Los nuevos generadores de ingresos La oportunidad de los directores de marketing para crear valor comercial

Transcripción

1 Un informe de The Economist Intelligence Unit Los nuevos generadores de ingresos La oportunidad de los directores de marketing para crear valor comercial Patrocinado por

2 Contenido Acerca del informe Introducción El retorno sobre la inversión en marketing sigue siendo una tarea a mejorar 4 La rendición de cuentas como medida 6 Comienza a definirse un modelo orientado a los datos 8 Conclusión 0 Apéndice: resultados de la encuesta

3 Acerca del informe Los nuevos generadores de ingresos: La oportunidad de los directores de marketing para crear valor comercial es un informe del Economist Intelligence Unit, patrocinado por SAS. Toda la responsabilidad del contenido de este informe es de The Economist Intelligence Unit. Las conclusiones no necesariamente reflejan la opinión del patrocinador. La investigación y conclusiones del documento están basadas en dos fuentes principales: Una encuesta global realizada en julio de 0 de 389 ejecutivos. Los encuestados están ubicados en Europa Occidental (40%), América del Norte (7%), Asia Pacífico (4%), América Latina (6%), Medio Oriente/África (%) y Europa Oriental (%); un total de 4 países representados. Entre los encuestados se incluyen profesionales de marketing y de otras 9 industrias, como servicios financieros (4%), bienes de consumo (%), TI/ Tecnología (8%) y fabricación (8%). Una serie de entrevistas en profundidad con ejecutivos sénior de empresas importantes y otros expertos de la lista a continuación. Cammie Dunaway, Directora de marketing y Presidenta en EE.UU., KidZania Leontyne Green Sykes, directora de marketing, IKEA EE.UU. Dan Marks, CMO, First Tennessee Bank John McDonald, vicepresidente de marketing, Américas, British Airways Michelle Peluso, antigua directora de marketing de consumidor global e Internet, Citigroup Queremos agradecer a todos los entrevistados y encuestados por su tiempo y sus opiniones. El informe fue redactado por Rob O Regan y editado por Gilda Stahl.

4 Introducción La nueva consigna para los directores de marketing (los CMOs, por sus siglas en inglés) es rendir cuentas. Debido a las desviaciones del modelo de marketing tradicional, impulsadas por el surgimiento de vías digitales y una abundancia de clientes y variables de mercado, ha aumentado la presión sobre los CMOs y sus equipos de marketing a la hora de entregar un retorno más cuantificable en las inversiones en marketing (ROMI, por sus siglas en inglés). En otras palabras, el reto actual es establecer un vínculo más explícito entre las actividades de marketing y el valor de negocio. Según una encuesta del Economist Intelligence Unit a 389 ejecutivos y administradores, se considera que el marketing crea valor en las ventas, servicio al cliente y desarrollo de producto, aunque no tanto así en las demás funciones internas del negocio, como la comercialización, investigación, desarrollo y actividades de producción. En Una vista desde afuera: Al CMO le cuesta sincronizar con los niveles directivos (C) el primero de una serie de tres informes del Economist Intelligence Unit sobre la evolución del cargo de CMO destacamos una falta de conexión entre los CMOs y el resto de los directivos en lo que respecta a la función del marketing. En La opinión del cliente: A quién le corresponde ese trabajo? explicamos cómo las obligaciones cada vez más fragmentadas del CMO hacen que le sea más difícil asumir responsabilidad por la opinión del cliente en toda la organización. Al reto de una mayor obligación de rendir cuentas, se suman las responsabilidades alimentadas por los medios digitales, las decisiones fundadas en los datos y el empoderamiento de los clientes siempre crecientes del CMO y la incertidumbre acerca de la función del marketing. En este informe el último de la serie examinamos cómo los CMO líderes están adoptando este nuevo mandato de rendición de cuentas. Están reconstruyendo sus organizaciones de marketing con un enfoque más eficiente, que apunta a los datos y se guía por la experimentación y un conjunto de indicadores de medición más amplio, que permite entender mejor el presupuesto de marketing y optimizarlo, así como demostrar su valor en todos los aspectos del negocio. El marketing debe estar relacionado con los resultados de negocio, dice Dan Marks, CMO del First Tennessee Bank, un banco regional ubicado en la zona sudoriental de EE.UU.. Pero eso no significa que la creatividad esté muerta. Más bien, yo veo la [rendición de cuentas] como una manera de entender y comunicar mejor el valor de la creatividad al resto de la organización. 3

