3. Empresa Campesina Agroindustrial de la Reforma Agraria de Intibucá (ECARAI)

Transcripción

1 3. Empresa Campesina Agroindustrial de la Reforma Agraria de Intibucá (ECARAI) Datos generales La empresa nace en 1994 como una cooperativa de base afiliada a la Federación de Cooperativas de la Reforma Agraria (FECORA). Luego, en 1995, por iniciativa de FECORA, se convierte en la Empresa Campesina Agropecuaria, aglutinando varias bases, como parte del Decreto de Ley de Empresas Campesinas de la Reforma Agraria (ECARA). Misión: Una empresa líder campesina en la zona de Intibucá dedicada a la comercialización agroindustrial, la gestión de proyectos con el propósito de lograr un desarrollo social, ambiental, cultural y económico de sus miembros, sus familias y sus comunidades, brindando un servicio excelente y de calidad. Visión: Ser una empresa campesina sólida financiera y organizativamente, que satisfaga las necesidades de sus clientes, a través de la producción y comercialización de productos de alta calidad con valor agregado, mejorando la calidad de vida de sus asociados y contribuyendo al desarrollo socioeconómico de las comunidades, y para lograr, a mediano plazo, la autosostenibilidad. Proceso de intervención ECARAI comenzó con 8 bases (7 cooperativas y la Federación); actualmente, luego de su desarrollo y fortalecimiento, ha llegado a 14 bases (13 cooperativas y la Federación), que aglutinan a 240 productores, de los cuales 60 son mujeres (con 1.5 a 2 manzanas de tierra cada uno). Las principales actividades de ECARAI están vinculadas a la formación y capacitación para comercializar la papa fresca (papa sucia). FUNDER comenzó la relación con ECARAI en octubre de 2006, con el objetivo de impulsar un proceso de mejora de la empresa, para tener más acceso al mercado, y lograr la autosostenibilidad. En el marco de este proyecto se ha desarrollado un Programa de Producción más Limpia (P+L) que ha permitido aprovechar el lodo que se obtiene del lavado, éste se seca, pesa y vende para uso en jardinería. La modalidad de funcionamiento de ECARAI es altamente participativa: en asamblea general las cooperativas analizan si otra organización base puede formar parte de la empresa. Posteriormente 64 PREMACA Componente 4b Honduras

2 levantan una línea base del productor para obtener indicadores del inicio de la relación comercial, de la capacidad de producción, disponibilidad de agua, tierra para trabajar y de los recursos económicos disponibles. Una vez evaluadas las condiciones anteriores, inician un programa de capacitación técnica acerca de las formas y fechas de siembra de papa y otras hortalizas. Las parcelas se monitorean periódicamente, indicando a cada productor cómo y cuándo debe aplicar los agroquímicos y cómo debe manejar su programa de fertilización y riego. Los productores afiliados a ECARAI forman parte del programa de fideicomiso que existe con La Colonia. Mediante este mecanismo financiero, ECARAI se convierte en aval del productor para que éste pueda acceder al crédito, con una garantía de mercado para sus productos a un precio mínimo. Las utilidades de ECARAI provienen de la operación comercial, ya que todo el año hay producción de papa; actualmente la empresa tiene capacidad para lavar libras de papa por día, con una relación de 0.14 litros de agua por libra de papa. Resultados de la intervención De acuerdo al modelo de FUNDER, ECARAI está en etapa de crecimiento. Su volumen de ventas es de más de un millón de lempiras, y la empresa ha acumulado a la fecha un capital de trabajo de aproximadamente L ECARAI ha aplicado en dos oportunidades la herramienta de autodiagnóstico de ecoempresas, detectando que debe capacitarse a los productores en prevención de plagas y enfermedades, y en la identificación de los productos agroquímicos adecuados a utilizar. ECARAI cuenta también con la asistencia técnica de USAID-RED, Federación de Cooperativas de la Reforma Agraria (FECORA), Porvenir Financiero (PORFIN), que la han apoyado en la organización administrativa de la empresa. Además, recibe el apoyo de la Escuela Agrícola Panamericana (El Zamorano), a través de proyectos de valor agregado y fortalecimiento de buenas prácticas de manufactura. Asimismo, la Cooperativa de Ahorro y Crédito Intibucana Limitada (CACIL) apoya con el esquema de fideicomiso: productor-ecarai-cacil. Ecoempresas, cadenas y conglomerados: Una contribución al desarrollo económico, social y ambiental en Honduras 65

3 ECARAI considera que sus principales logros y resultados son: Fortalecimiento de su gestión comercial. Asistencia técnica a productores afiliados a la empresa. Aumento de la credibilidad en la empresa. Cambio en la cultura de trabajo de los productores, que ha mejorado la productividad. Avances ambientales: reducción del consumo de agua a m 3 por libra de papa (un 60%) y de generación de residuos a libras de tierra por libra de papa (un 25%). En relación con los beneficiarios, empleos e ingresos generados, los resultados se reflejan en la tabla 10. Tabla 10. Resultados de ECARAI Total beneficiados Empleos de campo Ingreso neto en el campo Ventas de la empresa Ventas en campo a intermediarios Totales Fuente: FUNDER, La empresa se propone, a corto plazo, vender veinte millones de lempiras en producto y acumular un capital de trabajo de un millón y medio de lempiras. Mientras que a mediano y largo plazo el objetivo es darle un valor agregado al producto identificándolo bajo una marca y código de barras; además, construir nuevas instalaciones fuera de la ciudad y diversificar la producción (otras hortalizas). 4. Exportadora de Productos Frescos de Honduras, S.A. de C.V. (HonduFresh) Datos generales Se conformó en 2007 como una sociedad anónima de capital variable. Funciona con un consejo de administración presidido por FUNDER; que, además de ser la mayor accionista, presta servicios de asesoría a todos los miembros. Misión: Satisfacer las necesidades de nuestros clientes apoyados en un sistema de gestión que garantice la calidad de los servicios, optimizando los costos operativos y administrativos y ejecutando inversiones y mejoras para un desempeño más eficiente, fomentando la asociatividad de los empresarios. 66 PREMACA Componente 4b Honduras

