III. Visión y misión: relacionando la idea del proyecto y el grupo ejecutor Carlos E. Aramburú L.

Transcripción

1 VÁSQUEZ H., Enrique y otros. Visión y Misión: relacionado la idea del proyecto y el grupo ejecutor. En: Gerencia social: diseño, monitoreo y evaluación de proyectos sociales. Lima: Universidad del Pacífico - Centro de Investigación, ( Pp ) III. Visión y misión: relacionando la idea del proyecto y el grupo ejecutor Carlos E. Aramburú L. Visión y misión son conceptos que muchas veces se dejan de lado en el momento de diseñar un proyecto. En este capítulo se verá la relevancia que tienen dentro del marco de un proyecto o programa social. Estas definiciones están muy ligadas con una correcta puesta en marcha del proyecto o programa social, y guardan una estrecha relación con el grupo ejecutor. Es preciso señalar, no obstante, que el hecho de que estos conceptos integren a todo un equipo de trabajo, convierte a la obtención de la visión y la misión en algo no sólo imprescindible, sino también en una tarea difícil. l. Visión En niveles institucionales, la visión supone una proyección hacia el futuro y consiste en la construcción de una representación de la relación entre la institución y su contexto de acción. Es una imagen de lo que los directivos-gerentes piensan que debe ser la institución en el futuro. De este modo, la visión es un conjunto de ideas generales que dan el marco de referencia de lo que una empresa u organización es o quiere ser en el futuro. La visión debe ser amplia e inspiradora; debe ser conocida por todos los miembros de la organización, y cumplir así una función integradora. En la construcción de esta imagen, los gerentes o directivos de la organización tomarán en cuenta el punto de vista de los usuarios o de las personas a las que la institución les brinda servicios, por lo que tratarán de ponerse en su lugar para entender su punto de vista. La visión implica el examen de la institución frente a su entorno; por lo tanto, supone un diagnóstico del presente que permita la elaboración de una proyección hacia el futuro. El diagnóstico tiene que contemplar la organización y el funcionamiento de la institución, así como la satisfacción del usuario.

2 La visión, al esclarecer lo que la institución es hoy y lo que será en el futuro, sienta las bases, según Walter Smith 1, para el establecimiento de la misión. Existe, por lo tanto, una interrelación entre la visión y la misión o propósito de la institución. Según George Morrisey 2, la declaración de la visión puede presentarse como parte de la presentación de la misión. En conclusión, la visión de futuro debe tener las siguientes características: Debe ser iniciada por líderes. La visión de futuro debe ser iniciada por personas con capacidad de liderazgo. Los gerentes o directivos de la organización son los que ponen en marcha el proceso de reflexión que dará como resultado la visión de futuro. Son ellos, también, los que sientan las bases sobre las que se construye esta proyección. Debe ser compartida y apoyada. Para lograr esto, la visión no solamente debe ser conocida por todos, sino que tiene que involucrar un proceso de reflexión y discusión por medio del cual se logre un compromiso de parte de todos los miembros de la institución. Esto debe conducir a que cada integrante de la institución se sienta comprometido a lograr esta visión. Debe ser lógica y relevante. La visión debe adaptarse a las posibilidades reales de la institución en el futuro, para lo cual se debe partir de un conocimiento profundo acerca de su realidad presente. Debe ser positiva e inspiradora. Sin alejarse de las posibilidades reales de la organización, la visión debe permitir una proyección que conduzca a la mejora y el crecimiento. Por esta razón, se dice que debe ser inspiradora. La visión señala el rumbo, da la dirección y es la cadena que une el presente con el futuro. En términos de proyectos, la institución es el grupo o consorcio ejecutor del mismo. Es importante, en cuanto a la formulación de la visión, tener presentes las siguientes preguntas: 1 Smith, Walter, Teoría de las colas, Methuen & Co., Morrisey, George, Pensamiento estratégico: construya los cimientos de su planeación, Prentice Hall, 1996.

3 Qué quiero? A quién me dirijo? Para qué estoy? A dónde quiero ir? Cómo quiero ir? Cuándo quiero ir? 2. Misión 2.1 Naturaleza La misión describe la razón de ser de una organización dentro de su entorno y en relación con la sociedad en la que está inmersa. Es la concepción del porqué de la institución. La misión es el objetivo más general; también se le denomina finalidad o incluso filosofía. En la misión se establece la índole de la acción, así como también la naturaleza de los destinatarios, y los principios y valores según los cuales se pretende operar. La misión es una declaración que distingue a la organización de otras similares. La construcción de la misión se basa necesariamente en la visión institucional de futuro. La misión debe implicar un compromiso compartido por todos los trabajadores o miembros de la institución, y supone un acuerdo tácito que permita que todos ellos se encaminen en una misma dirección. Por esta razón, se dice que la misión debe contener las aspiraciones tanto de los trabajadores como de los usuarios, con respecto al camino que la organización debería recorrer. La misión debe definir, según Walter Smith 3, la interrelación entre la organización y los públicos relevantes. En la realidad puede haber muchos grupos vinculados con una organización dada, de distintas formas. Estos grupos pueden tener intereses contrapuestos, lo que posiblemente sea fuente de conflictos; por ejemplo, en una empresa minera, los accionistas están muy preocupados por la rentabilidad, mientras que el público se preocupa por el impacto ambiental. "Una buena formulación de misión debe indicar la atención relativa que una organización deberá dar para resolver las diversas reclamaciones de las personas o entidades que tienen que ver con la empresa" (ejemplo de misión empresarial). La misión debe ser presentada por escrito para asegurar que exista unanimidad de propósitos. 3 Smith, Walter, op. cit.

