FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLÁN FUNCIONES DEL ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS EN UNA EMPRESA DE LOGÍSTICA Y DISTRIBUCIÓN

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1 UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLÁN FUNCIONES DEL ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS EN T R A B A J O P R O F E S I O N A L QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN P R E S E N T A ROCÍO BUSTOS HERNÁNDEZ ASESOR: L.A. MARTÍN MONTIEL BADILLO CUAUTITLÁN IZCALLI, EDO. MÉXICO. 2013

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3 DEDICATORIA A Dios Quién supo guiarme por el buen camino, darme fuerzas y serenidad para seguir adelante y no desmayar en los problemas que se presentaban, enseñándome a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento por llenarme de su infinita bondad y amor. A mis padres Por su apoyo incondicional, comprensión y consejos en los momentos difíciles, por ayudarme con los recursos necesarios para estudiar y salir a delante. Me han dado todo lo que soy como persona, valores, principios, carácter, empeño, perseverancia y coraje para conseguir mis objetivos, pero sobretodo su gran amor. A mi hermano Por ser un ejemplo de perseverancia, dedicación y pasión por lo que hace. A la Universidad Nacional Autónoma de México Por abrirme las puertas al conocimiento y encontrar la motivación y guía que me permitieron encauzar mis intereses académicos y profesionales. A mi asesor el L.A. Martín Montiel Badillo Por apoyarme, guiarme y dedicarme de su tiempo para el desarrollo del presente trabajo.

4 ÍNDICE Págs. OBJETIVO GENERAL.. i OBJETIVOS ESPECÍFICOS.. II UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO... 1 CAPÍTULO CURRICULUM VITAE Datos Generales Datos Laborales Datos Académicos Trayectoria en Prologistic S.A. de C.V CAPÍTULO HISTORIA Y ESTRUCTURA DE FEMSA Antecedentes de FEMSA Filosofía FEMSA Código de Ética de Negocios Antecedentes: Objetivos Alcance Valores Normas Éticas Generales Normas Éticas Específicas Responsabilidades Sistema de denuncias Sanciones Estructura Corporativa FEMSA Cerveza FEMSA Comercio Insumos Estratégicos Empresas de Empaques Empresas de Logística Prologistic S.A DE C.V CAPÍTULO RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL... 66

5 ÍNDICE Págs. 3.1 Reclutamiento Fuentes de Reclutamiento Fuentes internas Fuentes externas Selección de Personal Elementos y desafíos de la selección de Personal Medios de selección Pasos del Proceso de Selección Principios del Proceso de Selección Técnicas de selección Inducción Importancia de la Inducción Proceso de Inducción Beneficios de un buen proceso de inducción CAPÍTULO FUNCIONES Y ACTIVIDADES DEL ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA PROLOGISTIC S.A. DE C.V Organigrama Recursos Humanos Diagrama de Flujo Reclutamiento y Selección Proceso de Reclutamiento y Selección Requisición de Personal Recursos Humanos recibe requisición Analista de Recursos Humanos inicia con el Reclutamiento Entrevista Procesamiento de información / Informe de la entrevista Realiza evaluación Psicológica Entrevista a candidato Examen Teórico y Práctico Examen Médico Referencias Laborales, familiares y recomendantes Estudio Socioeconómico Selección del candidato

6 ÍNDICE Págs Propuesta Económica Incorporación en Intelexion Envío de Expediente Analista de Recursos Humanos informa nuevo ingreso Control de Candidatos Evaluación de Desempeño Factores Críticos / Indicadores Tiempo de Ciclo de Reclutamiento y Selección Rotación de Personal Administración de Plantilla de Personal Ausentismo CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA

7 OBJETIVO GENERAL Proveer a la Organización de candidatos que cuenten con los conocimientos, habilidades y experiencia requeridos mediante la administración y ejecución de los procesos de Reclutamiento y Selección establecidos por FEMSA, con la finalidad de cubrir los puestos existentes. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Conocer los perfiles y competencias que se requieren para satisfacer las demandas de contrato de personal. 2. Asegurar que el proceso de Reclutamiento y Selección de personal sea de acuerdo a las políticas y procedimientos establecidos. 3. Identificar áreas de oportunidad del personal contratado, para prevenir en tiempo y forma su desarrollo laboral.

8 INTRODUCCIÓN En este trabajo profesional se describen las actividades que como Analista de Recursos Humanos desarrollo dentro de la empresa Prologistic S.A. de C.V., apoyándome en los conocimientos adquiridos en la Universidad y la experiencia profesional. FEMSA (Fondo Económico Monetario S.A. de C.V. ) es la compañía líder en bebidas más grande de América Latina, Europa y Asia. Cuenta con tres unidades de negocio las cuales son: FEMSA Comercio (OXXO), Coca-Cola FEMSA y FEMSA Insumos estratégicos. FEMSA Insumos Estratégicos se sub-divide en dos que son: FEMSA Empaques y FEMSA Logística, en este último se encuentra una subdivisión de unidad de negocio que se llama Prologistic S.A. de C.V, encargados de la distribución secundaria y teniendo como cliente exclusivo a OXXO. El valor agregado que ofrece Prologistic S.A de C.V. a sus clientes es que se basa en tener personal capacitado que asegure los servicios ofrecidos, realizar las prácticas operativas enfocadas a la ejecución impecable y sobretodo que es una empresa socialmente responsable con alto enfoque en la seguridad y prevención de accidentes. Por lo anteriormente descrito el área de Recursos Humanos es fundamental en la estructura de la organización, ya que una de las tareas primordiales es la de atraer el mejor talento para cumplir con las expectativas que el clientes requiere. Es por ello que como Analista de Recursos Humanos, juego un papel fundamental, debido a que soy responsable de atraer el talento a la empresa, por lo que tengo bien definidas las necesidades, procesos y objetivos de la organización, con el fin de seleccionar óptimamente los recursos humanos a un 1

9 costo adecuado que permita la integración y realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades. Al igual que en la mayoría de los componentes de la Administración de grupo FEMSA Logística, el Reclutamiento es un procedimiento que tiene pautado determinados fines o bien definida una tarea específica. El reclutamiento en sí, genera una serie de sistemas de información que le van a proporcionar al Analista de Recursos Humanos detalles acerca del nivel de conocimiento y capacidad que posee cada individuo para cubrir el perfil requerido dentro de las diferentes áreas de la estructura organizacional. Hablar de captar el mejor talento representa uno de los problemas más fundamentales para el Analista, por lo cual debe de tener clara la teoría para poder decidir sobre ciertos criterios y perfiles de selección, para después con la experiencia y capacitación, se puedan tomar decisiones correctas y equilibradas. 2

10 CAPÍTULO 1 3

11 1. CURRICULUM VITAE 1.1 Datos Generales ROCÍO BUSTOS HERNÁNDEZ Fecha de Nacimiento: 2 de Junio de 1984 Dirección: Cedros N 6 Mz. 4 Unidad El Rosario Azcapotzalco C.P CURP: BUHR840602MDFSRC05 IMSS: Tel Cel E- mail: chio0272@hotmail.com Cuento con una visión corporativa, creando valor alineado a las estrategias de la empresa, orientado a resultados y a la toma de decisiones, siempre estableciendo prioridades para prevenir y minimizar riesgos, demostrando perseverancia y disposición, acompañado de un liderazgo personal. 1.2 Datos Laborales PROLOGISTIC S.A DE C.V. Abril Agosto 2012 Puesto: Encargada de Reclutamiento y Selección Jefe Inmediato: Gabriela Sánchez Rodríguez Actividades: Reclutamiento de personal operativo, administrativo y gerencial. Aplicación e interpretación de pruebas psicométricas Cleaver, Kostik, Therman, Beta y Barsit. Entrevista profunda y por competencias. Elaboración referencias laborales, familiares y personales. Manejo de diversas fuentes de reclutamiento posteo, volanteo, intercambio de cartera, anuncio en el periódico, bolsas de trabajo ferias de empleo, OCC, etc. Control de expedientes y contratos. Evaluación de desempeño. Atención a personal sindicalizado. Manejo de personal de outsourcing e in-plants. 4

12 MARKET PRO Julio Abril 2010 Puesto: IN PLANT Jefe Inmediato: Gloria Correa Varona Clientes atendidos: Jugos del Valle, Fonart, Bonafont, Subway, OXXO, Prologistic Actividades: Reclutamiento de operadores de torthon, operadores de motocicleta, ayudantes generales, auxiliares de almacén, demostradoras, edecanes, animadores, promotoras, etc.; control de expedientes y contratos, elaboración de pre-nómina, entrega de recibos, evaluación de desempeño, administración de personal. DEVLYN Febrero Abril 2008 Puesto: Atención a Clientes Jefe Inmediato: Ruth Sánchez 1.3 Datos Académicos Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán Campo 4 Carrera: Administración de Empresas Especialidad Área: Recursos Humanos Colegio de Ciencias y Humanidades Paquetería Plantel 1 Azcapotzalco Windows XP, internet, Microsoft Office 2007 (Word, Excel, Power Point, Outlook) SAP módulo de RH, ORACLE (Compras), SAM e Intelexión. 5