5 El retorno sobre la inversión en marketing sigue siendo una tarea a mejorar P El mandato de rendir cuentas asegura un retorno más de sus colegas lo ven así (véase el gráfico). cuantificable sobre la inversión (ROI, por sus siglas en Los ejecutivos del marketing implementan una inglés). Sin embargo, el desarrollo de indicadores de variedad de métricas de desempeño para dar seguimiento medición del ROI aceptables aún debe mejorarse. a su ROI. Entre ellas se destacan la satisfacción del cliente, Mientras la mitad de los CMOs encuestados creen que su las oportunidades de ventas y la captación de clientes trabajo es superior al promedio por entregar un ROI (véase el gráfico abajo). La dificultad que imponen estos cuantificable para los gastos del marketing, solo el 35% indicadores de medición es que no se pueden traducir Eficacia de los directores de marketing en el aporte de un ROI cuantificable CMO/ Director de marketing directivas Excelente 3 4 Ineficaz No sé Fuente: Encuesta del CMO/ Economist Director Intelligence de marketing/ Unit, julio de 0. P Qué métricas de desempeño emplea su organización para dar seguimiento al retorno sobre la inversión en marketing (ROMI, por sus siglas en inglés)? Satisfacción del cliente Oportunidades de venta Captación del cliente Ingresos por inversiones Conciencia de marca Ganancias por inversiones Conversión de ventas Analítica empresarial Retención de clientes Recomendaciones Valor de por vida del cliente Otra Fuente: Encuesta del Economist Intelligence Unit, julio de 0. 4

6 P No hay consenso acerca de las principales prioridades del marketing Crear nuevos productos y servicios Buscar nuevos clientes Impulsar el crecimiento de los ingresos Mejorar la reputación de su organización Penetrar nuevos mercados Retener a los clientes ya existentes CMO/ Director de marketing directivas Fuente: Encuesta del Economist Intelligence Unit, julio de Dado que Know Me no abarca solo el sector de marketing, los indicadores de medición deben ser igualmente amplios. No es una campaña que se pueda medir con el ROI tradicional. John McDonald vicepresidente de marketing para Américas British Airways fácilmente en un valor de negocio cuantificable. Solo el 36% de los encuestados afirmó que su empresa puede demostrar claramente el aporte del marketing a los ingresos brutos, y el 40% cree que el marketing puede mostrar una relación directa entre la captación del cliente y los resultados financieros. Parte del desafío está en la falta de conexión que existe entre los CMOs y el resto de las directivas respecto a las prioridades de marketing. Mientras el 30% de los ejecutivos de alta jerarquía alega que impulsar el crecimiento de los ingresos es la prioridad principal de la función de marketing, los CMOs colocan el crecimiento de los ingresos en el tercer lugar de la lista de prioridades, por debajo de la creación de nuevos productos y servicios, así como la captación de nuevos clientes (véase el gráfico). Debido a que los CMOs aspiran a posicionar el marketing como impulsor del valor de negocio, están reconsiderando la forma de medir el rendimiento del marketing y de comunicar dichos indicadores de medición al resto de las directivas. En British Airways, por ejemplo, el sector de marketing ha estado a la vanguardia de Know Me, una iniciativa de toda la empresa, lanzada en febrero de 0, para mejorar la experiencia del cliente por medio de análisis exhaustivos de las preferencias y el comportamiento de los viajeros aéreos. El programa abarca prácticamente a todos los grupos de la aerolínea, desde TI hasta la tripulación de cabina. Dado que Know Me no incluye solo el área de marketing, los indicadores de medición deben ser igualmente amplios, dice John McDonald, vicepresidente de marketing de British Airways para las Américas. No es una campaña que se pueda medir con el ROI tradicional. Entre las métricas de desempeño clave para el programa está el impacto que produciría un mayor apoyo al crecimiento de los ingresos y el efecto de una mayor satisfacción entre los ingresos en riesgo que es una medida de la posible pérdida de clientes. Se están extendiendo los indicadores de medición tradicionales (mayor apoyo) hacia resultados de negocio reales. Esto es lo esencial del marketing moderno: traducir la obtención del conocimiento de los clientes en oportunidades comerciales, dice el Sr. McDonald. Hay otras organizaciones que están experimentando con sus modelos de medición y analítica de maneras similares, en busca de enlaces más cuantificables entre los programas de marketing y los resultados comerciales. El equipo de marketing de IKEA EE.UU., por ejemplo, acaba de terminar un análisis econométrico de sus programas de marketing en todos los medios de difusión. El propósito: determinar el porcentaje de contribución de cada uno de los programas y vías al impulso de las ventas y el desempeño de la marca. Siempre hacemos un ROI propuesto al inicio y luego damos seguimiento a los resultados al final, dice Leontyne Green Sykes, CMO de IKEA EE.UU.. Intentamos lograr un buen equilibrio entre los hechos y el corazón. El Director de finanzas aprecia los hechos mucho más. 5

