muñecas Javier San José Medicusmundi Olatz Jaureguizar PROYECTO LIDER, COMPETENCIAS GERENCIALES PARA DIRECTIVOS En los últimos días se ha iniciado la puesta en marcha del Proyecto Líder, un proyecto presentado por ASLE, y ejecutado en colaboración con el Fondo Formación, cuya fi nalidad es la creación de un instrumento que sirva para poner en valor los aprendizajes derivados de la experiencia laboral de los gerentes y responsables de pymes. Con este proyecto, aprobado por Hobetuz, se pretende mejorar la formación continua de éste colectivo. El lema del proyecto es si sabemos lo que tenemos, sabemos lo que nos falta, y pretende completar las competencias y conocimientos de los directivos, en base a experiencias prácticas resultantes del desempeño de la actividad diaria y de las mejores prácticas identifi cadas. (pg 22) CLAVES DE ÉXITO PARA IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTION La Semana de la Calidad y la Excelencia ha sido el marco de la jornada organizada por ASLE para presentar Las claves de éxito para implantar un sistema de gestión. Entre los ponentes de la jornada se encontraban representantes de Mutualia, Ayuntamiento de Vitoria-Gazteiz y Soprecs, quienes expusieron cuestiones relativas a la gestión del Liderazgo, la gestión por procesos y aspectos esenciales de todos los sistemas de gestión como la Comunicación, la Participación y el Reconocimiento. (pg 24) CINCO MINUTOS BOST MINUTU COMPRAR UN ESTATUS LEGAL PUBLICACIONES ARGITALPENAK

3 05 KRISIAK BERRIRO ERE EREDU BIHURTU GAITU LA CRISIS NOS VUELVE A PONER EN PRIMER PLANO EDITORIALA EDITORIAL Krisiak gizartean izan duen eragina oso handia izan da eta jende askok dio krisi honek akatu egingo gaituela edo iada akatzen ari gaituela. Metafora bat baino ez da, baina baita erreala ere. Izan ere, badago jendea krisia gainditu ez duena. Krisiak akatzen duena ekimena, asaldura, erantzuna eta etorkizuna da. Batzuen ustez, hau guztia erosoegi sentitzen ginen gizarte bat sortzeagatik gertatu omen da. Zenbat gasta genezaken kalkulatzen genuen eta gaur egun zahartuta geratu diren hainbat esaldi erabiltzen genituen, hala nola, ezin da diru gutxiagorekin bizi edo gutxienez noizbehinka kapritxoren bat eman beharko dugu. Egoera honetara iritsi gara, gazteak oso babestuta bizi zirelako, eta helduagoek, gerraostea pairatu zutenak bizitakoa ahaztu zutelako. Mundua gu baino azkarrago aldatzen ari da eta iada gustoko ez dugun egoera baten aurrean aurkitzen gara. Inoiz topatu nahi ez genuen egoera baten aurrean. Eta egoera berri horretan, elementu nagusi bezala, enpresa aurkitzen da. Enpresa ere ez da aurrekoa izango. Ezin dugu planteatu enpresan ematen diren erlazioak interes ezberdinen enfrentamendu bezala. Behar bada, ez gara konturatu, baina enpresa elkarlanean ematen den proiektu bat da. Enpresa guztiona da. Akzioak gutxi batzuek jorra ditzakete, baina bertan lan egiten duten guztien artean sortzen da enpresa bat. Azken urteotan, milaka eta milaka enpresa itxi dira. Kultura eta balore ezberdinak landu izan balituzte, ez lirateke egungo egoeran egongo. Beraz, enpresa ezberdin eta kohesiodun honen kontestuan, Lan Sozietatea eredu izan da. Eta gaur egun, laurogeigarren hamarkadan bezala, akziodunek aurre egin ezin izan duten egoeratan sortzen ditugu Lan Sozietateak. Ez da lan errexa. Izan ere, badirudi dena asmatua eta hitz eginda dagoela. Baina langile askok beste batzuentzat lan egiteko joera dute, errespontsabilitateak hartu gabe. Bizitzan bezala. Hori baita jaso duten hezkuntza. Duela hogeita hamar urte sortu ziren lehenengo Lan Sozietateak eta oraindik, gaur egun, hauek sortzera beharragatik iristen gara eta ez bokazioz. Lana dugu aurretik: jendea berrezi behar dugu, eta helarazi behar diegu haien etorkizunaren jabe direla eta hau ez dela negoziatzen, bakoitzak deskribatzen baitu Beti egon garen moduan, orain ere, laguntzeko gaude. Ekintzaileek sortzen dituzten enpresa berrien esku jartzen dugu ASLEren ezaguera guztia. Baina gaur, inoiz baina gehiago, birmoldaketa prozesuen esku, zeinak enpresajarraipen bat ahalbidetzen duten banakako eta talde konpromezuari esker. Baita enpresariaren ondorengotza ematen ez den enpresen zerbitzura ere. Krisia dela eta, berriro ere eredu gara. Baina hori posible izateko, inoiz baino gehiago, hemen egon behar izan gara, gizarte honen zerbitzupean. Beti zerbitzatu dugun gizartearen zerbitzupean. El impacto social de la crisis es tan grande que muchas personas no dudan en afirmar que la crisis nos va a matar, o que ya nos está matando. Es una expresión metafórica, pero también real, porque hay personas que no la han podido soportar. Lo que la crisis está matando es la iniciativa, la rebeldía, la respuesta y el futuro. Y todo porque habíamos hecho una sociedad en la que estábamos muy cómodos, habíamos calculado lo que podíamos gastar, acuñado expresiones que hoy ya no valen, como que con menos de tanto no se puede vivir o qué menos que permitirnos algunas alegrías de gasto de vez en cuando. Los más jóvenes por haber vivido muy protegidos y los más mayores por haber olvidado lo que tuvieron que soportar quienes vivieron los años de la postguerra. El mundo cambia más rápido de lo que aceptamos cambiar nosotros, y ya nos vemos inmersos en otro escenario al que nunca nos hubiera gustado llegar. Y en ese nuevo escenario se ubica como elemento central el mundo de la empresa. Tampoco la empresa va a ser como antes. No vale plantear las relaciones en el seno de la empresa como un enfrentamiento entre intereses. Nos hayamos dado cuenta o no, la empresa es un proyecto compartido. La empresa es de todos. Las acciones pueden ser de unos pocos, pero la empresa se hace entre todas las personas que trabajan allí. En estos años han cerrado miles y miles de empresas. Muchas podrían haberlo evitado si hubieran trabajado una cultura y unos valores diferentes. Y es en este contexto de empresa diferente, cohesionada, donde la Sociedad Laboral ha sido y es ejemplo. Y ahora, como en los ochenta, volvemos a hacer Sociedades Laborales en proyectos a los que los accionistas no pueden responder. No está siendo fácil, porque a pesar de que pareciera que está todo inventado y hablado, muchos trabajadores han sido educados en trabajar para los demás sin asumir responsabilidades, igual que en la vida misma. Todavía hoy, treinta años después de las primeras Sociedades Laborales, vemos que se llega más por necesidad que por vocación. Tenemos trabajo en reeducar. En transmitir a las personas que pueden ser dueñas de su propio destino, y que su futuro es innegociable porque lo dibuja cada uno. Estamos para ayudar, como hemos estado siempre. Ponemos todo el conocimiento de ASLE en favor de la creación de nuevas empresas de emprendedores, pero hoy más que nunca, al servicio de procesos de reconversión que posibiliten una continuidad empresarial desde el compromiso individual y colectivo. Al servicio, también, de las empresas en las que no se da el relevo generacional del empresario. Hemos vuelto al primer plano por la crisis, pero para que ello haya sido posible ha sido necesario estar aquí, más presentes que nunca, al servicio de una sociedad a la que siempre hemos servido.

4 06 OPINIÓN IRITZIA 07 POR QUÉ UN DIRECTIVO NECESITA APRENDER HABILIDADES DE COACHING? Revista Executive Excellence, nº 96 octubre 2012 ES EL COACHING UNA COMPETENCIA MÁS QUE DEBE INCORPORAR EL DIRECTIVO DEL SIGLO XXI? PARA QUÉ SIRVE TENER HABILIDADES DE COACH EN UN ENTORNO PROFESIONAL? SE PUEDEN APRENDER O DESARROLLAR? CUÁLES SON ESAS HABILIDADES Y TÉCNICAS? MI INTENCIÓN ES RESPONDER EN ESTE ARTÍCULO A ESTAS PREGUNTAS. Es el coaching una competencia más que debe incorporar el directivo del siglo XXI? Para qué sirve tener habilidades de coach en un entorno profesional? Se pueden aprender o desarrollar? Cuáles son esas habilidades y técnicas? Mi intención es responder en este artículo a estas preguntas. Todos coincidimos que estamos viviendo enormes cambios en nuestra sociedad desde hace diez años, y en especial los últimos cinco. Cambios económicos, sociales, tecnológicos y de valores. El nuevo mundo que está emergiendo es producto de determinados factores de gran impacto como el nacimiento de las redes El directivo-coach es el nuevo líder del siglo XXI, porque tiene en su repertorio la capacidad para empatizar, escuchar y guiar hacia una visión ambiciosa sociales, el desarrollo sostenible, el uso masivo de smartphones o la democracia universal de Internet. Todas estas tendencias están cambiando las reglas de la sociedad, y están dando paso a un nuevo modelo de organización cuyas características principales son: Las personas no quieren control y órdenes, quieren más libertad y autonomía. Las organizaciones cada vez tienden a ser más planas y democráticas, y menos jerárquicas. Hoy todas las personas en una organización quieren decir lo que opinan, y están convencidas de que tienen derecho a expresarse. Esto es lo que están haciendo en las redes sociales, y les resulta inasumible que en su entorno profesional no puedan hacerlo. Las personas necesitan sentir que contribuyen a algo importante con su trabajo. Los líderes son los que tienen seguidores, no los que tienen un cargo determinado en una empresa. Un ejemplo es Twitter o Facebook. El líder está para generar un entorno positivo de aprendizaje y crecimiento donde las personas se desarrollen y alcancen su máximo potencial. Es obvio que los directivos que no incorporen estas inquietudes y necesidades a su forma de actuar, pensar y ser estarán abocados al fracaso. Los managers y jefes de equipo necesitan incorporar a sus habilidades nuevas técnicas, herramientas y actitudes para liderar de forma excelente a sus equipos y organizaciones en este nuevo entorno. El coaching encaja a la perfección con esta nueva mentalidad, y por eso debe considerarse como una competencia imprescindible para cualquier directivo o responsable de equipo. Una muestra es que algunas evaluaciones de desempeño 360º existentes en el mercado ya incorporan el coaching como una competencia por la que es evaluado el directivo, tanto por sus colaboradores como por sus jefes. La fi losofía del coaching está basada en la confi anza en el potencial de toda persona y en la idea de que todos tenemos talentos sin desarrollar que podemos potenciar y desarrollar. El hecho de que un directivo aprenda habilidades de coaching va a provocar que ese talento oculto en su equipo emerja y se aproveche para un rendimiento extraordinario. El coaching sirve al directivo para entender los resortes de la conducta humana (resistencias, motivaciones, necesidades) y para movilizarla hacia metas comunes alineadas con la organización. Por ello, el directivo entrenado en habilidades de coaching fomentará entornos de desarrollo y desempeño máximos, equipos impregnados de motivación y autorresponsabilidad. Las habilidades de coaching que todo directivo debe aprender y desarrollar son: Escucha activa. Comunicación: feedback constructivo y asertividad. Inteligencia emocional: empatía y motivación. Generación de visión clara y motivadora. Preguntas poderosas. Defi nición de objetivos concretos. Creación de planes de acción alcanzables y ambiciosos. Desafi ar las limitaciones y miedos de las personas. Todas estas habilidades se pueden aprender con la adecuada formación y regularidad. Es evidente que hay personas que tienen innatas algunas o todas estas cualidades. Por tanto, no necesitarán demasiada formación. Pero las personas que no tengan innatas estas habilidades pueden desarrollarlas con el debido tiempo, y alcanzar resultados extraordinarios en su trabajo. Peter Drucker dijo que el líder del pasado tenía que saber hablar, pero el líder del futuro tendría que saber preguntar. Es cierto que una de las habilidades de coaching clave es la capacidad para realizar preguntas poderosas. Las preguntas de coaching ayudan al equipo a: Refl exionar en un nivel superior, con mayor creatividad. Comprometerse más con el proyecto o la empresa. Desbloquear la toma de decisiones. Focalizarse en los resultados y poner más acción. El directivo-coach debe aprender a realizar este tipo de preguntas, y esto sí que requiere una formación específi ca. He comprobado que los directivos hacen muchas preguntas cerradas a sus colaboradores, cuya única posible respuesta es un monosílabo: sí o no. Otras veces realizan preguntas condicionadas, en las que el otro contesta sin libertad y presionado por el tono intencionado y manipulador de la pregunta. Estas preguntas son pobres, y lo único que podemos esperar son respuestas pobres. Solo realizando preguntas poderosas, normalmente abiertas, podemos tener respuestas creativas, interesantes y profundas. Y