13 1.4 Trayectoria en Prologistic S.A. de C.V. Coordinar la aplicación de la encuesta de clima laboral. Coordinar procesos especiales que involucren a sindicato, gerencia y relaciones laborales (PTU, Comisiones Mixtas, etc.). Coordinar las reuniones mensuales con el sindicato para dar seguimiento a sugerencias y peticiones a fin de establecer compromisos. Negociar bajas del personal (finiquitos) y ratificarlas ante la Junta de Conciliación y Arbitraje. Administrar indicadores de ausentismo, siniestralidad, rotación, etc. Revisar, difundir, vigilar y aplicar el cumplimiento del reglamento interno de trabajo. Dar seguimiento a las actividades establecidas en el plan estratégico laboral para el centro operativo. Programar el proceso de reclutamiento y selección de personal de acuerdo a las requisiciones recibidas del área solicitante. Identificar y desarrollar fuentes de reclutamiento idóneas en base a la demanda de personal y el perfil del puesto. Programar y realizar entrevistas a los candidatos. Aplicar y evaluar los exámenes psicométricos para filtrar por el perfil deseado. Evaluar y seleccionar conjuntamente entre el jefe de RH y el jefe de la vacante al candidato idóneo. Asegurar que se realice el proceso de inducción al puesto. 6

14 Aplicar evaluación del desempeño a los trabajadores. Administrar el tabulador de salarios (no jefaturas). Analizar y gestionar los incrementos de salario por desempeño anual de acuerdo a las políticas y procedimientos establecidos. Analizar y gestionar los incrementos de salario por promoción, aumentos individuales y cambio en el alcance del puesto, cuidando la equidad. Generar y realizar las propuestas económicas a los nuevos ingresos (no jefaturas), cuidando la equidad interna y externa, apegándose a las políticas establecidas. Solicitar por sistema las posiciones requeridas. Solicitar al área de compensaciones y organización de Oficina de Servicios la limitación de las posiciones ya sea por reestructuración o baja. Dar de alta en sistema todos los puestos contratados de manera externa para efectos de mantener el control de personal que labora por medio de outsourcing. Brindar asesoría en el llenado de las descripciones de puesto. Asegurar que el cálculo de la nómina se efectué correctamente y de manera oportuna. Verificar que los recibos de nómina se hayan entregado en tiempo y forma. Asegurar que el proceso de la nómina se realice de acuerdo a los procedimientos internos. Supervisar que el pago de impuesto estatal se de en tiempo y forma. Controlar y autorizar incidencias de nómina. 7

15 Solicitar y verificar que los finiquitos se realicen de manera correcta. Solicitar ajustes en sueldos, salarios y/o prestaciones derivados de revisiones de contrato colectivo. Recabar las evidencias y firmas de autorizaciones necesarias para el soporte de nómina. Cálculo de la prima de riesgo. Seguimiento a requerimientos del IMSS e INFONAVIT. Analizar causas de bajas para determinar un indicador de recurrencia. Escuchar y atender las inquietudes y solicitudes del personal y darle seguimiento cuando éste lo amerite. Realizar las altas del personal en sistema. Llevar la administración y control de los expedientes e información del personal. Colaborar con auditores internos y externos proporcionando la información requerida de Recursos Humanos. Proveer los uniformes de trabajo al personal operativo. Asignar lugares físicos de trabajo. Coordinar y dar seguimiento al plan de mantenimiento a instalaciones. Autorizar y entregar cartas de Recursos Humanos. 8

16 CAPÍTULO 2 9

17 2. HISTORIA Y ESTRUCTURA DE FEMSA 2.1 Antecedentes de FEMSA La historia de FEMSA ha estado enmarcada en dos objetivos básicos, la generación de valor económico y social. Desde nuestro origen, en 1890, nos hemos mantenido a la vanguardia de la industria de bebidas, a través de la innovación constante, un eficiente desempeño, un sólido crecimiento, además de ser pioneros en el establecimiento de programas orientados al desarrollo del personal, de las comunidades en donde operamos y de respeto al medio ambiente. Esta es la forma en que nuestra empresa ha logrado convertirse en líder de bebidas en México y Latinoamérica, así como trascender ante sus accionistas, colaboradores y la comunidad La historia de FEMSA inicia en el año de 1890 con la fundación de la Cervecería Cuauhtémoc en Monterrey, N.L., gracias a un grupo de entusiastas empresarios encabezados por Don Isaac Garza, José Calderón, José A. Muguerza, Francisco G. Sada, y Joseph M. Schnaider. Bajo la razón social de Fábrica de Cerveza y Hielo Cuauhtémoc, la empresa inició con 70 obreros, dos personas de administración y 100 mil pesos de capital. Las oficinas se ubicaban en un almacén de abarrotes conocido como Casa Calderón en Padre Mier y Galeana. La fábrica se construyó en el mismo lugar que ocupa hoy. La primera marca que salió al mercado fue Carta Blanca y después Salvator, una marca que duró poco tiempo y luego desapareció. 10

18 Carta Blanca en botella transparente con tapón de corcho reforzado con alambre se convirtió en la marca de vanguardia de la empresa y una de las de mayor venta en México, lugar que hasta la fecha ocupa Cervecería Cuauhtémoc realizó la primera de una larga lista de innovaciones, cambiando las barricas utilizadas para guardar las botellas por cajas de madera que facilitaban su transportación. Las oficinas se mudaron a la planta Salió al mercado la primera cerveza de barril con el nombre de Cuauhtémoc, su éxito fue tan grande que la producción de cerveza de barril se convirtió en constante. Carta Blanca obtuvo La Medalla de Oro en Chicago, primer reconocimiento otorgado a una cerveza mexicana El 20 de octubre se fundó Fábrica de Vidrios y Cristales con el fin de contar con una fuente interna para el abastecimiento de botella de vidrio. Se inició con trabajadores extranjeros expertos en el soplado directo del vidrio. 11

19 La Cervecería fue visitada por grandes personalidades que asistieron a conocerla entre ellos el General Bernardo Reyes, gobernador del estado de Nuevo León en esa época Los corchos reforzados de las botellas fueron remplazados por la corcholata. Cuauhtémoc fue la primera Cervecería en adoptar este cambio que vino a facilitar las tareas de envasado y dar comodidad al consumidor Se registró legalmente la marca Bohemia, destinada a convertirse en una de las cervezas de Cuauhtémoc más famosa, por su gran calidad y sus características especiales, favorita de conocedores Se fundó la escuela politécnica Cuauhtémoc que impartía cursos de enseñanza primaria, artes, oficios, preparatoria y comercio. Además, se daba capacitación de eléctrica, fermentación, física y química a obreros SM Alfonso XIII Rey de España, nombró a Cuauhtémoc proveedora oficial de la Casa Real, por lo que le permitió el uso del Escudo Español de Armas en etiquetas y papelería. 12

20 1909 Con la fundación de Vidriera Monterrey, renace la producción de botellas de vidrio Monterrey quedó al margen de los primeros hechos revolucionarios. Posteriormente, las fuerzas de Pablo González tomaron la ciudad y Cervecería Cuauhtémoc fue incautada. Cesó la incautación en noviembre y Luis G. Sada, fue el primer gerente de Cuauhtémoc que dijo; "Aquí no ha pasado nada, vamos a trabajar" 1917 Eugenio Garza Sada se incorporó como auxiliar en el Departamento de Estadística y con el tiempo se convirtió en la cabeza de Cervecería Cuauhtémoc, concretando uno de los puntos básicos de la filosofía de la empresa, "El hombre por encima de toda consideración económica" El 30 de marzo se constituyó la Sociedad Cooperativa de Ahorros e Inversiones para los Empleados y Operarios de la Cervecería Cuauhtémoc, S.A. (hoy SCyF), con el propósito de fomentar el desarrollo integral de los colaboradores de la Cervecería y sus familiares. Los objetivos originales fueron proporcionar despensas para mejorar el nivel adquisitivo del salario, así como servicios médicos, caja de ahorros, descuentos, deportes, cursos y becas, entre otras prestaciones. 13

21 Fábricas Monterrey S.A. de C.V. (FAMOSA) que surgió de un departamento interno de Cervecería se independizó y se instaló en un local frente a la planta. FAMOSA se inició con la producción de corcholatas. Creció y expandió su producción para incluir envases metálicos Con la introducción de gas carbónico se perfeccionó el servido de la cerveza de barril para dar comodidad al consumidor Se substituye el empaque de las botellas, de caja de madera a caja de cartón corrugado Se constituye la Compañía Comercial Distribuidora Se substituye el tonel de madera, para el envasado de la cerveza de barril, por cilindros metálicos. Esto hizo posible la pasteurización de este tipo de cerveza, dando al consumidor un producto con más ventajas, además de evitar por completo la fuga de gas carbónico. Se iniciaron las exportaciones de Cervecería Cuauhtémoc de manera oficial y sistemática. 14