7 La rendición de cuentas como medida La filosofía de opiniones basadas en hechos respecto a los clientes le permite al marketing cuantificar más efectivamente lo que aporta a otras partes del negocio. De acuerdo con los encuestados, el marketing es lo que agrega más valor a las ventas, servicio al cliente y desarrollo de producto. En su opinión, en otras áreas de la organización, como merchandising e investigación y desarrollo (I&D), no se le da el mismo valor al marketing. Esto demuestra que los ejecutivos del marketing pueden sacar un mejor provecho del conocimiento del cliente para utilizarlo en todas esas funciones del negocio (véase el gráfico). El acceso al análisis basado en datos del conocimiento del cliente está respaldado por el uso de vías digitales, como redes sociales y medios móviles, por parte de los consumidores. Sin embargo, la capacidad del sector de marketing para medir la nueva información no está a la altura del ritmo de la vida cada vez más digitalizada de los clientes. Solo un cuarto de los encuestados cree que el marketing ya integró totalmente los medios digitales en su ámbito total y que ha desarrollado modelos probados para medir los medios digitales (véase el gráfico de la página siguiente). Algunas organizaciones están adoptando medidas para mejorar la integración entre los equipos de marketing y los equipos de las áreas digitales. Por ejemplo, tanto el equipo digital de Citigroup como el de marketing reportaban a Michelle Peluso, la antigua directora de marketing de consumidor global e Internet. (La Sra. Peluso dejó Citi en febrero de 03 para pasar a ser directora general -CEO, por sus siglas en inglés- de Gilt Groupe.) El personal de marketing trabaja en conjunto con los equipos de las áreas digitales como desarrolladores de productos para sitios web, redes sociales y telefonía móvil para compartir las opiniones de consumidores que impulsan la creación de productos o servicios nuevos. Este sistema de creación conjunta, combinado con Dónde aporta el marketing un valor significativo al negocio? Ventas 59 Servicio al cliente 5 Desarrollo de producto 49 Merchandising 3 Investigación y desarrollo Operaciones Finanzas Recursos humanos 4 TI 8 No sé 3 Fuente: Encuesta del Economist Intelligence Unit, julio de 0. 6

8 Los desarrolladores de productos exponen sus ideas frente a los clientes todo el tiempo. Es mucho más interactivo, mucho más eficiente y mucho más valioso. Michelle Peluso antigua directora de marketing de consumidor global e Internet Citigroup Los modelos de medición de los medios digitales siguen siendo insuficientes un enfoque de desarrollo más ágil (véase la barra lateral en la página siguiente), hace que los equipos de producto y tecnología estén mucho más cerca de los clientes usuarios de los productos bancarios en línea y telefonía móvil de Citi. Los desarrolladores de productos exponen sus ideas frente a los clientes todo el tiempo, dice la Sra. Peluso. Es mucho más interactivo, mucho más eficiente y mucho más valioso desde una perspectiva de desarrollo de producto. El equipo de marketing de consumo de Citi también ha visto progresos al cuantificar la captación en las redes sociales. Las herramientas de monitoreo social El enfoque ágil del marketing de Citi Tenemos los medios digitales totalmente integrados a nuestro sistema de marketing y construimos modelos probados para medirlos Estoy muy de acuerdo Nada de acuerdo No sé Fuente: Encuesta del Economist Intelligence Unit, julio de 0. permiten dar seguimiento a las opiniones de los clientes no solo en las páginas de Twitter y Facebook de Citi, sino también en todo el espectro de las redes sociales. Si el equipo descubre que un cliente tiene un problema, lo contacta proactivamente para ofrecerle ayuda. Para resolver los problemas el equipo usa un canal seguro de chat, donde se mantienen conversaciones privadas en forma individual. Es más eficiente y menos costoso brindar servicio a los clientes en un chat seguro que hacerlos llamar a un centro de contacto, dice la Sra. Peluso. Se trata de un ROI muy directo. Para tomar decisiones de inversión más inteligentes y mejorar el ROI en marketing, el grupo de banca de consumidores de Citigroup adoptó un enfoque de marketing ágil. El marketing ágil sigue el modelo del desarrollo flexible de software, que enfatiza el desarrollo iterativo incremental y la colaboración entre equipos pequeños. Al equipo integrado de operaciones digitales y marketing de Citigroup este enfoque le resulta particularmente útil para crear productos de banca móvil junto con los programas de marketing que los respaldan. El enfoque de marketing ágil es un gran cambio en el modo de trabajar al que están acostumbrados muchos de los encargados del marketing, y cumple el mandato de que este sector de marketing tenga la responsabilidad de rendir cuentas. Dentro del método tradicional, se crea un producto grande y costoso, con un largo ciclo de fabricación, dice Michelle Peluso, antigua directora de marketing de consumidor global e Internet. Luego se le agrega un montón de publicidad, y uno se siente obligado a quedarse con él incluso si las cosas no van bien. Ahora bien, los equipos de producto y marketing del grupo de banca del consumidor trabajan juntos para poner a prueba varios conceptos diferentes de producto y las respectivas campañas promocionales a una escala mucho más pequeña. Por medio de pruebas y aprendizaje, pueden identificar rápidamente el concepto más factible y prometedor, y luego cambiar de recursos, según corresponda. Hay beneficios comerciales concretos cuando se empieza a adoptar el [marketing ágil], dice la Sra. Peluso. Se obtienen ciclos de desarrollo más rápidos, ciclos de lanzamiento más rápidos, mejor retroalimentación y mejores datos. Gastamos menos tiempo y dinero en investigaciones y se ahorran millones de dólares haciendo internamente las pruebas de diseño y capacidad de uso. En otras palabras, se puede cuantificar el ROI. 7