4 Visión: Ser una empresa competitiva en la prestación de servicios de maquilado de materias primas, instalaciones y servicios asociados para las actividades de empaque y procesamiento de frutas y vegetales, comprometidos en forma individual y colectiva con el mejoramiento continuo. Proceso de intervención HonduFresh está constituida por cinco socios: FUNDER, Procesadora de Vegetales Ramos (PROVER), Agroexportadora Domínguez Mejía (DOME), Humuya Frutas y Cooperativa de Productores y Exportadores del Trópico Húmedo Limitada (COPETROHL). La empresa opera en las instalaciones de la planta de tratamiento hidrotérmico. Dicha planta pertenece al Gobierno hondureño, pero se ha dado en concesión a FUNDER, quien estableció alianzas con lo socios que ahora conforman HonduFresh. Cada empresa socia tiene su propia estructura y forma de trabajo, pero todas pueden beneficiarse de los servicios que presta HonduFresh, es decir, el uso de las instalaciones para seleccionar y empacar frutas para exportación. Resultados de la intervención Basándose en el modelo de FUNDER, HonduFresh está en etapa de autosostenibilidad. Su volumen de negocio, producto de la venta de espacios para el maquilado, es de L (dato de 2009). Sin embargo, la empresa, por medio de sus socios, exporta 260 contenedores de vegetales al mercado internacional (1.8 millones de dólares) y procesa libras de vegetales al año (US$ ). En este complejo se ha aplicado la herramienta de autodiagnóstico de ecoempresas en dos ocasiones, que generó el diseño e implementación de un plan de negocios, un programa de Producción más Limpia (P+L) y un programa de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM). HonduFresh beneficia directamente a 88 personas (76 hombres y 12 mujeres), genera 6 empleos permanentes y 40 temporales (durante un mes). La empresa recibe, además, el apoyo del Programa de Diversificación Económica Rural de USAID y de FIDE (PREMACA) en capacitaciones relacionadas con el mejoramiento de la planta, especialmente en el manejo térmico del mango. Ecoempresas, cadenas y conglomerados: Una contribución al desarrollo económico, social y ambiental en Honduras 67

5 Entre los logros y resultados más importantes de HonduFresh se pueden mencionar los siguientes: Las empresas socias se han desarrollado y han podido contratar más personal. Han mejorado sus instalaciones. Se ha garantizado el mercado para los productos de las empresas socias (frutas y vegetales). Los productores de mango cuentan con ingresos de aproximadamente L por temporada, comparado con el ingreso de L cuando trabajaban de forma independiente. La empresa tiene como meta el ingreso de nuevos socios para aumentar la producción y la variedad de los productos que ofrece; además, reducir los costos actuales en las instalaciones, construir una tienda para venta de productos propios, entre otros. 5. Cooperativa Agrícola de Cacaoteros de Omoa San Fernando Limitada Datos generales Se constituyó en 2007 como una Cooperativa de producción de primer grado, de responsabilidad limitada y de duración indefinida, que se rige por la legislación del sector cooperativista de Honduras. Misión: Ofrecer cacao en grano fermentado y seco de la mejor calidad, que satisfaga la demanda, en cantidad y calidad, para tener un posicionamiento en nuestros clientes. Visión: Ser una Cooperativa exitosa autosostenible, posicionada en el mercado por la seriedad en el trato y la responsabilidad en las entregas. Además, ofrecer la mejor calidad de cacao en grano fermentado y seco de la zona de Omoa, contribuyendo a aumentar los ingresos de los socios y sus familias, y creando las oportunidades para mejorar sus condiciones de vida. Proceso de intervención En mayo de 2007, FUNDER comenzó la identificación de productores de cacao en la zona norte del país, cultivo que estaba a punto de desaparecer pues sus pocos productores no estaban de acuerdo con la idea de trabajar como una asociación, aunque de forma independiente se les dificultara la comercialización. 68 PREMACA Componente 4b Honduras

6 Se visitaron 120 productores, a quienes se le demostró las ventajas de trabajar en conjunto (asociación), gracias a lo cual decidieron conformar la Cooperativa San Fernando, cuya primera meta fue obtener fondos para fundar el centro de acopio de cacao (proyecto piloto). Actualmente los 56 socios (7 son mujeres) trabajan en la producción de cacao orgánico y en el establecimiento de nuevas fincas, a fin de lograr el certificado de comercio justo. Los socios también contribuyen con procesos de investigación, permitiendo ensayos de validación en algunas de sus parcelas, como la introducción de nuevo material genético (injertos de variedades de cacao). Además, en las fincas se cuenta con material de alta calidad (híbridos trinitarios), que las cataloga como productoras de cacao fino. Para que un productor pueda formar parte de la Cooperativa debe reunir los siguientes requisitos: Llenar la solicitud de entrada, donde conste la recomendación de otro miembro de la Cooperativa. Pago de la membresía. Poseer al menos una cuarta parte de una manzana de cacao en producción. El productor debe entregar el cacao sano, en el tiempo de corte, en una bolsa del tamaño de un quintal. La Cooperativa le pagará al productor el precio por libra, precio que depende del mercado internacional (bolsa del cacao). Además, en el centro de acopio, el cacao pasa por los procesos de fermentación, secado, selección y envasado. Luego se entrega el producto a la Asociación de Productores de Cacao de Honduras (APROCACAHO) para su exportación. Resultados de la intervención La Cooperativa se encuentra en etapa de crecimiento. Actualmente no tiene empleados permanentes, pero paga por servicios de capacitación y día de trabajo realizado a un técnico de Helvetas. Además, tiene dos empleados temporales (para el proceso de fermentación). FUNDER está cargo de la administración de la Cooperativa, y el presupuesto del que dispone es de aproximadamente L Ecoempresas, cadenas y conglomerados: Una contribución al desarrollo económico, social y ambiental en Honduras 69