22 1936 Se estableció Titán S.A. como una empresa independiente, con un capital inicial de 750 mil pesos y 180 colaboradores. Se fue expandiendo hasta cubrir toda clase de empaques de cartón. Originalmente Titán era un departamento de empaque que formaba parte de Fábricas Monterrey. Su labor se limitaba a la fabricación de cajas de cartón corrugado. Se creo Malta S.A. para proveer de esta materia prima a Cervecería, indispensable para la elaboración de cerveza. El 12 de mayo fue fundada Valores Industriales S.A., (VISA), empresa tenedora de las compañías de Cuauhtémoc. Se cambia el nombre de Sociedad Cooperativa de Ahorros e Inversiones para los Empleados y Operarios de la Cervecería Cuauhtémoc, S.A., por el de Sociedad Cuauhtémoc y Famosa (SCYF). En esta década se utilizó por primera vez el óvalo de Carta Blanca como ícono de la marca Se funda Almacenes y Silos, bodegas requeridas para el almacenaje de los productos de Cervecería Cuauhtémoc. Se cumplen 50 años de Cervecería Cuauhtémoc Se fundó Hojalata y Lámina (HYLSA) la cual inició con 179 colaboradores y 3 millones de pesos de capital. Esta empresa surgió dado el hecho de que por la 15

23 Segunda Guerra Mundial, se imposibilitó la importación de lámina de acero, materia prima crucial para la corcholata. Según se dice, en un principio la lámina producida era de una calidad tan baja que no se llego a emplear para la fabricación de corcholatas. Con el tiempo HYLSA llego a colocarse entre las empresas más grandes de México, reconocida por la calidad de sus productos y su desarrollo tecnológico. El 6 de septiembre fue creado, tras la visión de Don Eugenio Garza Sada, en ese entonces director de Cervecería Cuauhtémoc, el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey que era llamado "El Noveno y más Querido de los Hijos" de Don Eugenio, su más ferviente promotor e ideador. El ITESM abrió sus puertas con 350 estudiantes y 14 profesores en los locales de Abasolo # 858, en el tercer piso del edificio del Banco de Nuevo León, que posteriormente fuera el Hotel Plaza destinado a estudiantes foráneos. León Avalos Vez fungió como primer rector y Roberto Guajardo Juárez como Secretario General. Actualmente el TEC de Monterrey cuenta con 32 campus en todo el país y es la universidad privada más prestigiada de Latinoamérica Se inaugura el parque deportivo como parte de las instalaciones de SCYF con nueve hectáreas, para proporcionar un lugar donde realizar actividades deportivas a todos los colaboradores del grupo. 16

24 1945 Se estableció la clínica de Sociedad Cuauhtémoc y Famosa para dar servicio médico gratuito a los colaboradores de la empresa, tiempo antes de que existiera el Instituto Mexicano del Seguro Social Se introdujo el uso de hielo triturado en los puntos de venta para ofrecer al consumidor cerveza fría. Se introdujo la botella "Transparámbar" para impedir la entrada de luz que pudiera afectar la calidad de la cerveza Se adquirió la planta de Cervecería Cuauhtémoc en Tecate, Baja California Norte. Allí se elaboraba una pequeña marca regional con el nombre de Tecate. Cervecería Cuauhtémoc tomó esta marca y la lanzó a nivel nacional, convirtiéndola en la primera cerveza en lata de México Se estableció Grafo Regia como una empresa independiente, que anteriormente era un departamento interno de la Cervecería Cuauhtémoc, responsable de proveer etiquetas. Gradualmente expandió su campo de acción para incluir empaques flexibles de todo tipo. 17

25 En esta misma década el presidente de la nación, Adolfo Ruiz Cortines inauguró en Monterrey la Colonia Cuauhtémoc, entregándose 1,318 casas a colaboradores del grupo. Este hecho también se anticipó a la creación del INFONAVIT Cervecería Cuauhtémoc lanzó al mercado el envase Caguama con capacidad de casi un litro, proporcionando ventajas económicas y de comodidad para el consumidor Se introduce la modalidad del sistema abresolo en envases de lata, proporcionando una ventaja más al consumidor, que anteriormente requería el uso de un abridor Cervecería Cuauhtémoc introdujo el envase quitapón. La rosca en el cuello de la botella permite el destapado manual sin la necesidad de un abridor Se introdujo al mercado el envase abridor para permitir un destape más cómodo de la botella quitapón, utilizando un diseño especial en su parte inferior. Cervecería Cuauhtémoc construyó la planta elaboradora de cerveza más moderna y avanzada de América Latina de su época en Toluca. 18

26 Se inicia el uso de la caja de plástico que aumentaba la protección durante la transportación de las botellas gracias a su diseño ligero y seguro Las autoridades a nivel nacional del béisbol mexicano, el rey de los deportes, concedieron a Cervecería Cuauhtémoc la sede vitalicia del Salón de la Fama para que ahí se honrara la memoria de los hombres que consagraron su vida a este deporte. El Salón de la Fama se encuentra ubicado en los jardines de planta Monterrey. Adicionalmente, se le agregaron pabellones para otros deportes. Se celebran los 30 años de la fundación del ITESM. Contaba con 6,500 alumnos, 11 unidades foráneas, se impartían 29 carreras profesionales, 13 maestrías y un doctorado Se separan las empresas del grupo industrial y VISA surge como tenedora de Banca Serfin, Cervecería Cuauhtémoc y de las empresas que forman su integración vertical (básicamente empaques). La otra tenedora que se forma ese año es Grupo ALFA. 19

27 1977 El 7 de noviembre se estableció, dentro del edificio central de Cervecería Cuauhtémoc, ocupando una antigua sección donde operaban las primeras ollas de cocimiento, El Museo de Monterrey con el fin de promover la difusión de todo tipo de arte, especialmente pintura y escultura. Se inició la producción y uso de la lata de dos piezas, lo que evitaba toda posibilidad de fuga de cerveza y le dio mayor calidad al producto El 19 de septiembre se listan las acciones de FEMSA (como VISA) en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) Se funda Coca-Cola FEMSA. Cervecería Cuauhtémoc lanzó al mercado la primera cerveza ligera mexicana con el nombre de Brisa, adelantándose a su época. Esta marca no prosperó y se retiró del mercado varios años después Se introduce el sistema "Beer Drive" para mejorar la distribución de la cerveza de barril a los centros de consumo, utilizando camiones pipa y tanque enfriadores. 20

28 1983 Aparece por primera vez la Cerveza Conmemorativa, iniciando con una tradición que celebra cada año la temporada navideña. Esta marca se retira del mercado después de varios años. Se lanza Tecate en presentación Quitapón como una opción adicional al consumidor Se marca una nueva era en la industria cervecera mexicana con la histórica fusión de las Cervecerías Cuauhtémoc y Moctezuma. Esta sinergia permite ofrecer al consumidor más y mejores alternativas, además de mantener el liderazgo en el mercado nacional y reforzar la competitividad en el mercado internacional, agregando las prestigiadas marcas XX Lager, Superior, Sol y Noche Buena, al portafolio de Cuauhtémoc En 1988, después de concluir la reestructuración de la deuda de la empresa, se constituye FEMSA (Fomento Económico Mexicano, S.A. de C.V.), principal subsidiaria de VISA, que agrupa a las empresas cerveceras, de empaque, refrescos y comercio Se da inicio a los festejos del primer centenario de Cervecería Cuauhtémoc, con actividades internas y programas de celebración a nivel nacional, con una importante proyección a la comunidad. Se lanzaron el logotipo conmemorativo y eslogan que abanderaron las festividades durante todo el año. "Cien Años son un Buen Principio". 21

29 Nace la nueva identidad gráfica que reúne las imágenes de los emperadores que dan nombre a la fusión de las cerveceras "Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma" Se inauguró en Navojoa una de las plantas cerveceras más modernas en el mundo. Su operación permite optimizar el abastecimiento de los mercados noroeste y de exportación. Como un hecho sin precedentes, dos años después de su arranque, la planta quintuplicó su producción inicial. Siempre líderes en innovaciones y como respuesta a las demandas del consumidor, se lanzan al mercado: la presentación 12 pack de Tecate, XX Lager en bote, Tecate Light en bote y botella. Es en esta misma década que la marca Sol conquista el mercado europeo. Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma reafirma su vocación exportadora desplazando sus productos a más de 55 países, algunos de ellos con gran tradición cervecera, como Inglaterra y Alemania Asociación con The Coca Cola Co. Esta importante empresa global adquiere el 30% de las acciones de Coca-Cola FEMSA. Colocación del 19% del capital de Coca-Cola FEMSA en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) y en el New York Stock Exchange (NYSE). 22