9 3 Comienza a definirse un modelo orientado a los datos Nuestro trabajo es juntar todos los datos, trabajar con ellos de una manera más integral e identificar coincidencias entre lo que los diferentes grupos están viendo. Leontyne Green Sykes directora de marketing IKEA EE.UU. Los CMOs que buscan mejorar la efectividad dentro de sus organizaciones de marketing deben continuar explorando formas innovadoras de usar las herramientas a su disposición como datos de clientes y analítica más sofisticada para desarrollar ideas que creen valor explícito en otras partes del negocio. Los CMOs también necesitan hacer evolucionar su conjunto de herramientas de medición, combinando los indicadores de medición de marketing tradicionales con nuevas formas de calibrar el impacto del marketing en el crecimiento empresarial. Tres mejores prácticas están emergiendo para ayudar a los CMOs a contar una historia más creíble sobre la capacidad del marketing de entregar valor de negocio. Redefiniendo las métricas del marketing Los CMOs necesitan métricas que cuantifiquen de una forma más exacta el retorno sobre la inversión en marketing y demuestren su valor para el negocio en general, en términos que resulten relevantes para los líderes empresariales. En Citigroup, el equipo de marketing de consumo da seguimiento a tres grupos de indicadores de medición con cada lanzamiento de producto: () Indicadores de medición comerciales, como ventas en incremento u obtención de nuevos clientes; () Satisfacción del cliente, principalmente definido por el índice de promotores neto (Net Promoter Score [NPS]), una medida estándar de satisfacción del cliente. Citi da seguimiento al NPS en toda la vida útil del producto, brindando a los equipos de producto un flujo estable de ideas que sirven para agregar nuevas funciones o reparar áreas problemáticas. (3) Datos de rendimiento, los indicadores de medición digitales básicos, que incluyen tiempos de carga de página, calidad del sitio, rutas de navegación, tasas de rebote y similares. Cuando se tienen esos tres grupos de indicadores de medición juntos, es mucho más fácil saber si se está haciendo algo mejor o peor, y luego iterar rápidamente para lograr mejoras, dice la Sra. Peluso. Este tipo de enfoque puede servir al sector de marketing para mejorar las inversiones reasignando los recursos más rápido a los programas que están dando mejores resultados. Traducción del conocimiento del cliente para unidades y funciones específicas del negocio Para transformar en mejores decisiones el conocimiento del cliente y los datos del mercado, se requiere un nivel de colaboración entre el marketing y otras partes de la empresa mucho más profundo al que muchas organizaciones están acostumbradas. Las unidades empresariales y otros grupos funcionales deben entender cómo el conocimiento de los clientes, por ejemplo, puede influir e informar a la pequeña porción de la empresa de la que son responsables. Cada grupo tiene una propia forma de ver su información, dice la Sra. Green Sykes. Nuestro trabajo es juntar todos los datos, trabajar con ellos de una manera más integral e identificar coincidencias entre lo que los diferentes grupos están viendo. Brindar ese aprendizaje global a la empresa suele ser un gran reto. 8

