Dirección estratégica de la innovación en la empresa

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1 Dirección estratégica de la innovación en la empresa Dr. Utz Dornberger small enterprise promotion & training 1

2 Indice Por qué innovación? Definición de de innovación Gestión de de la la tecnología y de de la la innovación 2

3 1.1. Cómo lo hago mas innovativo? Para las empresas serán las innovaciones en la lucha por la supervivencia siempre lo más importante tanto en los mercados nacionales como en los internacionales." En el pasado bastaba producir más, mejor, más barato y más rápido que la competencia. En vista de la abundancia y variedad de productos y de los rápidos cambios de la gama de los mismos pueden actualmente sólo sobrevivir aquellos productores que realicen prestaciones innovativas. Espacio temporal Años 60 Años 70 Años 80 Años 90 Actualmente Tendencias y objetivos Cómo produzco más?" Cómo lo hago más barato?" Cómo lo hago mejor?" Cómo lo hago más rápido?" Cómo lo hago más innovativo?" 3

4 1.2. Competencia innovadora La cuestión del ciclo estratégico: Volumen de negocios Evolución del volumen de negocios con nuevos productos vacio estratégico Evolución del volumen de negocios con productos ya existentes (ciclo de vida de un producto) Tiempo 4

5 1.3. Ciclo de Vida de Productos Disminución de las etapas del ciclo de vida de un producto Química IT Electrotecnia Ingeniería Vehiculos Plantas Años Plantas Vehículos Ingeniería Electrotecnia IT Química 90 9,3 7,3 7,1 6,3 5,3 5, , ,6 11,1 9,8 5

6 1.3. Ciclo de Vida de Productos Espacio de tiempo entre el desarrollo de un producto y la duración del mismo Tiempo de duración de un producto por término medio Tiempo de desarrollo de un producto por término medio 6

7 Indice Por qué innovación? Definición de de innovación Gestión de de la la tecnología y de de la la innovación 7

8 2.1. Definición de innovación Innovación en sentido estricto significa invención + introducción al mercado. Innovación en sentido amplio es innovación + realización de mercado Actividad I&D Introducción en mercado Imposición en mercado Competencia Resultado Invención Innovación Difusión Imitación Innovación en el sentido amplio 8

9 2.2. Tipificación de los procesos de innovación Las innovaciones pueden categorizarse en criterios de impulsos de innovación. Se habla entonces de empuje de la tecnología ( technology push ) o de tracción del mercado ( market pull ): Technology Push: El impulso a la innovación se consigue mediante una propia investigación interna o por una aplicación de conocimientos tecnológicos básicos externos. La pregunta sería: Qué es factible técnicamente?. Se supondrá que las tecnologías de producto innovativas generarán una demanda que anteriormente no existía. Market Pull: El punto de partida se sitúa aquí en las necesidades formuladas de los clientes: Qué desean los clientes /consumidores?. De manera funcional, el departamento de Marketing actúa aquí como desencadenante y el de I&D como posibilitador de la innovación. 9

10 2.2. Tipificación de los procesos de innovación Innovaciones radicales Requieren de una fuerte ruptura respecto a las tradicionales rutinas y conocimientos transmitidos Requisitos: mercados de trabajo no regulados y un rápido acceso al capital de riesgo Típico para nuevas tecnologías como Software, biotecnologías, nuevos servicios Innovaciones incrementales Desarrollo posterior y perfeccionamiento de productos y procesos de producción tradicionales; Adquisición de conocimientos acumulados Requisitos: estructuras con contratos laborales a largo plazo, carreras profesionales estables y convenios colectivos en la industria Típico para sectores tradicionales como ingeniería mecánica, industria química Con fuerza en EEUU e Inglaterra Con fuerza en Alemania, Suecia y Suiza 10

11 Indice Por qué innovación? Definición de de innovación Gestión de de la la tecnología y de de la la innovación 11

12 3.1. Definición y objetivos de la GTI Definición y objetivos de la gestion de la tecnología y de la innovación (GTI) La GTI comprende la planificación, organización, dirección y control de todas las actividades y procesos de una empresa en que se trata de: puesta a disposición de la nueva tecnología para la empresa puesta en marcha de esta tecnología en los productos y/o procesos de la empresa aplicación de las nuevas tecnologías que elabora la empresa El objetivo de la GTI es la formación de una posición tecnológica de la propia empresa. Esta posición contribuirá a asegurar y mejorar la situación económica de éxito de la organización durante un largo periodo de tiempo (durabilidad) y en una dimensión considerable (significatividad). 12

13 3.2. Campo de trabajo de la GTI Registro y evaluación de los desarrollos tecnológicos Fijación de los valores fundamentales de las tecnologías para el desarrollo estratégico de la empresa Evaluación de la competencia tecnológica de la propia empresa Creación y conservación de los recursos para internos I&D así como para el abastecimiento de las tecnologías externas de la empresa Desarrollo y mantenimiento de los potenciales para transformar las nuevas tecnologías en productos y procesos de la empresa Planificación de los recursos (presupuestos de costes y de personal) para las actividades de innovación tecnológicas Desarrollo de procesos e instrumentos para la planificación, dirección y control de las actividades de innovación tecnológicas Logro de una cultura de empresa favorable a las innovaciones 13