30 1994 Se concreta la asociación con John Labatt Limited, cervecera canadiense de gran prestigio, que adquiere el 30% de las acciones de Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma. En esta década se cambia la presentación de Carta Blanca. Su nueva imagen y calidad fueron premiadas y certificadas con el premio de "Monde Selection" en París, Francia. Tecate celebra sus primeros 50 años, posicionándose como la cerveza importada en bote en Estados Unidos de mayor venta, lugar que ocupa actualmente. Adquisición del 51% de las acciones de Coca-Cola en Buenos Aires, Argentina Asociación con Amoco Oil Co., para formar Amoxxo (50%-50%), empresa que opera los centros de servicio OXXO Express Adquisición del territorio de Sirsa en Buenos Aires (Coca-Cola FEMSA, Buenos Aires -KOFBA). Adquisición del 24% adicional de las acciones de KOFBA Se cambia el nombre de VISA a FEMSA, después de un intercambio de acciones entre los tenedores de ambas empresas. En mayo se listan las acciones de FEMSA en el New York Stock Exchange (NYSE). Se inician las operaciones de FEMSA Logística como una empresa independiente. 23

31 Después de casi 22 años de existencia, el Museo de Monterrey, pionero de la difusión y promoción del arte en esta ciudad, cierra sus puertas. FEMSA tomó esta decisión para concentrar sus esfuerzos filantrópicos en proyectos de alto impacto social, tales como la educación; el apoyo a sectores menos favorecidos de la población; tareas relacionadas con el equilibrio ambiental y, desde luego, en programas culturales En diciembre de este año FEMSA, Coca-Cola FEMSA y Panamco (Panamerican Beverages, Inc.) anunciaron un acuerdo definitivo por el cual Coca-Cola FEMSA adquiere Panamco. Panamco era el embotellador más grande de América Latina y uno de los tres mayores embotelladores de productos Coca-Cola en el mundo. Panamco producía y distribuía el portafolio de productos Coca-Cola en sus franquicias territoriales en México, Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, Panamá, Colombia, Venezuela y Brasil, así como agua embotellada, cerveza y otras bebidas en algunos de estos territorios. Panamco era un embotellador ancla de The Coca- Cola Company El 6 de mayo Coca-Cola FEMSA anuncia la adquisición final de Panamco (Panamerican Beverages, Inc.), transacción considerada como una de las adquisiciones internacionales más grandes efectuadas por una compañía mexicana y que convierten a Coca-Cola FEMSA en la compañía embotelladora líder de productos Coca-Cola en Latinoamérica y en la segunda embotelladora más grande del sistema Coca-Cola a nivel mundial. 24

32 2004 Sin duda, el evento de mayor relevancia durante el año es la recompra del 30% de FEMSA Cerveza. Esta operación preparó a FEMSA Cerveza para tomar el control de la importación, mercadotecnia y distribución de sus marcas en los Estados Unidos, al mismo tiempo que le permitió explorar estrategias alternativas para este mercado. En la tercera semana de junio, firmamos un acuerdo comercial con Heineken para comercializar nuestras marcas de cerveza en Estados Unidos. Bajo los términos y condiciones del acuerdo, Heineken USA tomará responsabilidad por la promoción, ventas y distribución de las marcas: Tecate, Dos Equis, Sol, Carta Blanca y Bohemia en todo el territorio estadounidense, a partir del 1 de Enero de Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma y Coors Brewing Company anunciaron un acuerdo por diez años que convirtió a nuestra cervecera en la única y exclusiva vendedora de Coors Light en México, en un acuerdo en que ambas partes capitalizaron una oportunidad de negocio que complementa sus principales estrategias El primero de Marzo, FEMSA obtuvo el reconocimiento como Empresa Socialmente Responsable (ESR) para sus unidades de negocio Coca-Cola FEMSA, FEMSA Comercio (OXXO) y FEMSA Insumos Estratégicos, por parte del CEMEFI (Centro Mexicano para la Filantropía). Este reconocimiento es resultado de un compromiso de responsabilidad social reflejada en sus gestiones estratégicas operativas y de negocio, así como el medio ambiente, el apoyo a la educación, la cultura y las comunidades en las que operan. El 13 de Julio de este año, la unión de esfuerzos de Coca-Cola FEMSA, Coca- Cola México y ALPLA dio como resultado la inauguración de la planta de reciclado de PET con mayor capacidad en América Latina y la primera en su tipo en México. 25

33 Con una inversión de 20 millones de dólares, esta planta es capaz de garantizar los más altos estándares de calidad y pureza, para que el PET reciclado pueda reutilizarse en la producción de nuevas botellas. Al ser la primera con esta tecnología en América Latina, y la más grande en el mundo con una capacidad de 25,000 toneladas anuales, esta planta convierte a México en uno de los países pioneros en el desarrollo de este tipo de procedimientos para el cuidado del medio ambiente. En Septiembre 2005, se firmó un acuerdo de venta, mercadotecnia y distribución con Sleeman Breweries, cervecería Canadiense líder en su territorio. Este acuerdo, efectivo a partir de Enero 1, 2006, ofrece una significativa oportunidad de crecimiento para nuestras marcas Sol y Dos Equis a través del mercado canadiense. En Octubre 2005, se cerró un acuerdo comercial de venta, marketing y distribución con Molson Coors en el Reino Unido- nuestro mercado de exportación más importante después de Estados Unidos. A finales de Octubre, con una inversión de 40 millones de dólares, FEMSA Cerveza inaugura en la ciudad de Puebla la más grande maltera de México y una de las más grandes del mundo, fortaleciendo la cadena productiva nacional de la industria maltera mexicana. A través de estas operaciones se beneficiará a más de 12,000 agricultores y a sus familias, en los estados de Puebla, Tlaxcala, México, Hidalgo y en la zona del Bajío, al asegurarles un consumo de cebada de más de 250,000 toneladas por año y el aprovechamiento de 80,500 hectáreas de cultivo, lo que representará una derrama económica superior a los 500 millones de pesos. Por su parte, con una inversión cercana a 6 millones de dólares en modernas instalaciones, Coca-Cola FEMSA inaugura una Mega-Distribuidora en el parque industrial "Puebla 2000" en la ciudad de Puebla, la cual siendo una de las más grandes de México, agiliza la distribución de refrescos en abarrotes, misceláneas 26

34 independientes, negocios de comida y bebidas, escuelas y tiendas de autoservicio y conveniencia. En el mes de Noviembre, Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma entregó 87 constancias a la primera generación de meseros y cantineros que se capacitaron en cursos de "El Mesero Responsable", impartidos en septiembre y octubre. Este curso es un programa de la corriente educacional, que busca crear conciencia entre meseros y cantineros de la importancia de contribuir en el esfuerzo por promover estilos de vida responsable y saludable con enfoque en el consumo moderado y responsable del alcohol. A finales de Noviembre, FEMSA obtuvo el Premio a la "Ética y Valores en la Industria", otorgado por la Confederación de Cámaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos (CONCAMIN). Dicho premio reconoce las Mejores Prácticas de ética de negocios, promoción y vivencia de valores corporativos y de responsabilidad social de todas las compañías que operan en México FEMSA Cerveza adquiere el control de la cervecera brasileña Kaiser, mediante la compra del 68% de ésta, por 68 millones de dólares. FEMSA es ahora la única empresa con operaciones cerveceras en dos de los mercados más atractivos en el mundo: México y Brasil El 8 de noviembre de 2007, Coca-Cola FEMSA (KOF) y The Coca-Cola Company (TCCC) adquieren el 100% de Jugos del Valle, que opera en México y Brasil, ocupando el segundo y primer lugar de estos mercados. Esta operación consolida la posición de KOF en bebidas no carbonatadas, garantizando a sus consumidores bebidas con calidad y servicio excepcionales. 27

35 2008 En Marzo de 2008, por cuarto año consecutivo, FEMSA y sus unidades negocio: Coca-Cola FEMSA, FEMSA Comercio, FEMSA Empaques y FEMSA Logística, se hicieron acreedoras del premio Empresa Socialmente Responsable otorgado por el CEMEFI. Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma también recibió por segunda ocasión dicho reconocimiento, reforzando así nuestro compromiso con la comunidad, nuestros colaboradores y el medio ambiente. El 26 de junio de 2008, Coca-Cola FEMSA (KOF) cierra exitosamente la transacción con The Coca-Cola Company para adquirir su franquicia Refrigerantes Minas Gerais Ltda., (Remil) por millones de dólares. Esta acción incrementa nuestra presencia en Brasil en más de una tercera parte, y crece sustancialmente nuestro número de clientes y consumidores atendidos en dicho territorio. En julio de 2008, se adquiere Agua de los Ángeles, negocio de agua embotellada en el Valle de México, esta transacción duplicó nuestra presencia en este mercado en la Ciudad de México. 28

36 En noviembre, FEMSA es incluida en la lista de los diez mejores empleadores de México, al ser galardonada con el premio de Best Employers México , por Hewitt Associates, la internacionalmente distinguida compañía de recursos humanos. El 14 de noviembre de este año, se instituyó la Fundación FEMSA, instrumento de inversión social que apoya la educación, la ciencia y la tecnología para la conservación y el uso sustentable del agua y la promoción de la vida saludable en la comunidad Coca-Cola FEMSA y The Coca-Cola Company anunciaron el 27 de febrero del 2009, el cierre exitoso de la transacción para adquirir el negocio de agua embotellada Brisa (incluida la marca y los activos productivos), propiedad de la empresa Bavaria, una subsidiaria de SABMiller. Coca-Cola FEMSA inauguró el 13 de mayo del 2009 en Chalco, Edo. de México, un Mega Centro de Distribución, el cual atenderá a más de 18 mil clientes, a través de su infraestructura de 40 mil metros cuadrados y un parque vehicular de 112 camiones de reparto, vehículos de preventa y utilitarios. Desde septiembre del 2009, los clientes de OXXO cuentan con la opción de realizar sus compras con tarjetas de crédito y débito en todos los establecimientos de la cadena a nivel nacional. 29