10 El valor de los datos radica en el y ahora qué?, no en los datos por sí mismos. Cammie Dunaway directora de marketing y presidenta en EE.UU., KidZania Inversión en capacitación, no solo en herramientas Los encuestados consideran que la falta de inversión en adquisición de talentos, capacitación y retención son el principal obstáculo de los CMOs para asumir un papel más estratégico en sus empresas. Pero solo el % de los encuestados considera que la inversión en capacitación será un impulsor clave del valor de negocio durante los próximos tres años una mala señal para los CMOs que pretendan desarrollar competencias de medición en su equipo. Los CMOs deben solucionar este vacío organizacional relativo al valor de la capacitación dentro y más allá del marketing. La tecnología es un elemento decisivo en la recolección de datos y en el análisis rápido y a escala. Pero la capacitación es vital para la traducción de los datos en un conocimiento del negocio adecuado. Los programas de capacitación en analítica y otras técnicas orientadas a los datos no solo deben enfocarse en la forma de juntar números y ejecutar informes, sino también en la aplicación de resultados orientados al negocio. El valor de los datos radica en el y ahora qué?, no en los datos por sí mismos, dice Cammie Dunaway, presidente y CMO global de KidZania en Estados Unidos. KidZania es un fabricante mexicano de parques temáticos infantiles educativos en nueve países. No es cuestión de ponerse muy mecánico y volver a analizar todo por enésima vez, dice el Sr. Marks de First Tennessee. Hemos descubierto que aplicar el juicio empresarial al elaborar planes a futuro es más importante que tener escenarios altamente mecánicos. Los programas de capacitación que enfaticen la relación entre el análisis de datos y los resultados de negocio ofrecerán a la gente de marketing una importante conjunción de conocimientos con las que podrán instruir a las demás partes de la empresa sobre el valor de la analítica de marketing. A medida que el área de marketing mejore la interpretación de los datos en un mayor conocimiento del negocio, es muy probable que los usuarios de la empresa busquen analítica de marketing para respaldar la toma de decisiones. 9

11 4 Conclusión Para los CMOs, el nuevo mandato de rendición de cuentas representa una oportunidad para demostrar a los dudosos que el marketing puede brindar beneficios tangibles a la empresa. Los mejores CMOs están aprovechando esta oportunidad para replantear el enfoque tradicional de medición a fin de asegurar relaciones más estrechas entre las inversiones en marketing y los resultados de negocio. La capacidad de ofrecer ideas basadas en los datos gracias al crecimiento de los medios digitales como vías de captación de consumidores se ha convertido en un requisito básico para los CMOs modernos. El siguiente paso será construir modelos avanzados de analíticas y medición que demuestren el impacto que tiene el marketing en todas las partes de la empresa inclusive el crecimiento de los ingresos. La Sra. Peluso dice que el lugar que ocupa el sector de marketing como el experto en el conocimiento de los clientes es un gran privilegio y responsabilidad. Al usar datos e ideas para conectar los puntos de desplazamiento del cliente, desde percepción y venta hasta la segunda compra, los CMOs pueden convertirse en los nuevos generadores de ingresos los que aportan valor y crecimiento a sus organizaciones. Conclusiones más importantes Los CMOs tienen la oportunidad de convertir el mandato de rendición de cuentas de marketing en una ventaja Se puede demostrar más claramente la contribución del marketing al crecimiento empresarial redefiniendo los indicadores de medición del ROI Para lograr un éxito continuo es necesario construir modelos avanzados de medición y analítica para integrar los medios digitales al resto de la mezcla de marketing 0

12 Apéndice: resultados de la encuesta Es posible que la suma de los resultados no dé 00% debido al redondeo o la posibilidad de los encuestados de elegir varias respuestas. A quién reporta su director de marketing o ejecutivo de marketing de mayor jerarquía? Director general Director de operaciones Director de ventas 5 Director de estrategia 3 Director de TI 3 Director de finanzas 0 Otro Cuán estratégico es el papel que juega el Director de marketing en su organización? Evalúelo en una escala del al 5, donde = Altamente estratégico y 5 = Para nada estratégico. Altamente estratégico No es estratégico El papel del director de marketing