5 08 OPINIÓN ENPRESAK 09 es una habilidad crítica para que un directivo pueda extraer el máximo de su equipo. La buena noticia es que se puede aprender una larguísima batería de preguntas poderosas, y luego ir practicándolas hasta convertirlas en parte de nosotros mismos. Un ejemplo de pregunta poderosa que un ejecutivo podría hacer a su equipo sería: Cómo podemos alcanzar nuestro objetivo?. Es una pregunta abierta que invita al equipo a pensar en las posibilidades en lugar de en los problemas. Da poder al equipo para que opine y genere ideas creativas, le da confianza y le hace partícipe de las decisiones, implicándole y aumentando su motivación y responsabilidad. Con una sola pregunta. Lo que normalmente hace un directivo es dar a su equipo la solución hecha, y luego preguntarles qué opinan. El resultado es un equipo sumiso y dependiente, poco dispuesto a tomar decisiones de forma autónoma, y con falta de motivación. Y qué sucede con las otras habilidades como la empatía, la escucha activa, el feedback o la motivación? Se pueden aprender y mejorar? Por supuesto que sí. Es una cuestión de formación y entrenamiento. Aunque hay una parte clave de todas las habilidades de coaching que no se puede enseñar: el verdadero interés por la persona. Ningún manager puede llegar a ser un buen directivo-coach si no se interesa por los seres humanos con los que interactúa a diario. Si utiliza el coaching como una herramienta para manipular o para lograr sus objetivos individuales, no funcionará a medio-largo plazo. Cuando no hay autenticidad ni sincero interés por las necesidades de los demás, se percibe rápidamente, y entonces la gente se aleja. En defi nitiva, el directivo-coach o con habilidades de coaching es el nuevo líder del siglo XXI, porque tiene en su repertorio la capacidad para empatizar, para escuchar, para guiar hacia una visión ambiciosa a las personas con las que trabaja, para hacer las preguntas más poderosas, para extraer el máximo rendimiento de sus colaboradores porque ellos mismos lo quieren así, para influenciar más efectivamente en sus pares y en sus jefes a través de una conducta más integradora y cohesionadora. Sin duda, aprender y entrenar las habilidades de coaching implica unos beneficios radicales para un directivo, y supone un antes y un después en su vida y en su carrera profesional. Estos son los benefi cios más comunes: Aumenta su seguridad y autoconfi anza como directivo. Se convierte en una persona más influyente en su entorno, con más capacidad de liderazgo 360º. Potencia su inteligencia emocional: empatía, asertividad, control emocional. Conoce mejor sus fortalezas y debilidades como jefe de equipo. Conoce las palancas que movilizan a las personas hacia el cambio. Aprende a extraer el máximo rendimiento de las personas a su cargo. Deja una huella positiva en los equipos que dirige. Le hace progresar en su carrera profesional. No cabe duda, por tanto, que un directivo que no tenga habilidades de coaching estará perdiendo un porcentaje altísimo de su potencial como profesional. Quedará seguramente estancado profesionalmente en el mejor de los casos, cuando no marginado o despedido. En un mundo vertiginoso donde el cambio es lo único permanente, el directivo formado en coaching sabrá gestionar dichos cambios con mayor éxito, y sabrá conectar con más profundidad con las necesidades de las personas con las que trabaja y se relaciona. Conciencia, responsabilidad, acción y aprendizaje. Los cuatro pilares del coaching que un directivo debe dominar a la perfección si quiere alcanzar sus máximos niveles de desempeño y motivación MECANIZADOS KAPELAMENDI, S.L.L. QUEREMOS QUE ESTA EMPRESA SEA EL MEJOR PROYECTO POSIBLE DE VIDA LABORAL PARA SUS PERSONAS LA EMPRESA ESTÁ UBICADA EN UNAS AMPLIAS INSTALACIONES SITUADAS EN LA CALLE DEL MISMO NOMBRE, EN EL POLÍGONO INDUSTRIAL DE BETOÑO, EN VITORIA-GASTEIZ. Javier Muñecas Nos recibe el gerente Iñaki Martínez de Apellániz. Nos sentamos a hablar tras visitar las instalaciones. Sorprende el tamaño de las naves porque desde fuera no se aprecia sus grandes dimensiones. Todo está limpio y ordenado. Durante la visita, además de a otros socios, saludamos al presidente del Consejo José Luis Berenguer al que sorprendemos concentrado en su máquina. En la ofi cina se une a la entrevista Mertxe Larrazabal, responsable de administración. Empezamos. Cuál es el origen de esta empresa? Llama la atención el tamaño de vuestras instalaciones.

6 10 EMPRESAS ENPRESAK 11 El tamaño de los pabellones tiene relación con nuestra procedencia. En este lugar antes había una empresa llamada Tamesa en la que trabajaron buena parte de los socios de Kapelamendi. Era una empresa familiar que encontró problemas de sucesión y de continuidad y fi nalmente acabó por entrar en un proceso concursal que llevó a su liquidación. En ese momento un grupo de trabajadores vieron una oportunidad de llevar a cabo un nuevo proyecto empresarial y pujaron por quedarse con el conjunto patrimonial resultante de la liquidación, y previo pago de la cantidad en que se valoró por el Juzgado, se lo adjudicaron. Tuvieron que hacer un gran esfuerzo económico para la adjudicación, dejándose en el empeño salarios e indemnizaciones y capitalizando el desempleo, momento en que se fundó Mecanizados Kapelamendi, SLL. En todo este proceso los trabajadores contaron con el apoyo fi rme de un sindicato, y fueron acompañados por una consultora navarra con experiencia en este tipo de procesos. Además esta consultora cogió la gerencia y pilotó la nueva empresa durante los primeros años, a la espera de que el proyecto madurara lo sufi ciente como para caminar nosotros solos. El proceso de constitución fue difícil, como es frecuente en estos casos. No todos los trabajadores ven con buenos ojos el iniciar una aventura de este tipo, siempre hay gente que prefi ere la salida individual. Al fi nal, todas las piezas fueron encajando y la sociedad Laboral comenzó su andadura en 2007 con toda la ilusión del mundo. Se comenzó con 19 socios trabajadores y con clara vocación de crecer a corto plazo, puesto que el plan de viabilidad contemplaba una plantilla de hasta 37 personas. El 2008, primer año completo de actividad, fue un año que se funcionó bien a pesar de la gran caída generalizada del mercado que tuvo lugar tras el verano. Hay que decir que en ese momento el anterior gerente tomó una decisión clave, que fue paralizar una inversión de alto coste en la que nos íbamos a embarcar. Con el paso del tiempo esa decisión se ha revelado como muy acertada, ya que la máquina que se iba a comprar no hubiera tenido carga de trabajo y su pago nos habría llevado al agujero. Y después, ya en plena crisis, vosotros, recién salidos del horno, como os estáis defendiendo? Bueno como te podrás imaginar 2009 y 2010 fueron años muy complicados. En ambos ejercicios tuvimos pérdidas, lo que nos obligó a tomar medidas de ajuste duras, un ERE, renuncias a pagas extras etc Ello coincidió además con la salida del anterior gerente al comienzo de Parecía que había llegado el anunciado momento de caminar por nuestra cuenta. El caso es que con las medidas adoptadas conseguimos enderezar la situación y el 2011, a pesar de la coyuntura tan desfavorable tuvimos benefi cios, simbólicos, pero benefi cios. El 2012 está siendo un año raro. Con dientes de sierra en la actividad. Hemos ido razonablemente bien, aunque en esta parte fi nal del año se aprecia cierto parón. Habrá que redoblar esfuerzos. Nos estamos anticipando en los temas. Cuéntame, antes de seguir, cual es vuestra actividad actual. Mecanizados Kapelamendi se dedica a la fabricación de maquinaria industrial y mecanizado de piezas de tamaño mediano y grande bajo plano. Contamos con el certifi cado ISO 9001 de AENOR. Trabajamos para clientes de muy diversos sectores, siderurgia, energético, eólico, bienes de equipo etc Contamos con maquinaria de alta fiabilidad y capacidad, tornos verticales y horizontales, mandrinadoras, rectifi cadoras y ocho puentes grúa de hasta 50 Tn. Actualmente aproximadamente el 25% de nuestra facturación se exporta dentro de la Unión Europea, aunque realmente casi todo lo que producimos va al mercado exterior, pues lo que fabricamos para nuestros clientes nacionales se incorpora a productos que se venden al exterior en su mayor parte. Y para hacer todo eso con que plantilla contáis? Actualmente somos 23 trabajadores de los cuales 21 somos socios. Tenemos algunos socios que ya se han jubilado. Es gente muy cualifi cada y con mucha experiencia. Inicialmente fundaron la empresa 19 socios y se llegó a un número máximo de 25 personas. Las previsiones iniciales estimaban una plantilla de hasta 37 personas pero evidentemente con la que está cayendo, esa cifra quedó totalmente desfasada. Nuestra estructura de personal es muy potente, no en cuanto el número de personas sino en cuanto a la cualifi cación profesional. La empresa anterior, de la que antes hemos hablado, jugaba en sus buenos tiempos en la Champions, por decirlo de algún modo. Y por tanto la plantilla estaba a ese nivel. Esto también crea cierta nostalgia de lo que los más veteranos llaman los buenos tiempos. Los trabajadores más mayores comparan la situación actual con los buenos momentos de una empresa más grande, más potente, en la que ganar resultaba más fácil. Los más jóvenes, sin embargo no establecen esa comparación. Pero entonces la gente está contenta? Sí. Lo anterior no afecta al clima social para nada, al contrario. Simplemente se trata de que hay formas distintas de vivir la empresa por parte de los socios fundadores y de los que se han ido incorporando posteriormente. Pero el ambiente es francamente bueno. Es más, creo que esto es un rasgo distintivo de esta empresa. Estoy seguro de que hay gente de la nuestra a la que no le faltarían ofertas, y sin embargo sigue aquí por eso, por el buen ambiente. Este es un factor muy importante para retener a grandes profesionales que tenemos en la casa. Este y que no hay duda de que entre los trabajadores hay un nivel de compromiso, hay una convicción de que esto es nuestro. Vamos a cambiar de tercio. Aunque antes ya hemos hablado algo de ésto Cómo está el mercado ahora? qué proyectos tenéis? Pues esté está siendo un año raro, con subidas y bajadas, muy inestable, aunque nosotros lo vamos a salvar. Antes ya hemos mencionado que tenemos un 25% de ventas en el exterior. Queremos profundizar en esto. Nosotros no disponemos de un producto propio pero ofrecemos un servicio que queremos sea muy bueno. Nuestra apuesta para el mercado de exportación es ir con otros para ofrecer un producto o servicio más completo y no sólo una parte del proceso. Evidentemente para 2013 esperamos ampliar nuestra cartera de clientes, pero esto actualmente hay que hacerlo con mucha prudencia. Algunos clientes potenciales que se localizan se descartan por el riesgo que conllevan. La ansiedad de ampliar ventas no debe llevarnos a arriesgarnos en exceso. En el contexto actual hay que ser bastante selectivo, porque los impagados están a la orden del día. Estamos haciendo una apuesta por salir a ferias y encuentros tanto del sector de la subcontratación en general como de espacios más centrados en mercados específi cos. Otra estrategia que queremos ahondar es aumentar la rotación de los pedidos de nuestros clientes habituales. Ya hemos hablado del origen, actividad, plantilla, pero sois una SLL, qué tal os va con esto de la economía social? qué tal con ASLE? Nosotros nos asociamos a ASLE en 2008 cuando apenas contábamos con un año de existencia. Teníamos claro que queríamos estar en ASLE, que era nuestro lugar natural. Creemos que en ningún sitio van a entender mejor nuestros problemas y circunstancias como sociedad laboral. Hemos tratado en muchas ocasiones con Vega León para cuestiones jurídicas y con Marga Jaras para temas más técnicos. Además nos han dado formación en Sociedades Laborales y en Economía Social. Tenemos que reconocer que Vega y Marga forman un buen equipo en Gasteiz y nos son de gran ayuda. Hemos participado con frecuencia en jornadas y actos organizados por ASLE. En concreto este año hemos estado en la jornada técnica sobre la reforma laboral y en el Congreso que ha tenido lugar con motivo del 30 aniversario de la Agrupación, en el cual hemos apreciado un alto nivel de refl exión. No obstante sería oportuno que este tipo de refl exiones fueran más constantes, porque aportan mucho, a veces incluso más que los servicios concretos que se puedan recibir. En otro orden de cosas, hay que decir que hemos pensado en la idea de hacer un contrato de sociedad, pero el momento actual nos ha hecho aplazar el tema. En cuanto a nuestra experiencia como Sociedad laboral podemos decir que seguramente muchas de las cosas que hemos hecho para hacer frente a la crisis no las podríamos haber llevado a cabo si no fuéramos una empresa de este tipo. Nuestra prioridad ha sido y es mantener los puestos de trabajo y esto es propio de la sociedad laboral. En otro tipo de empresa igual esto no hubiera sido así, porque las prioridades son otras. Nosotros, además de los objetivos económicos, tenemos objetivos sociales. Queremos que la empresa sea el mejor proyecto posible de vida laboral para sus personas. Por eso, entre otras cosas, tenemos una especial sensibilidad hacia la conciliación de la vida laboral y familiar, apostamos cuando es posible por el contrato de relevo, En fi n, valoramos de forma muy especial los aspectos más sociales de la empresa. O sea, que vivís con intensidad la Sociedad Laboral Bueno, de momento le hemos sacado más jugo a las ventajas que este tipo de empresa tiene en momentos difíciles, ya hemos hablado de eso, pero nos gustaría también poder vivir más intensamente las bondades de la Sociedad Laboral en momentos de pujanza. Poder profundizar más en los aspectos propios de la sociedad laboral que pueden dar más satisfacciones a las personas que trabajamos aquí, como saber que esta es una empresa que puede ser una oportunidad de trabajo para el entorno familiar de los socios, pagas de benefi cios, poder tomar decisiones estratégicas, saber que trabajando más y mejor se puede mejorar el nivel salarial y que esto depende de nosotros etc Pero esta parte no la hemos podido vivir por razones obvias. En fi n, creemos que no hemos disfrutado todavía todo lo bueno que este modelo de empresa nos puede dar, pero tenemos la intención de seguir adelante con mecanizados Kapelamendi SLL para disfrutar cuando llegue ese momento.

