TEMA 1. LA EXCELENCIA Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

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1 TEMA 1. LA EXCELENCIA Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 1.1. CONCEPTO (Stratego, Grecia, término militar) Definición de las metas y objetivos a L/P de una empresa y la adopción de acciones y la asignación de los recursos necesarios para la consecución de estos objetivos Chandler (1962). "La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos." M. Porter (1992). El comportamiento por el que una corporación se diferencia positivamente de sus competidores, usando los puntos fuertes relativos de la corporación para satisfacer mejor las necesidades del consumidor". Kenichi Omahe (1993) La estrategia se aplica a todos los niveles jerárquicos de la organización.

2 La estrategia supone un proceso de reflexión basado en: Análisis externo: conocer el entorno en el que compite, es decir, el conjunto de elementos externos a la empresa (económicos, tecnológicos, sociales y políticos), que están fuera del control de la misma. Análisis interno: valorar los puntos fuertes (capacidades distintas, ventajas naturales, recursos superiores) y los puntos débiles de la empresa (recursos y capacidades escasas, resistencia al cambio, problemas de motivación del personal) MISIÓN Y VISIÓN (Vocabulario estratégico) MISIÓN: Define el negocio al que se dedica, respondiendo a: - Qué necesidades trata de satisfacer? (tipo de necesidades) - A quién se dirige? (segmento/s de mercado) - Cómo lo realiza? (tecnología, know-how) Es la razón de ser de la compañía, la respuesta a: para qué existe la organización? Debe señalar cómo la empresa busca la creación de valor de los stakeholders (grupos de interés). VISIÓN: Define y describe la situación futura que desea tener la empresa. Guía a la organización para alcanzar un estado deseable. Debe ser un reto, tiene que motivar a superarse. Es la respuesta a la pregunta: Qué queremos que sea la organización en los próximos años?

3 1.3. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Como disciplina busca conocer las causas de éxito empresarial o del fracaso. Se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. El concepto de estrategia va unido al de competencia. El menos fuerte para competir será eliminado y sólo aquel que mantenga una ventaja competitiva permanecerá. El nuevo concepto de Dirección Estratégica se fundamenta en considerar que las decisiones de la empresa deben ser reactivas, según la competitividad del entorno, y proactivas, según las competencias internas de la organización (que son los recursos y habilidades que posee; como nivel de tecnología, RR. HH., etc.). La proactividad significa anticiparse al futuro, hay que tomar la decisión hoy para conseguir lo que quiero en un futuro. No podemos esperar a tomar la decisión mañana DIRECCIÓN ESTRATÉGICA La dirección estratégica difiere de la dirección operativa en: Dirección operativa vs. Dirección estratégica -Soluciones a corto plazo -Decisiones del día a día - Mira hacia dentro de la empresa, estudia problemas internos -Visión funcional -Cambios a pequeña escala -Se espera a que los problemas aparezcan: Gestión reactiva -Se utiliza la misma solución ante un problema parecido (rutinaria) -Soluciones a medio/largo plazo -Qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana -Mira al entorno, que es impredecible -Visión general de la empresa -Cambios significativos -Decisiones proactivas (se anticipan al futuro) -Las decisiones estratégicas tienen fecha de caducidad, porque se basan en el entorno que es muy inestable.

4 1. INTRODUCCIÓN N ESTRATEGIA 1.5. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. FASES FASE 1: ANÁLISIS ESTRATÉGICO (DAFO =>Posición competitiva) FASE 2: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA - Diseño de la nueva visión - Diseño de las estrategias - Formulación de objetivos - Planes y presupuestos para alcanzar los objetivos FASE 3: IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA (poner en práctica) FASE 4: EVALUACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO 2. PRINCIPIOS NECESARIOS PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA EMPRESARIAL La Excelencia Empresarial es el conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de una organización y el logro de resultados. Los principios para alcanzarla son: Orientación a la satisfacción de los grupos de interés Gestión por procesos Liderazgo e integración de las personas Cooperación empresarial Calidad orientada al cliente Mejora continua: reingeniería, innovación, aprendizaje