13 Qué papel desempeña el director de marketing (o el ejecutivo de marketing más experimentado) en su organización respecto a las siguientes actividades? Elija la respuesta más apropiada para cada actividad. Un papel Un lugar Se le consulta Ninguno No sé Diseñar estrategias comerciales de liderazgo importante Diseñar estrategias de marketing Diseñar estrategias de fijación de precios Desarrollar nuevos productos/servicios Desarrollar estrategias de captación del cliente Dar forma al servicio al cliente Elegir nuevos mercados en los que penetrar Decidir nuevas inversiones en TI Decidir nuevas inversiones en marketing Coordinar las funciones de trato con el cliente En qué áreas considera que incrementará la influencia del director de marketing en los próximos 3 años? Seleccione todas las que correspondan. Marketing de marca Marketing digital (en línea, móvil, social) Marketing de producto Marketing de medios Servicio al cliente Marketing de investigación Desarrollo de producto Relaciones públicas E-commerce Desarrollo de sitios web Ventas Merchandising Comercio minorista Estrategia de fijación de precios

14 Indique hasta qué punto lo siguiente representa un obstáculo para que el director de marketing cumpla una función más estratégica en su organización. Evalúelos en una escala del al 5, donde = Un obstáculo significativo y 5 = No es un obstáculo. Un obstáculo significativo Falta de apoyo del nivel directivo (C) hacia el director de marketing (CMO) No es un obstáculo Los ejecutivos de marketing actuales no tienen las competencias necesarias Escasa inversión en tecnología y sistemas de respaldo Escasa inversión en adquisición de talentos, capacitación y retención Falta de comunicación respecto a lo que debería cumplir el marketing Las directivas no perciben el marketing como una función estratégica Qué competencias resultan más importantes en un director de marketing? Elija las tres más importantes. Perspectiva del cliente Experiencia en Comunicaciones Creatividad Experiencia en el sector Creación de equipos Capacidad analítica orientada a los datos Perspicacia general del negocio Experiencia técnica Conocimiento del rubro Experiencia publicitaria Experiencia en medios sociales 7 Reconocimiento de patrones Estética visual/de diseño

15 Qué competencias exigidas al director de marketing han ganado o perdido importancia? Evalúe cada habilidad en una escala del al 5, donde = En considerable aumento y 5 = En considerable disminución. En considerable aumento En considerable disminución Experiencia publicitaria Experiencia técnica Creación de equipos Experiencia en Comunicaciones Creatividad Capacidad analítica orientada a los datos Perspectiva del cliente Experiencia en el sector Conocimiento del rubro Perspicacia del negocio en general Reconocimiento de patrones Experiencia en medios sociales Estética visual/de diseño Qué tan eficaz es el director de marketing de su organización en las siguientes áreas? Evalúelo en una escala del al 5, donde = Excelente y 5 = Ineficaz. Excelente Ineficaz No sé Plantear un claro argumento de negocio para las nuevas inversiones en marketing Entregar conocimiento del cliente que impulse el valor del negocio Entregar un ROI cuantificable para los gastos en marketing Colaborar a través de todas las áreas para mejorar el desempeño del negocio Crear relaciones con los clientes Diferenciar el valor de la propia marca con la de los competidores Indique hasta qué punto está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones. Evalúe en una escala del al 5, donde = Estoy muy de acuerdo y 5 = Para nada de acuerdo. Estoy muy de acuerdo Para nada de acuerdo Nuestra empresa es un negocio enfocado en el cliente Nuestra empresa tiene un entendimiento claro de los gustos y necesidades de nuestros clientes Nuestra organización cuenta con los datos, herramientas y procesos para adaptarse rápidamente a los cambios de comportamiento u otras dinámicas del cliente Usamos eficazmente los medios sociales para captar clientes con nuestra marca Usamos los medios móviles para llegar eficazmente a los clientes en donde quieran entrar en contacto con nuestra marca Somos capaces de dar seguimiento al valor de las inversiones en marketing en todas las áreas Somos capaces de dar seguimiento al valor de las inversiones en marketing en todos los medios

