REPUTACIÓN CORPORATIVA. Introducción a la gestión de los riesgos reputacionales

Transcripción

1 REPUTACIÓN CORPORATIVA Introducción a la gestión de los riesgos reputacionales

2 Estudio elaborado por el IE Business School y el Foro de Reputación Corporativa (frc) con la colaboración del equipo de investigación del IE Business School y las empresas socias del frc 2011, Foro de Reputación Corporativa Centro de Conocimiento sobre Reputación Corporativa REPUTACIÓN CORPORATIVA Introducción a la gestión de los riesgos reputacionales Edita: Foro de Reputación Corporativa Diseño y maquetación: Augusto Leiva Impresión: Comfot SL Impreso con papel certificado: Foro de Reputación Corporativa. C/ Sagasta, 27-3º dcha Madrid Tlf: info@reputacioncorporativa.org 2 3

3 Sobre el Estudio Ofrece recomendaciones para la gestión del riesgo reputacional basado en las mejores prácticas empresariales, así como las bases conceptuales y metodológicas sobre la valoración y la gestión del riesgo reputacional. Objetivo El objetivo es dotar y ayudar al gestor de la reputación corporativa en su intervención en la fase de la gestión de riesgos de la compañía, proporcionándole las bases conceptuales y metodológicas sobre la valoración y la gestión de los riesgos reputacionales de acuerdo con las mejores prácticas empresariales. Alcance Además de la revisión conceptual sobre algunos de los aspectos fundamentales de la reputación corporativa, la presente investigación muestra un análisis y contraste de los diferentes y actuales modelos de gestión de los riesgos reputacionales, así como las mejores prácticas empresariales españolas sobre la gestión de los mismos. Equipo investigador Este trabajo ha sido elaborado por un equipo de profesores del IE Business School dirigido por: Tomás Garicano Rojas Director del Centro de Gobierno Corporativo del IE Business School. y del que han formado parte: Javier Vega Fernández Profesor asociado del IE Business School. Cristina Cruz Profesora asociada del IE Business School. Elena Morales de Uriarte Subdirectora del Centro de Gobierno Corporativo del IE Business School. El equipo de trabajo agradece la colaboración de las empresas del Foro de Reputación Corporativa: Agbar, BBVA, Repsol, Telefónica, Abertis, Ferrovial, Gas Natural Fenosa, Iberdrola, Iberia, Renfe, Metro de Madrid, Danone, Sol Meliá, Adif y Criteria Caixa Corp. Colaboraciones En la elaboración de este trabajo han colaborado las siguientes firmas de Auditoría: PricewaterhouseCoopers Deloitte Ernst&Young Consejo Asesor Ignasi Faine i de Garriga, Director de Responsabilidad y Reputación Corporativa.de Agbar. María Such Andrés, Responsable de Reputación y Posicionamiento de Marca de BBVA. Natalia Villoria Martínez, Gerente de Reputación Corporativa de Repsol. Alberto Andreu Pinillos, Chief Reputation and Sustainability Officer de Telefónica. Sergi Loughney Castells, Director de Relaciones Institucionales de Abertis. Juan Francisco Polo Martín, Director de Comunicación y RSC de Ferrovial. Jordi García Tabernero, Director de Comunicación de Gas Natural Fenosa. José Carlos Martínez Lozoya, Head of Corporate Reputation Iberdrola. Luis Díaz Güell, Director de Comunicación de Iberia. Jesús Parralejo, Director de Comunicación, Marca y Publicidad de Renfe. Mónica González García, Subdirectora de Calidad y Procesos de Metro Madrid. Esther Sarsa Ezquerra, Sustainable Development Manager de Danone. Esther Trujillo Giménez, VP Gabinete Institucional y Diplomacia Corporativa de Sol Meliá. Almudena Gallo Martínez, Directora de Recursos Humanos y RSC de Criteria Caixa Corp. Juan Pedro Galiano, Director de Reputación Corporativa y Marca de ADIF. Juan Cardona Soriano, Director del Foro de Reputación Corporativa. 4 5

4 Contenidos 9 Presentación 13 El Concepto de la reputación corporativa 18 La reputación corporativa y la RSC 21 La reputación corporativa y la red Conclusiones 27 Cómo valorar la reputación corporativa 28 La valoración cualitativa 30 Fortune: The Most Admired Companies 30 Financial Times: The most respected companies 31 Reputation Institute: Reputation Quotient y Reptrak 32 Villafañe & Asociados: El índice de reputación corporativa MERCO 33 Otras mediciones propuestas desde el ámbito académico 36 La valoración cuantitativa 39 La valoración económica de los activos intangibles 39 Definición de activos intangibles 40 Pasivos intangibles potenciales 40 Valoración de activos intangibles 41 Valoración por comparación o ratios 44 Valoración de patentes 45 Valoración de tecnologías de la información 46 Valoración de marcas 47 Valoración de clientes 47 Valoración de royalties 48 Valoración de obras de arte 48 El valor de la reputación corporativa 49 Conclusiones de la valoración de intangibles 51 El riesgo reputacional 52 Qué es el riesgo reputacional 54 Clases de riesgos reputacionales 57 Causas del riesgo reputacional 59 Aspectos de interés en la gestión del riesgo reputacional 64 Modelos de gestión del riesgo reputacional 86 La experiencia práctica de algunas empresas 91 Tratamiento del riesgo en la información de las empresas del IBEX Conclusiones sobre la gestión de la reputación y del riesgo reputacional 94 Anexo 96 Bibliografía 6 7

5 Presentación En el actual entorno empresarial, caracterizado por una demanda creciente de transparencia, ética y responsabilidad social por parte de los grupos de interés, la gestión de la reputación y del riesgo reputacional se ha convertido en una de las mayores oportunidades de creación y protección de valor para las empresas. 8 9

6 Presentación Presentación El entorno empresarial actual ha generado una creciente presión externa hacia las empresas que están permanentemente en el punto de mira de distintos grupos de interés o stakeholders En los años 80 del siglo pasado muchos expertos en valoración de empresas aseguraban que el 70% del valor de un negocio dependía de sus activos tangibles y un 30% de lo que aportaban sus activos intangibles. En la actualidad, se piensa que un 70% del valor de un negocio depende de la calidad y gestión de los activos intangibles. Los gestores de empresas, estiman que un intangible cada vez de mayor peso en el ámbito empresarial es la reputación corporativa. Aunque más adelante nos ocuparemos con mayor detalle de la definición del término, el Diccionario de la RAE define la reputación como: la opinión o consideración en que se tiene a alguien o algo o el prestigio o estima en que son tenidos alguien o algo. Sin ánimo de profundizar, de momento, en la definición de lo que es un activo intangible, tema que abordaremos más adelante al referirnos a su valoración, podemos afirmar introductoriamente que se trata de activos no materiales, a veces difíciles de aislar, que no están recogidos en la contabilidad o, si lo están, reflejan valores contables alejados de la realidad y que, y eso es lo más importante, mejoran la posición competitiva de la empresa y ayudan a mejorar los resultados y a crear valor. Ejemplos clásicos de intangibles pueden ser: la marca, las patentes, la propiedad intelectual, la innovación, el liderazgo y la capacidad y habilidades del equipo directivo, la calidad de los recursos humanos o las relaciones de negocio, entre otros. Parece pues que la reputación corporativa podría considerarse como uno de esos intangibles que, mejorando el prestigio de la empresa, puede contribuir a una mayor creación de valor sostenida en el tiempo, teniendo por ello un carácter estratégico para cualquier organización. No obstante, como iremos viendo a lo largo de este trabajo, se trata de un intangible, o de un concepto, multidimensional y transversal. Es multidimensional porque influyen en él múltiples dimensiones y atributos, como veremos al referirnos a los modos de valorarlo cualitativamente. Es transversal, porque en el plano operativo afecta a departamentos y funciones indistintamente, se extiende de un lado al otro y de arriba abajo. Benjamin Franklin nos decía: Construir una buena reputación requiere muchas buenas obras, destruirla sólo requiere una. En nuestros días, Warren Buffet afirma que: Lleva 20 años construir una buena reputación corporativa y sólo cinco minutos arruinarla. Si pensamos sobre ello, haremos las cosas de un modo diferente. Un clásico español, Miguel de Cervantes, afirmaba en su época: Más vale el buen nombre que las muchas riquezas. Dado que nos encontramos ante una cualidad que cuesta ganarse y que es fácil que se pierda porque se produzca algún acontecimiento inesperado, la perspectiva de esa pérdida y su efecto para la empresa en términos económicos es algo que preocupa sobremanera a los directivos de las empresas. Es lo que algunos llaman el riesgo reputacional, tema que también abordaremos en este trabajo. No obstante no hay que olvidar la posibilidad de que un riesgo, o una amenaza, se puedan convertir en una oportunidad. El entorno empresarial actual, caracterizado por una demanda creciente de transparencia, ética y responsabilidad social, un acceso inmediato a la información vía internet y cadenas de suministro y producción cada vez más globalizadas, ha generado una creciente presión externa hacia las empresas que están permanentemente en el punto de mira de distintos grupos de interés o stakeholders 1. Además, las numerosas crisis que han aflorado en el sector financiero y no financiero internacional, han servido para probar que la confianza de los distintos grupos de interés, y del mercado en su conjunto, puede verse sustancialmente afectada por actos controvertidos (tanto si son meramente percibidos, como si son reales) y que bajo determinadas circunstancias, una reputación corporativa bien construida, como ya hemos mencionado, puede destruirse en poco tiempo. Ante esta situación, la pérdida de reputación se ha 1 Se consideran stakeholders aquellos colectivos o instituciones que tienen intereses en una empresa y de los que ésta depende para su supervivencia. Suelen clasificarse en internos (accionistas/propietarios y empleados) y externos (clientes, proveedores, acreedores, competidores, agentes sociales, administraciones públicas, comunidades locales, la sociedad y el público en general, el medioambiente y las generaciones futuras). convertido en un riesgo crítico para las organizaciones. Así, por ejemplo, en el año 2005, el Barómetro de Riesgos que realiza periódicamente Economic Unit situaba el riesgo reputacional como el riesgo que suponía una mayor amenaza para la empresa, según los directivos encuestados, por encima del riesgo regulatorio o de capital humano. Igualmente, en la encuesta realizada en 2007 por PwC Global, el riesgo reputacional es reconocido como una de las mayores amenazas para el valor de mercado de una institución financiera. La preocupación en este terreno se ha acrecentado en los últimos años, tal y como se pone de manifiesto en el reciente informe de Hexter y Bayer (2009), basado en los resultados de entrevistas realizadas a 148 directivos de 131 empresas de los Estados Unidos de América; según este informe nada menos que el 82% de los consultados afirman que en sus organizaciones se están haciendo esfuerzos sustanciales para gestionar este riesgo, en el 81% de los casos la atención prestada a esta área se ha incrementado notablemente en los últimos tres años, y el 63% espera que la dedicación siga creciendo durante los tres próximos años. Por otra parte, en opinión de muchos directivos y estudiosos del tema, la gestión de la reputación se ha convertido en una de las mayores oportunidades de creación y protección de valor para las empresas. Todo esto ha situado a la reputación corporativa y al riesgo reputacional en un lugar prioritario en la agenda de las grandes organizaciones, así como en una cuestión de estudio fundamental para académicos e investigadores. A pesar de todos estos avances, aún queda mucho camino por recorrer. El mismo informe de Hexter y Bayer señala que sólo el 49% de los entrevistados afirma que la gestión del riesgo de reputación en sus empresas se integra en la gestión del riesgo estratégico o en algún otro programa. Además: El debate sobre la definición de riesgo reputacional sigue abierto y no existe aún un consenso sobre si éste debe ser considerado un riesgo único o una consecuencia del riesgo operacional o de otros tipos de riesgos. A pesar de la multitud de técnicas desarrolladas para la medición del riesgo reputacional no existe acuerdo entre inversores e investigadores sobre cuál es la medida más adecuada para valorar este tipo de riesgo. Adicionalmente, a pesar de los avances realizados en el desarrollo de sistemas de gestión de riesgos corporativos (ERM), la mayoría de los directivos reconocen que existe aún falta de coordinación en las organizaciones en cuanto a quienes son los responsables de la gestión del riesgo reputacional. Parece, por otra parte, que en muchos casos las empresas se dedican más a gestionar crisis reputacionales, una vez se ha producido un determinado evento, que a gestionar el riesgo reputacional en sí. Es decir, un enfoque más reactivo que proactivo. Es importante recordar por qué la reputación corporativa tiene un valor estratégico para la empresa: lo tiene, fundamentalmente, porque incide en el comportamiento de sus stakeholders e influye en el valor futuro. Además, una buena reputación corporativa puede ayudar a una empresa a: Facilitar la permanencia de las acciones en manos de los inversores y el deseo de nuevos inversores por adquirirlas. Favorecer la creencia de los mercados de que las empresas con buena reputación puede crear más valor de un modo sostenido en el tiempo. Despertar el deseo de los consumidores por comprar sus productos y lograr una mayor fidelidad. Desarrollar las relaciones con proveedores como partners a largo plazo. Influir en la actitud de los competidores. Lograr atención positiva de medios de comunicación. Motivar y mantener a los empleados. Disfrutar del beneficio de la duda, en caso de crisis, por parte de los stakeholders. Nos encontramos ante un posible intangible que probablemente sea difícil de valorar, aunque aporta valor a la empresa, que cuesta mucho ganarlo y poco perderlo y que cuando se pierde puede tener efectos dramáticos en términos económico-financieros. Es importante recordar quiénes contribuyen a moldear y acrecentar la reputación corporativa de una empresa. Se trata, principalmente, de todos los que tienen responsabilidades de distinto nivel en el negocio: desde el Consejo de Administración, hasta los directivos, los gestores de riesgos y seguros, los directores de unidades de negocio y de proyectos, los auditores, etc. El presente trabajo está organizado de forma que se va a analizar en primer lugar el concepto de reputación corporativa y su ámbito de influencia, posteriormente consideraremos los modos de valorarlo cualitativamente y cuantitativamente, si es que esto último fuera posible y, finalmente, examinaremos el concepto de riesgo reputacional y el modo de gestionar éste y la reputación corporativa