5 2.I. ORIENTACIÓN N HACIA LA SATISFACCIÓN N DE LOS GRUPOS DE INTERÉS STAKEHOLDER: parte interesada, es decir, cualquier persona o entidad que es afectada por las actividades de una organización (clientes, competidores, dueños, trabajadores, accionistas, asociaciones de vecinos, asociaciones empresariales, sindicatos, proveedores, Gobierno, etc. ). 2.I. ORIENTACIÓN N HACIA LA SATISFACCIÓN N DE LOS GRUPOS DE INTERÉS La organización, en el momento de establecer sus objetivos, debe tener en cuenta lo que buscan los grupos de interés o stakeholders: INVERSORES: incremento de la rentabilidad financiera, mayor valor de las acciones o participaciones, crecimiento. EMPLEADOS: remuneración equitativa, formación e información, conciliación vida familiar y personal, seguridad y salud laboral. SOCIEDAD (incluidas las Administraciones): cumplimiento legislación (medioambiental, laboral...), pago de impuestos, colaboración en la creación de empleo. CLIENTES : producto personalizado, precio competitivo, calidad, plazo contratado, servicio postventa, facilidad de adquisición.

6 TEMA 2: EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO 2.1. INTRODUCCIÓN. EL ANÁLISIS DAFO ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DE RECURSOS ANÁLISIS DE CAPACIDADES POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA.

7 ANÁLISIS ESTRATÉGICO ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS ANÁLISIS DEL SECTOR ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR ANÁLISIS DEL MERCADO AMENAZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES FORTALEZAS POSICIÓN COMPETITIVA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA 1. INTRODUCCIÓN. EL ANÁLISIS DAFO Para establecer el posicionamiento estratégico de una empresa (es decir, cómo se posiciona en relación al resto de organizaciones que están compitiendo por los mismos recursos o clientes) se utilizan diversas técnicas, siendo una de las más importantes el DAFO. El DAFO es una técnica que analiza las oportunidades (O) y las amenazas (A) que provienen del entorno (ámbito externo), así como las debilidades (D) y fortalezas (F) de la organización (ámbito interno). La comparación del análisis externo e interno determinará la posición competitiva de la empresa, diciéndonos qué ventajas competitivas y competencias poseemos y hay que mantener, cuáles debemos desarrollar y cuáles tenemos que potenciar.

8 2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO El éxito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, del entorno. El entorno es el conjunto de elementos externos a la organización que influyen sobre sus decisiones y resultados => la empresa debe conocer su entorno. Actualmente la empresa se mueve en un entorno de incertidumbre por: crisis económica, cambios tecnológicos muy acelerados, cambios sociales y políticos, gran internacionalización. Es conveniente diferenciar entre dos tipos de entorno: el entorno general y el entorno específico. 2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO GENERAL Será el que afecta a todas las empresas, tanto a nivel nacional como supranacional, y que éstas no pueden controlar. Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general, que constituyen lo que se denomina análisis PEST: FACTORES POLÍTICOS: regulan el marco de actuación de la empresa. Pueden ser restrictivos (intervencionismo, protección al consumidor) o favorables (subvenciones, exención de impuestos). FACTORES ECONÓMICOS: agrupa los índices que reflejan la situación macroeconómica: tipo de interés, tipo de cambio, inflación, PIB, tasa de desempleo. FACTORES SOCIALES: condiciones demográficas (tasa de natalidad, esperanza de vida), sociológicas (diferentes estilos de vida, ecologismo, sistemas de valores) y culturales. FACTORES TECNOLÓGICOS: se estudia la influencia que tendría sobre la empresa la innovación tecnológica, ya sea de productos o de procesos (automatización, ofimática, sistemas de información, Internet).