7 12 EMPRESAS ENPRESAK 13 ICE PROFESIONAL, S.L.L. CONSOLIDANDO PASO A PASO UN NUEVO PROYECTO EMPRESARIAL Javier Muñecas ICE ES UN EJEMPLO DE LOS QUE ANIMAN. SE TRATA DE UNA PEQUEÑA EMPRESA CREADA EN LOS MOMENTOS MÁS CRUDOS DE LA CRISIS POR TRES PERSONAS SIN MIEDO AL FUTURO. Afortunadamente hay gente decidida como ellos que se lanza a crear un negocio en estos momentos tan complicados que vivimos. Gente emprendedora que confía en sí misma, que no maldice la oscuridad sino que enciende una luz. Pequeñas luces como la suya, unidas a otras muchas similares, nos indicarán la de salida del túnel. Hablamos en la empresa con dos de los tres socios trabajadores, Remi Aramburu y Marcos Mateo. La empresa está en el Polígono 27 de Martutene, número 28, nave 2, en Donostia- San Sebastián. A qué se dedica ICE? Desde cuándo está funcionando la empresa? Somos una empresa de muy reciente constitución. Empezamos en febrero de este año aunque llevábamos con la idea desde unos meses antes. Nos dedicamos a la comercialización de todo tipo de productos de limpieza, tanto productos químicos, como de celulosa y utensilios y maquinaria. Procedemos de una empresa de distribución de productos de limpieza de Gipuzkoa, bastante grande y con larga trayectoria, que tras una serie de volatines (se integró en un grupo más grande, después se salió de ese grupo ) acabó por entrar en una situación de crisis muy aguda que conllevó una drástica reducción de su tamaño y consecuentemente la salida de gran parte de sus trabajadores, entre ellos, nosotros. Esto ocurrió el año pasado. Durante algunos meses cado uno de nosotros emprendió caminos diferentes, es decir no salimos los tres juntos para montar la empresa. Nos intentamos buscar la vida por separado, pero al final nos juntamos para este proyecto. El momento clave fue a mediados de En ese momento el director comercial de una empresa fabricante de productos de limpieza, al que conocíamos por nuestra experiencia anterior, nos propuso que montáramos una Sociedad para vender sus productos en la zona de Gipuzkoa. Se trata de un grupo empresarial catalán, que es uno de los más importantes del sector a nivel nacional, llamado PGS, Prohigien Global Service. Este grupo tiene un ámbito de actividad muy amplio relacionado con el sector de la limpieza industrial e institucional. Fabrica productos químicos (detergentes, abrillantadores, limpiacristales, decapantes) y utensilios para la limpieza profesional, desde los más sencillos (fregonas, cubos, recogedores) hasta los más sofisticados (máquinas limpiadoras para suelos de grandes superficies etc ). Todos los productos anteriores los fabrica con marca propia. Los productos químicos bajo la marca ICE y el resto, utensilios y maquinaria, bajo la marca FORTEX. Con su gama cubren todas las necesidades de la limpieza profesional. Nosotros sólo distribuimos sus productos. Ellos tienen una participación en nuestra empresa, por lo que podríamos decir que estamos bajo su paraguas, ya que en definitiva somos sus distribuidores en esta zona. Por tanto tenéis el respaldo de una gran firma del sector Así es. Y esto es muy importante para nosotros. No obstante la competencia está ahí y tenemos que conseguir cuota de mercado. Por mucho respaldo que tengamos si no vendemos no podremos seguir adelante. PGS colabora con nosotros porque conoce nuestra trayectoria y sabe que les podemos aportar una buena cartera de cliente para sus productos en Gipuzkoa y en general en todo Euskadi, pero tienen que ver que funcionamos para que quieran seguir colaborando con nosotros. Aquí nadie regala nada. Y vendéis todos los productos que habéis mencionado? os habéis especializado en algún producto concreto? Vendemos de todo dentro de nuestro sector de actividad. No están las cosas para rechazar nada y además nos dirigimos a todos los sectores que se nos pongan a tiro, si se permite la expresión. Nuestro cliente natural son las empresas de limpieza medianas y pequeñas de nuestro entorno. No obstante también nos dirigimos directamente a hospitales, a colegios, a hoteles, pero lo normal es que este tipo de entidades tengan la limpieza subcontratada a esas empresas de limpieza que son nuestros clientes. Cuando nos dirigimos a colegios u hospitales por citar dos casos típicos, es para cosas pequeñas, por ejemplo consumibles del tipo jabón, papel higiénico, etc.. También nos podemos dirigir a grandes empresas del sector de limpieza. No obstante este tipo de empresas no suelen trabajar con proveedores pequeños como nosotros, sino que más bien negocian a nivel nacional con grandes centrales de compras. Otros clientes potenciales son empresas que hacen la limpieza con su propio personal. Debido a la crisis esto es cada vez más frecuente. En cuanto a las cadenas hoteleras, ocurre lo mismo que con las grandes empresa de limpieza, que habitualmente tienen sus propias centrales de compras. Nuestro ámbito territorial es el País Vasco, aunque actualmente estamos centrados en el territorio de Gipuzkoa, que es el que más conocemos y el que nos requiere menos esfuerzo personal y económico, pero más adelante queremos trabajar también en Bizkaia. Se están cumpliendo las previsiones que hicisteis al constituir la empresa? Nos ha costado arrancar. Los primeros cinco meses nos hemos ido comiendo lo que habíamos aportado, pero por fin este mes de septiembre hemos alcanzado la facturación necesaria para no perder y a partir de ahora, aunque muy poquito a poco, vamos a ir ganado mes a mes. Estos primeros meses han sido de siembra. Hemos aprovechado la cartera de clientes que traíamos cada uno, pero en algunos casos ha habido que

8 14 EMPRESAS ENPRESAK 15 PI.T. KNOWLEDGE, S.L.L. ACTIVIDADES DIVERSIFICADAS CON BASE TECNOLÓGICA AVANZADA recuperarlos, porque el mal servicio que se les dio desde nuestra anterior empresa generó en muchos de ellos mucha desconfianza. Hemos tenido que pedirles que confíen en nosotros personalmente, haciéndoles hincapié en que este es un proyecto nuevo y distinto, y están respondiendo bien la mayoría. Nuestra gran experiencia en el sector nos ha ayudado mucho. Es uno de los grandes activos del proyecto. No obstante con nuestros clientes conocidos de antes no es suficiente. Estamos haciendo una labor comercial muy intensa y dirigiéndonos a tipologías nuevas de clientes. Por ejemplo, nos estamos dirigiendo a bares y restaurantes pequeños, a los que en nuestra empresa anterior no se prestaba atención. Son clientes que exigen un tipo de trato distinto. Es necesario visitarles semanalmente lo cual no es necesario en otros casos. Puede ser un sector interesante para nosotros. Otros segmento potencial de clientes es el de las empresas industriales. Antes estas empresas normalmente subcontrataban la limpieza con empresas del sector, pero ahora por la crisis muchas están haciéndolo con personal propio. Ahí podemos entrar nosotros a suministrarles productos y útiles de limpieza. En fin, como se puede ver, buscamos en todos los nichos de mercado. Como hemos dicho antes, estamos ya entrando en números positivos. Vamos creciendo poco a poco y en ningún momento hemos dado un paso atrás y esto es lo importante. Realmente con tener una base de tres o cuatro clientes habituales de cierta dimensión, que nos den una facturación más o menos asegurada todos los meses, tenemos suficiente para salir adelante. No nos hace falta mucho más. Por qué optasteis por la sociedad laboral para constituir vuestra empresa? cómo llegasteis a ASLE? Conocimos ASLE a través de un asesor conocido nuestro, que nos envió allí cuando le contamos lo que queríamos hacer porque entendió que la forma de sociedad laboral encajaba muy bien en nuestro proyecto. En cuanto nos informaron en ASLE de las características de este tipo de empresa vimos claro que queríamos hacer una sociedad laboral. En ASLE nos ayudaron en todos los trámites y actuaciones para poner en marcha la empresa y para capitalizar el desempleo. Nos guiaron muy bien en todos los pasos que dimos. Para familiarizarnos con la Agrupación y conocerla mejor acudimos a la Asamblea General de este año a pesar de que llevábamos apenas unos meses asociados. Todavía no tenemos perspectiva para valorar adecuadamente lo que es una sociedad laboral. A nosotros de momento nos va bien y nos encaja. La verdad es que estamos tan centrados en asentar la empresa que no hemos reflexionado sobre estos temas. Cuáles creéis que van a ser las claves de vuestro éxito? Aparte de nuestro absoluto compromiso personal en el proyecto, el hacer una clara apuesta por la calidad y el servicio. La gama de productos químicos de limpieza y desinfección (para lavanderías, cocinas, suelos, piscinas, etc ) que comercializamos, marca ICE, es de una gran calidad. Son productos que gozan de una excelente reputación e imagen en el mercado. Nuestra otra gama de productos, el de maquinaria y útiles de limpieza, tiene el respaldo de una marca propia, FORTEX que es la marca del fabricante catalán PGS con el que estamos asociados. Esto ofrece una garantía de calidad porque PGS está poniendo en juego su propia marca. Además creemos que ofrecemos un buen servicio, muy ágil y personalizado. Estas son por tanto nuestras claves, alta calidad y servicio a precios muy competitivos. Y obviamente esfuerzo y constancia sin desmayo. Algo más que añadir. Cómo hemos dicho antes, no hemos dado ni un paso atrás desde que empezamos y esto nos hace confiar en que ésto lo sacamos adelante seguro. Javier Muñecas DESDE LUEGO ESTA EMPRESA TIENE UN NOMBRE ORIGINAL. EL PORQUÉ DEL MISMO, QUE ME CONTARON PERO YO NO VOY A CONTAR, ES COMO LA PROPIA EMPRESA, DISTINTA, CREATIVA, IMAGINATIVA. Esa es la idea con la que te quedas después de hablar con sus tres socios fundadores. Pi-te-ká, como ellos la llaman, tiene impreso en su ADN la inquietud por conocer y crear cosas nuevas. Sus tres socios fundadores, dos hombres y una mujer, han sabido buscar una complementariedad personal y profesional muy adecuada para afrontar un proyecto empresarial. Se complementan el perfi l más experimentado y sereno de uno de los socios con la juventud y empuje de los dos más jóvenes. Y lo importante es que forman un auténtico equipo. PI. T. K, así nos vamos a referir a la empresa a partir de ahora, la forman Luis González de Ulloa, Silvia Martínez Morandeira y Alberto Pérez Boyero. Los tres nos reciben en su sede, una luminosa y funcional

