Tema 1. Naturaleza del Control de Gestión. Control de Gestión Ingeniería Técnica en Informática de Gestión Universidad de Castilla-La Mancha

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1 Tema 1. Naturaleza del Control de Gestión Control de Gestión Ingeniería Técnica en Informática de Gestión Universidad de Castilla-La Mancha 1. INTRODUCCION 2. SISTEMAS DE CONTROL 3. SISTEMAS DE 4. E IMPLANTACION ESTRATEGICA 5. DEPARTAMENTO DE 6. VISION GENERAL DE LA ASIGNATURA ESI Ciudad Real

2 SISTEMAS DE CONTROL COMO UN SISTEMA DE APOYO PROVEEDORES DEL NEGOCIO A LA EMPRESA EN EL NEGOCIO A CLIENTES DEL NEGOCIO A EXTERNOS AUTONOMOS (Independientes) EXTERNOS AUTONOMOS (Independientes) EXTERNOS VINCULADOS (Cooperadores) INTERNOS CORPORATIVOS (Servicios Especializ.) INTERNOS NACIONALES (Divisiones) INTERNOS INTERNACIONALES (Subsidiarias) Sistemas de Suministro SISTEMAS DE APOYO Sistemas de Organización Sistemas de Control Procesos de Desarrollo de Productos Procesos de Dirección de la Demanda Procesos de Cumplimiento de Pedidos ACTIVIDADES PRIMARIAS Sistemas de Liderazgo ESTRATEGIA DE NEGOCIO EXTERNOS VINCULADOS (Cooperadores) INTERNOS CORPORATIVOS (Servicios Especializ.) INTERNOS NACIONALES (Divisiones) INTERNOS INTERNACIONALES (Subsidiarias) 2 1 INTRODUCCION

3 ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CONTROL SISTEMA DE CONTROL DETECTOR (Información sobre qué está pasando) EVALUADOR (Comparación con el estándar) RED DE COMUNICACION (Flujos de información) EJECUTOR (Cambio de conducta, si es necesario) ENTIDAD CONTROLADA 3 2 SISTEMAS DE CONTROL

4 ALGUNOS EJEMPLOS DE SISTEMAS DE CONTROL TERMOSTATO DETECTOR EVALUADOR EJECUTOR Termómetro Estándar sobre el termómetro Interruptor de calefacción o aire acondicionado RED DE COMUNICACION Cableado TEMPERATURA CORPORAL Terminaciones nerviosas Hipotálamo en el cerebro Músculos y órganos del cuerpo Nervios CONDUCTOR DE AUTOMOVIL Ojos sobre el velocímetro Cerebro del conductor Músculos del conductor Nervios y mecánica del automóvil???? 4 2 SISTEMAS DE CONTROL

5 COMPLEJIDAD DE UN SISTEMA DE CONTROL TERMOSTATO TEMPERATURA CORPORAL CONDUCTOR DE AUTOMOVIL FUNCIONAMIENTO DEL DETECTOR Información completa e inmediata Información completa e inmediata Información incompleta e inmediata Información incompleta y diferida DETERMINACION DEL ESTANDAR Predeterminado Predeterminado A determinar A determinar ACTUACION DEL EVALUADOR Automática Automática Discrecional Discrecional DECISION DEL EVALUADOR Simple, única y efectiva Simple, variable y efectiva Compleja, variable y efectiva Compleja, variable e incierta ACTUACION DEL EJECUTOR RED DE COMUNICACIONES Individual Individual Individual Coordinada Integrada Integrada Integrada Dispersa 5 2 SISTEMAS DE CONTROL

6 RELACIONES CON OTROS SISTEMAS DE PLANIFICACION Y CONTROL ACTIVIDAD NATURALEZA DEL PRODUCTO FINAL FORMULACION DE LA ESTRATEGIA Objetivos, estrategias y políticas Implantación de las estrategias OPERACIONES Realización efectiva y eficiente de tareas concretas 6 3 SISTEMAS DE