9 2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO ESPECÍFICO Es aquél con el que interactúa directamente la empresa: clientes, proveedores y competidores, y sobre el que tiene cierta capacidad de control. Éste es el entorno sectorial. Un sector es un conjunto de empresas que ofrecen un mismo producto o servicio, o que satisfacen una misma necesidad a través de productos sustitutivos (rivalidad amplificada). Si analizamos el entorno específico podemos usar el MODELO DE PORTER (1979): según el mismo, cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. ( Modelo de las cinco fuerzas competitivas ). 2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO ESPECÍFICO. MODELO DE PORTER AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES Son aquellas empresas, no pertenecientes al sector, interesadas en incorporarse. Su ingreso constituye una amenaza y el sector estaría interesado en evitarlo mediante barreras de entrada: Requisitos de capital, economías de escala, diferenciación del producto, acceso a los canales de distribución, represalias de las empresas establecidas, otras desventajas en costes. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Consiste en la posible competencia de empresas que ofrecen productos diferentes que tratan de satisfacer las mismas necesidades que los de la empresa del sector. La amenaza de los productos sustitutivos sobre los rendimientos de un sector depende de diversos factores: La diferencia de precio entre los productos sustitutivos, la propensión a cambiar por parte de los clientes y consumidores, desempeño PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES (COMPRADORES) Los compradores hacen que las empresas de un sector compitan entre ellas forzando reducciones en los precios, una calidad superior o más servicios. El poder de negociación de los clientes depende de varias circunstancias: Grado de concentración de las ventas, si los productos son estándar, costes por cambiar de proveedor, integración hacia atrás:

10 2. ANÁLISIS EXTERNO. EL ENTORNO ESPECÍFICO. MODELO DE PORTER PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES La competencia de un sector también se ve influida por el poder que puedan ejercer los proveedores si tienen capacidad para aumentar los precios o disminuir la calidad de los suministros. El análisis de los proveedores es similar al que se hace de los clientes => los factores que influyen en el poder de negociación de los suministradores son: Grado de concentración, si no hay productos sustitutivos al de los proveedores, si los costes de cambio del proveedor son altos, si amenazan con una integración hacia delante. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES La rivalidad se establecerá en dos líneas: una lucha de precios ante productos similares o un enfrentamiento mediante políticas de promoción y publicidad ante productos diferenciados. Las causas de la rivalidad se deben a: Grado de concentración del sector, crecimiento del sector, diferenciación de los productos, barreras de salida. 2. ANÁLISIS EXTERNO. EL MERCADO El análisis del mercado comprende el estudio de la demanda, del comportamiento del consumidor y de los atributos del producto. En cuanto a la demanda, distinguimos: Demanda global: cantidad de ventas de todo el sector. Demanda de la empresa o de la marca: parte de la demanda global correspondiente a una empresa o marca. Demanda de un producto o de una línea de productos. Demanda de cada grupo de consumidores => SEGMENTACIÓN: divide el mercado en grupos homogéneos respecto a una serie de criterios (edad, sexo, nivel de ingresos y cultural, tipo de familia, etc.), para desarrollar estrategias concretas para cada segmento. El análisis del comportamiento del consumidor trata de responder a: quién, cuándo, qué, dónde, por qué, cómo y cuánto compra. El análisis de los atributos del producto (diseño, calidad, cantidad, envase, marca, etc.) para cada grupo de consumidores quiere descubrir las necesidades que los clientes quieren satisfacer => pueden ser las ventajas competitivas de la empresa.

11 3. ANÁLISIS INTERNO. VENTAJA COMPETITIVA. Tradicionalmente, el análisis interno de la empresa ha perseguido determinar cuáles son sus fortalezas y debilidades, con la finalidad de mantener y desarrollar una ventaja competitiva. La ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. Para que ésta sea efectiva debe ser: difícil de igualar, única, posible de mantener, superior a la competencia, aplicable a varias situaciones. Ejemplos de características de compañías que pueden constituir una ventaja competitiva: técnicas de producción a bajo coste, valor de marca y buena reputación de la compañía, equipo profesional altamente cualificado, posesión de patentes, etc. El verdadero propósito del análisis interno debe ser comprender las características esenciales de la empresa, esto es, aquéllas que le permiten alcanzar sus objetivos. En la actualidad, estos estudios se desarrollan bajo la teoría de los recursos y capacidades. ANÁLISIS INTERNO. RECURSOS Y CAPACIDADES Los recursos son los activos productivos de la empresa. Puede ser desde la materia prima utilizada, el proceso de producción, hasta el personal que trabaja en la empresa. Los recursos considerados de forma aislada no generan ventajas competitivas, sino que es necesario que sean gestionados y combinados adecuadamente por parte de la empresa. Así, las capacidades o competencias son una combinación dinámica de recursos y de conductas que permiten la realización eficaz de una determinada actividad. EJEMPLO: para que un cliente llegue a contratar un viaje de placer, es necesario que en su agencia se combinen una serie de recursos (humanos, materiales y tecnológicos) que, siguiendo un procedimiento adecuado (búsqueda de información sobre precios, alojamientos disponibles, pasajes, realización de reservas), concluyan en la entrega, en tiempo y forma, de los billetes y bonos de alojamiento necesarios para el cliente.