9 16 EMPRESAS ENPRESAK 17 ofi cina, con un pequeño laboratorio, ubicada en el Elkartegi de Barakaldo, en el barrio de Urban Galindo, una nueva zona de expansión urbana de la localidad fabril ganada a antiguos terrenos industriales. Cómo y cuándo se formó la empresa? a qué se dedica PI. T. K. Dos de nosotros, Silvia y yo, dice Luis, nos conocimos en una empresa en el que era director de la zona norte con sede en Cantabria. Yo soy marino de formación y he sido un emprendedor en el sector de las telecomunicaciones y en consultoría de temas marítimos y medioambientales. En 2008 se contrató a Silvia para la empresa a la que me he referido antes. Era una empresa dedicada a la gestión de residuos tóxicos peligrosos y a la consultoría medioambiental. A partir de esa experiencia, continúa Luis, Silvia y yo decidimos crear una nueva empresa aquí en Euskadi. En ese momento fue cuando contactamos con Alberto, a quien ya conocíamos, para que se incorporara al proyecto, ya que su perfi l profesional era muy conveniente para el mismo. Así es como en 2010 nació PI.T.K, con un marino con vocación emprendedora y dos ingenieros. Con PI.T.K. empezamos en el sector del medioambiente, pero muy pronto ampliamos nuestro ámbito de actividad hacia la consultoría y el desarrollo de proyectos encaminados al I+D+i. Pero no nos paramos ahí, ya que hemos seguido ampliando nuestro campo de actuación, de tal modo que actualmente hemos desbordado completamente tanto la etiqueta de empresa medioambiental como de consultora de investigación y desarrollo. En todas nuestras ramas de actividad, a las que nos vamos a referir a continuación, nos caracterizamos por una alta cualifi cación tecnológica y experiencia profesional. Por responder adecuadamente a la pregunta de cuál es la actividad de la empresa hay que decir que la misma está muy diversificada, ya que nos dedicamos a todo lo que se expone a continuación: Proyectos de I+D+i.: En este ámbito, ayudamos a nuestros clientes a identificar su actividad de I+D+i, a preparar y tramitar toda la documentación relacionada con dichos proyectos y a buscar capital y financiación para los mismos. Nos ofrecemos también para dar un servicio integral en esta materia a aquellas empresas que quieran externalizar su I+D+i. Informes periciales en siniestros de especial dificultad (medioambientales, de transportes terrestres especiales, marítimos) a los que los peritos de las compañías de seguros no llegan; incluyendo identificación de fraude y pérdida de benefi cios o lucro cesante. Detección de contaminantes en el medio terrestre mediante un producto propio, absolutamente novedoso y en proceso de protección intelectual, mediante patente. Termografía en diferentes aplicaciones: para efi ciencia energética, mantenimiento preventivo, innovación, control de procesos, defectos constructivos, etc... Formación: colaboración con escuelas de negocios, elaboración de programas formativos a medida. Y con ese campo de actuación tan diversificado a qué clientes os dirigís? Aunque trabajamos algo para el sector público la mayoría de actividades las orientamos al sector privado. Una parte de nuestra clientela objetiva son las compañías de seguros. Como antes hemos dicho, realizamos informes periciales en siniestros muy complicados de valorar, para los que las compañías aseguradoras habitualmente no tienen peritos sufi cientemente capacitados. Son siniestros con repercusiones medioambientales en los que por ejemplo ha habido vertidos contaminantes. Accidentes en los que se ven implicados camiones cisterna en los que se trasladan productos químicos, colisiones en el mar etc... En estos casos las aseguradoras tienen muy difícil evaluar los daños y ahí entramos nosotros. Por ejemplo hace poco hemos intervenido en un siniestro que tuvo lugar entre un coche y un camión cisterna que provocó un derrame de gasoil sobre una zona destinada al pasto de vacuno. En este caso los peritos de las compañías de seguros implicadas se declararon técnicamente incompetentes y nosotros hicimos los informes correspondientes. Otro ámbito de trabajo es el que nos ha proporcionado la especial cualifi cación de Alberto en termografía. Esta es una técnica que tiene diferentes aplicaciones. En el ámbito industrial se puede utilizar para el mantenimiento preventivo, evitando paradas y accidentes mediante la detección de sobrecalentamientos o malas conexiones, para el control de procesos, por ejemplo detectando el correcto funcionamiento de válvulas y canalizaciones, y para la investigación y desarrollo, por ejemplo mediante ensayos de materiales. La termografía también puede ser muy útil en temas relacionados con la edificación. Aquí la termografía permite realizar inspecciones rápidas mediante las que es posible detectar problemas de aislamientos, fi ltraciones, humedades, condensaciones etc evitando hacer catas y minimizando los costes de reparación. Por ello en termografía podemos trabajar con un abanico muy amplio de clientes. Desde empresas industriales hasta comunidades de propietarios que quieren hacer obras de rehabilitación y quieren saber en qué partes del inmueble deben actuar. Por último otra aplicación importante de esta tecnología es la detección de productos contaminantes en terrenos. Y en I+D+i a quien os dirigís? Respecto a esto queremos mencionar algo muy importante para nosotros. Cada uno de los tres socios trabajadores estamos homologados como expertos técnicos en lo que se denomina 4 y 6 dígitos UNESCO. Vamos tratar de explicar esto de forma sencilla. Los 4 y 6 dígitos Unesco son campos especializados de conocimiento científico. Por ejemplo el 3810, es el dedicado al conocimiento en medio ambiente. Alguien homologado en alguno de estos campos tiene una especie de habilitación especial para trabajar en el campo de que se trate, porque se entiende que tiene conocimientos muy amplios y especializados del mismo. Los tres estamos homologados en diferentes campos de 6 dígitos UNESCO. Esta homologación nos permite evaluar proyectos de I+D+i con carácter vinculante, es decir nuestra evaluación de un proyecto de I+D+i es válida para que el mismo sea considerado como tal a efectos de que la empresa que lo desarrolla pueda obtener una desgravación fi scal. De algún modo lo que hacemos es certifi car con carácter ofi cial si realmente el pretendido proyecto de I+D+i lo es, o en realidad es un proyecto de innovación tecnológica (IT). Esto tiene importantes consecuencias fi scales (desgravaciones), y sirve también para ayudas, subvenciones etc Para nosotros es una actividad de gran importancia porque tiene mucho valor añadido. Además hay muy pocas empresas que tengan personas homologadas, ya que la homologación es muy difícil de obtener. Habéis comentado también que estáis en el mundo de la formación... Sí, también trabajamos en este ámbito. Colaboramos con algunas de las más importantes escuelas de negocios del país. Por ejemplo hemos formado parte de la Escuela de Organización Industrial que es una fundación pública fundada en Somos profesores homologados en esta escuela y hemos llevado las delegaciones de la misma de Asturias y Cantabria que ahora, con los recortes, lamentablemente han desaparecido. Ahora estamos colaborando con el Instituto de Empresa y con el Instituto de Hidráulica. En este último participamos en un proyecto formativo para puertos. Está claro que para desarrollar estas actividades tenéis que tener no solo una gran formación sino una actualización constante de vuestros conocimientos y habilidades. Así es. Nosotros dedicamos una parte considerable de nuestro tiempo de trabajo a investigar. Tenemos productos propios muy novedosos, incluso a nivel internacional, fruto de esa investigación. Uno de ellos tiene relación con una aplicación de la termografía. Estamos desarrollando una herramienta para detección de contaminantes que entendemos va a suponer un gran avance en este campo. Colabora con nosotros en este trabajo el Grupo de Ingeniería Fotónica de la Universidad de Cantabria y contamos con el apoyo del Ministerio de Industria. Se trata de un proyecto de gran envergadura en cuanto a generación de conocimiento nuevo se refiere y tiene un recorrido de 3 años de investigaciones. Por otra parte, recientemente hemos empezado otro proyecto que tiene que ver con el sector hidráulico, control de pérdidas de agua, las cuales representan más del 16% en todo el territorio nacional. De este no podemos decir más de momento. Creemos que tanto con un proyecto como con el otro vamos a sacar productos propios comercializables. Nuestra visión es que el conocimiento tiene que ser aplicado al desarrollo y mejora de los bienes y servicios. En este país la mayoría del conocimiento reside en la Universidad y en Centros Tecnológicos, entidades que con frecuencia pecan de tener una visión poco práctica en el sentido de que entienden que generar conocimiento es bueno en sí mismo, pero no piensan en su aplicabilidad, en su capacidad de generar valor.