16 En su opinión, a qué áreas de su empresa le aporta un valor de negocio significativo su función de marketing? Seleccione todas las que correspondan. Ventas Servicio al cliente Desarrollo de producto Merchandising Investigación y desarrollo Operaciones Finanzas Recursos humanos TI 8 No sé Cuáles son las principales barreras internas que le impiden al marketing aportar más valor a su organización? Seleccione un máximo de tres. Falta un papel estratégico de marketing dentro de la organización Contratar y retener talentos de marketing calificados Imposibilidad de convertir los datos en ideas viables Capacidad limitada para demostrar el ROI/rendir cuentas de las inversiones en marketing Desacuerdo acerca del papel del marketing Dificultad para adquirir «buenos datos» respecto a la percepción del cliente Falta de apoyo de la alta gerencia para invertir en marketing Falta de alineamiento entre las inversiones en marketing y los objetivos comerciales 6 Falta de transparencia en todos los puntos de contacto con el cliente 5 Compartir ideas rápidamente en toda la organización 3 Otro Cuál debería ser la prioridad principal de la función de marketing en su organización? Impulsar el crecimiento de los ingresos Buscar nuevos clientes Mejorar la reputación de su organización Crear nuevos productos y servicios Penetrar nuevos mercados Retener a los clientes ya existentes

17 En qué áreas ha contribuído más el marketing durante el último año? Mejorar la reputación de su organización Retener a los clientes ya existentes Crear nuevos productos y servicios Impulsar el crecimiento de los ingresos Buscar nuevos clientes Penetrar nuevos mercados A quién se considera la «voz del cliente» en su organización? Jefe de ventas Es una responsabilidad compartida por los múltiples roles directivos (CMO) Director de marketing (CCO) Director de servicio al cliente Miembro de la junta directiva (CEO) Director general (CSO) Director de estrategia Para usted quién debería representar la voz del cliente? Director de marketing Es una responsabilidad compartida por los múltiples roles directivos Director de ventas (CCO) Director de servicio al cliente 3 Miembro de la junta directiva 7 (CSO) Director de estrategia 6 (CEO) Director general

18 Cuáles son las vías más efectivas en su empresa para la captación del cliente? Contacto cara a cara Correo electrónico Sitio web corporativo Centro de llamadas 5 Dispositivos móviles 4 Medios tradicionales (material impreso, TV, radio) Redes sociales 9 Medios en línea (sitios web de e-commerce o sitios web de terceros) 8 Correo Directo Cuáles cree que serán los medios más efectivos dentro de 3 años? Contacto cara a cara Redes sociales Dispositivos móviles Medios en línea (sitios web de e-commerce o sitios web de terceros) Sitio web corporativo Correo electrónico Medios tradicionales (material impreso, TV, radio) 4 Centro de llamadas/ Call Center Correo Directo Cómo describiría la capacidad de su empresa para dar seguimiento a la captación del cliente en los diferentes medios de marketing? Superior: Nuestros datos de clientes están integrados en todos los medios y pueden compartirse y analizarse de forma efectiva para crear ideas 8 Promedio: Estamos avanzando en la integración de los diferentes medios y fuentes de datos para adquirir una opinión más integral del cliente Rezagada: Nuestros medios de comunicación con los clientes están separados, lo cual nos brinda cierta transparencia en todos los puntos de contacto 6 7

19 En qué áreas debería el marketing enfocar las inversiones para contribuir mejor a su negocio en la actualidad? Gestión de la relación con el cliente (CRM, por sus siglas en inglés) Publicidad de marca Herramientas de colaboración Análisis de clientes Capacitación de los empleados Marketing directo Gestión de la reputación 7 Herramientas de automatización de marketing 7 Redes sociales 5 Nuevas contrataciones 4 Desarrollo de aplicaciones móviles 3 Herramientas de optimización de la web En qué áreas debería el marketing enfocar las inversiones para contribuir más a su negocio en 3 años? Análisis de clientes Gestión de la relación con el cliente (CRM, por sus siglas en inglés) Redes sociales Desarrollo de aplicaciones móviles Publicidad de marca Gestión de la reputación Capacitación de los empleados Marketing directo Herramientas de automatización de marketing 9 Herramientas de colaboración 8 Nuevas contrataciones 6 Herramientas de optimización de la web