7 EJEMPLOS PARA CADA SISTEMA DE PLANIFICACION Y CONTROL FORMULACION ESTRATEGICA OPERACIONES DIMENSION Y CAPACIDAD Adquirir un negocio no relacionado Introducir un nuevo producto o marca Coordinar la entrada de pedidos PRODUCCION Entrar en un nuevo negocio/producto Ampliar la planta de producción Programación de la producción MARKETING Incorporar la venta por correo Determinar el presupuesto de publicidad Reservar espacio para anuncios publicitarios FINANZAS Cambiar el ratio de deuda sobre fondos propios Buscar nuevas fuentes de financiación Gestionar los flujos de caja/efectivo RECURSOS HUMANOS Adoptar una política de afirmación activa Implantar un programa de reclutamiento minoritario Mantener la información de personal COMPRAS Diseñar la política de inventarios Decidir sobre los niveles de inventario Volver a solicitar una referencia INNOVACION Decidir la magnitud y dirección de la investigación Control de la investigación en la organización Gestionar los proyectos individuales de investigación 7 3 SISTEMAS DE

8 DIFERENCIAS CON OTROS SISTEMAS DE PLANIFICACION Y CONTROL Estructuración Plazo Información Información Dirección Enfoque - Baja Largo Aproximada Futura Planificación Organización FORMULACION ESTRATEGICA OPERACIONES Alta Corto - Fiable - Actual - Control - Transacción SISTEMAS DE

9 TRES SISTEMAS DE Centralizada PLANIFICACION ESTRATEGICA (IBM, BP) Planificación Colaborativa CONTROL ESTRATEGICO (3M, GE, UNILEVER) Descentralizada CONTROL FINANCIERO (HANSON) Débil Medio Estrecho Control 9 3 SISTEMAS DE

10 DIFERENCIAS ENTRE LOS TRES SISTEMAS DE Estructuración Plazo Información Información Dirección Enfoque - Baja Largo Aproximada Futura Planificación Organización FORMULACION DE LA ESTRATEGIA PLANIFICACION ESTRATEGICA CONTROL ESTRATEGICO CONTROL FINANCIERO OPERACIONES Alta Corto - Fiable - Actual - Control - Transacción SISTEMAS DE

11 SISTEMAS DE Y DIRECCION ESTRATEGICA SISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO ANALISIS ESTRATEGICO FORMULACION ESTRATEGICA IMPLANTACION ESTRATEGICA RESULTADO ECONOMICO SISTEMA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO 11 3 SISTEMAS DE

12 OBJETIVOS DE LA EMPRESA OBJETIVOS A 1 A 2 A 3 A 4 ENTORNO 1º 2º 3º 4º ENFOQUE NEOCLASICO (Maximización del beneficio) ENFOQUE DIRECTIVISTA (Aumentar la dimensión siempre que se obtenga un beneficio satisfactorio) ENFOQUE CONDUCTUAL (Negociación tácita y emergente de los objetivos individuales) ENFOQUE GRUPOS DE INTERES (Equilibrio de intereses de accionistas, clientes, empleados y otros) 12 4 E IMPLANTACION ESTRATEGICA

13 AREAS DE ACCION DE PETER DRUCKER SITUACION EN EL MERCADO INNOVACION PRODUCTIVIDAD RECURSOS FISICOS Y FINANCIEROS OBJETIVOS REALIZACION DEL PERSONAL DIRECTIVO REALIZACION DEL RESTO DEL PERSONAL RESPONSABILIDAD SOCIAL BENEFICIO 13 4 E IMPLANTACION ESTRATEGICA

14 ARBOL DE OBJETIVOS DE IGOR ANSOFF CORTO ROI ECONOMICOS LARGO FUERZA COMPETITIVA EXTERNA EFICIENCIA INTERNA OBJETIVOS FLEXIBILIDAD INTERNA EXTERNA NO ECONOMICOS RESPONSABILIDADES Y RESTRICCIONES MOTIVACIONES ECONOMICAS MOTIVACIONES NO ECONOMICAS RESPONSABILIDADES RESTRICCIONES 14 4 E IMPLANTACION ESTRATEGICA