10 18 EMPRESAS ENPRESAK 19 Nosotros queremos sacar valor al conocimiento industrializándolo. Es frustrante que en muchas ocasiones estudios científi cos magnífi cos se queden en un cajón. Hay que ponerlos en práctica. Ahí queremos estar nosotros en la medida de nuestras posibilidades. Se están cumpliendo las expectativas que teníais cuando fundasteis la empresa? Sí. Estamos satisfechos de la trayectoria que estamos llevando. Siempre hemos ido mejorando, lo que no está mal en los momentos que vivimos. Quizá no hemos avanzado tan rápido como esperábamos por motivo de la crisis, pero avanzamos sin prisa pero sin pausa. Con la que está cayendo nos consideramos unos afortunados. A nosotros no nos falta trabajo. Estamos contentos de haber creado nuestra propia empresa porque creemos en el emprendimiento y lo apoyamos y lo fomentamos. Por ello participamos en varios foros de fomento del emprendimiento. Queremos que otros también emprendan. Es importante que quienes podemos tener más experiencia y formación nos comprometamos en apoyar buenas ideas y buenos proyectos. Sería muy conveniente en este sentido buscar el modo más efi caz de combinar adecuadamente el emprendimiento con el I+D. Esto tendría mucha potencialidad y nosotros queremos colaborar en ello. Por eso participamos en foros como la Asociación de Empresas Innovadoras de Barakaldo, InnoBK, y estamos participando en una iniciativa en este sentido a nivel nacional que todavía está en fase de desarrollo. En relación a todo esto, queremos destacar que según nuestra experiencia en Euskadi este tipo de planteamientos están más desarrollados que en otros territorios. Nosotros podemos comparar porque Luis ha creado empresas en otros lugares del país y ha percibido que aquí hay mucho más apoyo para llevar adelante nuevos proyectos empresariales. Hay mucha más cultura empresarial. También hay unos estándares de investigación e innovación mucho más altos. Por todo esto, este es un buen lugar para una empresa como la nuestra. Y la crisis en qué modo os afecta? Afecta, pero creemos que menos que en otras actividades. Ya hemos dicho antes que a nosotros trabajo no nos falta, pero es cierto que algo puede afectar por un razonamiento tan sencillo como lógico, que es el siguiente: si el conocimiento se tiene que transformar en valor y el valor es generar productos y venderlos, cuando no hay demanda poco se puede hacer. Nosotros hemos decidido dar la espalda a la crisis. Rechazamos mensajes tan en boga del tipo olvídate, que no hay nada que hacer. Pensamos que para salir adelante es necesario sacar todas las potencialidades de polivalencia que se tengan y usarlas a tope. Esto es lo que a nosotros nos está sirviendo. Esta es nuestra fórmula de pelear contra la crisis. La empresa que se encasilla en su Know-how puede darse por muerta. Nosotros nos estamos formando permanentemente. Dedicamos un tiempo importante a nuestra formación personal y a la investigación. En nuestra opinión, esto debiera formar parte de la cultura empresarial. La formación debe hacerse en y desde la empresa, no solo cuando se va al paro. Los empresarios tienen que concienciarse de que el mejor valor que tienen son sus trabajadores. De vuestras palabras se deduce que consideráis a la persona como el centro de la empresa. Este es un valor propio de la sociedad Laboral, por eso habéis constituido una empresa de este tipo? Nosotros creemos fi rmemente en la economía social y por eso hemos constituido una sociedad laboral. En nuestro caso lo fundamental no era el poder obtener ciertos recursos económicos a través de esta fórmula, sino la identifi cación con este modelo de empresa. Entendemos que aporta una visión distinta de la actividad empresarial, en la que la opinión de cada persona tiene más valor. Nos acercamos a ASLE porque en el CEDEMI nos pusieron en contacto con Olatz Jaureguizar, con quien dimos todos los pasos necesarios para constituir la empresa. Nos asociamos a ASLE inmediatamente de constituirnos. Hemos querido participar, dentro de nuestras posibilidades, en la vida de asociativa y por eso asistimos al Congreso que se ha celebrado este año. Para terminar cómo veis las cosas para el futuro más próximo? Nosotros estamos en una situación económica completamente saneada y tenemos buenas perspectivas. Ya hemos comentado que tenemos en marcha dos proyectos en los que tenemos depositadas grandes esperanzas. Ahora mismo somos muy prudentes en todas nuestras decisiones, ya que estamos en un período de consolidación de la empresa. Estamos resistiendo las tentaciones de aumentar nuestra estructura, aunque a veces sería necesario por trabajo y proyectos. Estamos más centrados en ganar la máxima credibilidad posible que en crecer. Esto llegará en su momento fruto de esa credibilidad. En fin, vemos el futuro de forma muy optimista. SEIM, S.L.L. UNA REFERENCIA DE TRES DÉCADAS EN FORMACIÓN ESPECIALIZADA EN INFORMÁTICA El gerente de SEIM nos recibe en los locales de la empresa en pleno centro de Donosti, muy cerquita del Kursaal. Quizá por delante de su puerta hayan paseado Richard Gere y Susan Sarandon, aunque seguro que esa posibilidad no impresiona al gerente, Ignacio Gonzalo, ya que son muchos años de Zinemaldias los que lleva este centro de formación ubicado en la calle Miracruz 10. Quién sabe qué estrellas han pasado cerca! Todo esto viene a cuento porque la entrevista tiene lugar apenas unos días después de celebrase la 60 edición del festival de San Sebastián. En fin permítannos esta pequeña licencia! Javier Muñecas Entremos ya en materia. Ignacio Gonzalo nos atiende en su despacho tras haber terminado alguna de las clases del día. SEIM es un centro de formación muy conocido en Donostia. Lleva un montón de tiempo aquí, en pleno Gros. Cuál es su origen? Desde cuándo es sociedad laboral? La empresa se fundó allá por 1970 nada menos. Era una sociedad limitada fundada por una persona que fue la propietaria de la misma hasta el año En dicho año el fundador se jubiló y los trabajadores, que por cierto llevábamos mucho tiempo trabajando con él, le compramos el negocio adquiriendo todas las participaciones de la compañía. Hicimos un acuerdo para pagar el precio de forma aplazada. Hemos terminado el pago justo en enero de este año. En el año 2008 decidimos transformarnos en Sociedad Laboral y así seguimos.

11 20 EMPRESAS ENPRESAK 21 La transformación en Sociedad laboral fue por convicción, por creer que es lo que más encaja con nuestra fi losofía de empresa. Y aclaro esto, porque en nuestro caso no hubo un ánimo de obtener algún tipo de ayuda económica por ser sociedad laboral, ya que nosotros ni capitalizamos el desempleo ni cobramos ninguna subvención por hacernos sociedad laboral. Simplemente creíamos que era lo propio en una empresa propiedad de la gente que trabaja en ella. Y aunque ya hemos anticipado que SEIM es un centro de formación qué tipo de formación impartís exactamente? SEIM fue el primer centro de Formación Superior Reglada y concertada de informática de Gipuzkoa. Aquí se puede obtener el título de técnico superior en informática en dos especialidades, Desarrollo de Aplicaciones Multiplataforma y Administración de Sistemas Informáticos en Red. Lo que nos distingue de otros centros de formación es que estamos especializados en informática. Esto no es lo frecuente en el sector. Lo habitual es que los Centros de Formación se dediquen a diversas áreas formativas, no a una sola, como es nuestro caso. Pero esto es precisamente lo que nos hace distintos. Además de la formación que impartimos en nuestros locales también hacemos formación a empresas in situ, en las que ofrecemos desde formación básica (offi ce) hasta avanzada (desarrollo web, bases de datos etc ). En las empresas lo primero que hacemos es un diagnóstico de las necesidades para que la formación sea, digámoslo así, a la carta. El 75 % de nuestra actividad formativa, más o menos, está en la formación ofi cial y el resto en esta formación en empresas que acabo de explicar. La formación reglada es el núcleo de nuestra actividad y nos caracterizamos por ser el único centro de formación reglada especializado en informática de Gipuzkoa. Entiendo que esta especialización es una de vuestras fortalezas.. Desde luego que sí. Además, nuestro tamaño es el adecuado para centrarnos en este tipo de formación. Somos siete personas, cinco de ellas socios trabajadores, y trabajamos con alrededor de 60 alumnos de media cada curso. Esto hace que nos podamos dedicar a esta rama de la formación sin necesidad de buscar otras áreas formativas, lo que sería necesario con una estructura mayor, que por otra parte es lo más normal en el sector. Esta especialización, más nuestra trayectoria tan larga en el tiempo, hace que seamos muy conocidos y reconocidos en el mundo de la informática. Además llevamos toda la vida aquí, en Miracruz 10, y mantenemos el mismo nombre desde hace décadas. Referencias para identifi carnos no faltan.. Somos una empresa muy arraigada. Pero además tenemos otras muchas fortalezas. Impartimos una formación de alta calidad. Esto es algo que tenemos comprobado. Nos preocupamos por hacer las cosas bien. Tenemos el certifi cado ISO 9001 desde hace 10 años y en el año 2010 estuvimos muy, muy cerquita de conseguir la Q de Plata de excelencia en la gestión según el modelo EFQM, lo cual es muy complicado en una empresa pequeña como la nuestra. No hemos cesado en el intento. Lo volveremos a intentar en 2014 y esta vez lo conseguiremos. Todo esto creo que acredita claramente nuestra preocupación por la calidad. Y el perfil de vuestros alumnos, los resultados académicos.. Como decía anteriormente nosotros tenemos una media de 60 alumnos por curso. Tenemos dos cursos, cada uno de ellos con dos aulas de unos veinte alumnos. Hace algunos años la mayoría era gente joven que no trabajaba, pero ahora cada vez hay más gente que compagina el trabajo con los estudios o personas que han perdido su empleo y quieren reinsertarse laboralmente. En cuanto a nuestros resultados, tengo que decir que medimos con encuestas el nivel de satisfacción de nuestros alumnos, tanto durante el desarrollo del curso como al finalizar la formación, y los resultados son excelentes. De todos modos, más allá de las encuestas pulsamos de una forma muy directa la opinión de nuestro alumnado, porque al ser un centro pequeño se sabe todo. Hay que tener en cuenta que aquí todos los trabajadores, salvo una persona, somos docentes, estamos al pie del cañón y por lo tanto tenemos un contacto directo y permanente con nuestros alumnos. En fin, conocemos mucho a nuestros alumnos y nos conocemos mucho entre nosotros ya que casi todos estamos juntos desde el principio de la empresa. La mayoría del alumnado es de Donostialdea, aunque también tenemos gente procedente de Irún, Rentería, Pasajes, Beasain, Oñati. e incluso, aunque esto es anecdótico, de Miranda de Ebro. Y como está ahora la actividad. Cómo sobrelleváis la crisis Para nosotros es fundamental ser un Centro Concertado. Para ello es necesario un número mínimo de alumnos por aula que, de momento año tras año, estamos consiguiendo sin difi cultad. Hubo años en que se cerraba el período de matrícula en un día porque se habían agotado las plazas. Ahora todo es más complicado, pero de momento seguimos cubriendo las plazas necesarias. No obstante, la crisis nos ha afectado como a todo el mundo. Por ejemplo, ha caído bastante la actividad formativa que conseguimos a través de la Administración Pública. En concreto a partir del año 2010 se produjo un bajón en un programa de la Diputación importante para nosotros, Sarbideak, y eso nos afectó bastante. Fueron un par de años duros, pero hemos conseguido reconducir la situación. Para el año 2013 vamos a tener un mayor nivel de actividad de formación avanzada para profesionales vía Hobetuz. En fi n, tenemos buenas perspectivas para el año que viene no sólo por la actividad sino también porque nos hemos quitado una mochila bastante pesada, que era el pago al anterior dueño de la empresa, lo cual supone un alivio económico. Nosotros a estas alturas ya tenemos una parte del pescado del año que viene vendido. El año depende de cómo vaya la matriculación de cada curso y eso lo sabemos en el plazo de matrículas, que es sobre mayo y junio. Así, en junio ya sabíamos cómo iba a ser el curso 2012/2013 y por tanto ya conocemos cómo va a ser la primera mitad del próximo año. Nuestro trabajo de captación de alumnos suele empezar en enero de cada año, para que se traduzca en una buena matriculación en primavera. Ah! Se me ha olvidado comentar otro proyecto importante para el año que viene, que es el que hemos presentado a LANBIDE. Aquí nos hemos jugado todo a una carta. No hemos querido dispersarnos y hemos presentado un solo proyecto, de informática avanzada. Antes has comentado que vosotros sois laboral por convicción. Ahora que lleváis ya unos años como sociedad laboral, cómo valoras el tema Nosotros funcionábamos con fi losofía de sociedad laboral cuando éramos simplemente sociedad limitada, ya que éramos los mismos socios. Por eso nos parecía que lo coherente era transformarnos en sociedad laboral. En nuestra práctica interna este cambio no ha signifi cado nada. Hemos seguido funcionando igual. Somos pocos, y por tanto todos participamos en las decisiones que se toman y de toda la información. Incluso aunque hay alguna diferencia entre los porcentajes de capital que tienen algunos socios, esto no se tiene en cuenta a la hora de tomar decisiones. Cuándo entrasteis en ASLE? Nos asociamos en Conocimos ASLE porque uno de nuestros socios conocía a una persona de ASLE por algún tema de EFQM. Coincidieron en un equipo evaluador. Debido al tipo de empresa que somos teníamos claro que debíamos estar en ASLE. Desde el comienzo con quien más tratamos es con Anabel Yoldi. Nos gustaría participar más en las actividades de la Agrupación. Por ejemplo, no hemos podido acudir nunca a una Asamblea a pesar de que alguna se ha celebrado en el Kursaal. Pero es que al ser una empresa pequeña nos cuesta mucho ausentarnos para acudir a este tipo de actos. Tenemos un horario muy exigente. El Centro se abre a las ocho menos cuarto de la mañana y se cierra a las ocho y media de la noche con una pausa al mediodía de 45 minutos. Y siempre hay personas impartiendo clases. Y tenemos que cubrir todo eso con siete personas, así que desgraciadamente no tenemos mucha disponibilidad para actividades asociativas, aunque bien que nos gustaría. En fi n, tenemos la sensación de que no sacamos de ASLE todo el partido que le podríamos sacar y esto es extensible a la asociación sectorial a la que pertenecemos. Algo que añadir antes de terminar. Sí. Insistir en nuestras fortalezas y en las claves de nuestro éxito, porque es un éxito seguir en el mercado después de más de treinta años siendo, como somos, una empresa pequeña. Precisamente, nuestra dimensión es una de las claves porque nos ha permitido especializarnos mucho y dar un trato muy personalizado, muy cercano a nuestros alumnos. Tenemos una dimensión muy manejable. Es una de las esencias del Centro. En otros tiempos, con el fundador, hubo la oportunidad de crecer y no se optó por esa vía para no desnaturalizar nuestro carácter. Si a la especialización y trato personalizado unimos nuestra gran experiencia reunimos los ingredientes para dar un gran servicio, que es nuestra razón de ser.