37 El 29 de septiembre del 2009, FEMSA lanza Imbera, compañía productora de enfriadores comerciales que crea un nuevo estándar en la industria, debido a que incorporan tecnología de punta desarrollada por la empresa, que genera la más alta eficiencia de operación y bajo consumo de energía en este tipo de equipos a nivel mundial. El 16 de noviembre del 2009, Fundación FEMSA y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) otorgan la primera edición del Premio de Agua y Saneamiento para América Latina y El Caribe, concurso que destaca la innovación en la gestión de agua, saneamiento y de residuos sólidos. Fundación FEMSA en conjunto con el gobierno de Costa Rica, el sector privado y el sector académico, firman una alianza para la creación del primer Centro de Recursos Hídricos para Centroamérica y el Caribe. Inaugura OXXO su tienda número 7,000 en Tizimín 2010 El 30 de abril de 2010, FEMSA anunció el cierre de la transacción mediante la cual FEMSA acordó el intercambio del 100% de sus operaciones de cerveza por el 20% de las acciones de Heineken. Mediante esta transacción incrementamos nuestra participación de mercado y nuestra eficiencia competitiva. FEMSA, la empresa integrada de bebidas líder en América Latina, obtuvo por quinta ocasión el Premio a la Ética y Valores en la Industria en la categoría de Empresas Grandes, otorgado por la Confederación de Cámaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos (CONCAMIN). Con la presencia de autoridades locales y representantes de la Cadena, se inauguró la tienda número 8,000 de OXXO en la República Mexicana, misma que se localiza en Dolores Hidalgo, Guanajuato uno de los lugares más emblemáticos en la historia de nuestro país, y la apertura coincide en un periodo significativo como es el mes de Septiembre, y el año de celebración del Bicentenario de la Independencia de México. 30

38 2011 Coca-Cola FEMSA anuncia el cierre satisfactorio de la adquisición conjunta con The Coca-Cola Company, de Grupo Industrias Lácteas en Panamá ( Estrella Azul y Del Prado ), una empresa fabricante y comercializadora de productos lácteos, jugos y bebidas refrescantes con más de 50 años de liderazgo en el mercado de Panamá. Esta transacción permitiría a la Compañía ingresar en la categoría de leche y productos lácteos, uno de los segmentos de mayor dinamismo, escala y valor en la industria de bebidas no-alcohólicas en América Latina. El distintivo ESR que otorga el Centro Mexicano de la Filantropía (CEMEFI) ha sido otorgado a las Unidades de Negocio Coca-Cola FEMSA, FEMSA Comercio, FEMSA Empaques y FEMSA Logística lo obtuvieron el séptimo año consecutivo. FEMSA lo ha obtenido por quinto año consecutivo. OXXO, inauguró su tienda número 9,000 en México en la ciudad de Oaxaca, con lo que continua contribuyendo al crecimiento y desarrollo de las comunidades donde opera en todo el territorio nacional. Coca-Cola FEMSA S.A.B. de C.V. y Grupo Tampico S.A. de C.V. y sus accionistas, anuncian la fusión exitosa de la división de bebidas de Grupo Tampico con Coca-Cola FEMSA. Esta transacción obtuvo todas las autorizaciones requeridas, entre otras, la aprobación de la Comisión Federal de Competencia y la de The Coca-Cola Company. Coca-Cola FEMSA S.A.B. de C.V. y Corporación de los Ángeles S.A. de C.V. y sus accionistas, anuncian la fusión exitosa de la división de bebidas de Grupo CIMSA con Coca-Cola FEMSA. Esta transacción obtuvo todas las autorizaciones requeridas, entre otras, la aprobación de la Comisión Federal de Competencia y la de The Coca-Cola Company. 31

39 2012 Actualidad La Confederación de Cámaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos (CONCAMIN), otorgó a FEMSA el reconocimiento "Ética y Valores en la Industria" en la categoría de Empresa Grande, por séptima ocasión consecutiva. El premio reconoce la cultura empresarial fundamentada en valores y en el respeto de la legalidad, así como los programas de sostenibilidad que se operan en las empresas de FEMSA. FEMSA y sus Unidades de Negocio reciben el disntintivo Empresa Socialmente Responsable (ESR) otorgado por el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) debido a sus programas e iniciativas relacionados con la calidad de vida en la empresa, participación social, impulso al desarrollo de las comunidades, responsabilidad sobre los productos, mercadotecnia responsable y cuidado al medio ambiente, entre otras. Coca-Cola FEMSA S.A.B. de C.V. y Grupo Fomento Queretano, S.A.P.I. de C.V. y sus accionistas, anuncian la fusión exitosa de la operación de bebidas de Grupo Fomento Queretano con Coca-Cola FEMSA. Esta transacción obtuvo todas las autorizaciones requeridas, entre otras, la aprobación de la Comisión Federal de Competencia y la de The Coca-Cola Company. Inaugura OXXO su tienda número 10,000 en Higaldo del Parral, Chihuahua. Actualmente, José Antonio Fernández Carvajal es el Presidente del Consejo de Administración y Director General de FEMSA. 32

40 2.2 Filosofía FEMSA Nuestra filosofía es impulsada por el deseo de atraer y satisfacer la demanda de los consumidores, generar consistentemente valor económico para los accionistas, así como un mayor desarrollo social. A través de las distintas etapas de la historia de la compañía, nuestra filosofía empresarial ha estado cimentada en la misión, visión y valores establecidos, siempre partiendo de nuestro principio fundamental: el respeto a la dignidad humana está por encima de cualquier consideración económica. 2.3 Código de Ética de Negocios Antecedentes: El apego a principios éticos habla de un sentido de respeto, honestidad e integridad, valores imprescindibles para el desempeño armonioso del trabajo. Estos valores constituyen una parte esencial de nuestra cultura corporativa y son una pieza fundamental en la vida de nuestras empresas. Estos valores son parte de nuestra cultura organizacional y de nuestro quehacer diario, por lo que es necesario formalizarlos y establecer un marco de referencia común que unifique los criterios y oriente las acciones de todas las personas que integramos FEMSA. FEMSA opera bajo la premisa fundamental de que se rige por leyes y ordenamientos, cuya observancia y cumplimiento es indispensable para existir y funcionar óptimamente en su entorno social. Este código parte del hecho de que en la mayoría de las veces la acción correcta es clara, independientemente de que esté o no incorporada a un código. El Consejo de Administración de FEMSA, en atención a las anteriores consideraciones, ha aprobado y autorizado la expedición de este Código de Ética de Negocios. 33

41 2.3.2 Objetivos El presente Código de Ética de Negocios tiene los siguientes objetivos: 1. Dar a conocer a los consejeros, directivos y empleados de la organización, sus obligaciones de carácter ético hacia FEMSA, inversionistas, clientes, acreedores, proveedores, competidores, autoridades, medio ambiente y comunidad. 2. Establecer criterios básicos para normar el comportamiento ético de todas las personas que laboran en FEMSA. 3. Compartir nuestros valores éticos con las personas interesadas en conocer FEMSA. 4. Señalar el procedimiento para sancionar a quienes cometen faltas en contra de nuestro Código de Ética de Negocios Alcance El presente Código de Ética de Negocios fue elaborado para su observancia por los miembros del Consejo de Administración (consejeros), directores y gerentes (directivos) y empleados de FEMSA. Este código describe situaciones generales concernientes a nuestras relaciones con inversionistas, clientes, proveedores, autoridades, el medio ambiente y la comunidad, considerando aquellas en las que existe mayor riesgo de un conflicto ético potencial. Los nuevos temas que surjan de la dinámica de las situaciones de negocios y del entorno en general, se incorporarán a este código conforme sea necesario. Este documento no es ni pretende ser exhaustivo, ni incluir todas las situaciones donde pudiera presentarse un conflicto de índole de ética. Por lo tanto, las situaciones no previstas en este Código de Ética de Negocios se 34