12 4. RECURSOS La empresa para establecer la estrategia necesita hacer un inventario de tres tipos de recursos: TANGIBLES INTANGIBLES HUMANOS - Físicos: tamaño, localización de la planta - Financieros: capacidad de endeudamiento, autofinanciación - Reputación: de los productos, de la empresa - Tecnología: patentes, instalaciones para la investigación - Conocimientos. - Comunicación. - Motivación. 5. CAPACIDADES Para identificar las capacidades se usan dos enfoques: el análisis funcional y la cadena de valor. ANÁLISIS FUNCIONAL: identifica las capacidades con cada una de las principales áreas funcionales de la empresa, para después elegir aquélla que diferencia a nuestra empresa de los competidores. ÁREA FUNCIONAL Dirección I + D Fabricación Marketing CAPACIDAD Control financiero. Gestión internacional. Investigación. Desarrollo de productos innovadores. Mejoras continuas en el proceso de producción. Rapidez de respuesta. Promoción de la reputación de calidad. Gestión de marcas. EJEMPLO PepsiCo Shell IBM Sony Toyota Zara BMW P & G

13 5. CAPACIDADES CADENA DE VALOR: propuesta por Michael Porter en 1987, es considerada como uno de los instrumentos más preciados para el análisis interno de la empresa. En sus planteamientos considera que todas aquellas actividades que incrementan la utilidad del producto o servicio que va a recibir el cliente, generan valor. El objetivo básico de la cadena es identificar, en cada organización, aquellas actividades que proporcionan más valor. En la cadena de valor se distinguen dos tipos de actividades: actividades primarias y actividades de apoyo o soporte. Las primeras están relacionadas con la creación física del producto, su venta y los servicios posteriores a la misma. Las segundas son aquellas actividades que facilitan el desarrollo de las primarias. 5. CAPACIDADES. CADENA DE VALOR

14 6. POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA De las anteriores actividades se extraerán las ventajas competitivas. Se distinguen dos tipos de ventaja competitiva: ventaja en costes o ventaja en diferenciación. a) La ventaja en costes La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los costes más bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus actividades de manera que los costes de elaborar y vender cada unidad de producto sean más reducidos que los de la competencia. Aunque el producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ningún atributo especial, existirán consumidores cuyo principal factor por el que decide sus compras sea el precio. La obtención de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y capacidades hacia la reducción de costes, manteniendo unos niveles mínimos de calidad del producto o servicio. La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajo precio. EJEMPLO: La multinacional Ikea, en los años ochenta consiguió un gran crecimiento porque pudo beneficiarse de los cambios de actitud en los consumidores, que pasaron de preferir bienes de alto estatus y marcas de diseño a funcionalidad y bajo precio, debido en parte a la recesión económica. 6. POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA b) Ventaja en diferenciación La ventaja en diferenciación significa que la empresa posee una propiedad diferencial, algo que las demás no tienen y que le permite poner un precio de venta superior al de otras compañías. Se trata de incorporar algún atributo específico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo. EJEMPLO: sólo una televisión puede ofrecer el canal Disney o determinados partidos de la liga de fútbol. Así, todo aquel que quiera ver estos canales no tendrá más alternativa que abonarse a la televisión que lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que habrá clientes que estén dispuestos a pagar algo más por ver estos programas. Este sobreprecio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores. A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciación pueden perseguirla todas las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos que pueden incorporarse a los productos y servicios que una empresa ofrece.

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