12 22 INSTITUCIONAL INSTITUZIONALA 23 PROYECTO LIDER HOBETUZ SUBVENCIONA UN NUEVO PROYECTO DE ASLE PARA EVALUAR Y RECONOCER LAS COMPETENCIAS CLAVE PARA LA GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE UNA PYME L.R. Pretendemos dar respuesta a la necesidad de muchos gerentes y responsables de PYME de evaluar y reconocer las competencias gerenciales clave necesarias para la dirección de una empresa en estos tiempos de gran dificultad La grave crisis económica que estamos viviendo está incidiendo fuertemente sobre nuestro tejido productivo, particularmente en nuestras PYMES. En este contexto, sólo sobrevivirán aquellas empresas que cuenten gestores y responsables que sean conscientes de sus competencias profesionales y a partir de ahí, mejorarlas y desarrollarlas para poder aplicar métodos y sistemas de gestión y organización modernos, fl exibles y adaptados a las necesidades impuestas por un entorno hostil. Conscientes de ello ASLE, en colaboración con la entidad FONDO FORMACIÓN EUSKADI, ha obtenido fi nanciación por parte de HOBETUZ para el desarrollo del proyecto LÍDER, con el que pretendemos dar respuesta a la necesidad de muchos gerentes y responsables de PYME de evaluar y reconocer las competencias gerenciales clave necesarias para la dirección de una empresa en estos tiempos de gran difi cultad. Las funciones de mejora permanente y transformación en el seno de una Pyme necesitan de elementos proactivos. Estos elementos son sus directivos, gerentes y responsables, que deben poseer una capacidad de liderazgo, auto-superación y mejora continua sufi ciente para implicar en el esfuerzo colectivo al resto de los trabajadores. Por esta razón, se necesita identifi car, evaluar y reconocer las funciones directivas, pero de manera muy especial las aptitudes y actitudes directivas ; aquellas que son adquiridas mediante la propia experiencia laboral Los sistemas de reconocimiento de competencias actuales privilegian las vías tradicionales de aprendizaje, adquiridas a través de la formación reglada, frente a otras formas de adquisición de competencias basado en la experiencia profesional. Sin embargo este supone la principal fuente de conocimiento para la gestión de una Pyme. Como consecuencia los gestores de PYMES que han adquirido sus conocimientos mediante la experiencia y práctica profesional, no disponen de sistemas de reconocimiento para gran parte de ese capital de competencias; y como resultado, lo que no se conoce, no existe, por lo que resulta imposible poner en valor todo ese saber-hacer adquirido. Por ello, desde ASLE pensamos que es necesario promover instrumentos que faciliten la puesta en valor de los aprendizajes derivados de la experiencia laboral de los Gerentes y Responsables de Pymes; facilitando el reconocimiento de sus competencias clave, independientemente de su forma de adquisición. Además, con ello, pretendemos facilitar la promoción de la formación continua de nuestros gerentes y gestores de PYME; si sabemos lo que tenemos, conoceremos lo que nos falta. Por ello, con el proyecto LÍDER perseguimos los siguientes objetivos: Identifi car los Ejes Clave Gerenciales de una Pyme Analizar las competencias profesionales adquiridas a través de la Experiencia Laboral vinculadas a cada uno de los ejes clave gerenciales. Facilitar mecanismos que permitan a gerentes y gestores conocer si disponen de las competencias clave necesarias para dirigir y gestionar una Pyme de la manera más adecuada. Potenciar la motivación, desarrollo profesional y liderazgo de los Gerentes y Gestores de las Pyme Vascas al ver reconocidas todas sus competencias profesionales Ayudar a profesionalizar la labor de los Gerentes y Responsables de Pymes evitando el voluntarismo y las actuaciones intuitivas. En defi nitiva, pretendemos desarrollar un DISPOSITIVO TECNOLÓGICO, alojado en un Portal Web, dirigido a Gestores y Responsables de Pymes, que nos permitirá EVALUAR, VALIDAR y RECONOCER las COMPETENCIAS adquiridas a través de la experiencia laboral, vinculadas a los EJES CLAVE GERENCIALES de una Pyme. Este proyecto será ejecutado a entre noviembre de 2012 y septiembre de Desde ASLE, confi amos en poder contar con vuestra colaboración en el desarrollo de este proyecto; en cualquier caso, os mantendremos puntualmente informados a través de los diferentes medios de comunicación establecidos por ASLE.

13 24 INSTITUCIONAL INSTITUZIONALA 25 CLAVES DE ÉXITO EN LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN A LA JORNADA ORGANIZADA POR ASLE ASISTIERON MÁS DE MEDIO CENTENAR DE PERSONAS Javier San José Barriocanal El modelo de gestión del Liderazgo implantado en Mutualia, la gestión por procesos en el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz, y las claves de éxito para la implantación de un sistema de gestión a partir de la experiencia acumulada por Soprecs, fueron los aspectos abordados en el marco de la jornada organizada por ASLE dentro de la Semana Vasca de la Calidad. Coincidiendo con dicho evento, la Agrupación de Sociedades Laborales de Euskadi programó una jornada, eminentemente práctica, que contó con la presencia de más de medio centenar de personas. El objetivo era difundir casos reales, con resultados medibles, que pudieran servir de ejemplo para los asistentes a la sesión, asistentes que provenían de diferentes sectores y organizaciones. La primera presentación corrió a cargo de Raúl Medina, responsable de Recursos Humanos de Mutualia y propietario del subproceso de Liderazgo. En concreto, el tema a abordar fue la experiencia práctica del denominado proyecto Lidera, que ha permitido extender a lo largo de la organización el liderazgo, así como la asunción de nuevas responsabilidades y el reforzamiento del compromiso y la implicación. Raúl Medina comenzó realizando una presentación de los orígenes del proyecto. A raíz de la creación de Mutualia, como consecuencia de la fusión de las tres mutuas vascas, se decidió dar un nuevo impulso al concepto de Liderazgo. Se perseguía unificar una cultura común entre las personas de la organización y para ello era necesario el papel a desempeñar por los líderes. Inicialmente, se produjo el diseño del enfoque de liderazgo, para lo cual se defi nió el concepto de líder, las competencias requeridas para ejercer el liderazgo, los espacios dónde se podía ejercer dicho liderazgo, así como la metodología de evaluación del mismo. Tras esta revisión, el número de líderes identifi cados en Mutualia pasó de 54 a 104. Además, se implantó una primera evaluación del ejercicio del liderazgo tomando como referencia la herramienta los 12 desafíos del Liderazgo, editada por Euskalit. En concreto la evaluación se realizó a los líderes que integraban el Comité de Dirección y a los responsables de procesos. A la vista de los resultados obtenidos en las evaluaciones, se implantó un plan de mejora, una de cuyas acciones más signifi cativas fue la implantación de una actividad formativa, de 40 horas de duración, para desarrollar las competencias de liderazgo. Posteriormente, en febrero de 2011, se creó el denominado Proyecto Lidera. Su objetivo es impulsar el liderazgo, que las personas tomen conciencia de lo que signifi ca ser líder y crear un foro participativo para que los líderes compartan sus ideas y desarrollen su creatividad. En este foro intervienen de manera directa 128 personas identificadas como líderes, lo que supone el 20% del total de la plantilla de Mutualia. El funcionamiento del proyecto se basa en la realización de reuniones mensuales. El contenido de las reuniones se determina en base a temas identifi cados a partir de los resultados de encuestas de satisfacción, sugerencias de los propios líderes o los resultados de indicadores. Una vez seleccionado el tema a abordar, se realiza una presentación del mismo, se constituyen equipos de trabajo para que lo aborden, se presentan las conclusiones extraídas de cada grupo y, fi nalmente, se lleva a cabo una valoración de la jornada. Posteriormente, fuera de la jornada, el equipo del subproceso de liderazgo lleva a cabo una valoración de las aportaciones recibidas y realiza la divulgación de las mismas a través de un blog específi co y la revista Sustraiak. La efectividad de los canales de comunicación se mide a través de indicadores específi cos de actividad. Así, se ha registrado 125 publicaciones en el blog, 169 comentarios y 453 visitas mensuales al mismo, con una duración media de cinco minutos de permanencia por visita. Entre los avances registrados, merecen ser destacados la redefinición del concepto de líder que ha quedado defi nida del siguiente modo: Persona reconocida por el equipo que, comprometida con la Misión, Visión y Valores de la empresa, motiva, moviliza, apoya, reconoce y busca la implicación de las personas con el proyecto de Mutualia. Asimismo, se ha establecido un acuerdo marco entre Mutualia y los líderes dónde se recogen los compromisos de cada una de las partes y se ha desarrollado una evaluación 360º, en la que han intervenido de forma directa más de 500 personas. Acercarse a la ciudadania a traves de los procesos La segunda ponencia corrió a cargo de Francisco Javier Bárez, técnico del área de calidad del Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz. El objetivo era dar a conocer a los asistentes a la jornada cómo dan respuesta a las necesidades y requerimientos de la ciudadanía a través de los procesos. En primer lugar hizo un repaso sobre las diferentes etapas seguidas en el ayuntamiento para la implantación del sistema de gestión por procesos. Inicialmente, entre los años 1996 a 1998, la decisión de implantar un sistema de gestión de calidad se hizo por decreto, lo que, en palabras de Javier Bárez, derivó en un auténtico fracaso, dado que se vivió como algo impuesto, algo no necesario o, cuando menos, que no permitía ver las ventajas que se podían derivar de dicho sistema.

14 26 INSTITUCIONAL INSTITUZIONALA 27 Tras una segunda etapa de transición, a partir de 2001 se inició una etapa en que la implantación de los procesos se realizó a partir de la demanda de los departamentos y las áreas interesadas en dicha implantación. Esto dio lugar a una mayor cultura de calidad y orientación a las necesidades de la ciudadanía, hasta que el plan estratégico elaborado en el año 2004 incorporó como una línea de actuación la cultura de calidad, mejora continua e innovación. La última refl exión estratégica realizada en 2011 ha profundizado en esta línea. Para desplegar esta cultura de calidad se ha llevado a cabo formación, de manera coordinada con Euskalit, para 174 personas y se han desarrollado 42 procesos dentro del propio proceso de aprendizaje, mediante la metodología formación-acción. A la hora de defi nir un proceso en el Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz se constituyen equipos de trabajo en los que están representados miembros de la Dirección de los Departamentos y las Areas. Estos son los responsables de determinar quienes son las personas que integran los equipos de procesos. Posteriormente, se realiza la fase de defi nición de las actividades del proceso e identifi cación de las áreas de mejora, proponiéndose soluciones y actuaciones que son validadas por los responsables de los departamentos afectados. Entre los logros alcanzados mediante la gestión de procesos se encuentran la integración de la visión de la ciudadanía en los procesos revisados y que los equipos integrantes lo contemplen. Asimismo, ha favorecido el diseño y unifi cación de criterios por parte de los distintos intervinientes de los procesos trabajados y, fi nalmente, comenzar a integrar en la cultura de la organización la necesidad de recoger y analizar información. Por último, se han consensuado la elaboración de documentos de apoyo y mejoras de procesos con las vistas puestas en la administración electrónica, involucrando a cerca de 400 personas y detectando una media de 20 mejoras por proceso. Claves de éxito La última ponencia de la jornada fue desarrollada por Javier San José, coordinador de Soprecs, quién presentó a los asistentes algunas claves de éxito en el proceso de implantación de un sistema de gestión. Dichas claves son el resultado de la experiencia acumulada a lo largo del tiempo por los componentes del servicio de consultoría, fruto de su relación con las empresas. En primer lugar, el liderazgo es uno de los aspectos básicos en que se fundamenta el éxito en la implantación de cualquier sistema de gestión. Según el ponente, no es posible abordar ningún cambio en la organización sin contar con el compromiso del equipo directo con su máximo responsable a la cabeza. Para ello conviene tener en cuenta una voluntad fi rme de cambiar, facilitar a las personas los recursos necesarios para posibilitar el cambio y estar dispuestos a crear escenarios que permitan a las personas gestionar el cambio. A continuación, Javier San José señaló como segundo factor necesario para alcanzar el éxito el fomento de la participación, algo que, en su opinión, no se improvisa sino que requiere de una sistematización. Para desarrollar dicha participación conviene facilitar a las personas las competencias necesarias, algo que en la mayoría de los casos se logra a través de la formación. En esta línea sería conveniente identificar las competencias necesarias, facilitar la formación adecuada y crear los espacios donde se pueda aplicar, así como gestionar el conocimiento existente en el seno de la organización. La comunicación es el tercer aspecto a tener en cuenta. Según la experiencia acumulada en Soprecs, una de las principales funciones del directivo es potenciar la comunicación y favorecer la transparencia. Al igual que en el caso de la participación, requiere un método y una planifi cación, tratando de eliminar los rumores que, a la postre, se convierten en uno de los principales males de la organización. Finalmente, el cuarto factor a tener en cuenta para garantizar el éxito en la implantación de un sistema de gestión es el reconocimiento. Este factor es uno de los aspectos más difíciles de gestionar en relación con las Personas, pero, a la vez, uno de los más necesarios. Además, dicho reconocimiento no debe excluir a ninguna persona de la organización, es decir, todas tienen que tener la posibilidad de beneficiarse del mismo.