7 El cacao es un cultivo que se maneja bajo sistemas agroforestales, su forma de producción es amigable con el ambiente. Asimismo, el mucílago que sale del centro de acopio (entre 200 a 250 litros por semana) puede ser utilizado para la elaboración de vinos y vinagre o como herbicida. La Cooperativa recibe el apoyo de PREMACA, APROCACAHO y CATIE para la mejora del material genético. También les apoya Helvetas, Ecomercados, FIDE, FHIA, Chocolates Halba (negocio de coinversión) y Swisscontact, que apuestan a mejorar la producción de cacao en el país. La Cooperativa considera que sus logros y resultados relevantes son: Haber recuperado el interés por el cultivo del cacao y convertirlo en prioridad en la zona. Cambio de mentalidad del productor, ya que si se hace un buen manejo postcosecha se evitan los intermediarios y se obtienen mejores precios. Exportación del cacao de forma directa. La Cooperativa vende 16 toneladas del fruto a la empresa Chocolates Halba. Promoción de la protección de todas las microcuencas de la zona. Los beneficiarios, empleos e ingresos generados se resumen en la tabla 11. Tabla 11. Resultados de la Cooperativa San Fernando Total beneficiados Empleos de campo Ingreso neto en el campo Ventas de la empresa Ventas en campo a intermediarios Totales Fuente: FUNDER, Las principales metas que se ha trazado la Cooperativa son las siguientes: Lograr que la mayoría de los productores de cacao de la zona se afilien a la Cooperativa. Lograr una relación comercial con clientes a largo plazo, con precios atractivos. Alcanzar una producción de quince quintales anuales por manzana. 70 PREMACA Componente 4b Honduras

8 Lograr el posicionamiento de la Cooperativa como productora de cacao de alta calidad para nichos particulares, mediante plantaciones con material genético mejorado. Llegar al modelo de ecoempresas: amigable con el ambiente, económicamente rentable y socialmente responsable. 6. Asociación de Denominación de Origen de Productores de Café de Marcala (ADOPCAM) Datos generales ADOPCAM nació en mayo de 2006 como una asociación sin fines de lucro y como parte de un consejo regulador para la exportación del café que monitorea el cumplimiento de aspectos técnicos para alcanzar la Denominación de Origen (DO) del café de Marcala. Misión: Somos una organización encargada de garantizar, defender, promocionar y mercadear el café producido en la región de la Denominación de Origen Café Marcala, mediante la aplicación de la normativa interna para mejorar la competitividad de los actores de la cadena agroindustrial del café, y así ofertar un producto de alta calidad al mercado nacional e internacional. Visión: La Denominación de Origen Café Marcala será una organización autosostenible, reconocida nacional e internacionalmente por sus valores éticos y morales, ofreciendo un café con características únicas mediante procesos ambientales claros y eficientes, con un personal especializado para garantizar la fidelidad y satisfacción de los clientes, y así mejorar el nivel de vida de los actores de la cadena agroindustrial del café. Proceso de intervención Alcanzar la denominación de origen del café de Marcala ha sido una iniciativa de los productores de la zona desde 2002, apoyada por el Instituto Hondureño del Café (IHCAFE) y la Agencia Española de Cooperación al Desarrollo (AECID). Esta última inició con la promoción de este tema, explicando el concepto y compartiendo experiencias españolas, como la Denominación de Origen de vinos, para apoyar en la protección del nombre del café de Marcala, y así evitar su usurpación. De 2005 a 2008 la iniciativa funcionó como un proyecto de la AECID. Posteriormente FIDE asumió el liderazgo con su enfoque Ecoempresas, cadenas y conglomerados: Una contribución al desarrollo económico, social y ambiental en Honduras 71

9 de apoyo a conglomerados. ADOPCAM funciona de la siguiente manera: Inscripción del productor en la Asociación. Visita al productor para el levantamiento de la base de datos. Georeferenciación de las fincas. Supervisión a intermediarios y exportadores para verificar la calidad del producto en la época de cosecha. Seguimiento de la trazabilidad del café desde que se recibe en uva hasta salir en pergamino. Se saca una muestra por lote, se cata, y se establece si cumple con los requisitos de taza para proceder a la exportación. El banco de datos es accesible para toda la cadena de producción del café. Actualmente hay 1381 productores, ubicados en la zona de influencia de ADOPCAM, que garantizan una producción de acuerdo a los requisitos de calidad establecidos para el café de Marcala. El presupuesto de ADOPCAM en 2010 asciende L , los que son utilizados para cubrir los costos operativos y de personal. 50% de estos fondos son obtenidos a través de IHCAFE, mientras que el otro 50% por medio de la AECID. Resultados de la intervención ADOPCAM ha funcionado como un consejo regulador en el proceso de control de calidad, denominación de origen y sello del café de Marcala. Por tal razón, aquellos productores que están bajo el sello de ADOPCAM han obtenido hasta cinco dólares más por quintal exportado. El ámbito de acción de ADOPCAM se ha extendido a 19 municipios. Además, hay 6 personas con empleo permanente (2 mujeres y 4 hombres). Y aparte del café, ahora también se está incursionando en el turismo y en la cultura de la zona. ADOPCAM ha establecido que los cafetales que se afilien deben estar bajo sombra, siguiendo la línea de base del componente ambiental establecido con el apoyo de FIDE. Además, siempre en apego a este componente ambiental, se realizan constantes capacitaciones en manejo de suelos y agua, implementándose un programa de P+L. 72 PREMACA Componente 4b Honduras

10 ADOPCAM también contribuye en la formación de bachilleres en caficultura, en los temas relacionados con el proceso de catación y denominación de origen. Para lograr la autosostenibilidad, ADOPCAM ha previsto que de los cinco dólares que reciben lo productores por exportar bajo este sello, uno sea aportado para la Asociación, y los cuatro restantes se distribuyan entre las empresas y el productor. ADOPCAM considera como sus principales logros y resultados los siguientes: La DO tiene un proceso estándar de trazabilidad y calidad del café. Se ha socializado el proyecto de la DO entre los productores, y se ha obtenido su apoyo. Se ha logrado el involucramiento de actores de toda la cadena de producción del café (productores, comercializadores, exportadores), lo que ha permitido alcanzar todas las metas planteadas. Se ha obtenido el reconocimiento y la inscripción de la DO en el Instituto de la Propiedad del país. Se ha mantenido el apoyo financiero del IHCAFE y de la AECID mientras se logra la autosostenibilidad. Ha habido reconocimiento del sello ADOPCAM en el mercado internacional y precio justo. Igualdad a lo interno de la Asociación, pues no existen diferencias entre los afiliados por el tamaño de las fincas o por las cantidades de café producidas, todos tienen derechos, deberes y beneficios. Los resultados alcanzados de la intervención de FIDE en el marco de PREMACA se resumen en la tabla 12. Las metas de ADOPCAM a corto y mediano plazo incluyen: planificación estratégica para gestión de proyectos, desarrollo de estrategia para integrar y auxiliar a los productores en promoción y publicidad, y formar una sola empresa comercializadora que tenga su propia infraestructura (se unirían ocho empresas). Ecoempresas, cadenas y conglomerados: Una contribución al desarrollo económico, social y ambiental en Honduras 73

