LA QUINTA DISCIPLINA

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1 LA QUINTA DISCIPLINA Las disciplinas centrales: Construyendo una organización con capacidad de aprendizaje Equipo 3: Castañeda Sánchez Dulce E. Castro Aguirre Cinthía Luna Rojas Claudia Corina Zepeda Reséndiz Ángeles

2 Dominio personal El espíritu de la organización inteligente: Aprendizaje individual Aprendizaje organizacional. Dominio Personal Disciplina del conocimiento y el aprendizaje personal. La gente con alto nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud para crear los resultados que buscan en la vida. De su búsqueda de aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente.

3 Dominio Personal Lo que es importante para nosotros (lo que deseamos) Ver con claridad la realidad actual (dónde estamos en relación de dónde queremos estar) Tensión Creativa Fuerza que une ambos puntos. Dominio y Destreza Transciende la competencia y las habilidades. Abordar la vida como una tarea creativa. Sugiere especial destreza en cada aspecto de nuestra vida personal y profesional.

4 Dominio Personal El dominio personal es un proceso, una disciplina que dura toda la vida. La realidad actual es un aliado, perciben las fuerzas del cambio pero no se resisten a ellas. Se siente conectadas con otras personas y con la vida. Las personas con alto nivel de dominio personal viven en continuo aprendizaje. Son conscientes de su ignorancia, su incompetencia y sus zonas de crecimiento.

5 Dominio Personal Por qué lo queremos Cuando las organizaciones se han comprometido plenamente con el bienestar de sus integrantes: Se cree que el pleno desarrollo de las personas es esencial para alcanzar la meta de excelencia de la organización. Y se encuentra en el mismo plano que el éxito financiero. Por qué queremos el dominio personal? Lo queremos porque lo queremos

6 Dominio Personal Resistencia 1. Es blando, se basa en la intuición y visión personal. 2. No es cuantificable, No se puede determinar cuanto aporta a la productividad y el funcionamiento. 3. Falsas promesas de la administración humanista. 4. Temor a romper el orden establecido.

7 La disciplina del dominio personal El desarrollo del dominio personal comienza por abordarla como una disciplina, los siguientes principios y prácticas sientan las bases para expandir continuamente el dominio personal.

8 La disciplina del dominio personal Visión Personal La visión personal nace dentro de la persona. Es un interés genuino, lo que se hace por que se desea de verdad. Rebosa de energía y entusiasmo. Persevera aun pese a las frustraciones y contratiempos. No es igual que un propósito, este es una dirección, la visión es un destino, una imagen a futuro. Competencia - La visión es intrínseca y no relativa. Puede ser multifacética (materiales, personales, de servicio) El dominio personal es un proceso de enfocarse continuamente en lo que uno desea de verdad, es decir en nuestra visión personal.

9 La disciplina del dominio personal Sostener la tensión creativa La brecha que existe entre lo que deseamos y donde estamos, se conoce como tensión creativa. Tensión creativa es la fuerza que entra en juego cuando reconocemos una visión que está en contra de la realidad actual. Cuando se tiene una dolorosa conciencia de la brecha, se puede generar la impresión de que una visión es fantasiosa, puede desalentarnos o angustiarnos

10 La disciplina del dominio personal La tensión creativa induce sentimientos o emociones asociadas con la angustia como; tristeza, desaliento, desesperanza, preocupación. Las emociones negativas, que pueden surgir cuando hay tensión creativa, no constituyen la tensión creativa en si misma, sino q se denomina tensión emocional. Las metas se deterioran por una baja tolerancia a la tensión emocional. No importa lo que la visión es, sino lo que logra El dominio de la tensión creativa, transforma el modo en el que enfocamos el fracaso.