42 resolverán de acuerdo con un criterio sano de administración. En caso de duda, se consultará con el área de Recursos Humanos, Auditoría Interna o, en última instancia, con el Comité de Auditoría del Consejo de Administración Valores En FEMSA, vivimos el compromiso con un sentido de pertenencia y responsabilidad en nuestras acciones a través de los valores que forman parte integral de la organización y proporcionan el fundamento para el desarrollo de una normatividad sobre la cual se toman decisiones y se ejecutan acciones con valor. Los Valores de FEMSA son los siguientes: 1. Pasión por el servicio y enfoque al cliente 2. Creatividad e innovación 3. Calidad y productividad 4. Respeto, desarrollo integral y excelencia del personal 5. Honestidad, integridad y austeridad Normas Éticas Generales Mostramos una conducta leal, respetuosa, diligente y honesta. Reconocemos la dignidad de las personas y respetamos su libertad y su privacidad. Estamos obligados moralmente a respetar y proteger en lo pertinente a las personas que tenemos a nuestro cargo. No discriminamos a ninguna persona por razones de género, estado civil, edad, religión, raza, opinión política, clase social o económica, embarazo, lengua, origen étnico, nacionalidad, preferencia sexual o discapacidad. Condenamos, prohibimos y denunciamos el acoso sexual. 35

43 Promovemos y facilitamos la detección de prácticas ilegales y/o conductas inapropiadas, a través de la comunicación abierta y de los mecanismos formales implementados conforme a las disposiciones establecidas en el Código de Ética de Negocios. De ninguna manera procedemos a despedir, degradar, suspender, amenazar, acosar, interferir con el derecho de empleo o discriminar en cualquier otra forma a persona alguna por proporcionar información, ayudar a que se proporcione información o colaborar en una investigación donde se presuma el incumplimiento de alguna disposición establecida en las Políticas Corporativas de FEMSA o en el presente código. Evitamos denunciar infundadamente y de mala fe a una persona inocente. No utilizamos el nombre o los recursos de FEMSA beneficio personal. Buscamos evitar contacto con personas deshonestas que pretendan o puedan perjudicar a FEMSA. Cumplimos las leyes, regulaciones y ordenamientos de los países en los que operamos, así como el presente código, las políticas, normas y procedimientos que establece la Administración de FEMSA, porque buscamos ser ejemplo de cultura de legalidad. No participamos en actividad alguna con la intención de restringir el comercio, o negar hacer negocios con clientes, miembros o proveedores que compartan los valores éticos y posean una sólida reputación, en cualquier país donde esta práctica pueda ser una infracción a la ley aplicable. Cumplimos con todo lo estipulado en la normatividad de lavado de dinero aplicable en todo el mundo, con apego a las leyes vigentes en los países en los que operamos. 36

44 No hacemos comentarios (sea en medios familiares o sociales) sobre actividades que llevamos a cabo dentro de la empresa, que vayan en detrimento de la misma o de quienes formamos parte de ella. Protegemos y preservamos los activos tangibles e intangibles de la empresa, así como su uso eficiente para contribuir al logro de los objetivos del negocio y no para beneficio personal. No divulgamos información confidencial relativa a procesos, métodos, estrategias, planes, proyectos, datos técnicos, de mercado o de cualquier otro tipo. No desarrollamos actividad externa alguna que pueda afectar nuestra capacidad y disponibilidad con las obligaciones que tenemos con FEMSA. No otorgamos préstamos o financiamientos a consejeros y directivos de FEMSA. Quienes participan en actividades políticas de cualquier fuero, no deben involucrar a FEMSA, estableciendo claramente que se actúa a título personal y no en representación de FEMSA, ya que ésta no influye, apoya o interviene en ninguna forma en dichas actividades. Estamos obligados a informar con oportunidad sobre violaciones al código Normas Éticas Específicas Relación con Clientes Atendemos a clientes ofreciéndoles un trato equitativo y honesto en cada transacción, proporcionando los productos y servicios que les competen con la mayor calidad y oportunidad a su alcance, apegándonos en todo momento a la regulación oficial y a la normatividad interna de FEMSA. No hacemos comparaciones falsas o engañosas con productos o servicios equivalentes a los que ofrecen los competidores. 37

45 Competencia Competimos vigorosamente cumpliendo con todas las leyes y reglamentos sobre competencia justa existentes en los países donde participamos. No participamos en ningún acuerdo que pretenda limitar el libre juego de las fuerzas de los mercados en que operamos y no utilizamos medios impropios para mejorar nuestra posición competitiva en dichos mercados. Quienes tenemos contacto con representantes de competidores, mostramos una actitud profesional, apegada a los principios y valores de la empresa que representamos, y cuidamos la imagen personal y la de FEMSA. En la interacción con competidores, ya sea individual o en foros y asociaciones empresariales o profesionales, evitamos temas que pudiesen generar riesgos o posibles contingencias para FEMSA en materia de cumplimiento de leyes y reglamentos sobre competencia. Evitamos en lo posible hacer comentarios o declaraciones sobre la competencia, pero cuando resulta necesario, lo hacemos con justicia y objetividad. En ningún caso, intentamos obtener secretos comerciales o cualquier otra información confidencial de un competidor. Relación con Proveedores Consideramos para la cartera de proveedores de FEMSA a aquellos que probadamente comparten los valores éticos que sostiene y poseen una sólida reputación de equidad e integridad en sus tratos. Quienes negociamos la adquisición de los bienes y servicios que FEMSA requiere, ofrecemos y exigimos a los proveedores un trato equitativo y honesto en cada transacción, buscando siempre los mejores intereses de la empresa. 38

46 Aseguramos la participación equitativa de los proveedores y una selección imparcial de los mismos, basada en criterios de calidad, rentabilidad y servicio. No divulgamos con un proveedor o con personas ajenas a la empresa, los problemas o debilidades observadas en otro proveedor. Consideramos como una conducta ilícita el solicitar o recibir algún incentivo por parte de los proveedores para su selección. Solicitamos anualmente a los proveedores estratégicos suscribir una carta que confirme el conocimiento y cumplimiento de lo establecido por el Código de Ética de Negocios en todas sus operaciones con FEMSA y su observancia por parte del personal de la empresa con el que interactúa. Publicidad y Mercadotecnia La comunicación a través de publicidad y mercadotecnia de FEMSA deberá ser: Legal, decente, honesta, verdadera y conforme a principios de competencia justa y de buena práctica de negocios. Preparada con un debido sentido de responsabilidad social y basada en principios de honradez y buena fe. Comprobable y exenta de elementos que pudieran inducir a una interpretación errónea de las características de los productos y servicios que ofrece. Respetuosa de los valores morales, evitando circunstancias no éticas que vulneren la integridad y dignidad humana, o use símbolos culturalmente ofensivos a un género, raza, religión, clase social o preferencia política. 39

47 Relación con Autoridades Colaboramos en todo momento con las autoridades competentes para el pleno ejercicio de sus facultades y actuamos conforme a derecho en defensa de los legítimos intereses de FEMSA. Ofrecemos un trato amable y respetuoso a las autoridades, reconocemos su calidad como tales, y procuramos una atmósfera de apertura y confianza que facilite la discusión de los asuntos y el establecimiento de acuerdos. Atendemos los requerimientos y observaciones de las autoridades, buscando colaborar con eficacia y cortesía en el cumplimiento de su misión, dentro de las facultades que les otorgan las leyes o regulaciones. Los tratos, trámites y relaciones que en representación de la empresa tenemos con dependencias o funcionarios gubernamentales, los realizamos en concordancia con las leyes aplicables. Anticorrupción Observamos prácticas de negocio justas y transparentes para asegurar el cumplimiento de las leyes y regulaciones locales en los países en los que operamos, y prevenimos las prácticas de soborno y extorsión. En nuestras actividades dentro y fuera de la empresa o en nombre de ésta, no participamos, ordenamos, autorizamos, prometemos, conspiramos, inducimos o asistimos a alguien en prácticas de corrupción, ya sea directamente o a través de un tercero. No otorgamos, aceptamos o comprometemos regalos, condiciones ventajosas, salarios, viajes, comisiones o cualquier otra forma de compensación para influenciar una decisión de negocios. De igual manera, no damos ni obtenemos ventajas o beneficios indebidos de cualquier tipo, así como tampoco llevamos a cabo cualquier otra práctica de soborno o 40

48 extorsión en la relación con clientes, proveedores, instituciones financieras, concesionarios, contratistas, empresas, autoridades o representantes gubernamentales u otra persona o entidad con quienes realizamos operaciones. Medio Ambiente Reconocemos la protección y conservación del medio ambiente como nuestro compromiso social, así como el cumplimiento de las leyes y regulaciones ambientales en los países en los que tenemos presencia. Nuestro compromiso ambiental es una responsabilidad compartida por todos y nadie en FEMSA asume que es el trabajo de alguien más. Debemos realizar las acciones necesarias para asegurar de que en FEMSA: Se implementen procedimientos efectivos de respuesta a posibles emergencias, para minimizar el impacto de incidentes no predecibles. Se evalúen en forma anticipada los cambios significativos en las unidades operativas y procesos para prevenir cambios adversos en el medio ambiente. Las descargas al drenaje y el manejo y confinamiento de desperdicios sólidos, no causen un impacto ambiental inaceptable. Se usen eficientemente las fuentes de energía y su consumo sea monitoreado. Se tomen las medidas necesarias para prevenir accidentes ambientales. 41