11 Tabla 12. Resultados de FIDE vinculados a su apoyo en la ADOPCAM Costo estimado asesoría FIDE US$ Tipo de asesoría Beneficiarios Empleos Ventas US$ Inversión programa / Ingresos empresas Líneas de base socioeconómicas y ambientales 2. Estrategia de conglomerado de cafés especiales 3. Diseño y desarrollo del concepto comercial en cuatro idiomas 4. Diagnóstico e implementación de un programa de P+L 5. Desarrollo de una guía nacional de P+L beneficiado 6. Sistema georeferenciado de fincas, beneficios y exportadoras 7. Diagnóstico y asesoría de tostado de café de Marcala 8. Asesoría en gestión empresarial 9. Desarrollo de sistema de sostenibilidad y planeación estratégica 10. Apoyo de participación en ferias de negocios internacionales ADOPCAM % ADOPCAM ADOPCAM 13 beneficios Sector cafetalero ámbito nacional ADOPCAM 10 empresas tostadoras 3 empresas cafetaleras ADOPCAM 3 empresas 1381 beneficiarios (incluye 8 empresas, procesadoras y comercializadoras así como productores individuales) Fuente: FIDE, PREMACA Componente 4b Honduras

12 7. Productora y Comercializadora de Vegetales (PRYCOVE) Datos generales Se constituyó en enero de 2010 como una sociedad de responsabilidad limitada, conformada por dos socios quienes se iniciaron como productores independientes desde Proceso de intervención PRYCOVE decide trabajar con FIDE con el propósito de apoyar a los pobladores de la región ofreciéndoles empleo fijo, pero también para certificarse en Buenas Prácticas Agrícolas y lograr el respaldo institucional que asegure la venta de sus productos. Cuando los productores independientes, socios de la empresa, entablaron relaciones con FIDE no habían previsto que podrían suplir de vegetales y hortalizas el mercado nacional. Los primeros contactos realizados con la intermediación de FIDE se hicieron con Hortifruti y Quiznos, con los cuales se negoció la venta de lechuga. En ese tiempo, también se trabajaba individualmente con intermediarios para vender a hoteles y restaurantes. FIDE planteó formar empresas con varios productores, y así comercializar como grupo y responder a las demandas del mercado de lechuga de cabeza, lechuga romana, escarola roja, escarola amarilla, rábano, repollo verde y morado, repollo chino, tomate manzano, perejil, culantro, brócoli, cebolla roja y amarilla y zanahoria, entre otros vegetales. La mecánica de trabajo de la empresa parte de la planificación de la siembra de acuerdo a la negociación con los clientes; los que señalan los productos y cantidades que necesitan y, de esta manera, se toma la decisión de aumentar o no el volumen de la siembra. Las características que hacen diferente a PRYCOVE de los demás productores y empresas para atraer sus clientes de alto nivel (franquicias) son: Tener una visión y objetivos de trabajo previamente establecidos, e incorporar en su producción Buenas Prácticas Agrícolas. Planificación de los volúmenes de siembra a realizar. Conocimiento de precios, y de la demanda en el mercado. Contar con un mercado definido que reconoce productos diferenciados. Ecoempresas, cadenas y conglomerados: Una contribución al desarrollo económico, social y ambiental en Honduras 75

13 Resultados de la intervención PRYCOVE funciona con base en tres secciones: la comercial, la de campo y la administrativa. Mantiene trece empleos permanentes entre oficinas y campo (cuatro ocupados por mujeres); y su presupuesto mensual aproximado es de L , que está destinado a cubrir costos de operación. Las inversiones realizadas por la empresa han sido financiadas por los socios, puede denominarse una empresa autosostenible. PRYCOVE registra en su cartera clientes como Hortifruti (se le vende el 50% de la producción actual), Quiznos, Wendy s (cuatro restaurantes a quienes abastece en su totalidad), Teriyaki, Hotel Intercontinental, Friday s, Café Honoré, Apple Bee s y Cebollines. Además, PRYCOVE cuenta con aliados como FIDE (PREMACA) y EDA, que le brindan asistencia técnica tanto en la certificación de mejores prácticas agrícolas, como en la comercialización de sus productos y mantenimiento de su mercado. La empresa considera como sus principales logros y resultados los siguientes: Haber alcanzado el nivel básico de BPA, que les permitió entender cuáles son las limitantes en un proceso productivo tradicional frente a uno orgánico. Establecimiento de una relación formal con sus clientes, que se traduce en ventas fijas para la empresa. Experiencia de trabajo con socios y aliados como FIDE, reconociendo el valor agregado de esta relación. Estabilidad laboral para sus empleados. Desde la perspectiva de FIDE, los resultados de su intervención se plasman en la tabla 13. Tabla 13. Resultados de la intervención en PRYCOVE Costo estimado asesoría FIDE Tipo de asesoría Beneficiarios Empleos Ventas Inversión programa / Ingresos empresas US$ Asesoría comercial y búsqueda de mercados 2. Asesoría en Buenas Prácticas Agrícolas 1 empresa productora y comercializadora de hortalizas 10 US$ % Fuente: FIDE, (2010). 76 PREMACA Componente 4b Honduras