4 La misión debe servir de base en la elaboración de las metas y los objetivos. Además debe ser un elemento al cual remitirse cuando se va a asignar y decidir el uso de recursos. La misión ha de ser tomada en cuenta en la elección de la estrategia, que es el medio por el cual se intenta lograr los objetivos de la organización. Al ser una declaración general, una imagen, no debe contener detalles específicos que podrían darle rigidez y podrían hacer que la institución sea adversa al cambio. Según George Steiner 4, las misiones empresariales se expresan generalmente con altos niveles de abstracción. Sin embargo, él afirma que la "vaguedad" tiene sus ventajas: la precisión podría afectar la creatividad. Sin embargo, si bien es claro que la misión debe ser amplia, es necesario tener cuidado en desarrollar una formulación que incluya todas las opciones estratégicas, pues de otro modo no sería útil. Una misión bien formulada facilita la exposición, ejecución y evaluación de estrategias. La formulación de la misión debe presentar algunas características sugeridas por Fred David 5 y Vem McGinnis 6 : 1.Definida. 2.Exclusiva. 3.Específica. 4.Amplia. 5.Operativa. 6.Clara. La misión debe precisar la razón de ser de la organización de una manera clara y coherente. También debe establecer sus aspiraciones. La misión debe hacer que la organización se diferencie de otras que cumplen funciones parecidas; es decir, debe ser única, en cuanto difiera de las demás. Este punto se refiere a que hay ciertas líneas de acción que están contempladas y otras que están excluidas. En la medida en que la formulación de la misión puede permitir el crecimiento creativo de la institución. En cuanto sirve de marco para evaluar las actividades presentes y futuras de la institución. Los términos en los que se formula la misión deben ser lo suficientemente claros para permitir que todos la entiendan. 4 Steiner, George, Strategic Planning, Nueva York: The Free Press, David, Fred, La gerencia estratégica, Bogotá: LEGIS Fondo Editorial, McGinnis, Vern, "The Mission Statement: A Key in Strategic Planning", en Business, noviembre - diciembre de 1981.

5 2.2 Formulación A pesar de que todos reconocen la importancia de establecer la misión, en la práctica existen problemas de asignación del tiempo necesario para tal actividad. A menudo, las organizaciones se apresuran en establecer los objetivos y las estrategias sin haber formulado la misión con anterioridad. Esto, evidentemente, afecta su funcionamiento. King y Cleland 7 recomiendan que las organizaciones desarrollen la formulación escrita de la misión por las razones siguientes: 1. Asegurar unanimidad de propósitos dentro de la organización. 2. Proporcionar una base para motivar el uso de recursos organizativos. 3. Desarrollar una norma en la asignación de recursos. 4. Fijar un tono general organizativo. 5. Servir de punto de atracción para las personas que se sientan identificadas con los propósitos y desanimar a las que no lo estén. 6. Facilitar el establecimiento de objetivos y metas y la transferencia de éstos a una estructura y organización que traigan consigo la asignación de tareas por niveles. Las ideas más aceptadas actualmente con respecto a la formulación de la misión se originan en las pautas desarrolladas por Peter Drucker en los años setenta 8. Este autor piensa que la razón principal de una misión es el aumento de la clientela, pues los clientes son quienes proporcionan significado a una organización. El cliente es la base de una empresa y lo que la mantiene viva. Theodore Levitt 9, por su parte, sostiene que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad para definir las necesidades del cliente. El identificar estas necesidades es un elemento fundamental, ya que el producto o servicio ofrecido tendrá que satisfacerlas. Debido a esto, la misión debe enfocarse a las necesidades del público objetivo. Por ejemplo, una compañía de gas o petróleo debe formular su misión en relación con la necesidad de energía del público. Lo que se debe ofrecer no son bienes o servicios, sino más bien ideas, emociones, sentimientos y beneficios. 7 King, W. y D. Cleland, Strategic Planning and Policy, Nueva York: Drucker, Peter, Management: tasks, responsibilities and practices, Nueva York: Harper and Row, Levitt, Theodore, "Marketing Myopia", en Harvard Business Review, julio -agosto de 1960.