49 Relación con la comunidad Reconocemos nuestro compromiso con la comunidad basado en nuestro origen, principios y valores, que trata de procurar la generación simultánea de valor económico y social en todas nuestras acciones, para nuestro crecimiento y sostenibilidad. Salud Ocupacional y Seguridad Consideramos que la salud y la seguridad son tan importantes como cualquier otra función y objetivo de FEMSA. Tomamos las acciones para asegurar que se cumplan los siguientes objetivos de salud y seguridad: a. Proveer y mantener lugares de trabajo, seguros y saludables. b. Proporcionar y mantener un ambiente de trabajo adecuado. c. Desarrollar una conciencia de seguridad entre el personal. Conflicto de Intereses Los consejeros, directivos, empleados y otras personas relacionadas que tienen intereses financieros en empresas que pretendan comprar, vender o proporcionar servicios a FEMSA, pueden llevar a cabo dichas operaciones siempre y cuando éstas hayan sido analizadas y aprobadas por el Consejo de Administración, a través del Comité de Prácticas Societarias, cuando se trata de operaciones relevantes; o hayan sido revisadas y aprobadas por la Dirección Jurídica y la Dirección de Auditoría Interna en caso de tratarse de operaciones menores. En cualquiera de estas operaciones, revisamos los términos y nos aseguramos que en el proceso de negociación no participa ni influye el consejero, directivo o empleado involucrado en dichas operaciones. 42

50 Las operaciones que FEMSA realiza con estas personas, son competitivas en cuanto a precios y términos de mercado. En caso de que las operaciones impliquen productos o servicios que no sean comparables con otros existentes en el mercado, los precios y términos son razonables y convenientes para los intereses de FEMSA. Los consejeros, directivos y empleados no participan ni influyen en los procesos de decisión relativos a contrataciones de negocios o compañías que sean propiedad de familiares de primero, segundo y tercer grado sanguíneo o político. Los consejeros, directivos y empleados no deben tener intereses o inversiones que les permitan tener una influencia significativa en negocios competidores. Los directivos y empleados evitan que bajo su dependencia trabajen sus parientes o familiares, salvo en los casos autorizados por escrito por el Comité de Prácticas Societarias del Consejo de Administración. Los directivos y empleados que realizan trabajos de vigilancia, supervisión, auditoría o control sobre un área a cargo de un familiar, informarán a su superior para ser sustituidos de dicha responsabilidad. Cuando un consejero, directivo o empleado no puede cumplir sus responsabilidades con objetividad por recibir presiones por parte de terceras personas que utilizan su posición, autoridad o influencia en la organización, reportará de inmediato a su superior o al área de Recursos Humanos y, en su caso, a través del Sistema de Denuncias establecido en la empresa. Los consejeros, directivos y empleados no interceden ni satisfacen requerimientos de superiores, subalternos, compañeros de trabajo, familiares o amigos, si con ello se perjudica a FEMSA. 43

51 Manejo de Información Obtenemos, tratamos, protegemos y preservamos la información como un activo de la empresa con responsabilidad, ética y de acuerdo con las leyes aplicables en cada país donde operamos y con los sistemas establecidos por la administración. Las personas que por sus responsabilidades en FEMSA tienen acceso a información privilegiada conforme a lo señalado en la Leyes de Valores y disposiciones relativas, cumplen con lo establecido en dichas leyes y en la Guía para Funcionarios de FEMSA y Subsidiarias en materia de información privilegiada y compra-venta de acciones y otros valores, así como toman las medidas necesarias para evitar la divulgación o filtración de dicha información a personas no autorizadas. Los consejeros, directivos, representantes y asesores de la empresa no deben efectuar operaciones en beneficio propio o de terceros, con cualquier clase de valores emitidos por FEMSA cuyo precio pueda ser influido por la información privilegiada que posean, en tanto ésta no sea conocida por el público. Los consejeros, directivos y empleados que realizan actividades como catedráticos, expositores o alumnos, solo utilizan para el desempeño de sus actividades la información pública de FEMSA. Obtenemos y tratamos los datos personales con responsabilidad, ética y de acuerdo con las leyes de privacidad aplicables en cada país en donde operamos Responsabilidades. Consejo de Administración Aprobar el contenido del Código de Ética de Negocios. Autorizar sus adecuaciones. 44

52 Expedir el Código de Ética de Negocios. Asegurar, en coordinación con la Dirección General, la divulgación de este código, incluyendo su publicación en el formato oficial apropiado y en la página de Internet de la compañía, así como de cualquier cambio en dicho código. Comité de Auditoría y Comité de Prácticas Societarias Supervisar el cumplimiento del Código de Ética de Negocios. Presentar al Consejo de Administración las propuestas de modificación que hubiere para su aprobación. Consejeros Conocer este código y darle cabal cumplimiento. Señalar al Presidente del Consejo de Administración, los aspectos de este código, cuya interpretación o aplicación considere que no es lo suficientemente clara, para definir una solución. Firmar anualmente la carta de y cumplimiento con el Código de Ética de Negocios de FEMSA. Secretaría del Consejo Asegurar que todos los consejeros y directivos firmen anualmente la carta de cumplimiento del Código de Ética de Negocios. Difundir el procedimiento del Sistema de Denuncias entre los miembros del Consejo de Administración, mediante la entrega de una copia del mismo a cada uno de ellos, recabando acuse de recibo. Difundir la Guía para funcionarios de FEMSA y Subsidiarias en materia de información privilegiada y compra-venta de acciones y otros valores, entre 45

53 los miembros del Consejo de Administración, mediante la entrega de una copia de la misma a cada uno de ellos, recabando acuse de recibo. Difundir las adecuaciones que se le hagan al presente código entre los miembros del Consejo de Administración. Informar a los Comités de Auditoría y de Prácticas Societarias del Consejo de Administración sobre cualquier incumplimiento al Código de Ética de Negocios reportado en las Cartas de Cumplimiento que se reciben anualmente. Directivos Conocer el Código de Ética de Negocios y refrendar anualmente su compromiso de cumplir con sus disposiciones. Asegurar que sus colaboradores conozcan y cumplan con el código. Apoyar a sus colaboradores inmediatos para aclarar dudas o comentar y resolver las dificultades que se presenten en la interpretación de este código, o en su aplicación. Empleados Conocer y cumplir con el Código de Ética de Negocios. Auditoría Interna Evaluar la observancia de las disposiciones contenidas en el Código de Ética de Negocios. Reportar a los Comités de Auditoría y de Prácticas Societarias cualquier violación observada. Dar seguimiento a las medidas adoptadas por la administración en las violaciones observadas. 46

54 Recursos Humanos Difundir el código entre el personal mediante la entrega de una copia del mismo a cada empleado, recabando acuse de recibo. Incluir en los programas de inducción los temas contenidos en el Código de Ética de Negocios. Difundir entre los empleados las adecuaciones que se hagan al presente código. Difundir el procedimiento del Sistema de Denuncias entre el personal, a través de los medios establecidos. Difundir la Guía para funcionarios de FEMSA y Subsidiarias en materia de información privilegiada y compra-venta de acciones y otros valores, entre los directivos y empleados que dispongan de información privilegiada de FEMSA, mediante la entrega de una copia de la misma a cada uno de ellos, recabando acuse de recibo. Asegurar que las áreas de abastecimientos difunden el código y sus adecuaciones entre sus proveedores estratégicos, recabando acuse de recibo Sistema de denuncias. En FEMSA tenemos una conciencia de que los Valores constituyen una parte esencial e imprescindible de la vida y cultura de la corporación, por lo tanto, tomamos seriamente cualquier notificación acerca de prácticas ilegales o conductas inapropiadas detectadas en nuestra organización. Ésto se lleva a cabo a través de un Sistema de Denuncias, que es un mecanismo formal implementado que se distingue por una comunicación abierta para notificar cualquier comportamiento o práctica que no se alinee a la ética de los negocios Sanciones. Las violaciones a este código son objeto de sanciones. 47

55 La severidad de las referidas sanciones está en función de la gravedad de las faltas cometidas, así como si derivan de acciones negligentes o dolosas. Consideramos una violación a este código el no sancionar los incumplimientos al mismo. Las sanciones van desde la amonestación por escrito, el despido, hasta la denuncia penal (en su caso) ante las autoridades competentes. Las sanciones se imponen por el nivel superior de quien haya cometido la falta asesorado por las áreas de Legal y Recursos Humanos. Ante la duda sobre la existencia de una violación a este código, la evidencia disponible se valida y evalúa por las áreas de Recursos Humanos y de Auditoría Interna antes de que se imponga la sanción correspondiente al posible infractor. 2.4 Estructura Corporativa FEMSA opera a través de dos unidades de negocio que son apoyadas por un área de insumos estratégicos, diseñada para impulsar las operaciones de refrescos y comercio. Esta integración resulta en importantes sinergias y eficiencias que permiten que el valor del trabajo conjunto generado por las tres áreas sea muy superior que la suma del trabajo individual (Ver ilustración 1). 48