11 Conflicto estructural: El poder de la impotencia Todos tenemos la creencia dominante de que no podemos cumplir nuestros deseos. De donde viene esta creencia? Cuando somos niños aprendemos limitaciones esenciales para la supervivencia, pero con frecuencia este aprendizaje se generaliza. Constantemente no s dicen que no podemos tener ni hacer ciertas cosas y llegamos a creer que somos incapaces de poseer lo que deseamos.

12 Creencias que limitan nuestra capacidad -Impotencia -Incapacidad para concretar cosas que nos interesan -Indignidad (no merezco lo que realmente deseo) Impiden tener éxito

13 Conflicto Estructural Estrategias para afrontarlo Sistema que involucra la tensión de ir hacia la meta y la tensión que nos ancla a nuestra creencia, por que es una estructura de fuerza conflictivas: nos lleva hacia lo que deseemos al tiempo quenosalejadeello. Consentir el desgaste de nuestra visión Manipulación del conflicto Fuerza de voluntad

14 Compromiso con la verdad Conflicto estructural: Decir la verdad El compromiso con la verdad no significa la búsqueda de la verdad. Significa empeño para extirpar las maneras en la que no s limitamos o nos engañamos, impidiéndonos ver lo que existe. El poder de la verdad, ver la realidad tal como es, limpiar la mente de la percepción, desistir de distorsiones de la realidad que nos hemos impuesto.

15 Afrontamos la complejidad Opera debajo o detrás del nivel de la conciencia Critico para el aprendizaje Es muy sensible a la nitidez de los objetivos Saber que es lo importante para nosotros Es perceptivo a metas que concuerden con nuestras aspiraciones y valores mas profundos

16 El dominio personal y la quinta disciplina Lógica lineal, se opone a la intuición Exclusivo énfasis en causas y efectos en el tiempo y el espacio.

17 El ser humano se experimenta así mismo, sus pensamientos y sentimientos como algo separado del resto, una especie de ilusión óptica de nuestra conciencia. Esta ilusión es como una cárcel que nos restringe a nuestros deseos personales y al afecto por pocas personas próximas a nosotros. Nuestra tarea debe consistir en liberarnos de esta cárcel ensanchando nuestro circulo de compasión, para abrazar a todas las criaturas vivientes y la totalidad de la naturaleza en su belleza.

18 La estrategia central del liderazgo es sencilla: sea usted un líder. Comprométase con su propio dominio personal. Hablar del dominio personal puede abrir la mente de la gente, pero los actos son mas elocuentes que las palabras. No hay nada mas alentador para los demás, en su búsqueda del dominio personal, que nuestra propia seriedad en dicha búsqueda.

19 MODELOS MENTALES

20 DEFINICION Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, de los demás, de las instituciones y de todos los aspectos de nuestras relaciones con nuestro entorno. Los modelos mentales determinan lo que vemos.

21 POR QUE FRACANSAN LAS MEJORES IDEAS Los nuevos conceptos no se llevan a la practica por que chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imágenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. La disciplina, de manejar modelos mentales promete ser una decisiva innovación en la construcción de organizaciones inteligentes.

22 HOWARD GARDNER: Los modelos mentales no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar Por qué los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos?. En parte porque afectan lo que vemos. Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porque han observado detalles distintos.

23 APLICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Las industriales de Detroit no decían: Tenemos un modelo mental según el cual la gente sólo le interesa el diseño Al ayudar a clarificar supuestos, hallar contradicciones internas en esos supuestos y elaborar nuevas estrategias basadas en conceptos nuevos, obtenía una singular fuente de ventaja competitiva.

24 LAS ENFERMEDADES BASICAS DE LA JERARQUÍA En la organización autoritaria tradicional, el dogma era administrar, organizar y controlar. En la organización Inteligente, el nuevo dogma visión, valores y modelos mentales. consistirá en Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación. Conexión entre aprendizaje y competitividad, afirma que el compromiso de invertir en educación durante los buenos tiempos y durante los malos tiempos ha redundado en una cosecha continua de beneficios.