7 El concepto de la reputación corporativa La reputación corporativa es el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés con los que se relaciona (stakeholders), tanto internos como externos. Es el resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo y describe su capacidad para distribuir valor a los mencionados grupos

8 El Concepto de la Reputación Corporativa El concepto de la reputación corporativa La reputación corporativa no es una consecuencia exclusiva de la comunicación. Para conseguir una buena reputación la imagen debe ser coherente con el modo de ser y de actuar de la organización El interés mostrado por los estudios relacionados con la reputación corporativa se pone de manifiesto en una investigación que muestra cómo el número de artículos académicos que contienen en su título los términos reputación corporativa o riesgo reputacional se ha más que duplicado desde el año 2000 (The Conference Board Business Information Service, 2007). Sin embargo, el estudio de este concepto ha sido abordado por diversas disciplinas, lo que ha influido en la ausencia de un consenso generalizado sobre su definición. Si a este hecho añadimos su carácter multidimensional (Dollinger, Golden y Saxton, 1997; Tabla 1. Principales definiciones de reputación corporativa Autor Wartick (1992) Fombrun & Van Riel (2002) Croft (2003) Ferguson, Deephouse y Ferguson (2000) Villafañe (2002) Foro de Reputación Corporativa (2006) Ferguson, Deephouse y Fergurson, 2000; De Quevedo, 2001) y su alto grado de intangibilidad (Shenkar y Yuchtman-Yaar, 1997), se justifica la lentitud con la que se ha avanzado en este ámbito de investigación y de gestión empresarial. Antes de entrar en el examen de definiciones concretas, debemos recordar que nos encontramos en un campo del saber en el que hay una cierta confusión conceptual y terminológica. Muchas veces estaremos ante sutilezas semánticas que para los poco expertos nada añaden; otras veces se establecerán diferencias entre palabras y conceptos que para muchos son sinónimas o similares. Definición Agregación de las percepciones de cada uno de los participantes sobre cómo la organización responde y satisface las demandas y expectativas de los stakeholders de la organización. Representación colectiva de las acciones y los resultados pasados de la empresa que describe la habilidad de ésta para aportar valor a los distintos stakeholders internos o externos. Suma de los valores que los grupos de interés atribuyen a la compañía, basados en su percepción e interpretación de la imagen que la compañía comunica y en su comportamiento a lo largo del tiempo. Conocimiento de las verdaderas características de una empresa y las emociones que hacia ella sienten los stakeholders. Reconocimiento que los stakeholders de una organización hacen de su comportamiento corporativo a partir del grado del cumplimiento de sus compromisos con relación a sus clientes, empleados, accionistas y la comunidad en general. Conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés con los que se relaciona (stakeholders), tanto internos como externos. Es el resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo y describe su capacidad para distribuir valor a los mencionados grupos. Aparecerán, por los extremos, o los charlatanes de feria ( story tellers ), que nada aportan y más bien confunden, o los cuentahabas ( bean counters ), que creen que todo aquello que no se puede traducir a unidades monetarias no se puede medir y, por lo tanto, no se puede controlar y no merece esfuerzo alguno. Intentaremos encontrar en nuestro análisis un término medio que nos sirva para entender palabras, conceptos y modelos, de forma que nos sea útil como referencia a la hora de comprender el modo de enfocar nuestra actividad y de aplicar las recomendaciones que podamos sugerir. En la Tabla 1 se resumen las principales definiciones sobre reputación corporativa que se han utilizado en los distintos estudios considerados. A pesar de su carácter heterogéneo, todas ellas reconocen la reputación corporativa como un intangible 2, que está basado en el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés e instituciones con las que se relaciona (stakeholders), tanto internos como externos. En línea con estos argumentos, la reputación corporativa se considera como una capacidad dinámica, que integra una serie de recursos que la empresa pone en juego de modo que le permita crear una identidad empresarial que se pueda transmitir al exterior y difundir de modo interno (Teece, Pisana y Shuen, 1997). Existen otras aproximaciones a la definición, que repasamos sucintamente: Antonio López, Peresidente de Honor del Instituto de Análisis de Intangibles, afirma que la reputación corporativa es el resultado de la relación armónica entre la identidad y la imagen corporativa, es decir el resultado de la consolidación de su imagen. Scott Meyer, CEO de Shandwick International, estima que la reputación es la integración de un proceso secuencial: imagen-percepción-creenciascarácter. Meyer afirma que el conocimiento de una corporación atraviesa por esos cuatro estadios y que cuando la relación con dicha corporación es más profunda, se capta su carácter, donde reside la fuente de la reputación. David Aacker, de Berkeley University, identifica la reputación corporativa con reputación de marca, atribuyendo ésta a cinco factores clave: conocimien- to, lealtad, percepción de sus cualidades, asociaciones y la cualidad intrínseca de la marca. Para Javier Fernández Aguado, la reputación corporativa es el prestigio consolidado y fundamentado que una entidad logra ante sus stakeholders. Ese crédito debe estar cimentado en la respuesta acabada y pertinente, tanto técnica como ética, de los compromisos asumidos por la entidad y cada uno de sus componentes por lo que se refiere fundamentalmente a los fines de la institución. Cubrir las expectativas legítimas de todos los partícipes de una organización da lugar a esa reputación corporativa que toda organización anhela. Esa reputación se convierte luego en una ventaja competitiva para cualquier entidad, pero ese fin en sí mismo, no viene justificado por la mejora en los logros obtenidos por la entidad. Vicente Blanco, director de Eurotalent, señala que la reputación corporativa tiene su origen en la realidad de la empresa y está vinculada a su trayectoria, a su credibilidad como proyecto empresarial, a su cultura y a sus valores y sobre todo a la coherencia entre estos dos últimos conceptos. Dicho de otra manera, no basta con que una empresa tenga unos valores adecuados, bien definidos y bien comunicados en todos los ámbitos relacionados con la empresa (personal, clientes, proveedores, colectividad social y accionistas) si las prácticas habituales no están realmente alineadas con dichos valores; es decir, si la empresa no practica lo que predica, cualquier intento de conseguir una buena reputación está condenado al fracaso más estrepitoso. Definir la reputación corporativa como la opinión, o el reconocimiento, que los stakeholders de una sociedad tienen del comportamiento corporativo de ésta, hace comprensible por qué la reputación y la imagen corporativa se han confundido en numerosas ocasiones, ya que cuando una empresa mantiene durante mucho tiempo una imagen positiva ante sus stakeholders, se acaba convirtiendo en una buena reputación. Sin embargo, es importante distinguir ambos conceptos, aún cuando las fronteras son difíciles de perfilar y nos encontraremos en un terreno ciertamente resbaladizo. 2 En el apartado de valoración de la reputación corporativa, veremos que si aplicamos stricto sensu las características que determinan la cualidad de intangible para el IASB, la reputación corporativa puede no cumplir con ellas