15 28 INSTITUCIONAL INSTITUZIONALA 29 GRAN ÉXITO DEL ACTO DE ENTREGA DEL PREMIO INTERNACIONAL DE ECONOMÍA SOCIAL QUE ORGANIZA ASLE L.R. COMO TODOS LOS AÑOS DESDE 1991, EN EL MES DE NOVIEMBRE, SE REALIZÓ LA ENTREGA DEL PREMIO INTERNACIONAL DE ECONOMÍA SOCIAL TXEMI CANTERA QUE ORGANIZA ASLE EN EL HOTEL CARLTON DE BILBAO. El acto congregó a una multitud de personas vinculadas a los ganadores, y sobre todo pertenecientes o simpatizantes de la Economía Social. Antes de iniciarse el acto, se bailó un Aurresku en honor a los ganadores, Heroslam, S.A.L. y José Luis Monzón, a quienes acompañaba la Consejera de Empleo y Asuntos Sociales, Gemma Zabaleta. Iniciado el acto, la presentadora recordó a los anteriores ganadores para dar después la palabra al Presidente de ASLE, Carlos Pujana, quien hizo una intervención de carácter institucional, recordando la situación de crisis general y proponiendo la experiencia de la Sociedad Laboral como ejemplo para la empresa vasca. De su discurso, destacamos Herstura politika amorratuak atzeraldia larriagotzen ari dira Sin embargo, es en momentos como estos, donde más fácil sería profetizar desastres, en los que debemos ser optimistas y debemos mantener nuestra lucha por un mundo mejor. Debemos mantener la ilusión y destacar la labor de personas como José Luis Monzón y empresas como Heroslam, S.A.L., que nos demuestran con su trabajo, cada día, que se puede yes, we can y se debe contribuir a hacer futuro, que este no está predeterminado y que en gran medida depende de nosotros mismos. Las políticas de austeridad a ultranza que se están practicando en las economías más dañadas en la Eurozona, entre las que Esfortzuaren kultura berreskuratu behar dugu se encuentra la nuestra, no sólo no están aportando los resultados esperados, ni fortaleciendo la confi anza de los inversores, sino que están agravando la recesión y contribuyendo a acrecentar sus costes sociales, incrementando la desigualdad de forma alarmante. Altos índices de desempleo, problemas sanitarios, menor nivel de educación, y en defi nitiva, un gravísimo deterioro de la cohesión social. Joseph Stiglitz, en su libros publicado este mismo año El precio de la desigualdad, cuya lectura recomiendo vivamente, describe magistralmente este proceso, basado en políticas que denomina como pacto de suicidio y que incrementan la desigualdad, olvidando que la misión fundamental de la política y la economía modernas, es trabajar por el pleno empleo, priorizando el bienestar las personas sobre el dinero. No saldremos de esta situación solo con políticas de ajuste, también necesitamos políticas de estímulo, y sobre todo, al contrario que en el pasado, debemos ser conscientes de la importancia de la política industrial en todo ello. Hoy volvemos a valorar el manufacturing, como se dice ahora, o la industria, como hemos dicho siempre. Crear empresa es una gran aventura y, desde luego, genera confl ictos, también algunos sin sabores, pero por encima de todo ello, también produce grandes satisfacciones personales. Sobre todo cuando ponemos a la persona en el centro de la actividad de la empresa, como reivindica nuestro modelo. Debemos también recuperar la cultura del esfuerzo, el compromiso intergeneracional, debemos construir un mundo mejor que podamos dejar en herencia a nuestros hijos. Pero también y, sobre todo, debemos dejar unos hijos con sólida formación y valores, que puedan mejorar el mundo que reciben. Heroslam y José Luis Monzón nos han enseñado a actuar con visión, aunque también con realismo. A estar cerca de las personas para poder separar realidad de percepción. No han enseñado a desarrollar un liderazgo empático, generador de corrientes de confi anza y diálogo, a planifi car ordenadamente y a predicar con el ejemplo.

16 30 INSTITUCIONAL INSTITUZIONALA 31 RECONOCIMIENTO A CONFESAL El Jurado del Premio decidió hacer un reconocimiento a CONFESAL (la Confederación Española de Sociedades Laborales) por su trabajo durante veinticinco años a favor de las Sociedades Laborales. Josetxo Hernández fue quien expuso las razones: Lan sozietateen etorkizuna eremu arau eetan dago. Copiando al recordado Jesús Larrañaga, fundador del Grupo Mondragón, algunos solemos afi rmar que lo de las Sociedades laborales también fue por casualidad, porque ninguno de los que estábamos allí a fi nales de los setenta y principios de los ochenta sabíamos que había una figura jurídica a la que llamaban Sociedad Laboral cuando los trabajadores de la empresa se hacían con al menos el 50% del capital social. En Confesal confl uyó un grupo de jóvenes valientes, muy atrevidos, con cierto grado de osadía, emprendedores y sin miedo al futuro. Se sabía que la unión hace la fuerza, que el grupo posibilita un mayor y mejor desarrollo personal y que las reivindicaciones tienen más éxito cuando son de todas las personas. Sabíamos qué queríamos, cómo afrontar los primeros años, la importancia del debate y la refl exión para poder crecer. Y ahí el papel de Confesal fue fundamental para presentarnos como una sola voz ante los poderes políticos y ante la sociedad. Con diferencias, pero unidos en lo fundamental, el servicio a las sociedades laborales, se fue consiguiendo resultados. Sin abundar en demasiadas consideraciones señalaremos los siguientes: La condonación de las deudas de la Seguridad Social heredadas por las primeras sociedades laborales. La condonación de los préstamos del FNPT La ley 4/97 de Sociedades Laborales La no consideración de préstamo de las indemnizaciones por cierre de empresa concedidas por el FOGASA y la posibilidad de capitalización. Fuente de financiación a añadir a la ya existente de capitalización del desempleo. El desarrollo territorial en todas las Comunidades Autónomas La proyección internacional de la fi gura de sociedad laboral y la cooperación. La formación continua de los trabajadores de las sociedades laborales La promoción de la empresa participada en Europa. Sin la presencia de una organización fuerte como Confesal en España, las sociedades laborales no hubieran sido lo que son. Amigo José María Algora. Como Presidente de Confesal queremos que transmitas a la organización el orgullo de Asle de haber formado parte de esta historia y el agradecimiento por el apoyo que siempre hemos tenido para llevar adelante nuestra misión, que es coincidente con la de Confesal: la promoción, defensa y consolidación de las sociedades laborales. Acto seguido, el Presidente de ASLE, Carlos Pujana, entregó a José María Algora, una placa conmemorativa del acto. Las palabras del Presidente de Confesal para agradecer el reconocimiento fueron las siguientes: Agradezco, en nombre de la Comisión Ejecutiva de CONFESAL, el reconocimiento que el jurado de tan prestigiosos premios como los Txemi Cantera, han otorgado a esta organización, representante de las sociedades laborales del Estado español. Efectivamente, se ha reconocido aquí la trayectoria de nuestra confederación, precisamente ahora que cumple 25 años desde su constitución en 1987, destacando además aquello que fi gura en nuestro ADN como es la defensa de las empresas que ponen a la persona en el centro de su actividad. Y esto tiene un especial valor en un momento como el actual, en el que el ambiente socio económico sitúa a las sociedades laborales como empresas, quizás de las pocas, capaces de dar solución al desempleo y a la pérdida de tejido productivo. Modelos donde el capital y el trabajo encuentran su equilibrio. Las sociedades laborales y las organizaciones que las representamos, tenemos una historia de creación de empleo y riqueza que ahora podemos exhibir como valor, pero que también debemos reivindicar a la hora de reclamar apoyo institucional para el impulso de este tipo de empresas. El futuro de las sociedades laborales pasa, sin duda, por la consecución de un nuevo marco normativo que permita a este modelo adaptarse a las actuales necesidades de las empresas y el mercado, impulsando la participación, la internacionalización, la mejor financiación y flexibilizando el modelo actualmente existente. PREMIO TXEMI CANTERA A HEROSLAM, S.A.L. Se inició el acto de entrega con el discurso de Josetxo Hernández en el que exponía las siguientes: Quizá el hecho de cumplir 40 años como sociedad laboral y estar vivos en los tiempos que corren podría ser razón sufi ciente para que el Jurado del premio hubiera otorgado a Heroslam este preciado reconocimiento. Se podría haber destacado vuestro compromiso en mejorar la calidad y durabilidad de los productos, en la búsqueda permanente de la excelencia y de la innovación tecnológica. Pero las razones del Jurado han sido otras. Más profundas. El Jurado ha reconocido como ganador del premio 2012 a Heroslam por los valores que representa: el esfuerzo, el trabajo, la cooperación, la cohesión social generada en el entorno de la empresa sobre la base de creer en el valor de la persona por sí misma. Sois premio Txemi Cantera por vuestra capacidad de ejemplo. Por demostrar a la sociedad y a todos nosotros que se puede hacer empresa de otra manera y tener éxito, que se puede crear riqueza y compartirla, que se puede competir cuidando a las personas. Heroslam es la demostración de que la Sociedad Laboral no tiene por qué ser fl or de un día, ni empresa de coyuntura para ponerla después en manos privadas. En una sociedad con ausencia de personas comprometidas habéis demostrado capacidad de emprendimiento, entusiasmo y buen hacer.