20 Qué métricas de desempeño emplea su organización para dar seguimiento al retorno sobre la inversión en marketing (ROMI, por sus siglas en inglés)? Seleccione todas las que correspondan. Satisfacción del cliente Ventas potenciales Captación del cliente Ingresos por inversiones Conciencia de marca Ganancias por inversiones Conversión de ventas Analítica empresarial Retención de clientes Recomendaciones Valor de por vida del cliente Otro Qué grado de efectividad tiene la función de mercadeo de su empresa en cada una de las siguientes áreas? Evalúe en una escala del al 5, donde = Muy efectiva y 5 = Muy inefectiva. Muy efectiva Muy No sé inefectiva Alinear la estrategia de marketing con los objetivos comerciales generales Buscar nuevos clientes Incrementar la economicidad de las inversiones en marketing Identificar proactivamente nuevas maneras en que el marketing puede agregar valor comercial Conectar la retroalimentación del cliente a la creación de nuevos productos/servicios Retener a los clientes ya existentes Captar clientes por medio de plataformas múltiples Dar seguimiento al valor del cliente por medio de plataformas múltiples Vincular la captación del cliente en todas las funciones empresariales Indique en qué medida está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones. Evalúelos en una escala del al 5, donde = Estoy muy de acuerdo y 5 = Para nada de acuerdo. Estoy muy de acuerdo Para nada de acuerdo Nuestra empresa puede demostrar claramente las contribuciones del marketing al crecimiento de los ingresos brutos El marketing puede demostrar un enlace directo entre nuestra captación del cliente y el desempeño financiero Tenemos los medios digitales totalmente integrados a nuestro sistema de marketing y construímos modelos probados para medir los medios digitales Establecimos indicadores de medición/paneles para dar seguimiento y medir la captación del cliente No sé 9

21 Cómo calificaría el desempeño de su empresa durante el último año en comparación con otras empresas del sector? Evalúelo en una escala del al 5, donde = Muy por delante y 5 = Muy por detrás. Muy por delante Muy por detrás Desempeño de la inversión en marketing Desempeño financiero en general No sé Cuál es el ingreso anual de su organización en dólares estadounidenses? $00m a $499m 30 $500m a $999m 3 $.000m a $4.900m 6 $5.000m a $9.900m 5 $0.000m o más 6 Cuál de los siguientes cargos describe mejor su cargo? Miembro de la junta directiva 4 CEO/ Director general/presidente/director Gerencial CFO/ Director de finanzas/encargado de tesorería/contralor 4 CIO/ Director de TI/Director de tecnología CMO/ Director de marketing/responsable de marketing Otro ejecutivo de alta jerarquía (C) 9 SVP/ Vicepresidente sénior/vicepresidente/director En qué región está ubicado usted? Europa Occidental América del Norte Asia Pacífico América Latina 6 Oriente Medio y África Europa Oriental En qué país está ubicado usted? Estados Unidos de América 9 Australia Alemania 0 Países Bajos, Dinamarca 9 Canadá, Reino Unido 8 India 7 México, Hong Kong Brasil, Singapur, Tailandia, Argentina, Colombia, Indonesia, Suiza, China, Francia, Italia, Malasia, Sudáfrica, España, Turquía, Emiratos Árabes Unidos Cuáles son sus principales responsabilidades por área? Seleccione un máximo de tres. Marketing Estrategia y desarrollo empresarial 34 Dirección general 3 Ventas 8 Finanzas Operaciones y producción Administración de la cadena de suministro 0 Riesgo 8 TI 7 Investigación y desarrollo 7 Servicio al cliente 6 Información e investigación 5 Abastecimiento 5 Legal 3 Recursos humanos Otro 59 0

22 Cuál es su sector primario? Servicios financieros Bienes de consumo TI y tecnología 8 Manufactura 8 Servicios profesionales 8 Salud, industria farmacéutica y biotecnología 7 Retail/ Empresa minorista/mayorista 7 Energía y recursos naturales 7 Automotriz 5 Construcción y bienes raíces 5 Productos químicos 4 Telecomunicaciones 4 Agricultura y agroindustria 3 Educación Entretenimiento, medios y editorial Transporte, viajes y turismo Aeroespacial y defensa Gobierno/Sector público Logística y distribución 4

23 Aunque se hizo todo lo posible por verificar la exactitud de esta información, ni The Economist Intelligence Unit Ltd. ni el patrocinador de este informe pueden aceptar responsabilidad o riesgo alguno por el uso que haga cualquier persona de este documento o cualquier dato, opinión o conclusión que se especifique en el presente. Portada: Shutterstock

24 Londres 0 Cabot Square London E4 4QW Reino Unido Tel.: (44.0) Fax: (44.0) Correo electrónico: london@eiu.com Nueva York 750 Third Avenue 5th Floor New York, NY 007 Estados Unidos Tel.: (.) Fax: (.) Correo electrónico: newyork@eiu.com Hong Kong 600, Central Plaza 8 Harbour Road Wanchai Hong Kong Tel.: (85) Fax: (85) Correo electrónico: hongkong@eiu.com Ginebra Boulevard des Tranchées 6 06 Geneva Suiza Tel.: (4) Fax: (4) Correo electrónico: geneva@eiu.com