9 El Concepto de la Reputación Corporativa Para la consultora Villafañe & Asociados, la reputación corporativa es verificable empíricamente, mientras que la imagen corporativa es difícil de objetivar. Más importante aún, para conseguir una buena reputación no basta con promover una determinada imagen positiva, que puede corresponderse o no con la realidad. La imagen que se proyecte debe ser coherente con la identidad real de la organización, es decir, con su modo de ser y de actuar 3. Por eso, para que los distintos stakeholders valoren positivamente esta reputación, las acciones de la entidad han de ser merecedoras de ella. Pero no es suficiente con actuar. Además de buscar la excelencia en su tarea, la empresa tiene que poner en común sus logros con el resto de la sociedad, porque de la comunicación con sus stakeholders surgirá la percepción que será la que finalmente le otorgará el reconocimiento. En la Tabla 2 se resumen las principales diferencias entre ambos conceptos. Vicente Blanco, opina al respecto que no debe confundirse la imagen corporativa, que no deja de ser una percepción y por tanto una figura, con la reputación corporativa, que es un "fondo" que hay que consolidar. La imagen corporativa es, o puede ser, algo superficial; la reputación es algo mucho más sólido, que se basa en los comportamientos de la empresa con todos los colectivos e instituciones que se relacionan con ella, desde sus empleados hasta la sociedad con la que convive. Otra cuestión de interés es la diferenciación entre los conceptos de Marca y de reputación corporativa 4. De nuevo nos encontramos en un terreno que hay que deslindar, pero que tiene fronteras imprecisas. Partimos de la base de que una marca es un nombre, signo o símbolo utilizado para identificar productos o servicios de un vendedor y diferenciarlos de los de sus competidores. El fin último de la marca es diferenciar, ayudar a tomar decisiones, reducir el riesgo y facilitar la relación con el público objetivo. La consideración del concepto tiene una vertiente psicológica relacionada con percepciones, actitudes y creencias. Se puede distinguir entre Marca Producto (asociada con un producto o familia de productos, dirigida a uno o varios segmentos del mercado y que sirve para diferenciar atributos y beneficios específicos para los consumidores) y Marca Corporativa (que tiene un enfoque multi-stakeholder, existe un vínculo entre el producto y el nombre de la empresa, constituye el núcleo de la oferta de la organización, y es muy frecuente en el contexto de la oferta de servicios y, en los casos de marcas monolíticas, branded house, el centro de las actividades de gestión de la marca). La diferencia entre reputación corporativa y Marca Corporativa estriba en que la reputación es un conjunto de percepciones en la mente de los distintos stakeholders, resultado de la interacción de los citados grupos con la realidad de la empresa y su comunicación; la Marca tiene que ver con el despliegue de identidad, símbolos y promesas que la empresa desarrolla para diferenciar los productos o servicios de los de sus competidores. Gestionar la Reputación implica gestionar la Marca. No obstante, existen diferencias entre gestionar una y otra: diferencias relativas a la arquitectura de marcas de la empresa y diferencias relacionadas con el público Tabla 2. Diferencias entre imagen y reputación corporativa Imagen Reputación Corporativa Carácter coyuntural y resultados efímeros Proyecta personalidad corporativa Genera expectativas Resultado de la excelencia parcial Difícil de objetivar Fuente: Villafañe & Asociados, Villafañe & Asociados, Opiniones y sugerencias de Fernando Prado, Director del Reputation Institute en España. Carácter estructural y resultados duraderos Proyecta la identidad corporativa Genera valor Reconocimiento del comportamiento Verificable empíricamente objetivo. En los casos en los que exista una arquitectura monolítica, de branded house, (por ejemplo BBVA o Virgin), la gestión de la Marca Corporativa y de la reputación corporativa están muy relacionadas, discurriendo en paralelo, casi se puede identificar una con la otra. En los casos de arquitecturas tipo house of brands (por ejemplo Procter & Gamble), la Marca Corporativa suele ser menos conocida, las marcas comerciales son las protagonistas de la relación de la empresa con sus públicos objetivos y la reputación corporativa no se puede identificar ni con una marca, ni con un sumatorio de marcas; dependiendo del stakeholder (cliente, empleado, inversor, etc.) el protagonismo lo asumirá la empresa o alguna de sus marcas comerciales. Cuando se piensa en el público objetivo de las marcas, se tiene en mente a los potenciales compradores de los productos y servicios; cuando se considera el público objetivo de la reputación corporativa, se tienen presentes a los distintos stakeholders, y la reputación puede ser diferente para cada uno de ellos (esta última distinción, puede ser discutida, al tratarse de una visión limitada del concepto de marca ligada al área de marketing). Vemos pues que existen diferentes definiciones y aproximaciones al concepto de reputación corporativa, unas más simples y otras más complejas, y otros conceptos que pueden inducir a la confusión. Para nosotros, recordando la definición de reputación corporativa del RAE, y simplificando el concepto, la reputación corporativa es la opinión que los stakeholders tienen sobre el comportamiento de la empresa; cada stakeholder tendrá unas expectativas y su opinión se verá determinada por el grado de satisfacción de esas expectativas como consecuencia del comportamiento de la empresa. Un modelo de análisis matricial utilizado por muchas empresas y que recoge gran parte de lo expuesto anteriormente se detalla en el gráfico del Análisis de la Reputación. La matriz considera dos variables: realidad del comportamiento y percepción de ese comportamiento. La situación ideal se produce en el cuadrante superior derecho, que es hacia donde debe dirigirse la empresa. Si, cuadrante inferior izquierdo, se tiene una realidad y percepción negativa, debe comenzar a mejorar esa realidad con un comportamiento adecuado, aunque no sea percibido, y lograr posteriormente una mejor percepción. Si se encuentra en el cuadrante superior izquierdo, una realidad superior a la percepción, deberá hacer un esfuerzo de comunicación con sus stakeholders. > Análisis de la Reputación - Realidad + Fuente: Reputation Institute, Percepción + Alto Riesgo El cuadrante inferior derecho, percepción positiva y realidad negativa, se considera de alto riesgo y no deseable. En teoría, el cuadrante superior derecho, nos muestra la situación deseable. Más adelante, consideraremos de nuevo esta matriz de análisis. Será muy importante, por lo tanto, saber quiénes son los stakeholders de la empresa, ser capaz de establecer prioridades entre ellos, conocer cuáles son sus expectativas y realizar un seguimiento de todo ello. Tener un mapa de stakeholders, tendrá una importancia crítica y, es obvio pero hay que decirlo, no todas las empresas tendrán los mismos stakeholders o éstos tendrán la misma importancia. El número de stakeholders diferirá en tipos y número entre unas empresas y otras. Muchas empresas consideran cinco grandes grupos de interés o stakeholders principales: clientes, accionistas/inversores, empleados, proveedores y reguladores. Para muchas empresas, los grupos de mayor interés son los clientes, los accionistas y los empleados. Además, la empresa deberá ajustar su comportamiento, de modo que satisfaga de un modo razonable las necesidades y expectativas de sus stakeholders, sabiendo que es imposible satisfacer al ciento por ciento los intereses de todos ellos y recordando, además, que al priorizar se estará dando más importancia a unos que a otros. Consecuentemente, se podrá tener una buena reputación con un stakeholder y regular o mala con otro

10 El Concepto de la Reputación Corporativa La reputación corporativa y la RSC La reputación es una consecuencia de las percepciones de los stakeholders, mientras que la RSC reside en el planteamiento estratégico de la organización y en su comportamiento derivado de sus valores Es importante distinguir entre la reputación corporativa y la responsabilidad social corporativa. En ambos conceptos aparece la mención a los stakeholders como una variable crítica. La reputación corporativa, como ya hemos visto, hace referencia a la opinión que los stakeholders tienen del comportamiento de la empresa con ellos. Más adelante veremos cómo esas opiniones de los stakeholders, sobre distintas dimensiones y atributos, son las que acaban determinando la reputación corporativa. La responsabilidad social corporativa, por otra parte, tiene que ver con el comportamiento de la empresa con sus stakeholders. Desde una perspectiva organizativa, las empresas muestran distintos esquemas de jerarquías, aunque en muchas ocasiones, la responsabilidad social corporativa y la reputación corporativa, dependen de las mismas personas y se engloban en el mismo departamento. Nos referiremos a ello más adelante. Es importante resaltar que en todos los modelos de valoración cualitativa de la reputación corporativa, a los que nos referimos en este trabajo, aparece la responsabilidad social corporativa, con ese nombre o con otros similares o parecidos, como una dimensión crítica que influye en la reputación corporativa (al igual que otras como, por ejemplo, el comportamiento financiero, la calidad del producto, la innovación o el liderazgo). A su vez, la reputación corporativa aparece como una de las variables críticas en el concepto y la gestión de la responsabilidad social corporativa. Un problema añadido, al tratar la responsabilidad social corporativa y su modo de incorporarla a la estrategia y a la gestión empresarial, es que resulta muy fácil poner las etiquetas de responsabilidad y de social a cualquier actividad, función o dimensión empresarial; al final, todo puede acabar siendo responsabilidad social de la empresa y del empresario y, como consecuencia, la responsabilidad social corporativa resulta ser una especie de paraguas que lo cubre todo. Un concepto omnicomprensivo de la responsabilidad social corporativa puede acabar resultando en un comportamiento ineficiente de la empresa. Debemos resaltar que, en nuestra opinión, el concepto de responsabilidad social corporativa no es algo nuevo, aunque está de moda y presente en la agenda de los directivos, de un modo constante, desde no hace más de 20 años. Las empresas siempre han tenido una responsabilidad 5 con los colectivos con los que se relacionan. Cumplir con clientes, accionistas, empleados, pagar impuestos, cumplir con la ley, favorecer un crecimiento sostenible, respetar el medio ambiente, comportarse éticamente, crear riqueza, son objetivos que siempre están presentes en la mente y en la estrategia de los empresarios y de las empresas, particularmente en las empresas familiares que sobreviven generación tras generación. Otra cosa es que se haya considerado como algo prioritario que las empresas cuenten lo que hacen y que para algunos, en buena medida, la responsabilidad social corporativa tenga en la actualidad un fuerte componente de estrategia de marketing y comunicación. Conviene, pues, que hagamos una breve reflexión sobre el concepto de responsabilidad social corporativa. Se define la responsabilidad social corporativa 6 como un compromiso voluntario de las empresas con el desarrollo de la sociedad y la preservación del medio ambiente, y con un comportamiento responsable hacia las personas y grupos sociales con los que interactúa. La responsabilidad social corporativa centra su atención La Reputación Corporativa está en la mente de los stakeholders; es algo externo, la empresa puede intentar influir en ella, pero no puede controlarla en la satisfacción de los intereses de los stakeholders a través de determinadas estrategias. La responsabilidad social corporativa, según el enfoque referido, va más allá del mero cumplimiento de la normativa legal establecida y de la obtención de resultados exclusivamente a corto plazo. Se trata de un planteamiento de tipo estratégico que afecta a toda la organización y que pretende crear valor a largo plazo, contribuyendo significativamente a la obtención de ventajas competitivas duraderas. Es en el proceso de formulación estratégica de un negocio donde las empresas concretan sus normas de actuación. Dentro del proceso de planificación estratégica, en la primera fase 7 del mismo, las empresas definen su misión (por qué existen, qué ofrecen a la sociedad), su visión (cómo se va a articular la misión) y sus valores (qué patrones de conducta deben guiar las acciones de las personas de la organización). Es en este nivel estratégico donde se definen y se articulan los códigos éticos o de conducta que determinarán el comportamiento de la empresa con los distintos stakeholders. Existen una serie de términos relacionados con la responsabilidad social corporativa, entre otros: la acción social, la auditoría social, los códigos de conducta, los códigos de buen gobierno, el desarrollo sostenible, la empresa ciudadana, la ética empresarial, la filantropía estratégica, la gestión medioambiental, la reputación corporativa, la sostenibilidad, el marketing con causa social, la triple cuenta de resultados (económica, social y medioambiental o Triple Bottom Line ), derivada de la Global Reporting Initiative (GRI). Como hemos mencionado con anterioridad, en ambos casos, reputación corporativa y responsabilidad social corporativa, aparecen los stakeholders como sujetos o referencias cruzadas y de ahí puede venir la confusión que puede llevar a no saber si se trata de lo mismo, de algo diferente, o si es posible definir con claridad las fronteras entre ambos conceptos. En nuestra opinión, la reputación corporativa es una consecuencia de las percepciones de los grupos de interés con los que se relaciona la empresa. Una consecuencia de cómo se comporta la empresa con ellos. La reputación corporativa está en la mente de los stakeholders; es algo externo, la empresa puede intentar influir en ella, pero no puede controlarla. Sin embargo, esa opinión impacta en los resultados de la empresa, en la creación de valor, por lo que la gestión de la reputación debe tener un contenido estratégico. La responsabilidad social corporativa, por otra parte, reside en la organización, en su comportamiento, en sus operaciones, es algo interno, que se deriva de los valores y compromisos asumidos en su planteamiento estratégico. De este modo nos encontramos con una única responsabilidad social corporativa, mientras que en la reputación corporativa, por tratarse de percepciones, pueden ser distintas entre los distintos stakeholders. Simplificando un poco, la responsabilidad social corporativa sería lo que ha hecho o hace la empresa, su comportamiento, mientras que la reputación corporativa es lo opinan otros, los stakeholders, de ese comportamiento. Las dos caras de una misma moneda? Probablemente. Un problema que se plantea con frecuencia es, atendiendo al calificativo social, cómo debe gestionarlo la empresa y en qué medida debe incorporar dimensiones sociales en su estrategia. En su artículo Strategy and Society, Michael Porter 8 nos ofrece un punto de vista interesante que puede ayudarnos a resolver el problema. Para Porter, las empresas deberían incorporar el concepto de la responsabilidad social corporativa como una parte del marco que configura su visión estratégica y, de esta manera, verlo más como una oportunidad de 5 Conviene aquí, reconocer la posible inconveniencia de utilizar el adjetivo social. Como veremos más adelante, una tendencia hoy día es hablar de responsabilidad corporativa a secas, dado el desenfoque al que puede llevar el modo de entender el término social, según algunos. 6 Documentos AECA, Responsabilidad Social Corporativa: Marco Conceptual de la responsabilidad social corporativa. 8 Algunos llaman a esa fase strategic visioning. 9 Porter, Michael, Strategy and Society, Harvard Business Review, December