14 PRYCOVE se ha planteado como meta instalar un invernadero (en el campo), y un centro de acopio (en sus oficinas) adecuado a las condiciones de los productos no perecederos, y con ello incrementar sus ventas. 8. Cooperativa Cafetalera Siguatepeque Ltda. (COHORSIL) Datos generales La empresa se fundó en 1980 como una cooperativa de productores de hortalizas (repollo y otros) en la zona de Siguatepeque. Misión: Brindar servicios agropecuarios eficientes para obtener el mayor grado de satisfacción de nuestra clientela, generando beneficios a los cooperativistas y empleados, manteniendo un buen ejemplo a la comunidad. Visión: Siempre en busca de la excelencia a través de los servicios de comercialización de café, insumos agropecuarios y hortalizas, además de créditos sostenibles y rentables, para ser la empresa líder en el país. Proceso de intervención La cooperativa inició su actividad comercial con la producción de hortalizas y el establecimiento de una tienda de insumos agropecuarios en Siguatepeque. En poco tiempo diversificó su producción con café, específicamente en el acopio y secado del grano. Ya en 1998 todos los productores, además de cultivar hortalizas, sembraban café. FIDE inició su relación con COHORSIL en 2007, apoyando la participación de la Cooperativa en ferias comerciales para que se diera a conocer como proveedor de café y hortalizas en el mercado nacional. Gracias a los resultados de estas experiencias, COHOR- SIL decidió crear la gerencia de agronegocios para que apoyara la comercialización y enlazamiento de cadenas productivas con supermercados, franquicias y hoteles. El modelo de trabajo de COHORSIL permite integrar a productores con exportadores de acuerdo a varios esquemas: Participación de productores seleccionados, socios de COHORSIL, que están en el proceso de certificación de BPA y que manejan minicentros de acopio en sus zonas de trabajo. Ecoempresas, cadenas y conglomerados: Una contribución al desarrollo económico, social y ambiental en Honduras 77

15 Los procesos de clasificación y embalaje se realizan estandarizando el producto, de acuerdo a las normas de cada cliente; y con base en los requisitos de los procedimientos establecidos en la ISO En algunos casos cumplen los requisitos de la norma Rainforest Alliance que incluye BPA. Resultado de la intervención COHORSIL exporta actualmente 170 contenedores de café de calidad (certificados en ISO 9000), lo que ha aumentado su competitividad en el mercado nacional e internacional. Lo mismo aplica para la compra-venta de vegetales en el mercado nacional, ya que las adquisiciones de los supermercados y franquicias se han incrementado en los últimos años. COHORSIL genera 154 empleos permanentes y 50 temporales. Además, en el área de agronegocios (vegetales), entre invernaderos y centros de acopio, se emplea a 14 personas (el 30% son mujeres). COHORSIL cuenta con certificaciones de calidad, como la norma ISO y el sello Rainforest Alliance; y continúa trabajando en los procesos de inocuidad e implementación de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA), para que sus productores y clientes se beneficien de la implementación de ambos. La aplicación de estas normas y sellos ha inducido a COHORSIL a trabajar en el área ambiental, como en la construcción de lagunas de oxidación para separar las aguas mieles de la pulpa, desarrollando un proyecto de lombricompost para la venta del bioabono. Además, COHORSIL cuenta con un programa de recolección de botellas de los insumos que venden, una vez que están vacías, las cuales se entregan a una empresa cementera de la zona para su reciclaje. COHORSIL apoya a otras cooperativas para que accedan a financiamientos de Root Capital. Asimismo posee un programa de solidaridad cooperativista, mediante el cual divulgan las experiencias de COHORSIL para que puedan ser replicadas. El presupuesto anual aproximado de COHORSIL para sus gastos generales de operación es de L Y trabajan con departamentos que son autosostenibles: insumos, café y agronegocios. 78 PREMACA Componente 4b Honduras

16 Además de FIDE, COHORSIL tiene otros aliados: FINACOOP, RABOBANK, CORDAID, Plataforma del BCIE y BAC-BAMER (hortalizas con fideicomisos). Los principales logros y resultados de COHORSIL pueden separarse por áreas de trabajo: 1. En el área de comercialización: Penetrar en varios mercados, asegurando productos de ca- lidad. Todos los clientes de COHORSIL reconocen que los vegetales que se venden son inocuos. COHORSIL ha asegurado su imagen en el mercado nacional e internacional. 2. En el área de agronegocios: Fidelidad de más clientes, lo que representa mayores ingresos para la Cooperativa y sus socios. Aseguramiento de la calidad de los productos y su inocuidad en el proceso de producción. Lealtad de los productores socios y no socios. Certificación de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) de los productores socios y no socios. 3. En el área de gestión de calidad: Mantenimiento de la norma ISO En el área de extensión: El certificado de Rainforest Alliance entre los productores. Cambio de actitud del productor en cuanto a la forma de producir. Aseguramiento de la calidad del café que COHORSIL comercializa. Incentivo al productor de L 100 por quintal producido adecuadamente. A los productores convencionales se les da asistencia técnica, crédito, asesoría en BPA, lo que se traduce en diez productores certificados. Los resultados de la intervención de FIDE en apoyo a COHORSIL se resumen en la tabla 14. Ecoempresas, cadenas y conglomerados: Una contribución al desarrollo económico, social y ambiental en Honduras 79

17 Tabla 14. Resultados de la intervención de FIDE en COHORSIL Costo estimado asesoría FIDE Tipo de asesoría Beneficiarios Empleos Ventas Inversión programa / Ingresos empresas US$ Asesoría comercial y búsqueda de mercados. Cooperativa Agrícola 85 socios 45 US$ % 2. Asesoría en Buenas Prácticas Agrícolas. Fuente: FIDE, COHORSIL se ha planteado las siguientes metas de trabajo a corto plazo: Asegurar que todos los productores utilicen las BPA y que se conviertan en una cultura de trabajo. Ofrecer productos amigables con el ambiente (etiqueta verde). Consolidar los clientes con que se cuenta actualmente. 9. Implementación del prototipo: modelo de negocios de coinversión Descripción del prototipo Este prototipo se traduce en una guía que contiene los pasos para que las ecoempresas aprovechen mejor las oportunidades de financiamiento mediante negocios de coinversión, con impacto social, con inversionistas privados. Mediante la aplicación de esta guía, las ecoempresas pueden identificar los potenciales inversionistas sociales, cómo atraer su interés y cómo vender el impacto económico, social y ambiental que estos emprendimientos pueden lograr mediante esquemas de coinversión y financiamiento. Proceso de intervención SNV, además de diseñar el prototipo, socializarlo y validarlo en conjunto con las ecoempresas y asesores de FIDE y FUNDER, capacitó a las ecoempresas en el uso de herramientas para identificar y atraer inversionistas sociales; en el seguimiento de la relación de coinversión; y en el desarrollo de planes de negocios con identificación de impacto social y ambiental (indicadores de impacto). 80 PREMACA Componente 4b Honduras

