Administración de Proyectos de Implementación de Paquetes

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1 29/10/ Administración de Proyectos de Implementación de Paquetes FIUBA Administración y Control de Proyectos II Fases de Project Management Visión Proyecto Aprobado Inicio (Alcance) Alcance Aprobado Organización Planificación Aprobada Ejecución y Control Proyecto Finalizado Cierre Proyecto Cerrado Administración del Cambio 1

2 29/10/ Fases de Implementación Paquete 1. Necesidad 2. Selección de Producto/ Proveedor 3. Implementación Visión Inicio (Alcance) Organización/ Ejecución y Control Administración del Cambio Visión FIUBA Administración y Control de Proyectos II 4 2

3 29/10/ Visión Situaciones posibles: 1. Desarrollar algo propio o adquirir un paquete. 2. Desarrollar algo propio está descartado. Sé quiere un paquete, pero no se sabe cual. 3. Implementar un paquete determinado. No es momento de definir producto y proveedor, sin embargo hay excepciones: Lineamientos corporativos pueden definir: La utilización de un paquete determinado La contratación de un proveedor determinado Si la Visión se aprueba en función de sus costos y beneficios, en este momento debería hacer un rápido análisis de mercado. Qué productos existen?, Clientes que poseen? Qué valores se manejan? Desarrollo propio o Paquete? Expectativas Característica Desarrollo Propio Paquete Best Practices Investigar y analizar Ya incorporadas Desarrollo Costos de mantenimiento En general, proyecto más riesgoso. Mayor probabilidad de defectos. Es el core de la compañía? Equipo propio Proyecto más corto. Se puede ver operando en otras instalaciones y obtener referencias. Menos defectos y una estabilización más corta. Costos: variable, a veces ofrece más de lo que necesito. Actualizaciones periódicas disponibles. Riesgo de volverse dependiente de un proveedor ( y perder poder de negociación) Cambio Cultural Bajo/ Medio Alto 3

4 29/10/ Alcance FIUBA Administración y Control de Proyectos II Se tiene que definir Alcance del proyecto: Requerimientos Solución (Alternativas) Etapas Calendario Tenemos que elegir: Producto Proveedor 4

5 29/10/ No siempre se formalizan Empresa Definir Requerimientos Investigar Productos y Proveedores Proveedores Revisar Requerimientos (si fuese necesario) Proponer: Solución Etapas Calendario Propuesta económica Seleccionar Producto y Proveedor Propuesta económica relacionada con Alcance del Proyecto Los paquetes son adaptables y esto facilita la definición del alcance. Excepto alguna adecuación vía desarrollo (customizacion) evidente y necesaria que se detecte en el momento del Alcance, toda otra customización debería quedar excluida. 5

6 29/10/ Producto Base Parametrización Desarrollos Producto Adaptado al entorno del Cliente + Extensiones vía Desarrollos Custom ( Customizaciones ) Solución Mantenimiento más costoso: No se pueden aplicar las actualizaciones del producto (o su aplicación requiere un evaluación preliminar importante) Una actualización puede dejar sin uso una customización Desarrollo más costoso Riesgo de perder soporte y garantía del producto 6

7 29/10/ Alternativas de Implementación Alternativa de Solución Producto Standard Parametrizado Customizaciones La empresa se adapta al producto parametrizado en un 100% Completo Ninguna Evaluación Ideal (salvo que implique cambio cultural importante) La empresa se adapta al producto parametrizado, con algunas excepciones En su mayoría Pocas Recomendado La empresa toma como base el producto, pero desarrolla varias customizaciones para hacerlo a su medida Básico Gran cantidad No recomendada Utilizar los procesos propuestos por el producto, que normalmente implementan las mejores prácticas de la industria (Best Practices) Modificar (via customs) únicamente aquellos requerimientos que no puedan ser cubiertos por el Producto Standard y que sean centrales al negocio 7

8 29/10/ Los proyectos de implementación de paquetes tienen algunas similitudes Estandarización del proceso, que facilita estimación, identificación de riesgos, definición de la solución Otros costos: Mantenimiento del producto Infraestructura para su puesta en producción Qué es el TCO (Total Cost of Ownership)? Modelo para calcular el costo total de una adquisición teniendo en cuenta los costos y beneficios, ya sea directos e indirectos relacionados con la adquisición, el desarrollo o el uso de componentes de IT Desarrollado por el Gartner Group en

9 29/10/ Qué abarca el análisis del TCO? Licencias Por usuario, por procesador, por usuario concurrente, etc. Renovación de las licencias Actualizaciones Soporte On Call, On Site Capacitación El producto ofrece gran cantidad de funcionalidades integradas: Cuáles conviene implementar? Cuáles dejar afuera? Alternativas: Implementación por etapas ofrece menos riesgo cambio cultural menor, proyecto más reducido Implementación Big Bang, mayor riesgo cambio cultural mayor, proyecto más extenso Puede ser conveniente si se requiere un cambio importante en los procesos de la compañía 9

10 29/10/ Arrastra problemas adicionales Lo que no se implemente tendrá que conectarse con lo actual vía interfases Con costo de: Desarrollo, Operaciones, y Mantenimiento. Organización FIUBA Administración y Control de Proyectos II 20 10