11 El Concepto de la Reputación Corporativa innovar y de obtener ventajas competitivas, que como un coste, una limitación o un acto de filantropía o de caridad. Ser pionero en innovaciones en la cadena de valor o tratar adecuadamente los condicionamientos o limitaciones sociales que inciden en la empresa, puede ser una herramienta de creación de valor, económico y social. Se pueden desarrollar actividades de la cadena de valor obteniendo mejoras en la dimensión social. Por otra parte, invertir en el ámbito competitivo puede servir para reducir las limitaciones en la cadena de valor. Se trata, pues, de crear una propuesta de valor 9 que integre una dimensión social, creando un valor compartido, para la empresa y para la sociedad en su conjunto, que debe verse como una inversión a largo plazo que mejore la competitividad de la empresa y que cree una auténtica ventaja competitiva 10. La responsabilidad social corporativa estratégica se produce, así, cuando la empresa añade esa dimensión social a la propuesta de valor; cierto es que no todas las empresas pueden construir su propuesta de valor alrededor de una dimensión social, aunque la regulación y los gustos de los consumidores van por ese camino. Creemos que la posición de Porter es razonable, aunque resaltamos que si la práctica de una responsabilidad social corporativa estratégica no se convierte en ventajas competitivas que creen valor para el accionista, o al menos un valor compartido, la empresa puede precipitarse por una senda peligrosa, y sus accionistas puede que no estén dispuestos a pagar la cuenta. Por otra parte, es interesante resaltar cómo, en algunas empresas, se está cayendo la "S" del término responsabilidad social corporativa. Estas empresas estiman que la "S", de social, introduce confusión y traslada el foco casi exclusivamente a causas sociales o medioambientales, o a colectivos o instituciones que no son los más prioritarios para las empresas, o los que más les afectan, aunque quede bien y sea políticamente correcto hacerlo así. Muchas empresas prefieren utilizar el término sostenibilidad 11 para todos los stakeholders. Algunas empresas utilizan el concepto de acción social como algo complementario, aunque diferente, de la responsabilidad corporativa y de la posible inclusión de dimensiones sociales en el planteamiento estratégico de la empresa. Esta acción social se vería como algo que la empresa hace además de y que resulta en una acción positiva para determinados stakeholders que puede influir en una mejor reputación corporativa. Como se ve, podría ser considerado como una especie de marketing social, con resultados positivos para la empresa y la sociedad. Nuestra posición, tras considerar todo lo descrito en este punto, se basa en la necesidad de que la empresa tenga un comportamiento responsable con sus stakeholders, aunque debe establecer prioridades y determinar quiénes son sus stakeholders más importantes para centrase en ellos. Naturalmente debe desarrollar herramientas de información ( reporting ) que sirvan para dar a conocer lo que hace a todos los colectivos con lo que interactúa. En este sentido, es necesaria una gestión eficiente de la comunicación. La incorporación de dimensiones sociales, sólo debe hacerse si crean valor compartido, para la empresa y para la sociedad. Si, además, se desea hacer algo más, la empresa entrará en el terreno de la filantropía voluntaria (que también puede mejorar la reputación corporativa). Desde una perspectiva de organización interna de la empresa, la tendencia en algunas sociedades es que la responsabilidad social corporativa y la reputación corporativa estén englobadas en el mismo departamento, considerándose como partes de un mismo enfoque estratégico (tal y como hemos afirmado anteriormente, las dos caras de un misma moneda, una, cómo me comporto, la otra, cómo me perciben los stakeholders), con una derivada importante, el riesgo reputacional, que habrá que gestionar coordinadamente con otros departamentos (auditoría interna y gestión de riesgos). A este último aspecto nos referiremos con mayor amplitud en el apartado dedicado al riesgo reputacional y su gestión. La reputación corporativa y la red 2.0 La reputación en la red no es cosa de un día o de un mes: es el resultado de una trayectoria coherente, de un cuidado adecuado de las comunidades y, sobre todo, de una actitud de servicio genuina y sincera La profunda transformación sufrida por Internet a lo largo de los últimos diez años ha provocado importantes cambios en la gestión empresarial. Uno de los ámbitos a los que más está afectando es la reputación corporativa. Muchos directivos creen que el modo de gestionar la reputación corporativa va a cambiar radicalmente y que la red se puede convertir en una amenaza, con el consiguiente riesgo reputacional asociado (olvidando muchas veces las oportunidades que este nuevo canal o medio de comunicación, puede ofrecer). La reciente aparición de herramientas sencillas de publicación en la red ha generado un entorno en el que cualquier usuario se puede convertir en un medio de comunicación: blogs, redes sociales, repositorios de fotografía y vídeo, microblogs, etc., han puesto la publicación de información en la red al alcance de cualquiera, dando lugar a un escenario completamente conversacional en el que el control resulta imposible. En la web de hoy, no podemos aspirar a controlar la conversación: como mucho, podremos aspirar a participar en ella. Y las reglas de participación difieren enormemente de las que regían antes del desarrollo de la web: la difamación, por ejemplo, puede seguir siendo difamación, pero intentar atajarla mediante la judicialización de la conversación puede generar fenómenos de difusión incontrolada similares a explosiones, como el conocido efecto Streisand 12, que pueden significar verdaderas crisis de comunicación. Cualquier intento de ocultamiento o censura suele fracasar y acaba resultando contraproducente. Caben dos actitudes ante la influencia de internet en la reputación corporativa y su impacto en el riesgo reputacional: Tranquilidad: no pasa nada, va a ser igual que en el mundo analógico y lo que debe preocupar es la confianza digital. Preocupación: va a tener un fuerte impacto en la reputación corporativa y es un riesgo reputacional en sí mismo. Distintos estudios (Villafañe y otros) muestran que la actitud mayoritaria es la segunda: preocupación. La red 2.0 supone un nuevo medio de comunicación caracterizado por: Cualquiera se puede convertir en una fuente de información y de emisión de opiniones y de juicios de valor. Tiene una repercusión instantánea, facilitada por una expansión viral y su efecto multiplicador. Es un nuevo medio de comunicación con unas nuevas reglas: sobre todo se trata de un escenario conversacional, en el que participar supone saber lo que dicen otros y dialogar con ellos. Es un escenario en el que no es posible el control, pero sí la participación. A pesar de ser un campo novedoso, nos atrevemos a proponer unas reflexiones que permitan comprender la trascendencia del tema e iniciarnos en los rudimentos de la gestión de la reputación on line: En primer lugar hay que desarrollar herramientas de monitorización, con el objetivo de saber qué se dice de nosotros en la red. Por un lado, las mejoras en los motores de búsqueda permiten obtener resultados de las búsquedas en poco tiempo y, además, puede hacerse mediante suscripción. Por otro lado, no hay que centrarse sólo en los motores de búsqueda: además hay que incidir en otros puntos y lugares, como las redes sociales, los foros, los blogs y otros tipos de páginas no necesariamente indexadas por los buscadores. 9 Se entiende por propuesta de valor la habilidad de la empresa para identificar un conjunto de necesidades que puede satisfacer para los clientes elegidos, que otras empresas no pueden satisfacer. 10 Un ejemplo puede ser el de la empresa Whole Foods Markets: vende productos de alimentación orgánicos, naturales y saludables, procurando que todas sus inversiones tengan en cuenta los impactos medioambientales. 11 Sustainability (sostenibilidad) y stakeholders engagement (compromiso con los stakeholders) son conceptos cada vez más utilizados. 12 Se llama así porque la actriz Barbra Streisand al aparecer unas fotos aéreas de su casa, en un programa de TV que pretendía llamar la atención sobre la invasión de la línea de costa por urbanizaciones privadas, intentó que se retiraran, demandando a la productora. El efecto fue que un aluvión de personas entró en la red para consultar las fotos, quizás por la fascinación de la gente por lo prohibido. Al final, la medida de la demanda judicial resultó contraproducente, la noticia y la foto se distribuyeron en más sitios y la repercusión mediática fue imparable. En la red, la censura y la ocultación tienen difícil cabida

