Centros Comerciales Bogotá

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1 Satisfacción y Lealtad el gran reto de los Centros Comerciales Bogotá

2 Representante exclusivo en Colombia, Centro y Sur América de:

3 Instituciones detrás de CIV El modelo ACSI que maneja CIV es desarrollado por la escuela de negocios de la Universidad de Michigan quien a su vez se encarga de procesar los datos generados en Colombia, y la Auditoria de los resultados es garantizada por La American Society for Quality

4 The ACSI An Established Voice in the Media The American Customer Satisfaction Index, the definitive benchmark of how buyers feel about what business is selling them New York Times, August 8, 2004

5

6 Variables Modelo Econométrico ACSI 75 Calidad Percibida Valor Percibido Satisfacción de Cliente 8% Quejas y Reclamos Expectativas Cliente Lealtad Cliente 82 71

7 Índices de Satisfacción CIV LUGAR ESTIMULANTE PARA TRABAJAR El Gran reto de la Creación de Valor es crear un LUGAR ESTIMULANTE PARA COMPRAR LUGAR ESTIMULANTE PARA INVERTIR Actitud sobre la Función Servicio Prestado Recomendaciones del Cliente Actitud sobre la Empresa Comportamiento del Empleado Retención del Empleado Valor Productos Satisfacción del Cliente Retención del Cliente Crecimiento Rentable

8 Tendencias y Hechos Cada 3 semanas se inaugura un Centro Comercial en Colombia En los últimos 7 años se han construido 23 CC en Bogotá con más de 800 mil metros cuadrados Bogotá tiene más de 100 centros comerciales generales y especializados compitiendo por un mercado con un crecimiento demográfico estable y sin mayores cambios en lo social y económico. En Bogotá la movilidad es cada vez más lenta y las personas tienden a cubrir sus necesidades en su área de influencia (hogar o trabajo) La mezcla de productos (marcas ) y servicios (entretenimiento, comidas, etc.) varían poco de un Centro Comercial a otro aunque es claro que algunos tienen mejores almacenes ancla que otros 9

9 Tendencias y hechos Los inversionistas en Centros Comerciales ven valorizar su inversión por: a) La eficiencia comercial del local. (rentabilidad por metro cuadrado y ventas) b) El valor por metro cuadrado del local c) La prima por valorización comercial La valorización y su mantenimiento en el tiempo depende de muchas variables pero al final se concentran en la capacidad del CC para generar clientes satisfechos, leales y con intención de recompra y recomendación. El tráfico como cantidad de visitantes dejó de ser el indicador de gestión por excelencia y se debe analizar en varias dimensiones: a) Visitantes frecuentes y visitantes totales b) Actos de compra por visitante Cada CC crea su propia propuesta estratégica efectiva a partir de los elementos (movibles e inamovibles), ajustándolos a la cadena de valor de los clientes, generando experiencias satisfactorias que aseguren la preferencia de sus clientes en su área de influencia. 10

10 Tendencias y hechos Los Centros Comerciales dejaron de ser centros de compra para convertirse en centros de experiencias integrales incluyendo: Compras promociones Entretenimiento Socialización Familia Servicios generales Independientemente de los puntos de contacto durante la experiencia se debe garantizar una cultura de servicio única, homogénea y permanente. Cumplir la promesa de servicio y atender las expectativas es la esencia de las relaciones de largo plazo 11

11 Tendencias y hechos

12 Tendencias y hechos

13 RESULTADOS ACSI Department & Discount Stores

14 RESULTADOS ACSI Specialty Retail Stores

15 Experiencias Memorables La construcción de experiencias memorables exige que los centros comerciales construyan una personalidad integrada que debe cubrir toda la experiencia del cliente: 16

16 Relacionamiento y experiencia integral Productos /Marcas Desarrollar una propuesta de valor con las herramientas que se tiene Servicios Centro Comercial (infraestructura) Calidad Percibida Quejas y Reclamos Servicios Comidas Entretenimiento Valor Percibido Satisfacción Cliente CIV Recompra Promociones, actividades y post venta Expectativas Cliente Lealtad Recomendación

17 Cliente como elemento central Entendiendo al cliente Propuesta de valor superior Experiencias memorables Entorno Competitivo Propuesta de valor Construcción de esquemas de servicio Enfoque su mercado objetivo Posicionamiento La entrega del servicio Compresión y visión del cliente Mezcla de Mercadeo Medición del servicio Estrategia Corporativa Planeación estratégica por la alta gerencia Desarrollo de la planeación táctica

18 Expectativas La Lealtad de un cliente puede comprarse, su Índice de Expectativas Servicio Esperado Zona de tolerancia Servicio Esperado Zona de tolerancia Servicio Adecuado Servicio Esperado Zona de tolerancia Servicio Adecuado Servicio Adecuado Los clientes pueden bajar o subir sus expectativas futuras pero difícilmente modifican su percepción del servicio adecuado por lo que se afecta la zona de tolerancia del servicio. Tiempo 19