14 3.3. El proceso de innovación intraempresarial Desde el punto de vista de una PyME, el dominio de los procesos de innovación intraempresariales es una cuestión muy importante para poseer la capacidad competitiva duradera. Innovaciones se desarrollan en un proceso típico: Orientación estratégica Generación de ideas Valoración y selección de ideas Desarrollo/ Prototipo Desarrollo/ Serie Introduccion al mercado 14

15 3.4. Proceso del desarrollo de las estrategias de innovación Análisis del entorno Diagnóstico precoz y pronóstico de la tecnología Análisis de la competencia Análisis del mercado Oportunidades y riesgos Análisis de la empresa I&D (input), procesos (output) Organización de la empresa que fomente las innovaciones Fortalezas y Debilidades Análisis estratégico Objetivos estratégicos y opciones Objetivos de innovación tecnológicos Opciones para estrategias de innovación Estrategia del timing (First to market, Second to market, Late to market) Formulación de estrategias 15

16 3.5. Estrategia del Timing Estrategia del Timing First to Market Second to Market Late to Market Lugar en el tiempo de entrada al mercado Comienzo del ciclo nuevo de vida de un producto Fase de crecimiento inicial Tardía fase de crecimiento o temprana fase de maduración 16

17 3.6. Timing de la entrada al mercado First to Market fuertes programas y recursos de I&D liderazgo tecnológico disposición al riesgo Follow the Leader fuerte capacidad de desarrollo de I&D rapidez de reacción Application Engineering buena adaptación a las exigencias de los clientes a través de modificaciones del producto buena estructura o posición de costes Me Too eficacia superior en la elaboración claras ventajas en la distribución de costes 17

18 Ejemplo I Producto Líder en innovación Continuador Comentario Chips de memoria dinámicos IBM, Toshiba Siemens Siemens aparece el primero tras la caída de precios en el merccado PC Apple IBM Éxito de ambos 18

19 Ejemplo II Producto Líder en innovación Continuador Comentario Grabadora de vídeo Phillips (1972) JVC JVC instaura VHS estándard de la industria Phillips no tiene posibilidades en la 2ª fase Microprocesadores de 32 bits Motorola Intel Intel con ventajas comparativas Construcción del mercado 19

20 Estrategia pionera First To Market Ventajas Inconvenientes Ausencia inicial de competidores Cierta libertad en la política de precios Creacción de contactos con nuevos clientes y relaciones comerciales duraderas Posibilidad de crear barreras para la entrada al mercado Amplia duración en el mercado Ventajas de costes debido al lugar avanzado en la curva de la experiencia Posibilidad de establecer un estándard dominante Desconocimiento de la evolución del mercado Altos costes en la instauración del mercado Dificultades de convencimiento clientes sin expresas necesidades Dificultades en encontrar el cliente prototipo Dificultades en encontrar socios colaboradores Escasez en la distribución de materiales y componentes 20

21 Estrategia del continuador temprano - Second to Market Ventajas Inconvenientes Riesgos de mercado inferiores a los del pionero Información sobre el desarrollo del mercado Posición en el mercado indecisa Mejora del uso del producto en comparación con el pionero (modificación del producto) Aplicaciones derivadas de la experiencia del pionero Posibilidad de aún establecer estándard en el mercado Barreras de entrada al mercado del pionero Exigencia de rápida reacción tras la aparición del pionero Necesidad de ventajas comparativas ante el pionero Línea estratégica según el pionero Aparición temprana de más competidores 21

22 Estrategia de continuador tardío - Me Too Ventajas Inconvenientes Bajo desconocimiento sobre el desarrollo del mercado y exigencias del cliente Apoyo en estándard existente Desarrollo tecnológico previsible Posibilidad de compra del Know how Reducidas exigencias en I&D Posibilidad de procedimientos y lugares de producción más baratos (países con mano de obra barata) Competidores establecidos Peligro de lucha de precios Posibilidad de ruptura obligada de las relaciones comerciales Custiones de imagen Peligro de equívocas inversiones (caída en el tiempo) 22

23 Quién tiene más éxito? Èxito (% ROI) Pionero Continuador temprano Continuador tardío 23

24 Comparación estrategía liderestrategía continuador Ventajas de la posición de monopolio tecnológico Líder Lugar de avance en la curva de la experiencia Ventajas de imagen Relaciones con los compradores Establecimiento de estándard en la industria Participación en la experiecia del líder con el objetivo de Imitar Modificar Continuador Política del producto Oferta del sistema Especialización de las aplicaciones Confianza Servicio Política de precios (adaptable) Publicidad (más fácil) 24

25 Riesgos en las estrategias líder y continuador Riesgos en la estrategia líder Riesgos estrategia continuador Altos costes y mucho tiempo dedicado a I&D Altos costes de apertura del mercado Problemas de imagen al no haber madurado el producto Innovación temprana no se puede instaurar como estándard en la industria Fase más breve de innovación/ rieso de entrada demasiado tardía en el mercado Superación difícil de las barreras de entrada Gran preferencia de los compradores a la innovación líder La orientación estratégica es decisiva para el éxito de un proyecto de innovación 25

26 Contacto Thomasiusstr. 2 D Leipzig

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