12 El Concepto de la Reputación Corporativa La monitorización es muy sensible al tiempo: las posibilidades de gestión de los problemas son muy distintas si se tienen noticias en minutos o se detectan transcurridas horas o días. No olvidemos la posibilidad, si el tiempo juega a nuestro favor, de convertir una amenaza en una oportunidad. Las métricas utilizadas son una parte de la gestión de la reputación corporativa: en la red, la medición resulta mucho más directa y fiable 13, se mide mejor, siendo muy importantes tanto las estadísticas externas como las internas, las de página web corporativa. En cualquier caso, se trata de una fuente complementaria para el estudio de la reputación. Hay que plantearse la presencia en alguno de esos lugares, por ejemplo una red social, ya que los interesados están cambiando sus hábitos y estrategias de búsqueda y no esperan resultados pasivos, sino lugares conversacionales donde se pueda pulsar la opinión de terceros, sea buena o mala. Por ello, la correcta gestión de la presencia de la empresa en estos lugares se ha convertido en un elemento determinante de la gestión de la reputación corporativa en la red. El punto anterior significa que la empresa no debe tener sólo oídos (saber lo que dicen) sino también boca (tener opinión, participar): un blog corporativo, que permita una participación dinámica y con un protocolo que regule el modo de relacionarse y de participar, parece conveniente. En este sentido, un blog restrictivo, con poco sentido crítico o limitaciones a la participación conseguirá, simplemente, dispersar a los internautas. Es importante que la empresa asuma que debe participar en las conversaciones ejerciendo el liderazgo, no dejándose intimidar por el hecho de que en la red tiendan a predominar las menciones negativas sobre las positivas. Consecuentemente, hay que medir el tipo de menciones que cosechamos. En la red, el contenido es la clave, por lo que es vital desarrollar un espacio dinámico, interactivo, conversacional, con información actualizada y perdurable, y con consultas, opiniones y respuestas. Al mismo tiempo, los contactos son clave: una mala respuesta es negativa, pero peor es no responder. La red se basa en principios simples: si me dejas un comentario, te dejo el mío, si me enlazas, te correspondo. La correcta gestión de las comunidades se revela como una tarea esencial a la hora mantener la reputación en la red. Desarrollar contactos duraderos tiene una gran importancia. La gestión de la reputación corporativa en la red va más allá de hacer búsquedas y contestar: se trata, en el fondo, de trasladar los principios de CRM (Customer Relationship Management) a la red, considerando que cada persona es, potencialmente, un medio de comunicación. Hay que abandonar el concepto de los responsables de comunicación de administrar un listado de periodistas (aunque sean muy importantes, centrarnos en ellos nos lleva a ignorar a muchos que con sus opiniones conforman la reputación corporativa de una empresa). La gestión de la reputación corporativa en la red requiere una evaluación continua. Exponemos a continuación, un modelo 14 que contempla distintas fases así como posibles indicadores en cada una de ellas. Las fases el modelo contemplan la información sobre la empresa y la captura de datos por parte de los interesados, la difusión de contenidos que despiertan el interés de los distintos colectivos, la comunicación con dichos interlocutores, que muestran su confianza en la empresa, la relación con los interesados que se deriva de su participación recurrente y, finalmente, la conversión de las fases anteriores en opiniones y acciones favorables para la empresa. En el gráfico, en cada fase se detallan posibles indicadores de interés. Como conclusión, podemos decir que la reputación en la red no es cosa de un día o de un mes: es el resultado de una trayectoria coherente, de un cuidado adecuado de las comunidades y, sobre todo, de una actitud de servicio genuina y sincera. Mentir en la red es contraproducente, porque siempre hay miles, potencialmente millones de ojos mirando: las mentiras, en la red, tienen siempre poco recorrido. Internet es un entorno en el que cada vez más interesados pasan una mayor parte de su tiempo y donde toman un mayor porcentaje de sus decisiones de compra o definen sus opiniones. Según los expertos, algunos consejos para cuidar la reputación en este entorno son: escuchar, participar, medir e iterar. Tareas básicas, aparentemente simples, que requieren un importante aprendizaje. O mejor, olvidar cómo nos comportábamos en un mundo en el que, debido a una serie de limitaciones técnicas de los canales de comunicación, nos acostumbramos a actuar como empresas que se limitaban a hablar, sin pararse en ningún momento a escuchar lo que venía del otro lado, es decir sin considerar las opiniones de los stakeholders. Si se quiere mejorar la reputación en la red, hay que abandonar la, muchas veces, anticuada dialéctica de la memoria corporativa, y aprender a conversar, a relacionarse con personas, con colectivos. Y sobre todo, no pensar que hacerlo así es una decisión que se puede tomar o no tomar: la decisión hace mucho tiempo que fue tomada. La gestión en la red va más allá de hacer búsquedas y contestar. Se trata de trasladar los principios de CRM considerando a cada persona como un medio de comunicación. Información: Captura de datos Difusión: Interés por los contenidos Comunicación: Confianza en la organización Relación: Participación recurrente Persuasión: Opiniones y acciones Visitas a páginas Enlaces entrantes Comentarios Afiliaciones Compras Marcación de contenidos Descarga de documentos. Menciones Inserciones de contenidos Envíos s Encuestas s Suscripciones Usuarios recurrentes Donaciones Asistencias a eventos Adhesiones 13 Siempre que se utilice una muestra representativa. 14 Iván Pino Zas (2008)

13 El Concepto de la Reputación Corporativa Conclusiones La gestión de la reputación es multidimensional y transversal. Delimitar quiénes son los stakeholders, precisar cuáles son sus expectativas y controlar ambas cuestiones son tareas de enorme importancia. Para facilitar la comprensión de este capítulo, nos gustaría resumir lo expuesto a modo de conclusiones, de forma que el lector pueda comprenderlo con mayor facilidad: La reputación corporativa, en una acepción simple, es la opinión que los stakeholders tienen del comportamiento de la empresa. Es el resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo y describe su capacidad para entregar valor a sus stakeholders. La reputación corporativa es el resultado de confrontar lo que decimos con lo que hacemos y con la opinión de los stakeholders, lo que significa que deben alinearse los objetivos y los valores, con las conductas y actos y con las experiencias y expectativas de los stakeholders: Objetivos y valores Conductas y actos Expectativas y experiencias de los stakeholders respectivos intereses y expectativas. Como veremos más adelante, un seguimiento y control de ambos aspectos es algo necesario para gestionar el riesgo reputacional y mejorar la reputación corporativa. Es importante, en nuestra opinión, que la reputación corporativa dependa de un responsable concreto y, en última instancia, que sea un tema que esté en la mesa del Consejo de Administración. No es lo mismo la responsabilidad social corporativa que la reputación corporativa, aunque existan aspectos e intereses comunes y se puedan considerar cuestiones muy relacionadas entre sí; probablemente la reputación corporativa es consecuencia, en cierta medida, de la Responsabilidad Corporativa y del modo de actuar de la empresa. Internet tiene una gran influencia en la reputación corporativa y conviene plantearse el establecimiento de sistemas de monitorización y participación en la red. La transparencia, en términos de lo que se cuenta en relación con la reputación corporativa es un principio de actuación ineludible. Las empresas deben definir sus valores y códigos de comportamiento en su proceso de planificación estratégica. Es en ese nivel estratégico donde debe establecerse el compromiso con los stakeholders y el objetivo de mantener una relación sostenible. Los distintos stakeholders tienen distintos intereses y distintas expectativas, por lo que la reputación corporativa depende del cruce de esas expectativas con las experiencias reales derivadas del cumplimiento, o incumplimiento, de los compromisos asumidos por la empresa: Alineamiento Delimitar quiénes son los stakeholders, precisar cuáles son sus expectativas y seguir y controlar ambas cuestiones, son tareas de enorme importancia. Expectativas de los stakeholders Cumplimiento de los compromisos Opinión de los stakeholders La reputación corporativa es un intangible peculiar en el que influyen otros intangibles. La opinión de los stakeholders es la consecuencia de un modelo secuencial que incluye: La proyección por parte de la empresa de una serie de características y valores, a modo de imagen; la percepción de esa imagen por los stakeholders, cuando conocen esa información y la comparan con sus experiencias con la empresa en la medida en la que se responde a sus intereses; y el dictamen o juicio basado en lo que perciben, en sus propias experiencias y en las recomendaciones de terceros, que los stakeholders transforman en una opinión. Por lo tanto, la reputación corporativa no es una consecuencia exclusiva de la comunicación corporativa. No hay que confundir la reputación corporativa con otros términos, como la imagen o la marca, por ejemplo. Las empresas no pueden controlar la percepción de los stakeholders, pero pueden intentar influir en ella. La reputación corporativa depende de muchos aspectos y afecta a diferentes áreas de una empresa: es multidimensional y transversal. En un modelo de gestión de la reputación corporativa, se convierten en dos actividades críticas la elaboración de un mapa de stakeholders, la priorización entre éstos y la identificación de sus 24 25

14 Cómo valorar la reputación corporativa La relevancia adquirida en los últimos años por la reputación corporativa ha popularizado la aparición de diversos instrumentos para intentar cuantificarla. Aunque existen evidencias empíricas sobre la influencia directa de la reputación en la generación de beneficios, éstas no son concluyentes