17 32 INSTITUCIONAL INSTITUZIONALA 33 ACTO DE ENTREGA Una vez terminada la exposición de razones del Premio, se procedió a la entrega a los representantes de Heroslam, S.A.L.: José Antonio Nieto, Presidente del Consejo de Administración, Nerea Ruiz, del Consejo de Administración y el Gerente, Alberto Gabika. En primer lugar, Izaskun Artetxe, en nombre del Departamento de Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia, entregó el Diploma acreditativo. Jon Mancisidor de BBK entregó el cheque de La Consejera, Gemma Zabaleta, entregó la escultura que simboliza el premio. Después tomó la palabra Alberto Gabika que expuso lo siguiente: Lehengo ta behin eta Heroslam osatzen dogun gizon eta emakume guztien partez, gure eskerrik beroenak ASLERI eta epaimahaiari Txemi Kantera sari hau gure proiektuari egozteagatik, eta ekonomi sozialaren barruan HEROSLAMek egindako ibilbide luzea aitortzeagatik Heroslamen enpresa social eredu honetan sinisten dogu. Guretzat, talde lana, konpromesua, solidaridadea, parte-hartze aktiboa eta aberastasun banaketa zuzenagoa balio garrantzitsuak dira eta haiengan oinarritu nahi dogu gure eguneroko jokaera. Langileek enpresako kapitalaren jabetza izateak guretzako oso aktibo garrantzitsu bat da eta hori abantai konpetitibotzat hartzen dogu, norberarena den proiektu batean parte hartzen dabezen pertsonek gauzak hobetzen saiatzen direlako. Tras casi 40 años como Sociedad Laboral, este premio supone para todas las personas de HEROSLAM un reconocimiento al trabajo bien hecho que nos llena de orgullo y que nos sirve de gran motivación para seguir creyendo firmemente en este modelo de empresa y para seguir mejorando en todos los aspectos. HEROSLAM es una pequeña empresa de 46 trabajadores de los cuales 37 son también socios de la empresa. Nos dedicamos a la fabricación de herramientas de roscado para la industria tornillera. Competimos en un mercado global dominado por multinacionales y actualmente somos un referente en nuestro sector a nivel internacional. Exportamos el 90% de nuestra producción y tenemos clientes en más de 25 países. A lo largo de todos estos años, hemos tenido épocas mejores y peores, como todas las organizaciones, pero estamos convencidos de que hoy no estaríamos aquí sin la implicación, participación y compromiso de todas las personas que forman y han formado HEROSLAM. En estos tiempos de crisis, estamos convencidos de que es necesario un cambio de paradigma y que tenemos que apostar por las personas y no simplemente por el capital y los benefi cios empresariales a toda costa y a corto plazo. En este sentido, valores como austeridad, trabajo constante, perseverancia, compromiso con las personas, solidaridad, participación y un reparto más equitativo de la riqueza, nos conducen a una sociedad más justa, a una empresa más competitiva y a unas personas más felices. En HEROSLAM creemos fi rmemente en que la participación en el capital por parte de todas las personas de la empresa puede proporcionar una destacada ventaja competitiva, provocando en la persona un compromiso activo en la mejora continua de la empresa. PREMIO TXEMI CANTERA A JOSÉ LUIS MONZÓN Acto seguido, se inició la entrega del Premio a José Luis Monzón, Presidente del CIRIEC. José Hernández expuso las razones del Jurado: Ya sabemos, José Luis, que tu compromiso con la Economía Social está lejos de aspirar a reconocimientos, pero nosotros pensamos que es de justicia reconocer a quien ha hecho tanto y durante tanto tiempo por las sociedades laborales, las cooperativas y otras formas de lo que hoy entendemos por Economía Social. José Luis Monzón preside una organización científica, CIRIEC, de carácter internacional, que tiene como objetivos promover la búsqueda de información, la investigación científi ca, y la difusión de trabajos sobre los sectores y actividades que tienen por fi nalidad principal la de servir al interés general, como son la acción de los poderes públicos en materia económica, los servicios públicos, las empresas públicas, las entidades de economía social como las cooperativas, sociedades laborales, mutualidades y asociaciones. Quienes vivimos más directamente el mundo de la empresa y sus organizaciones representativas tenemos que decir que el papel del mundo universitario con sus institutos de economía social y el papel de Ciriec es fundamental. Sin una refl exión intelectual y sin el apoyo de las personas de la universidad comprometidas con una forma diferente de empresa hoy no tendría la economía social el papel tan signifi cativo que le otorga la sociedad, no sólo por los valores que representa, sino por ser ejemplo de organización empresarial y competitividad. El premio no se otorga por los títulos, se otorga por el trabajo, el compromiso, la vocación, la entrega, la inteligencia y la aportación. Por eso, José Luis, eres premio Txemi Cantera Ya nos dirás, José Luis, cómo un líder de opinión en la universidad, que ha publicado tantos libros, ensayos y artículos, en vez de entregarse en manos de uno cualquiera de esos bancos, como el que patrocina algún coche de la fórmula uno, o como el que lleva el nombre de esta magnífi ca ciudad, has dedicado tu vida a los pobres, o no tan pobres, pero, eso sí, honrados. En 2008 dábamos el premio a Rafael Calvo Ortega, otro grande al servicio de una causa noble. Los dos sois unas de las grandes referencias históricas de la economía social y quienes formamos parte de ella os estaremos eternamente agradecidos

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19 36 INSTITUCIONAL ENTREGA DEL PREMIO Terminada la exposición de Josetxo Hernández, se procedió a la entrega del Premio. Izaskun Artetxe entregó el Diploma. Jon Mancisidor el cheque de Y la Consejera, Gemma Zabaleta, entregó la escultura. A continuación tomó la palabra el homenajeado. De su discurso, extractamos lo siguiente: La obtención de este premio significa para mi una triple satisfacción: En primer lugar, desde luego, un inmenso honor. Recibir el afecto y reconocimiento de un organización decana de la Economía Social, con 30 años de historia, como es ASLE; participar de este premio con tan dilatada historia -más de 20 años- junto a personas, organizaciones y empresas que, con su ejemplar trayectoria, han contribuido de forma determinante a la consolidación de la Economía Social en todo el mundo, todo esto forma parte ya, y para siempre, de mi patrimonio más querido, junto a mi mujer, Isabel, a quien tanto le debo, y mis hijos José Luis y Ana. En segundo lugar, entiendo este premio como un reconocimiento a la labor del CIRIEC, el Centro Internacional de Investigación en Economía Publica, Social y Cooperativa que presido y de cuyo capital humano nos sentimos legítimamente orgullosos, pues representa décadas de esfuerzo investigador, de refl exión, estudio y trabajo sobre esta expresión vibrante de la sociedad civil que es la Economía Social y de la que las sociedades laborales constituyen un excelente escaparate. Una labor investigadora que solo ha sido posible gracias a la categoría científi ca y humana de cientos de investigadores y profesionales. En tercer lugar, y sobre todo, la distinción con que nos honra ASLE signifi ca, para mi y para los investigadores que represento, un poderoso estímulo en nuestro trabajo. Vivimos tiempos difíciles, tiempos de incertidumbre. La espantosa crisis financiera y económica que nos sacude y que tiene profundas raíces políticas y morales, amenaza con llevarse por delante el fondo de civilización que con tantas luchas y sacrifi cios ha construido la sociedad europea en tan largo periodo de tiempo. Un fondo de civilización cimentado sobre los valores de ciudadanía, pluralismo, libertad y solidaridad. Frente a estas amenazas, las sociedades laborales y el conjunto de la Economía Social constituyen un enorme potencial para contribuir al crecimiento sostenible, integrador y solidario, al desarrollo de una economía basada en el conocimiento y la innovación, con un alto nivel de empleo y una mayor cohesión económica, social y territorial. Ustedes son nuestra esperanza, la esperanza de todos los que creemos en la cultura del trabajo, la participación democrática y la solidaridad. Sus éxitos son los nuestros. Refuerzan nuestras convicciones en un modelo de empresa basado en la cooperación y en la subordinación del capital a la satisfacción de las necesidades humanas. Por qué debe adaptarse a la Ley Orgánica de Protección de Datos? Porque es una ley de obligado cumplimiento Porque mejora la imagen de su empresa Para evitar las sanciones por incumplimiento: de 900 a Por qué GRUPO DATCON? Por nuestra especialización. Por la personalización de nuestras actuaciones. Por la completa gama de servicios. Porque nos dedicamos a adaptar las entidades a la LOPD, no a redactar únicamente documentación. Por nuestra inmejorable relación calidad/precio. Porque aplicamos subvenciones para reducir los costes. Por el completo seguimiento que nos permite asegurar que nuestros clientes quedan adaptados a la Ley. Porque nuestro servicio incluye asesoramiento y defensa jurídica, INCLUIDO CONTENCIOSO ADMINISTRATIVO. CAMPAÑA DE BIENVENIDA Aplicamos descuentos en la adaptación de su empresa a la L.O.P.D. a todos los asociados a A.S.L.E. BILBAO zorrilla@grupodatcon.com VITORIA infoalava@grupodatcon.com HOMOLOGADOS POR: ASOCIACIÓN AECON CONSULTORES NO CORRA RIESGOS ADAPTAMOS SU EMPRESA A LA L.O.P.D. ESPAÑOLA LOPD LEY ORGÁNICA DE PROTECCIÓN DE DATOS

20 38 INSTITUCIONAL INSTITUZIONALA 39 EMOTIVO DISCURSO DE DESPEDIDA DE LA CONSEJERA DE EMPLEO Y ASUNTOS SOCIALES, GEMMA ZABALETA, EN LA CLAUSURA DEL PREMIO TXEMI CANTERA DE ECONOMÍA SOCIAL. EL ACTO SE DESARROLLÓ EN UN CLIMA DE HERMANDAD, RESALTANDO LOS VALORES DE LOS GANADORES COMO CONTRAPOSICIÓN A LOS DOMINANTES EN UNA SOCIEDAD QUE NO SABE DAR RESPUESTAS. Por la importancia del mensaje de la Consejera, lo reproducimos al completo. Arratsalde on guztioi: Aurten ere, ASLEri eskerrak eman nahi dizkiot - ekitaldi honetara gonbidatzeagatik - eta- gizarte ekonomiaren, bere balioaren, argia piztuta mantentzeagatik. Balio hori - Txemi Canteraren oroitzapenean - ordezkatuta dago - eta - sari honen bitartez gogoratzen dugu. Deialdi honetan, José Luis Monzón Camposek eta HEROSLAM, S.A.L. euskal enpresak - jasoko dute saria; eta baita CONFESAL empresari egingo zaion ohorezko aipamena. Zorionak bioi - sari garrantzitsu hau jasotzeagatik; izan ere, sari honen bitartez, enpresek - gizarte ekonomiarekin duten konpromisoa - aintzat hartzen da. Mi reconocimiento, pues a todo el trabajo que la economía social, y las sociedades anónimas laborales en particular, llevan a cabo por defender los puestos de trabajo y las empresas, luchando contra una cruda crisis económica, para que no se lleve por delante aquello que hace a las personas autónomas, independientes, libres y que no es más que el empleo. Cada uno de los premiados, en su respectivas áreas de actuación, el profesor Monzón Campos y la empresa HEROSLAM representan la innovación en el amplio mundo de la economía social. El primero, por situarla en el centro de su actividad profesional y universitaria, prácticamente cuando el estudio de esta materia era casi inexistente y escasamente valorada a efectos curriculares. La labor desarrollada por el profesor José Luis Monzón a lo largo de todos estos años ha permitido que el estudio de la Economía Social alcance un escenario científi co y universitario de enorme relevancia, habiendo contribuido además a la construcción de una red universitaria en España y Latinoamérica que hoy en día reúne a más de 250 profesores e investigadores. La empresa HEROSLAM, dedicada a la fabricación de herramientas de roscado por laminación, con cerca de 70 años de historia a sus espaldas también es otro ejemplo de precocidad en el ámbito de las sociedades anónimas laborales. No en vano fue la primera empresa vasca en constituirse como S.A.L., allá por Miembro de ASLE desde la puesta en marcha de esta agrupación, en el año Al premiar a HEROSLAM, el jurado ha tenido a bien considerar el esfuerzo y compromiso diario de todas las personas que conforman su plantilla en pos del bien común del crecimiento permanente y sostenible de la empresa. Este ejercicio de dedicación y entusiasmo de sus socios y socias le ha reportado a HEROSLAM un posicionamiento internacional de primera magnitud, que se traduce en un alto nivel de exportación de sus productos, principalmente a países como Francia, Alemania, EEUU, Israel, Polonia, Italia o Brasil. Su éxito es nuestro éxito, un claro ejemplo de las posibilidades que ofrece la economía social como motor para la generación de empleo de calidad y como mediador activo en la vertebración de la sociedad. E igualmente es una buena muestra de cómo la rentabilidad económica no tiene por qué estar reñida necesariamente con la innovación, el ahorro energético, la protección del medio ambiente, el compromiso con el desarrollo local, la igualdad de oportunidades, la conciliación de la vida personal, familiar y laboral, o la sostenibilidad. Al fi n y al cabo, todos ellos son principios que se asientan con fi rmeza en la fi losofía de la economía social. Estas son algunas de las razones que explican el éxito alcanzado por este modelo de sociedad empresarial, y que también nos hablan de su contribución al progreso social.