25 HANOVER : Desarrolló su propio enfoque de los modelos mentales, empezando con la construcción de aptitudes. Éstas incluyen: El reconocimiento de brincos de abstracción ( reparar en nuestros saltos de la observación a la generalización). Exponer la columna izquierda ( manifestar lo que normalmente callamos) Equilibrar la indagación con la persuasión (aptitudes para una investigación honesta) Enfrentar los distingos entre las teorías expuestas (lo que decimos) y las teorías en uso (la teoria implícita de lo que hacemos).

26 LA DISCIPLINA DE LOS MODELOS MENTALES. El desarrollo de la habilidad para trabajar con modelos mentales supone el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucionales que contribuyen a llevar a la práctica esas aptitudes. PRIMERO: había que llevar a la superficie supuestos básicos acerca de importantes cuestiones de negocios. SEGUNDO: desarrollar aptitudes de aprendizaje cara a cara, por que era preciso que los managers de la toda la compañía fueran habilidosos con los modelos mentales.

27 La planificación como aprendizaje y los directorios internos : administrando los modelos mentales en una organización Herramientas: Pensamiento sistémico. Simulaciones por ordenador. Sistemas blandos, que abordan importantes variables no cuantificables que sobresalen habitualmente en los modelos mentales de los managers. El común denominador de estas herramientas es que sirven para exponer supuestos sobre cuestiones relevantes.

28 Credo de Hanover sobre modelos mentales: La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus modelos mentales. No impongas a los demás un modelo mental predilecto. Los modelos mentales deben conducir decisiones autónomas para funcionar mejor. Las decisiones autónomas redundan en convicciones mas profundas y una implementación mas efectiva. Los mejores modelos mentales capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes. Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual. La valía de los líderes se mide por su aportación a los modelos mentales de otros.

29 Reflexión e indagación: los modelos mentales en niveles personales e interpersonales Cris Agryris divide las aptitudes: Para reflexionar, y se relaciona con desacelerar nuestros procesos de pensamiento para cobrar mayor conciencia de cómo formamos nuestros modelos mentales, y cómo influyen éstos sobre nuestros actos. Para la indagación, estos conciernen a nuestro modo de operar en interacciones directas con los demás.

30 Cómo se localizan los brincos de abstracción? Preguntándonos que creemos sobre el modo en que funciona el mundo. Cuáles son los datos sobre los cuales se basa esta generalización? Estoy dispuesto a considerar que esta generalización puede ser inexacta o equívoca?

31 La columna izquierda es una táctica poderosa para ver como operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares, revela como manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos, con lo cual obstaculizamos la corrección de una situación contraproducente.

32

33 Cuando se combinan la indagación y persuasión la meta es hallar la mejor argumentación, el progreso se produce por etapas: la primera fue aprender a indagar perspectivas ajenas con las que no se esta de acuerdo. La práctica de la indagación y la persuasión significa la voluntad de exponer las limitaciones de nuestro razonamiento y de admitir nuevos errores.

34 Los modelos mentales y la quinta disciplina El pensamiento sistémico sin la disciplina de los modelos mentales pierde gran parte de su potencia. Las dos disciplinas van de la mano porque una intenta explicar supuestos ocultos y la otra intenta reestructurar supuestos para revelar la causa de problemas cruciales.

35 Los modelos arraigados frenan los cambios que podrían derivar del pensamiento sistémico. Si no hay una filosofía establecida y una comprensión de los modelos mentales en la organización, la mente interpretará mal el propósito del pensamiento sistémico, creyendo que se trata de dibujar diagramas para representar complejos modelos del mundo no para mejorar nuestros modelos mentales.

36 El futuro de la integración del pensamiento sistémico con los modelos mentales no consistirá solo en el perfeccionamiento de nuestros modelos mentales sino en la modificación de nuestro modo de pensar. Pensar en modelos metales que reconozcan patrones de cabio a largo plazo y las estructuras subyacentes que generan esos patrones.

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