15 Cómo valorar la Reputación Corporativa La valoración cualitativa La reputación corporativa es un activo inmaterial, intangible, cuya valoración y su consecuente contabilización y amortización son controvertidas. En primer lugar es conveniente plantear si la reputación corporativa es un activo o no. Ciertamente no es un activo material y amortizable; más bien se trata de un activo inmaterial, intangible, aunque su valoración y su consecuente contabilización y amortización son controvertidas, como veremos más adelante. La contabilidad está pensada, fundamentalmente, para reflejar activos materiales, valorables en dinero, y no tanto para anotar ideas o aspectos intangibles. Por ello, cuando se quiere medir el valor de las ideas o de los intangibles, parece más apropiado hacerlo no en función de lo que valen como activos contablemente, sino en función de lo que pueden producir en el futuro, de la misma manera que el valor de una inversión o de una empresa se establece sobre la base del valor actual de los flujos de caja que se pueden producir en el futuro, y no en función de lo que vale contablemente en el momento presente. Tabla 3. Dimensiones de la reputación empresarial Autor Weigelt Y Camerer (1988) DOLLINGER et al. (1997) De Quevedo (2001, 2003) Martín Et Al. (2006) Dimensiones de la reputación empresarial Reputación de la Empresa (localización, capacidades directivas, estrategia, posición financiera o responsabilidad social) Reputación de la dirección Reputación Interna (trabajadores, directivos, accionistas, clientes y aliados) Reputación de Negocio Sin duda la reputación corporativa, aunque como veremos más adelante es difícilmente valorable, debe ser considerada como un activo intangible que debe ayudar a generar unos flujos de caja, recurrentes y crecientes, sostenidamente en el tiempo. En relación con las variables que influyen en la reputación corporativa, diferentes investigaciones han señalado las dimensiones más importantes, tal y como se expone en la Tabla 3. Por ejemplo, la propuesta por Weigelt y Camerer (1988), identifica tres tipos de reputación: la de la empresa, la del producto o servicio y la asociada a la cultura corporativa. El primer tipo es consecuencia de la información referente a la empresa, tal y como su localización, sus capacidades directivas, su estrategia, su posición financiera y su responsabilidad social (Fombrun y Shanley, 1990); la reputación del producto o servicio está relacionada con la percepción que se tiene de la calidad (Rao, 1994); finalmente, existe Reputación del Producto o Servicio (percepción pública de la calidad) Reputación del producto (calidad) Reputación externa (sociedad en general) Reputación Social Reputación asociada a la Cultura Organizativa (entorno de trabajo, los valores, las premisas, los símbolos y creencias que forman parte de la empresa) Reputación Financiera una tercera dimensión relacionada con la cultura, que comprende aspectos tales como el entorno de trabajo, los valores y las creencias de la organización (O Really et al., 1991; Sheridan, 1992; Leal, 1997). La relevancia adquirida en los últimos años por la reputación corporativa ha popularizado la aparición de diversos instrumentos para intentar cuantificarla. Medios especializados, centros de investigación y empresas de consultoría elaboran clasificaciones que recogen a las empresas más reputadas, tanto en el ámbito internacional, como por países o sectores de actividad. La pionera fue la Revista Fortune que hace más de dos décadas, empezó a medir la reputación de las empresas y a publicar periódicamente su informe sobre Las compañías más admiradas del mundo. Posteriormente, otras instituciones han creado instrumentos de medida de este concepto entre los que destacamos: «Las compañías más respetadas del mundo» (Financial Times); el Monitor Español de Reputación Corporativa (Merco); y el Reputation Institute (New York University). 15 En la Tabla 4 se ponen de manifiesto las características más importantes de cada una de las propuestas, la Tabla 4. Medidas de reputación corporativa propuestas por instituciones de prestigio Incio del Estudio Medidas de reputación corporativa propuestas por instituciones de prestigio Ámbito de aplicación Dimensiones de la reputacion Fortune 1982 Encuestas a directivos y analistas financieros. Empresas con ingresos mínimos de millones de dólares. EE.UU. Calidad de dirección. Calidad de los productos. Grado de innovación. Valor de las inversiones a largo plazo. Solidez financiera. Habilidad para atraer y retener al personal Responsabilidad social. Utilización inteligente de los activos. Financial Times 1998 Encuestas a directivos. Población de contraste: gestores de fondos de inversión comentaristas de medios de comunicación y responsables de ONG s. 60 países Respeto. Creación de valor. Integridad. Gobierno corporativo. Responsabilidad social corporativa. Reputation MERCO Institute Encuesta on line y telefónica a grupos de interés, encuentros, conferencias periódicas, proyectos conjuntos, publicaciones, foros de expertos, y análisis de los contenidos de los medios de comunicación entrevistados anuales. EEUU y desde 2002 de 11 países Europeos. Productos y servicios. Performance financiero. Cultura y entorno de trabajo. Responsabilidad social. Visión y liderazgo. Atractivo Emocional directivos y analistas financieros. Empresas que facturan más de millones al año. España Resultados económico financieros. Calidad del producto o servicio. Cultura corporativa y calidad laboral. Ética y responsabilidad social Dimensión global y presencia internacional. I+D+i. Chun (2005) Imagen (percepción externa de los stakeholders) Fuente: Martinez-León y Olmedo-Cifuentes Identidad corporativa (percepción de los stakeholders internos) Identidad deseada (percepción que quieren dar los directivos) 15 Otras iniciativas para medir la reputación corporativa son por ejemplo: a) Manager Magazin (MM) basado en una encuesta a directivos de grandes empresas alemanas. La reputación corporativa se basa en cinco atributos: calidad de la dirección, innovación, habilidades de comunicación, orientación medioambiental y estabilidad financiera; b) Asian Business (AB) que mide las compañías más admiradas en Asia. Está basado en una encuesta a ejecutivos senior, CEO y miembros del Consejo de Administración. Los encuestados deben identificar las 50 mayores empresas de su país y valorarlas considerando nueve atributos: calidad de la gestión, la calidad de los productos y servicios, la contribución a la economía local, ser un buen empleador, el potencial para generar beneficios y la habilidad para operar en entornos cambiantes. Finalmente, Management Today (MT) en 1991 publicó un estudio sobre las empresas más admiradas en Gran Bretaña (BMAC). El índice se basaba en más de 250 encuestas a consejeros de las empresas más importantes, y a analistas y ejecutivos de los bancos de inversión más importantes

16 Cómo valorar la Reputación Corporativa metodología empleada, así como las dimensiones de la reputación consideradas. Al igual que ocurre con la definición, y probablemente como consecuencia de ello, el análisis de la Tabla 4 muestra la existencia de una gran heterogeneidad en los estudios realizados. El problema, tal y como se ha expuesto anteriormente, es que la reputación corporativa es el reflejo que una empresa produce y, al mismo tiempo, cómo la ven los grupos de interés y cómo lo expresan a través de sus opiniones y Fortune: The Most Admired Companies La revista Fortune, junto con la consultora publican cada año en el mes de Marzo un informe sobre las empresas más admiradas del mundo ( Most admired companies ) y otro informe particular sobre las empresas más admiradas de EEUU, divididas en 64 sectores. Se trata de empresas globales y se exige que tengan unos ingresos de más de millones de dólares. Para confeccionarlo se remite un cuestionario a directivos y analistas de empresas. Los atributos de estas empresas que deben considerar los encuestados son: La innovación. La calidad de la dirección. El valor de las inversiones a largo plazo. La responsabilidad social frente a la comunidad y el entorno. La habilidad para atraer y retener personal con talento. La calidad de sus productos y servicios. actos, tratándose de un concepto básicamente emocional, difícil de racionalizar y explicitar (Groenland, 2002). Además, es un concepto multidimensional y transversal lo que explica que no exista un acuerdo sobre las dimensiones objeto de medida en cada uno de los instrumentos. A continuación, explicamos cada una de las propuestas de la tabla 4. La solidez financiera. La utilización inteligente de los activos. La eficacia para hacer negocios globalmente. Distintos estudios empíricos han utilizado este índice para comprobar la relación entre la reputación corporativa y otras variables financieras y estratégicas. Entre las ventajas de este índice, se señalan el elevado tamaño de la muestra, así como la posibilidad de obtener datos comparables en el tiempo (McGuire et al, 1998). También ha recibido algunas críticas señalando que lo que realmente mide es el desempeño financiero (Fryxell y Wang, 1994; Brown y Perry, 1994). Aunque como se explica posteriormente, se ha demostrado que los resultados financieros influyen en la reputación, existen otras variables que, sin duda, influyen también en la misma y que según los detractores del índice Fortune, éste no capta correctamente. Reputation Institute: Reputation Quotient (RQ) y Reptrak El Reputation Institute fue fundado en 1998 por el profesor de la Facultad de Administración y Dirección de Empresas de New York University Charles Fombrun, y el profesor Cees Van Riel, de la School of Management de Erasmus University. La misión del Reputation Institute es destacar el valor de la reputación corporativa, la gestión de la reputación corporativa y la medida y valoración de la reputación corporativa. Para cumplir con sus fines cuenta con una red global de instituciones académicas y de destacados profesionales comprometidos con la importancia de la reputación corporativa. Una de las tareas principales del Reputation Institute (RI), y a la que ha dedicado más tiempo desde su fundación, es la elaboración de instrumentos de medida de la reputación corporativa. El RI ha desarrollado su propia metodología, que ha utilizado en EEUU, Australia y una docena de países. En el año 2000, Fombrun, Gardberg y Server (2000) desarrollaron el Reputation Quotient (RQ) cuyo objetivo era medir la reputación en múltiples sectores, a través de dos fases: nominación y valoración. Está dirigido al público en general, pudiendo ser o no empleados de la empresa, accionistas, proveedores o clientes; permite identificar las dos empresas peor y mejor reputadas en cada país (fase denominación) y evaluar estas empresas basándose 20 parámetros o atributos propuestos. Tal y como se muestra en el gráfico Reputation Quotient, estos 20 atributos se agrupan en seis áreas de estudio. Todos estos atributos se puntúan de uno a siete por medio de entrevistas y análisis y se ponderan todos los factores sobre la base de un índice de 100. Este modelo ha sido mejorado con el lanzamiento del índice 'Reptrak'. Este nuevo índice considera siete dimensiones y veintiún indicadores, cuya media puede calcularse con el fin de conocer qué percepción tiene cada stakeholder de la empresa. Para establecer los indicadores, se ha considerado el clima laboral de las empresas, las encuestas de satisfacción publicadas, las notas de prensa, las memorias de sostenibilidad, se han efectuado entrevistas a directivos, además de realizar un análisis cuantitativo con entrevistas a consumidores sobre qué entendían por reputación ( entrevistas en seis países), con el fin de establecer un único indicador. En comparación con el RQ, que realiza encuestas puntuales a las empresas y por tanto arroja una foto fija sobre las percepciones que los stakeholders tienen de la empresa, el 'Reptrak' realiza encuestas permanentes a lo largo del año. Adicionalmente, frente al RQ, en el que todas las variables pesaban por igual, el nuevo índice pondera las distintas dimensiones, otorgando un peso a cada dimensión en función del cálculo de la importancia de cada dimensión, de cada atributo dentro de cada dimensión y, finalmente, la influencia de cada uno de esos atributos en la percepción final de la reputación. Financial Times: The Most Respected Companies El informe, que se publicó por primera vez en 1998, consta de dos partes: en la primera se señalan las empresas más respetadas y en una segunda parte se sigue el mismo patrón con los líderes empresariales. La metodología utilizada consiste en una encuesta enviada en primer lugar a mil directivos de más de 60 países pidiéndoles que nombren tres empresas del mundo que más respeten y las razones por las que merecen ese respeto. Los encuestados pueden valorar cinco dimensiones de la reputación: El respeto. La creación de valor. La integridad. El gobierno corporativo. La responsabilidad social corporativa. Cada año, se incluyen preguntas adicionales para completar la encuesta. > Reputation Quotient Cultura y entorno de trabajo Responsabilidad social Servicios y productos Reputation Quotient Atractivo emocional Fuente: Reputation Institute, Resultados financieros Visión y Liderazgo Servicios y Productos Calidad Innovación Atención al cliente Atractivo emocional Confianza Admiración y respeto Identificación y reacción positiva Resultado financiero Beneficio y rentabilidad Bajo riesgo del negocio Crecimiento Liderazgo en el mercado Responsabilidad social Compromiso con la comunidad Cuidado del medio ambiente Acción social Visión y Liderazgo Excelencia en dirección y liderazgo Visión clara del futuro Oportunidades de negocio Cultura y entorno de trabajo Capacidad para atraer y retener talento Retribución justa Buen entorno de trabajo 30 31