18 Gracias a la experiencia de SNV en ambientes de cooperación internacional y en el sector de inversionistas sociales y asesoría empresarial, se identificaron potenciales inversionistas sociales, quienes, al saber de la iniciativa, se interesaron en conocer mejor las características de las ecoempresas. La información compartida con los inversionistas fue previamente recopilada mediante una herramienta diseñada para identificar las necesidades de las ecoempresas en el área de financiamiento o coinversión, así como los montos requeridos y las ideas de negocios a desarrollar. Resultados de la intervención Con base en la socialización de la información de las ecoempresas se identificó a dos inversionistas sociales con mayor interés en apoyar estos emprendimientos: Root Capital: visitó ecoempresas apoyadas por FUNDER, que él mismo seleccionó: Cacao San Fernando, Chile Tabasco, COMSA y RAOS. PYMECAPITAL: luego de recibir la información recopilada de las ecoempresas, este inversionista expresó que analizaría los emprendimientos con el fin de determinar si son aptos para recibir apoyo. Actualmente se está procesando información sobre la empresa PRYCOVE (apoyada por FIDE), la cual tiene posibilidades de recibir una coinversión para ampliar sus operaciones, así como para mejorar infraestructura de almacenamiento y distribución. Avances y aprendizajes La participación de SNV en la conferencia Latinoamérica 2010 de la Aspen Network of Development Entrepenurs (ANDE), visibilizó el trabajo que, en el marco de PREMACA, tanto FIDE, FUNDER como SNV vienen realizando mediante el apoyo a las ecoempresas. Se pudo concluir que éstas, con base en el interés mostrado por los inversionistas sociales, son el cliente ideal para las coinversiones y financiamientos que estos entes buscan. Dentro del sector de inversionistas sociales existe una amplia diversidad, y se agrupan de acuerdo a distintos criterios: Temática de apoyo: agronegocios, artesanías, energía renovable, comercio, etcétera. Ecoempresas, cadenas y conglomerados: Una contribución al desarrollo económico, social y ambiental en Honduras 81

19 Tipo de apoyo: capital de trabajo, asistencia técnica, inver- sión, capital semilla, etcétera. Características del emprendimiento: edad y tamaño de la empresa, condiciones legales, mercado nacional o internacional, etcétera. A partir de las características de los inversionistas sociales y gracias a los acercamientos, se seleccionaron aquellos que podrían vincularse a las ecoempresas apoyadas por PREMACA (Componente 4b). Entre ellos están Root Capital, ResponAbility, Grassroot Business Fund y PYMECAPITAL. Se ha determinado que para lograr la vinculación de las ecoempresas con este tipo de inversionistas se requieren esfuerzos a mediano y a largo plazo, ya que se necesita desarrollar bastante confianza entre las partes; sin omitir, obviamente, el análisis de la situación económica y financiera de cada emprendimiento. Pasos hacia futuro Seguir apoyando el desarrollo de lazos entre las ecoempresas y los inversionistas sociales, ya que este proceso exige la facilitación de la relación. Además, es necesario desarrollar las capacidades de las ecoempresas para identificar el valor agregado de sus emprendimientos en términos económicos, sociales y ambientales. Acelerar el crecimiento de las ecoempresas mediante las relaciones con este tipo de inversionistas, promoviendo así un modelo empresarial ideal tanto para las ecoempresas, como para PRE- MACA y los inversionistas sociales. 82 PREMACA Componente 4b Honduras

20 10. Implementación del prototipo: planta de bioetanol, biogás y biofertilizantes a partir de desechos del beneficiado del café en COMSA Descripción del prototipo Este prototipo define los aspectos técnicos y metodológicos que deben desarrollarse e implementarse en una central de beneficiado de café húmedo, para manejar y aprovechar los desechos del proceso mediante una planta de producción de bioetanol, biogás y biofertilizantes; que, además, permita la diversificación del mercado por la generación de nuevos productos, logrando con ello la mitigación del impacto ambiental causado por esta actividad agrícola. Proceso de intervención SNV 22 realizó un diagnóstico del potencial productivo en tres ecoempresas apoyadas por FUNDER en el marco de PREMACA, a fin de seleccionar aquella que ofreciera mayores ventajas para la validación del prototipo; se escogió a Café Orgánico Marcala (COMSA) porque contaba con los aspectos operacionales (funcionamiento), económicos (costo/beneficio), y técnicos (posible ejecución) necesarios para desarrollar el proceso. SNV prestó sus servicios de asesoría conforme al esquema de la siguiente página. Resultados de la intervención Se instaló la planta y se puso en funcionamiento, usando tecnología adaptada a las condiciones locales. La capacidad de la planta es de 500 litros diarios de bioetanol. Se capacitó a los socios, personal técnico y administrativo de COMSA sobre el proceso de construcción, operación, mantenimiento y seguridad industrial de la planta. Se logró mejorar el proceso de beneficiado (reducción del consumo de agua), pues entre mayor concentración de azúcar tenga el mucílago se consigue una buena fermentación, que mejora la calidad del alcohol producido. 22 Con apoyo de ECOENERGY B. G. Ecoempresas, cadenas y conglomerados: Una contribución al desarrollo económico, social y ambiental en Honduras 83

21 Diagrama 3: Proceso metodológico del prototipo Estudio de mercado 1 Estudio de prefactibilidad técnica y económica del proyecto Suministros Estudio financiero Estudio administrativo 2 Estudio de la legislación nacional y de biocombustibles Leyes relacionadas a biocombustibles Construcción de planta 3 Construcción de planta de bioetanol, biogás y biofertilizantes Pre-construcción de planta Construcción de planta Operación pre-comercial de planta Fuente: Elvir, C. SNV Se identificaron compradores nacionales de bioetanol para la fase de operación comercial, y se diseñó el modelo de negocios para esta unidad de la empresa. Avances y aprendizajes El diseño de la planta parte de un modelo básico y estándar, pero es completamente adaptable a cada caso, ya que su funcionamiento es influenciado por la cantidad y calidad de la materia prima y por la adecuación de la tecnología a los materiales locales disponibles. Es necesario replantear la forma en que funcionan las ecoempresas de café; hay que dividir las unidades de negocios en dos: café y energía; porque, aunque ambas forman parte de un solo cuerpo, funcionan de manera diferente y con distintas dinámicas de trabajo. La implementación de la planta contribuye a cerrar un ciclo de producción; que genera impactos positivos en el ambiente, ya que los residuos sólidos del proceso de producción de bioetanol sirven para producir bioabono (carbonato de calcio como producto secundario, entre otros), que puede utilizarse en la producción de café orgánico; mientras que los residuos líquidos pueden producir biogás para su consumo en el proceso de beneficiado. 84 PREMACA Componente 4b Honduras