19 Tipos de beneficios Beneficio funcional Beneficio económico Beneficio emocional

20 Efectividad de los programas de fidelidad La guerra de la lealtad: Más del 75% tiene al menos 1 tarjeta de fidelización. Mas del 30% tienen 2 o más tarjetas de fidelización. Los programas de fidelización por puntos o millas son un estándar y no generan diferenciación. Ningún cliente hace un canje de puntos por una mala experiencia Fuente: Jupiter Research, Gartner, Nielsen Homescan USA Los viajeros frecuentes tienen tarjeta de millas en 2 o más aerolíneas. Los compradores tienen tarjetas de puntos de varias tiendas que ofrecen los mismos productos. Casi todas las tarjetas de crédito ofrecen puntos por compras. Los programas que se basan en descuentos por cantidad o actos de compra no perduran y destruyen valor. Los clientes visitan los almacenes de su zona de influencia

21 Cadenas de Valor CIV Relevancia y Ponderación del Atributo Atributo A Atributo B Atributo C Atributo D Calificación (atributo) del mercado Calificación de marca La importancia de la cadena de valor es que parte de la percepción del cliente sobre los atributos que determinan su toma de decisiones hacia un producto o servicio La cadena de valor establece la relación íntima entre el usuario y la marca para la construcción de vínculos y lealtad a través de la experiencia total del Cliente.

22 Cadena de Valor 90 12% % 9.0% 8.9% 8.4% % % 6.0% % % 3.9% % 8% 6% 4% 2% 50 0% cc SECTOR Importancia

23 Atributo La Lealtad de un cliente puede comprarse, su Matriz de Satisfacción del Cliente Alto Desempeño Mantener o reducir inversiones o cambiar el mercado Objetivo Mantener o mejorar el desempeño: Ventaja Competitiva No desperdiciar los recursos Foco en mejoramiento de desempeño: Competitividad Vulnerable Bajo Desempeño Bajo Impacto Satisfacción Alto Impacto

24 Desempeño La Lealtad de un cliente puede comprarse, su Matriz de optimización y posicionamiento Plan de Mejoramiento focalizado Alto Desempeño 1 VARIEDAD 2 PUNTOS DE COMIDA ALMACENES DE ROPA 4 ENTRETENIMIENTO 5 ESPACIOS GRANDES 6 SUPERMERCADOS 7 CINEMAS Bajo Desempeño 8 PARQUEADERO 9 SEGURIDAD Bajo Impacto Satisfacción Alto Impacto

25 Secuencia de Éxito

26 Premios y promociones Empatía y afiliación Compra Re: compra visita Si buscamos resultados distintos, no hagamos siempre lo mismo. Albert Einstein

27 Éxito en la relaciones con de Cliente La creación de valor se logra a través de una consistente estrategia de Satisfacción del Cliente Se deben alinear 3 enfoques básicos: Externo: Cadena de valor del Cliente, segmentación de clientes (CLV) Las empresas que hacen de la gestión de sus relaciones con los clientes una parte central de su estrategia son las que ganan en el Largo Plazo. Interno: Procesos orientados al cliente y no a resolver problemas de la organización (CRM y Certificaciones de Calidad) Defensivos: Programas de fidelidad (descuentos o bonos y beneficios para clientes habituales). Se debe tener consistencia en el cumplimiento de la promesa básica al cliente. Se debe generar una diferenciación relevante para el cliente. Fuente: Estudios Universidad Wharton, TriRem Gerencia Estratégica

28 Éxito en la relaciones con de Cliente P Curva de demanda: Adquirir vs. Retener Clientes. Mantenerse en D1 implica guerra de precios, bajos márgenes y menor servicio.. Trabajar en D2 trae alta reducción de costos, mejor servicio y operaciones más rentables. Recompra D2 1era Compra D1 Q Fuente: ACSI

29 COMPROMISO PALATINO En el Centro Comercial Palatino sabemos que compromiso es una palabra que va más allá de creer, es conocer, entender, actuar, hacernos y hacer partícipes a muchos más con contribuciones activas y solidarias ante situaciones de orden social, ambiental y/o cultural, por esta razón y por medio de nuestras campañas, mes a mes llevamos a cabo actividades que aportan positivamente a los planes de responsabilidad social y la protección del planeta. Creemos firmemente que podemos ser puente de contacto e intercambio de conocimientos, cultura y conciencia ciudadana.

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35 Tendencias y hechos

36 NPS Sector (Net Promoter Score) El NPS es una medición que nace de la estructura de la base de clientes y sus experiencias integrales con el banco y que se dividen en promotores (calificaciones de 9 y 10), pasivos (calificaciones de 7 y 8) y detractores (calificaciones de 1 a 6). El NPS es el % de clientes que en forma absoluta permanecen con el banco y están dispuestos firmemente a recomendarlo. 14% 11% La fórmula matemática es: %NPS = %Promotores - %Detractores NPS BANCA DETRACTORES 22% 22% PASIVOS 42% 44% PROMOTORES 36% 33% NPS 14% 11%

37 Tendencias y hechos

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