11 29/10/ Organización El Equipo Equipo de trabajo interdisciplinario: Especialistas en el Producto Usuarios Clave Conocedores del negocio Quedarán con el conocimiento de la parametrización del producto Especialistas en Sistemas Actuales Quién es el Líder de Proyecto? Organización El Equipo Gerentes de Proyecto Representante Proveedor Representante Usuarios Clave Representante Sistemas Steering Comitee Líder de Proyecto Proveedor Líder de Proyecto Usuarios Líder de Proyecto Sistemas Comité Ejecutivo Equipos de Trabajo Proveedor -Relevamiento -Propuesta Solución -Parametrización Equipos de Trabajo Usuarios -Definiciones -Aceptación -Capacitación sobre parametrización Equipos de Trabajo Desarrollos -Relevamiento -Customizaciones -Interfaces -Migraciones 11

12 29/10/ Organización El Equipo No hay un único Líder de Proyecto. Todos los interesados están representados El Líder de Proyecto Sistemas tendrá que coordinar diversos grupos, según las especialidades de desarrollo y los sistemas afectados. En este ejemplo se omitió la participación de Infraestructura, probablemente participe como parte del Equipo de Sistemas o bien un Líder de Proyecto adicional. Conflicto: Los especialistas en sistemas actuales sienten que pierden poder y pasarán a ser prescindibles. Si el Proyecto tuviese tamaño importante, podrían definirse responsables por módulos. Ejecución y Control FIUBA Administración y Control de Proyectos II 24 12

13 29/10/ Ejecución - El Proceso -Qué escenarios quedan cubiertos con alguna función estándar del producto. -Qué escenarios deberán ser cubiertos por un desarrollo custom. Especificar / Desarrollar Parametrizaciones Capacitar sobre Producto Standard Definir requerimientos Efectuar Análisis de Gap Especificar Solución Especificar / Desarrollar Customs Especificar / Desarrollar Interfaces y Migraciones -Proceso actual -Lista de requerimientos -Escenarios de uso (CU de alto nivel): - Actuales - Nuevos (requeridos) -Proceso propuesto -Casos de Uso de la solución planteada -Parametrizaciones requeridas (alto nivel) -Customizaciones requeridas (alto nivel) -Interfaces requeridas -Migraciones/Cargas iniciales requeridas -Capacitación -Estrategia implementación -Instalación -Migraciones Realizar Pruebas de integración Realizar Pruebas de aceptación Release Ejecución - El Proceso La infraestructura debe definirse e instalarse en forma temprana. Se puede avanzar con pruebas sobre la instalación con una parametrización básica y estándar En forma temprana Controlar en todo momento que las customis sean las mínimas necesarias. Incorporar al Equipo alguien con alto poder de decisión para tomar decisiones sobre cambios en los procesos actuales y dirimir conflictos entre áreas. Controlar las customizaciones y hacerlas aprobar por un comité de alto nivel, presentando una justificación de la misma. 13

14 29/10/ Ejecución - El Proceso Alta interdependencia necesidad de gran coordinación entre los distintos grupos involucrados Testing del producto consiste de: Prueba de procesos, validando parametrizaciones, customs e interfaces Pruebas de atributos de calidad del producto performance, seguridad recuperación.. Administración del Cambio Impulsar un proceso de Administración del Cambio para todos los niveles involucrados. Cambios en los procesos. Cambios en la estructura de poder Personas imprescindibles dejarán de serlo Los especialistas en sistemas actuales sienten que pierden poder Revisar todos los conceptos de la clase de Administración del Cambio 14

15 29/10/ Caso Hershey Foods Objetivos: Instalar un ERP Integrar varias aplicaciones legacy dispares para el manejo de pedidos, inventario y RRHH en una única plataforma. comienzo 1996 Trabajaron en Hershey 4 consultoras y el departamento de IT para instalar SAP AG R/3, Manugistics Group con su producto de planeamiento, y Siebel Systems con su producto de promociones de precio. El costo del proyecto estimado entre u$s112 y 115 millones Caso Hershey Foods En Julio de 1999, con la implementación 3 meses atrasada, Hershey salió a producción con la conversión de un viejo legacy al nuevo SAP AG R/3 Dos meses después de la implementación completada todavía se estaba corrigiendo errores en el sistema Las ventas de la compañía cayeron en su tercer cuatrimestre, la época de mayor venta, en más del 12%. Junto con ello, hubo una caída del 18% de la facturación comparado con el año anterior y un incremento del stock del 29%, mientras que su tiempo de entrega para pedidos paso de 5 a 12 días. 15

16 29/10/ Caso Hershey Foods El tiempo de implementación original estaba estimado en 48 meses y fue recortado a 30 meses por razones desconocidas sin pensar que los módulos de R/3 debían integrarse con software de otros dos vendedores La consecuencia de la compresión del tiempo de implementación fue que se dedicó poco tiempo a prueba de los módulos y entrenamiento de usuarios Estos son los dos problemas más comunes en este tipo de implementaciones, calendario ambicioso y entrenamiento insuficiente, que combinado crea un desastre en la organización. Caso Hershey Foods Debido a la complejidad del R/3, cualquier implementación que implique customs para conectarse con otros productos tiene efectos inesperados, difíciles de encontrar y corregir. Un año le tomo a Hershey corregir todos los errores de implementación y volver a operar normalmente y con ganancias. En este proyecto, la reducción drástica de los tiempos de implementación de 48 a 30 meses fue la mayor contribuyente al desastre 16

17 29/10/ Fin 17

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