22 COMSA ha contribuido en la generación de empleos (diez temporales y dos permanentes) y de ingresos directos e indirectos con la metodología de construcción in situ, y con el uso de materiales locales. COMSA está consciente de que al ser la primera en construir y poner en funcionamiento una planta de bioetanol, biogás y biofertilizantes, será un referente para los que se interesen en emprender proyectos similares, y está abierta a compartir sus aprendizajes y experiencias. Pasos hacia futuro Apoyar a las ecoempresas que decidan implementar este tipo de tecnologías para que hagan efectivo el valor agregado que estos procesos originan en la elaboración del café, gracias a los impactos positivos económicos, sociales y ambientales por el buen manejo de los desechos del beneficiado del grano. Existe un amplio potencial para replicar la experiencia en el mercado voluntario de carbono, siguiendo procesos de microvalidación y microcertificación. Ecoempresas, cadenas y conglomerados: Una contribución al desarrollo económico, social y ambiental en Honduras 85

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24 VII. Conclusiones y aprendizajes Definición e implementación del concepto de ecoempresa. Uno de los principales logros de la ejecución del Componente en Honduras ha sido la definición y adopción exitosa del concepto de ecoempresa entre los coejecutores, ya que permite adaptarse a los objetivos y metas del Programa y distinguir entre una forma tradicional y una nueva forma de hacer negocios (incorporando las variables ambiental y social a la económica). Sin embargo, este concepto debe ser difundido para su apropiación entre las mismas ecoempresas y a lo externo del Componente (ámbito nacional); utilizando, entre otros medios, la herramienta de autodiagnóstico de ecoempresas, ya que el concepto no ha trascendido la teoría y se mantiene sin reconocimiento formal en los mercados. Efecto de la crisis política. La crisis política hondureña causó impactos negativos en el sector turismo, lo que provocó, a su vez, que los hoteles y otras empresas del rubro bajaran las cantidades de sus pedidos a aquellas ecoempresas que los suplían con productos específicos. Sin embargo, la crisis no afectó a las ecoempresas orientadas a la producción y comercialización de productos agrícolas dirigidos a supermercados nacionales o al mercado internacional (cacao y café), ya que no hubo un descenso significativo en la demanda de estos productos. Incorporación institucional de los conceptos de sostenibilidad ambiental y social en los coejecutores. La incorporación de los enfoques ambiental y social no fue una limitante para mejorar la competitividad de las ecoempresas, al contrario, fue una oportunidad para la reconversión a nuevos modelos de negocios orientados Ecoempresas, cadenas y conglomerados: Una contribución al desarrollo económico, social y ambiental en Honduras 87

25 a mercados diferenciados y de interés para inversionistas con impacto social, por lo que FIDE, FUNDER y SNV los han adoptado institucionalmente en sus programas y proyectos. Valor agregado de la variable ambiental. Los enfoques de Producción más Limpia (P+L) y Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) se han convertido en temas transversales del trabajo realizado por los coejecutores, ya que son rentables para las ecoempresas y cada vez más demandadas por el mercado, además de contribuir a mejorar la imagen empresarial. Actualmente estos enfoques se están aplicando en toda la intervención, no sólo dentro del Componente 4b. Valor agregado de la variable social. Las ecoempresas han identificado que el mercado y los inversionistas privados reconocen y valoran la importancia del impacto social que están logrando en su actividad empresarial, y es necesario fortalecer la visibilidad de este impacto. Equidad de género. La incorporación de este enfoque ha sido una de las mayores fortalezas del Componente, pues aprovecha el sistema de organización familiar en los procesos de producción y de desarrollo empresarial, que antes no se contemplaba en las estrategias de intervención. Sin embargo, no debe enfocarse el tema de género como un sistema de cuotas, más bien debe desarrollar ecoempresas conformadas por mujeres (con enfoque de mercado) en las que puedan tomar decisiones y llegar a ser propietarias de los medios de producción. Sinergia entre coejecutores. La colaboración efectiva y la interacción entre los tres coejecutores han favorecido las sinergias de acción. Un ejemplo es el caso del sector de café en Marcala, donde los tres ejecutores han realizado acciones complementando el trabajo del otro: FIDE en el fortalecimiento del conglomerado, apoyando a ADOPCAM y la Denominación de Origen; FUNDER en el fortalecimiento empresarial de las ecoempresas de café; y SNV en el tema de aprovechamiento de residuos del beneficiado húmedo del grano. No obstante, sería pertinente articular aún más las diferentes iniciativas de encadenamientos y ecoempresas apoyadas por los coejecutores. Modelos de inversión privada con impacto social. Ofrecen una alternativa para las ecoempresas de canalizar recursos financieros, además de nuevos conocimientos, en una modalidad más flexible y de riesgo compartido. Las ecoempresas son el cliente ideal para inversionistas privados con impacto social. 88 PREMACA Componente 4b Honduras