17 Cómo valorar la Reputación Corporativa En cualquier caso, la principal ventaja de los índices propuestos por el Reputation Institute es que, diferencia de los otros indicadores, en los cuales cada indicador corresponde a un solo factor o dimensión de la Reputación, el Reputation Institute propone un esquema multidimensional, en el cual los indicadores pueden estar incluidos en más de una dimensión, lo cual se alinea con la propuesta conceptual de > Reptrak Liderazgo Ciudadanía Finanzas Impresión Estima Reptrak Confianza Gobierno Fuente: Reputation Institute, Oferta Admiración Innovación Trabajo Oferta Satisfacción de necesidades Gestión satisfactoria de reclamaciones Buen trato con los clientes Relación calidad / precio Responde calidad de producto/servicio Gobierno Comportamiento ético Uso responsable del poder en el mercado Abierta y transparente que una buena reputación debe ser homogénea e integradora. Frente a las medidas anteriores que se basan en la visión de un único stakeholder, estos índices recogen la percepción sobre reputación corporativa de los distintos stakeholders implicados en la empresa. Innovación Empresa innovadora Se adapta fácilmente al cambio Lanza productos y servicios innovadores Ciudadanía Contribución positiva a la sociedad Apoya causas sociales Protege el medio ambiente Trabajo Buenos empleados Buen lugar para trabajar Igualdad de oportunidades Paga a sus empleados de forma justa Proporciona bienestar a sus empleados Liderazgo Bien organizada Líder fuerte y respetado Visión clara de futuro Villafañe & Asociados: Índice de Reputación Corporativa MERCO En España, la evaluación de la reputación ha cobrado mayor relevancia desde principios del año 2000 con la aparición del primer Merco (Monitor Español de Reputación Corporativa). Merco es el resultado de un proyecto de investigación universitaria surgido en el seno de la cátedra del profesor Villafañe de la Universidad Complutense de Madrid, y de la alianza estratégica firmada con Análisis & Investigación, el instituto responsable del trabajo de campo. El índice Merco parte de una visión amplia de la reputación corporativa, reuniendo como variables de primer nivel aquellos factores empresariales que podrían identificarse con los requisitos imprescindibles para lograr el liderazgo reputacional. Estas variables son: Los resultados económico-financieros. La calidad del producto/servicio. La cultura corporativa y la calidad laboral. La ética y la responsabilidad social corporativa. La dimensión global y la presencia internacional. El índice se basa en la elaboración, en una primera etapa, de una gran encuesta de opinión entre directivos de empresas que facturan más de 60 millones de /año a los que se les pregunta qué empresas consideran más reputadas así como los dos factores reputacionales en función de los cuales consideran que dichas empresas gozan de esa consideración. Adicionalmente, con el objetivo de no confundir Re putación con Imagen Coporativa, los directivos son preguntados específicamente por las dos empresas más reputadas en su sector, ya que se entiende que el directivo posee una mayor información y por tanto, es capaz de basar su juicio sobre la Reputación en hechos más objetivos. Según esta información, MERCO elabora un ranking provisional con 50 empresas. Un equipo de MERCO realiza entonces un cuestionario in situ a algunos directivos de cada una de esas 50 primeras empresas y esta información se complementa con el análisis de diversas fuentes secundarias con el fin de realizar una evaluación técnica. Por último, se elabora la media entre las tres evaluaciones general, sectorial y técnica y se halla el Índice de Reputación Corporativa que finalmente, es publicado. En cuanto a las ventajas de este índice, la metodología se basa en una doble evaluación (demoscópica y técnica). El proceso de selección inicial de los propios gestores de reputación corporativa, se complementa con el filtro posterior de sus stakeholders y, finalmente con el auditing de terceros y del propio MERCO, lo que aumenta la validez del instrumento. Otras mediciones propuestas desde el ámbito académico Paralelamente al desarrollo de instrumentos por parte de instituciones de prestigio, en el ámbito académico surgen también numerosos trabajos que tratan de medir la reputación corporativa. Uno de los primeros intentos de medir la reputación fue el utilizado por Peters y Waterman (1982) en su libro En busca de la excelencia, tomando como base el modelo de las 7S de McKinsey. Según los autores, las empresas que seguían de forma coherente este modelo de gestión, alcanzaban una excelente reputación. Sin embargo, este instrumento únicamente tiene en cuenta la opinión del mercado, ignorando la del resto de los stakeholders. Otro estudio realizado con el objetivo de medir la reputación corporativa es el propuesto por Cravens, Goad y Ramamoorti (2003), que elaboraba un índice capaz de medir la reputación de cualquier tipo de empresa, partiendo del hecho de que sus dos componentes más importantes eran la alta calidad de los productos y servicios, y la confianza que el entorno en general tuviera en la firma (Winkleman, 1999). No obstante, también consideraron otros componentes como la calidad de la dirección, el valor añadido a las transacciones con los clientes, las conductas de negocio realizadas de forma humana y caritativa, y el grado de innovación que introduce la firma en la industria. A partir de estos factores, determinaron que existían ocho elementos fundamentales para medir la reputación: Los productos. Las acciones de todos los empleados que derivan en una imagen pública de la organización. Las relaciones externas de la empresa (proveedores, socios de alianzas, inversores, competidores, el entorno y la sociedad). La innovación y la creación de valor. La fortaleza financiera y la viabilidad de la sociedad. La estrategia. La cultura empresarial y la política con respecto a la ética. Las responsabilidades intangibles, debidas a 32 33

18 Cómo valorar la Reputación Corporativa una débil planificación estratégica, a un pobre desarrollo del producto, a la falta de calidad, a una continua rotación del personal, o a la falta de coordinación. Cada uno de estos elementos se evaluaba mediante el análisis de información tanto externa como interna de las organizaciones, para evitar las críticas expuestas en el estudio realizado por Peters y Waterman (1982). En el caso particular de España, en el estudio realizado por De Quevedo (2003), la reputación de las entidades financieras españolas era medida a través de cuatro dimensiones (estrategia y gestión, clientes, empleados y sociedad), desagregadas en una serie de aspectos a valorar. Así, la estrategia y gestión, era evaluada a través de: La fortaleza financiera. El aprovechamiento de los recursos. La posición estratégica de la entidad. La transparencia informativa con los accionistas. La calidad de la gestión. > Modelos de análisis de reputación corporativa Knowledge and skills Past Performance La dimensión clientes se descomponía en: La calidad de los servicios. La innovación tecnológica. La innovación en los productos. La transparencia informativa con los clientes. Para los empleados, los factores considerados eran: La capacidad de atraer personal con talento. La capacidad de desarrollar y mantener al personal con talento. La transparencia informativa con los empleados. Finalmente, la variable sociedad consideraba: La contribución al mantenimiento y desarrollo de la economía. La contribución a la promoción social y cultural. La transparencia informativa con la sociedad. Joosub (2006), considera en su modelo de análisis que las variables clave de la reputación corporativa que inciden en la creación de capital reputacional son: Brady MacMillian Spirit Honey Performance Los resultados financieros y el valor de la inversión a largo plazo. El gobierno corporativo y el liderazgo. El cumplimiento regulatorio. El cumplimiento de lo prometido a los clientes. Las condiciones laborales, la gestión del talento y la cultura empresarial. La responsabilidad social corporativa. Conclusiones de la valoración cualitativa El repaso de los distintos modelos o enfoques, a la hora de considerar las dimensiones y atributos de los que depende la reputación corporativa nos muestra que, en general, buena parte de ellos se basan en un planteamiento en el que se detallan, con las mismas o diferentes palabras, aquellos aspectos generales (dimensiones) de los que depende la reputación corporativa y dentro de cada aspecto general se detallan aspectos más concretos (atributos). De unos y otros se deducen los stakeholders a los que dichos aspectos pueden afectar, por lo que estos modelos pueden servir de base para que cada empresa dibuje su propio mapa de grupos de interés, identifique sus expectativas y pueda deducir los riesgos reputacionales derivados. Naturalmente, el proceso La comunicación y la gestión de la crisis. Al mismo tiempo, plantea tres indicadores de reputación corporativa: La evolución del precio de la acción. La evolución de las ventas El incremento de noticias negativas. No queremos finalizar sin mencionar resumidamente las variables consideradas en otros tres modelos de análisis de la reputación corporativa. deberá contemplar el desarrollo de herramientas de seguimiento y control. Sin que ello signifique decantarse por uno u otro modelo, o que los modelos mencionados puedan tener aspectos mejorables, en España se utilizan como principales referencias los modelos RepTrak y Merco. La reputación es el reflejo de lo que una empresa produce y de cómo la ven sus stakeholders. Emotional connections Leadership, vision and desire Quality Financial credibility Social credibility Environmental credibility Experience indicators Influence indicators Future Performance Behaviour indicators Emotional indicators Stewardship indicators Sustainability indicators Expectation Attention indicators Association indicators 34 35