15 TIPOLOGIA DE OBJETIVOS ECONOMICOS RENTABILIDAD A CORTO PLAZO A LARGO PLAZO Obtención de una adecuada rentabilidad (ROA, ROE, ROI, ROS) Obtención de una sólida posición competitiva (cuota de mercado, reputación) OBJETIVOS ECONOMICOS RIESGO FINANCIERO ECONOMICO Nivel de apalancamiento financiero (D/E) Nivel de apalancamiento operativo (activos fijos/activos totales) FLEXIBILIDAD A CORTO PLAZO A LARGO PLAZO Márgenes de solvencia y cobertura (Fondo de maniobra) Capacidad para adaptarse a cambios ambientales relevantes 15 4 E IMPLANTACION ESTRATEGICA

16 RELACIONES ENTRE LOS OBJETIVOS ECONOMICOS Alta Bajo riesgo Baja flexibilidad Difícil de lograr Rentabilidad a c/p Media Baja Desventaja competitiva Alto riesgo Alta flexibilidad Baja Media Alta Rentabilidad a l/p 16 4 E IMPLANTACION ESTRATEGICA

17 CONGRUENCIA DE OBJETIVOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA (Consejo de administración y alta dirección) INCONGRUENCIA DE OBJETIVOS (Los objetivos de los miembros no son compatibles con los de la empresa) OBJETIVOS DE LOS MIEMBROS (Empleados y colectivos de la empresa) EFECTOS INTERNOS: DESMOTIVACION E INSATISFACCION (Se cumplen los objetivos de la empresa) EFECTOS EXTERNOS: OPORTUNISMO Y FRAUDE (Se cumplen los objetivos de los miembros) MALOS RESULTADOS ECONOMICOS (Rentabilidad, riesgo y flexibilidad) 17 4 E IMPLANTACION ESTRATEGICA

18 CONGRUENCIA DE OBJETIVOS E IMPLANTACION ESTRATEGICA OBJETIVOS DE LA EMPRESA (Consejo de administración y alta dirección) INCONGRUENCIA DE OBJETIVOS (Los objetivos de los miembros no son compatibles con los de la empresa) OBJETIVOS DE LOS MIEMBROS (Empleados y colectivos de la empresa) IMPLANTACION ESTRATEGICA CONGRUENCIA DE OBJETIVOS (Se compatibilizan los objetivos de los miembros con los de la empresa) 18 4 E IMPLANTACION ESTRATEGICA

19 MECANISMOS PARA CONSEGUIR LA CONGRUENCIA DE OBJETIVOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA (Consejo de administración y alta dirección) CONGRUENCIA DE OBJETIVOS (Se compatibilizan los objetivos de los miembros con los de la empresa) OBJETIVOS DE LOS MIEMBROS (Empleados y colectivos de la empresa) MECANISMOS INTERNOS: MOTIVACION Y SOCIALIZACION (Satisfacción laboral por cambios inducidos) MECANISMOS EXTERNOS: SELECCION E INCENTIVOS (Cumplimiento por adaptación y recompensas) BUENOS RESULTADOS ECONOMICOS (Rentabilidad, riesgo y flexibilidad) 19 4 E IMPLANTACION ESTRATEGICA

20 MECANISMOS DE IMPLANTACION ESTRATEGICA MECANISMOS DE IMPLANTACION ESTRATEGICA SISTEMAS DE CONTROL (Procedimientos, control operativo y control de gestión) ESTRATEGIA FORMULADA SISTEMAS DE LIDERAZGO (Estilo de dirección individual y colectivo) SISTEMAS DE SUMINISTRO (Capital, recursos humanos e información) RESULTADO ECONOMICO SISTEMAS DE ORGANIZACION (Estructura y procesos organizativos) 20 4 E IMPLANTACION ESTRATEGICA