26 Contribución a la generación de políticas públicas. Aunque no era prioridad del Componente 4b, se ha contribuido al diseño de políticas públicas mediante el desarrollo de algunos productos vinculados al fortalecimiento de ecoempresas, cadenas y conglomerados, como es el caso de la Guía de Buenas Prácticas Agrícolas, que servirá en la creación del marco regulatorio en SENASA, necesario para incorporar más pequeños productores a esta certificación. Gestión ambiental descentralizada. El desarrollo de las ecoempresas sería más favorable si tuvieran el apoyo de las Unidades Municipales Ambientales (UMA), fortalecidas con la gestión ambiental descentralizada (Componente 3b) en aspectos de licenciamiento ambiental, apoyo a procesos de Producción más Limpia y de certificación ambiental. Los aliados. Empresas e instituciones, principalmente del sector privado que contribuyeron a que los coejecutores alcanzaran los impactos y resultados previstos en los planes del Componente, fueron un factor determinante en el éxito de los encadenamientos con las ecoempresas. Asistencia técnica a las ecoempresas. La experiencia ha demostrado que la asistencia técnica es necesaria para que las ecoempresas adapten su modelo de negocios hacia mercados diferenciados. Esta asistencia debe estar adecuada al tipo de ecoempresa, y dimensionada de acuerdo a su potencial de generación de empleos e ingresos; pero siempre debe considerarse el proceso gradual de salida para garantizar la sostenibilidad. Replicabilidad de las experiencias. El Componente ha logrado desarrollar experiencias innovadoras, exitosas (económica, social y ambientalmente) y dirigidas a atender problemas comunes de las ecoempresas dentro de un sector. Por estas razones se pueden replicar en otras zonas; además, porque están bien documentadas y sistematizadas. Por ejemplo, las iniciativas del Programa de Proveedores (FIDE), la Empresa de Reciclaje (FUNDER) y la planta de bioetanol, biogás y biofertilizantes (SNV) tienen un alto potencial de replicabilidad. Más allá de lo esperado. El Componente ha tenido logros más allá de los esperados, lo que ha generado el interés de varios actores públicos y privados en difundir y promover la utilización de metodologías de desarrollo económico, social y ambiental, con base en los modelos conceptuales y estrategias de intervención de PREMACA. Ecoempresas, cadenas y conglomerados: Una contribución al desarrollo económico, social y ambiental en Honduras 89

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28 Anexos Anexo 1 Matriz de planificación del proceso de intervención del componente 4b Anexo 2 Descripción de las ecoempresas apoyadas por FUNDER Anexo 3 Comportamiento de las ecoempresas asistidas por FUNDER Anexo 4 Productos de desarrollo de conocimientos de SNV durante la ejecución del Componente 4b

29 Anexo 1. Matriz de planificación del proceso de intervención del Componente 4b Resultados esperados Descripción del resultado Principales actividades previstas Estrategia propuesta Principales conceptos orientadores Resultado 1. Apoyo a conglomerados, cadenas y ecoempresas A través de FIDE y FUNDER, apoyar iniciativas de ecoempresas, cadenas de valor y conglomerados, que generan empleos e ingresos, reducen los niveles de pobreza de la población beneficiaria y contribuyen directamente a la conservación y uso sostenible del patrimonio natural. Desarrollo de conglomerados, cadenas y ecoempresas, y apoyo a la producción de café orgánico en las zonas de Marcala (La Paz) y La Esperanza (Intibucá). Desarrollo de conglomerados, cadenas, ecoempresas y producción de hortalizas y vegetales orgánicos en la Sierra de La Paz. Desarrollo de conglomerados en ecoturismo en las regiones norte y occidente del país. El punto de partida de la estrategia del Componente 4b es la existencia de una demanda de productos elaborados por ecoempresas, lo que aumentará sus ingresos y la cantidad de sus empleados. Estas empresas se caracterizan por aplicar sistemas de producción amigables con el ambiente. El desafío del Componente es llevar las actividades de las ecoempresas a una mayor escala, aumentando el número de empresas, el volumen de la producción y el acceso a mercados; pero, muy especialmente, garantizando la oportunidad de la población en condiciones de pobreza a desarrollar sus destrezas y poder iniciar este tipo de actividades económico-productivas amigables con el medio ambiente. La solución, es decir, el diseño del Componente toma en cuenta tres estrategias de intervención: fortalecimiento empresarial rural para ecoempresas, fortalecimiento de cadenas y conglomerados, y desarrollo de conocimientos y aprendizajes. Aglomerado: Sinónimo de conglomerado. Cadena de valor: Una cadena de valor es (una parte de) una cadena productiva en la que los actores tienen una alianza con el fin de producir y mercadear productos o servicios de valor agregado. Cadena productiva: Una cadena productiva es una red de encadenamientos, todos con relaciones relevantes indirectas, a unas actividades ejes. Clúster: Sinónimo de conglomerado. Conglomerado: Un concepto que combina producto, mercado (segmento de cliente) y zona geográfica. Un "mesoconglomerado" contiene más productos, más segmentos o más zonas. Ecoempresa: Es una empresa que se enfoca en una triple sostenibilidad: económica, ambiental y social. 92 PREMACA Componente 4b Honduras

30 Resultados esperados Descripción del resultado Principales actividades previstas Estrategia propuesta Principales conceptos orientadores Resultado 2. Servicio empresarial a conglomerados, cadenas y ecoempresas Desarrollar y poner al servicio de los grupos pobres un equipo de profesionales de FIDE, FUNDER y SDE (servicios de desarrollo empresarial), capaces de brindar asesoría de alta calidad en temas ambientales, financieros y comerciales, para apoyar en la construcción de las cadenas y conglomerados, articulando compradores, inversionistas y productores, en torno a acuerdos comerciales y planes de negocio. FIDE y FUNDER contratarán personal para la búsqueda de mercado; para la coordinación de cadenas productivas, de valor y conglomerados; y para proveer asistencia técnica organizacional, empresarial, y productiva a nuevos grupos de productores o a los ya existentes. El enfoque de la asistencia técnica se espera que sea en la responsabilidad ambiental. Con la incorporación de empresas de SDE se desarrollarán y fortalecerán las capacidades locales en esta materia; a la vez que tendrán un registro de instituciones dedicas a SDE a las cuales FIDE, FUNDER u otras instituciones y organizaciones locales puedan acceder para ejecutar proyectos u actividades enfocadas al ambiente, aun después de que el proyecto culmine. Servicios de desarrollo empresarial (SDE): Servicio de transmisión de información a los empresarios, de forma oportuna y confiable, para la toma de decisiones empresariales, que incluyen datos procesados y ordenados de manera pertinente. FUNDER contribuirá en la asesoría y desarrollo de una estrategia ambiental y orgánica, así como en la capacitación de gerentes de ecoempresas, de quienes se espera un efecto multiplicador hacia los socios y clientes, sobre todo en prácticas ambientalmente amigables en la producción, procesamiento, y en el mercadeo de bienes y productos. FUNDER, FIDE, y SNV contratarán empresas nacionales especializadas en servicios de desarrollo empresarial (SDE), para mejorar las actividades en las cuales tengan deficiencia. Ecoempresas, cadenas y conglomerados: Una contribución al desarrollo económico, social y ambiental en Honduras 93