19 Cómo valorar la Reputación Corporativa La valoración cuantitativa Uno de los retos más importantes en el campo de la reputación y también del riesgo reputacional es el desarrollo de modelos de valoración cuantitativa. En este apartado del estudio pretendemos examinar la relación entre la reputación corporativa y la creación de valor, la posible influencia de la reputación corporativa en una mayor generación de beneficios y, si consideramos la reputación corporativa como un intangible, si es posible valorarla económicamente. La pregunta clave es si puede obtenerse una cifra concreta que determine el valor de la reputación corporativa. Al intentarlo nos encontramos con el hecho de que en el valor de la reputación corporativa influyen muchos factores, entre otros el sector en el que opere la empresa. Es importante resaltar que los cambios en el valor creado por la empresa se producen con mayor velocidad cuando se deben a cambios en la Reputación Corporativa. La reputación corporativa, la creación de valor y la generación de beneficios La relevancia de la reputación corporativa se justifica por la influencia que se supone que tiene en la creación de valor y en la generación de beneficios empresariales (De Quevedo, 2003; Borraz y Fuentelsaz, 2005; De Quevedo, De la Fuente y Delgado, 2005). La idea central es en qué medida la reputación corporativa produce una actitud de los diferentes stakeholders que favorece unos flujos de caja, recurrentes y crecientes, ya sea porque aumenten las ventas o porque disminuyan los costes. La literatura muestra que estos beneficios, en general, vienen originados por diversos factores entre los que se han señalado: la posibilidad de fijar precios superiores (Fombrun, 1996; Fombrun y Van Riel, 2004); la reducción de los costes de transacción, las asimetrías informativas y el acceso favorable al mercado de capitales (Milgrom y Roberts, 1986a y 1986b). La evidencia empírica ha demostrado que son mejores las empresas reputadas en lo relativo a creación de empleo: según un estudio de Charles Fombrun (Fame & Fortune, pág 70), las empresas con mejor reputación incorporan hasta un 4% más de personal que aquellas con menor cociente de reputación. Además son capaces de atraer a trabajadores mejor preparados (Williamson, 1985; Fombrun y Van Riel, 2004). Otra de las ventajas derivadas de la reputación es la mejora en el tratamiento que recibe una empresa en situación de crisis. Así, por ejemplo, por medio de un análisis descriptivo, Gregory (1998) compara la evolución de los precios de las acciones de las empresas en el mercado de Nueva York después de la crisis de Sus resultados muestran que las empresas con mejor reputación corporativa superaron la caída del mercado mejor que las empresas con reputación más débil. Jones et al (2000) obtienen resultados similares durante las caídas del mercado entre 1987 y En esta línea, los mismos Fombrun y Foss (2001) citan un estudio realizado por el Reputation Institute (RI) sobre 35 empresas analizadas y valoradas con el cociente de reputación desarrollado por el propio RI en 1999 y El análisis del precio de las acciones de estas empresas reveló una relación positiva entre un cambio en el cociente de reputación y un cambio en el valor de mercado de estas empresas. De hecho, para Black, Carnes y Richardson (2000), una mejora del 5% de la reputación corporativa llegaba a producir un incremento del 3% en el valor de mercado. La evidencia empírica sobre la influencia directa de la reputación corporativa en la generación de beneficios o resultados financieros superiores no es concluyente. La revisión de los estudios en torno a la relación entre reputación corporativa y creación de valor llevado a cabo recientemente por Delgado-Garcia, Quevedo Puente y Díez Esteban(2009) pone de manifiesto que algunos estudios empíricos realizados parecen validar parcialmente la influencia de la reputación corporativa sobre la rentabilidad de la empresa; por ejemplo Roberts y Dowling (1997) evidencian que las empresas con mejor reputación tardan menos tiempo en obtener ventajas competitivas, alcanzan rendimientos superiores y los mantienen durante más tiempo. Sin embargo, McGuire et al. (1990) y Nanda et al. (1996) analizan la relación entre ambos conceptos y encuentran una correlación muy baja. Dunbar y Schwalbach (2000), Rose y Thomsen (2004) e Inglis et al. (2006) analizan la espiral de resultados históricos-reputación y reputación-resultados futuros, y no ofrecen conclusiones unánimes: para los primeros hay correlación entre ambas (resultado-reputación y reputación-resultado futuro), para los segundos, los resultados afectan a la reputación, pero ésta no mejora los resultados futuros, y para los terceros no hay correlación entre ninguna de las variables. En este sentido, otros autores afirman que desde una perspectiva dinámica, la relación entre reputación corporativa y la creación de valor es una relación circular (como se puede apreciar en la figura siguiente) entendiendo que no sólo la reputación corporativa contribuye a la creación de valor sino que además el valor de la empresa tiene también influencia sobre la reputación corporativa, creando una espiral ascendente de reputación-creación de valor Wiley y Sons (2002); De Quevedo (2003). > Modelo de reputación sobre las finanzas Reputation Buliding Time Past Current Future Financial Performance Fuente: John Wiley & Sons, Reputation (residual) (financial) Financial Performance Financial Performance Como vemos en el gráfico, no hay una evidencia empírica unánime que justifique el efecto positivo de la reputación corporativa en la rentabilidad. Según algunos autores, esto se debe a que esta rentabilidad es medida por medio de datos contables que sólo recogen efectos a corto plazo, mientras que los efectos de la reputación corporativa se manifiestan en el largo plazo. De hecho, la mayoría de las investigaciones coinciden en afirmar que la reputación corporativa no afecta directamente al rendimiento financiero, pero que sí lo hace de forma indirecta al afectar al stock de capital reputacional de la empresa que refleja el valor residual de los activos intangibles de la empresa tras descontar sus patentes y su know how (Fombrun, 1996). Este capital reputacional es, por tanto, el valor de la empresa que está expuesto al riesgo diario al interaccionar con los distintos stakeholders. Si nos centramos en las investigaciones sobre el impacto de la reputación corporativa en el valor de mercado de la empresa, nos encontramos también con resultados contradictorios. Por ejemplo, Vergin y Qorongleh (1998) analizaron el comportamiento bursátil de las empresas de los rankings de The America s Most Admired Companies de Fortune entre 1983 y 1997 concluyendo que el valor bursátil de las 10 primeras empresas se incrementó una media del 20% más que las 10 que ocuparon los 10 últimos puestos del citado ranking. Asimismo, también nos mostraron que las 10 primeras empresas de la clasificación de Fortune se revalorizaron un 22,6%, frente al 16,3% de las 10 primeras del Standard & Poors 500. Sin embargo, Chung et al. (2003) y Brammer et al. (2004), llegan a conclusiones opuestas, argumentando que las diferencias pueden deberse al tamaño de las empresas, favoreciendo a las más grandes, y que si se ajusta por riesgo las diferencias entre unas empresas y otras no son significativas; por otra parte, argumentan, los rankings no proporcionan información adicional que posibilite una mayor rentabilidad en el mercado. En el mismo sentido, (Cordeiro y Sambhraya, 1997; Black, Carnes y Richardson, (2000), Dunbar Schwalbach (2000) y Rose y Thomsen (2004), han analizado la influencia de la reputación corporativa en el valor de mercado en diferentes países, encontrando una correlación positiva. Inglis et al. (2006), por el contrario, no encuentra correlación en el caso australiano. En el caso de Rose y Thomsen, al aplicar su modelo en diferentes países, los resultados son contradictorios. Según Delgado García et al. (2009) la investigación 36 37

20 Cómo valorar la Reputación Corporativa empírica parece validar la influencia de la reputación corporativa sobre el valor de la empresa pero no encuentra evidencia del impacto sobre la rentabilidad de las acciones en el mercado. Estos mismos autores, presentan un trabajo de investigación en el que sugieren una reducción del riesgo total de la empresa (sistemático y no sistemático) como consecuencia de una buena reputación corporativa. En concreto hablan de una reducción del riesgo no sistemático, que compensa un posible efecto adverso del riesgo sistemático 16. En los últimos años, han proliferado los fondos de inversión socialmente responsables y su rendimiento, comparado con los fondos tradicionales, se ha utilizado como evidencia del impacto de la reputación en los resultados financieros. Así, por ejemplo, el Índice Dow Jones de Sostenibilidad superó al índice Dow Jones en un 36% en el periodo Más allá de su efecto directo sobre los resultados financieros, la reputación corporativa también contribuye a aumentar el valor de la oferta comercial a través de su poder de diferenciación de los productos y servicios que las empresas ofrecen a los mercados. La reputación incrementa también el brand equity y constituye, además, un efectivo sistema de fidelización para los clientes, quienes orientan cada vez más sus opciones de compra a las listas cortas de empresas que albergan en su memoria (Villafañe, 2006). > Reputación y fidelización de clientes Reconocimiento Oferta comercial Mecanismos de identificación (Conveniencia) 1ª y 2ª fases de la Fidelización Elección y Satisfacción Fuente: John Wiley & Sons, Reputación Comercial CLAVES Tradición Atención personal Trayectoria de servicio Valores institucionales afines Fidelidad Comercial Fidelización por valores (Identificación) 3ª Fase Identificación Conclusiones de la reputación corporativa, la creación de valor Las referencias, estudios e investigaciones relacionados en este apartado, no acaban de mostrar una relación causa-efecto lineal, directa, entre buena reputación y valor de mercado, o buena reputación y mejores resultados financieros. Si consideramos que en el valor bursátil influyen múltiples factores, endógenos y exógenos, que van más allá del concepto de reputación corporativa, comprendemos la dificultad para identificar una relación directa. Por otra parte, no está claro que este término esté homogéneamente valorado e incorporado a la mente de los analistas y de los inversores. Tampoco parece haber pruebas concluyentes de una relación entre buena reputación y resultados obtenidos o que la buena reputación garantice buenos resultados futuros. Pasa lo mismo que cuando se quiere medir la relación entre creación de valor y buen gobierno corporativo: no hay nada definitivamente concluyente. Sí hay que aceptar, sin embargo, la idea de una influencia positiva de la buena reputación en el valor de la empresa, en la obtención de mejores resultados, o que los buenos resultados ayuden a mejorar la reputación, aunque nada de ello pueda precisarse indiscutiblemente o cuantificarse económicamente con exactitud. La valoración económica de los activos intangibles Diversas investigaciones académicas confirman que la reputación corporativa es una activo intangible valorable. Sin embargo, el tamaño de su efecto todavía está en cuestión. Por cada dólar que las empresas norteamericanas invirtieron en equipos informáticos, su valor en bolsa subió diez. Esta es la impactante conclusión a la que llegaron Brynjolfsson y Yang, (1999) utilizando datos de 820 empresas norteamericanas que cotizaban en bolsa, en el período comprendido entre 1987 y Esta creación de valor de 9 dólares por cada uno que se invierte, o lo que es lo mismo, la aparición de nueve dólares de activos intangibles por cada uno de activos tangibles, nos confirma la importancia creciente de este tipo de activo que resulta invisible en los balances de las empresas. Pero no es sólo la tecnología de la información la que hace surgir los intangibles. Marcas, patentes, clientes, contratos, fórmulas secretas, etc., pueden adherirse a esta categoría si conseguimos adjudicarles un valor razonable. En el gráfico podemos ver la relación entre la capitalización bursátil y el valor contable del capital de las 50 empresas cotizadas más importantes de Europa, en los últimos 10 años. > Gráfico 1: DJ Eurostoxx 50 P/B 3 2,5 2 1,5 1 0, Fuente: Eurostoxx 50, Si el valor contable representase fidedignamente el valor de una empresa en el mercado, la línea quebrada debería estar sobre la línea 1 o muy próxima a ella. Sin embargo, solamente en dos momentos de este período se ha cumplido el sueño dorado deseado por los puristas, de que el valor de mercado coincida con el contable como se muestra en la gráfica y entre 2008 y Hasta entonces, desde 2001, la contabilidad tradicional puede explicar apenas la mitad del valor que el mercado atribuye a los intangibles en Europa. Y esto no es todo, el índice Standard & Poors alcanzó un Price/ book value de siete veces, poco antes de que estallara la burbuja tecnológica del 98. Sin duda hay partes de los precios de las acciones que implican exuberancias irracionales de los mercados o valoraciones heterodoxas de los llamados expertos en el asunto, pero, aun así, la contabilidad tradicional es incapaz de explicar parte del valor que los inversores atribuyen a la diferencia entre el valor contable de los activos menos el valor contable de los pasivos. Esa diferencia es a lo que llamaremos Capital Intangible, que a su vez es la diferencia entre los Activos Intangibles y los Pasivos Intangibles. Definición de Activos Intangibles Según la Financial Accounting Standards Board, FASB, los activos intangibles 17, son cosa distinta del fondo de comercio y pueden clasificarse en cinco categorías, en función de su relación con algunos de los aspectos estratégicos de la empresa. A continuación se enumeran algunos de estos activos. Intangibles relacionados con la tecnología: tecnología patentada o no patentada, software, bases de datos o secretos comerciales. 16 En sus conclusiones, no obvian las limitaciones de su trabajo: el tamaño de la muestra, cómo la relación entre riesgo y reputación puede estar condicionada por el contexto económico y la necesidad de contrastar la correlación en situaciones de mercados alcistas y bajistas. 17 La NIC 38 define un activo intangible como un activo identificable, no monetario, sin sustancia física. Para que sean considerados como tales deben ser identificables (es decir separables y susceptibles de ser vendidos, transferidos, licenciados, alquilados o intercambiados, individualmente o conjuntamente con otro activo) y reconocibles (es decir que los beneficios que pueda producir vayan a la empresa que lo posea y que su coste pueda medirse con fiabilidad). Algunos piensan que la reputación corporativa no cumple estos requisitos