21 CONGRUENCIA DE OBJETIVOS MEDIANTE EL OBJETIVOS DE LA EMPRESA (Consejo de administración y alta dirección) CONGRUENCIA DE OBJETIVOS (Se compatibilizan los objetivos de los miembros con los de la empresa) OBJETIVOS DE LOS MIEMBROS (Empleados y colectivos de la empresa) MECANISMOS INTERNOS: MOTIVACION Y SOCIALIZACION (Satisfacción laboral por cambios inducidos) MECANISMOS EXTERNOS: SELECCION E INCENTIVOS (Cumplimiento por adaptación y recompensas) La interacción entre los directivos objeto de control y el sistema de control de gestión fomenta la socialización y motiva a los directivos en términos competitivos BUENOS RESULTADOS ECONOMICOS (Rentabilidad, riesgo y flexibilidad) La remuneración de los directivos objeto de control está basada en el sistema de control, lo que repercute tanto en la selección como en los incentivos directivos 21 4 E IMPLANTACION ESTRATEGICA

22 DIRECCION DE LA CONGRUENCIA DE OBJETIVOS Alta FINANCIERO Bajo riesgo Baja flexibilidad Difícil de lograr Rentabilidad a c/p Media Baja Desventaja competitiva ESTRATEGICO Alto riesgo Alta flexibilidad Baja Media Alta Rentabilidad a l/p 22 4 E IMPLANTACION ESTRATEGICA

23 COMO DEPARTAMENTO DE APOYO DIRECTOR GENERAL CORPORATIVO (Corporación) NEGOCIO A (Unidad estratégica de negocio o división) NEGOCIO B (Unidad estratégica de negocio o división) (Negocio) (Negocio) PRODUCCION A (Plantas de producción) MARKETING A (Organización de ventas) PRODUCCION B (Plantas de producción) MARKETING B (Organización de ventas) 23 5 DEPARTAMENTO DE

24 RELACIONES ENTRE EL CONTROL CORPORATIVO Y DE NEGOCIO DIRECTOR GENERAL CORPORATIVO (Corporación) NEGOCIO A (Unidad estratégica de negocio o división) NEGOCIO B (Unidad estratégica de negocio o división) (Negocio) (Negocio) PRODUCCION A (Plantas de producción) MARKETING A (Organización de ventas) PRODUCCION B (Plantas de producción) MARKETING B (Organización de ventas) 24 5 DEPARTAMENTO DE

25 RELACIONES ENTRE EL CONTROL CORPORATIVO Y DE NEGOCIO DIRECTOR GENERAL CORPORATIVO (Corporación) NEGOCIO A (Unidad estratégica de negocio o división) NEGOCIO B (Unidad estratégica de negocio o división) (Negocio) (Negocio) PRODUCCION A (Plantas de producción) MARKETING A (Organización de ventas) PRODUCCION B (Plantas de producción) MARKETING B (Organización de ventas) 25 5 DEPARTAMENTO DE

26 LO QUE VAMOS A ESTUDIAR EN LA ASIGNATURA U DISEÑO DEL SISTEMA DE PROCESO DE DEFINICION DE CENTROS DE RESPONSABILIDAD DEFINICION DE RELACIONES ENTRE CENTROS BASES DEL CONTROL DE APLICACION DEL CONTROL DE Centros de Gastos Precios de transferencia Planificación Estratégica Cuadro de Mando Centros de Ingresos Recursos compartidos Presupuestación Remuneración Directiva Centros de Beneficios Centros de Inversión DETERMINANTES DEL RELACIONES ENTRE CENTROS DE RESPONSABILIDAD Estrategia Corporativa Estrategia Internacional CONTEXTO DE CADA CENTRO DE RESPONSABILIDAD Estrategia de Negocio Misión Estratégica Tecnología empleada 26 6 VISION GENERAL DE LA ASIGNATURA

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