56 Ilustración 1 Estructura Corporativa FEMSA 49

57 2.4.1 FEMSA Cerveza Actualmente existen seis Cervecerías en México, localizadas en: Guadalajara, Monterrey, Navojoa, Orizaba, Tecate y Toluca además de ocho Plantas Cerveceras en Brasil y una Planta Maltera en Lara Grajales. En Monterrey se cuenta con Fabrica de Hielo considerada como una de las fabricas de hielo más grandes de América Latina. Nuestras Marcas: Carta Blanca, Bohemia, Tecate, XX Lager, Indio, Superior, Sol, Tecate Light, Cerveza XX Dos Equis, Noche Buena. En FEMSA Cerveza Brasil las marcas principales son Kaiser, Bavaria y Xingu FEMSA Comercio Abre las primeras tiendas en la ciudad de Monterrey, como apoyo a la comercialización de los productos de Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma Comienza a operar en Chihuahua, Hermosillo y Mexicali Se crea la figura de los Comisionistas Mercantiles, comenzando a concesionar las tiendas OXXO a un equipo de trabajo encabezado por un jefe de familia y los miembros de la misma OXXO se consolidó como una unidad de negocio independiente de Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma. Actualmente posee más de 6 mil 200 tiendas distribuidas en todo el país Insumos Estratégicos El área de Insumos Estratégicos, Procesos de Negocio y Tecnología de Información está especialmente diseñada para impulsar el desarrollo de las 50

58 unidades operativas a través de proporcionar productos y servicios de la más alta calidad como soluciones de refrigeración, distribución y sistemas de información, entre otras Empresas de Empaques Misión "Proveer a la industria de bebidas del continente americano con los mejores materiales de empaque y equipo comercial". Visión Ser líder en calidad, servicio y costo. Ser la mejor opción para nuestros clientes, buscando establecer con ellos una sociedad de ganar-ganar. Estar disponible para proveer a nuestros consumidores en diferentes países del continente americano. Principales Plantas FEMSA Empaques opera con ocho plantas productivas: Imbera, S.A. de C.V. (Imbera) San Juan del Río, Querétaro; Cd. de México, D.F. (Imbera Servicios) Plásticos Técnicos Mexicanos, S.A. de C.V. San Juan del Río, Querétaro, Monterrey Nuevo León (Visibilidad) Grafo Regia, S.A. de C.V. Monterrey, Nuevo León Quimiproductos, S.A. de C.V. Monterrey, Nuevo León; Orizaba, Veracruz Friomix del Cauca, S.A. Cali, Colombia 51

59 Principales Productos Refrigeradores Productos de plástico Empaques flexibles Datos Relevantes Es un grupo de empresas que desde hace más de 80 años atienden los requerimientos de empaques de la industria de bebidas. Se distingue por sus productos de calidad, bajos costos y su excelente servicio a los clientes. Las estrategias básicas que soportan las operaciones de FEMSA Empaques incluyen: o Servicio Técnico Diferenciado o o Actualización tecnológica y humana Penetración selectiva del mercado o Asociaciones estratégicas y comerciales Cuenta con tecnología de punta. Sus estructuras administrativas tienen los más altos niveles de eficiencia a nivel internacional. Todas sus plantas cuentan con la certificación ISO 9000 y la certificación Industria Limpia otorgada por el gobierno federal. 52

60 Cuenta con operaciones en México y Colombia, así como servicios de refrigeración en Venezuela y Argentina. Personal: más de 9, Empresas de Logística FEMSA Logística ofrece un servicio integral de logística inteligente a un amplio grupo de giros industriales. Nuestras soluciones están construidas de manera especializada alrededor de la realidad de cada cliente, lo que genera el mejor diseño operativo para satisfacer las necesidades específicas; elevando el nivel de calidad con el que cada uno opera y sirve a sus respectivos clientes. Misión Generar valor ofreciendo servicios integrales de logística que satisfagan con excelencia las necesidades de nuestros clientes. Visión. FL es el negocio líder en su ramo y genera utilidad económica creciente. El cliente reconoce la capacidad de FL para otorgar ventajas competitivas importantes que le generen valor a su negocio. FL se integra por un equipo humano con pasión por la calidad en el servicio al cliente, que vive los principios y valores de la empresa. Política de Calidad. Todo el personal de FL estamos comprometidos a trabajar con Calidad en los Servicios Integrales de Logística que requieren nuestros clientes, buscando siempre la ejecución impecable y la mejora continua que les desarrolle ventajas competitivas y resulten en una relación a largo plazo. 53

61 Objetivos de Calidad 1. Mejorar la evaluación del Servicio al Cliente. 2. Generar ahorros a Clientes. 3. Generar utilidad económica creciente en FL. Servicios Basado en sus capacidades y posición estratégica dentro del grupo FEMSA, FL se ha focalizado en los siguientes servicios: Administración de flotas dedicadas para distribución primaria y secundaria. Manejo de carga y subcontratación de transporte. Mantenimiento vehicular. Servicios de consultoría en la cadena de suministro. 54

62 Ciclo de Fleteo Ilustración 2 Ciclo de Fleteo 55

63 Estructura de FEMSA Logística Ilustración 3 Estructura FEMSA Logística 56

64 Equipo Directivo Ilustración 4 Organigrama Directivo FL 57

65 Nuestros Clientes Nuestros clientes se distinguen por su compromiso con la calidad en sus procesos y la búsqueda constante del incremento en sus niveles de servicio. FL tiene como clientes a empresas filiales de FEMSA y terceros de las industrias de Bebidas, Empaques, Productos de consumo, Vidrio, etc. Ilustración 5 Clientes FEMSA Logística 58

66 2.5 Prologistic S.A DE C.V. En FEMSA Logística, las bases que dan servicio al cliente Oxxo (FEMSA Comercio), son las bases de Prologistic. En 2004 se incorporan Prologistic dando servicio de Distribución a Oxxo. En 2007 se incorpora el servicio de distribución de Comida Rápida. Organigrama Ilustración 6 Organigrama Prologistic Azcapotzalco 59

67 Alcance Ilustración 7 Alcance FEMSA Logística a nivel Nacional 60

68 Infraestructura Ilustración 8 Flota de Operaciones 61

69 Ilustración 9 Flota de Operaciones 62

70 Datos Relevantes Se estableció como negocio independiente en Tiene una gran capacidad de diseño y operación de soluciones logísticas que permiten alinear y hacer más eficientes los procesos operativos de las empresas. Tiene los mejores sistemas de mantenimiento con la mejor tecnología para las unidades de transporte. Su principal estrategia es ofrecer la planeación integral de los sistemas de logística de la cadena de abasto, la administración de la misma, así como su operación. Cuenta con operaciones en México, Costa Rica, Brasil y Panamá. Personal: más de 9,400. Embarcamos y entregamos más de 2,200 pedidos diarios. Atributos Los diferenciadores de nuestro servicio son: Alto nivel de seguridad y prevención de accidentes. Estricto cumplimiento a los protocolos de servicios negociados y acordados con nuestros clientes. Estructuras dedicadas para garantizar el nivel de servicio y costo esperado para cada operación. Información oportuna y confiable para soportar la toma de decisiones. 63

71 Participación activa con nuestros clientes para promover y asegurar eficiencias operativas Soporte institucional respaldado por FEMSA. Propuesta La generación de valor que ofrecemos a nuestros clientes está basada sobre las siguientes fortalezas: Personal capacitado que asegure los servicios ofrecidos. Prácticas operativas enfocadas a la ejecución impecable. Estricto cumplimiento a los acuerdos de servicio con el cliente. (seguridad de abasto, indicadores de servicio y costo, etc.). Uso de tecnología específica para cada servicio. Escala de negociación (vehículos, refacciones, transportistas). Alta capacidad para el diseño de vehículos especializados. Empresa Socialmente Responsable con alto enfoque en la seguridad y prevención de accidentes. 64

72 CAPÍTULO 3 65

73 3. RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL 3.1 Reclutamiento Chiavenato en su libro de Administración de Recursos Humanos, expone una definición bastante completa de reclutamiento; el proceso de Reclutamiento de Personal, es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es un sistema por medio del cual la organización divulga y ofrece al mercado de Recurso Humano (RRHH), la oportunidad de empleo que pretende llenar. En forma simple y general se puede definir a el Reclutamiento de Personal como el proceso que permite identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante; éste proceso se inicia con la búsqueda de candidatos potencialmente calificados y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Antes de encontrar empleados capaces para la organización, el analista o reclutador necesita conocer las especificaciones del puesto que hay que cubrir, como son: conocimientos, habilidades y actitudes necesarios en la persona que cubrirá la vacante. Ejemplo: La especificación del puesto de un analista siguiente: del personal puede incluir lo Experiencia mínima de dos años en clasificación y compensación de los empleados. 3 años de experiencia en reclutamiento y selección, manejo de pre nómina y compensaciones. 66

74 3.1.1 Fuentes de Reclutamiento Una de las fases más importantes del reclutamiento la constituyen la identificación, la selección y mantenimiento de las fuentes de reclutamiento que pueden utilizarse adecuadamente para atraer candidatos que tiene posibilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por la organización. Esto constituye una manera por la cual el Analista de Personal puede obtener los siguientes beneficios: Elevar el rendimiento de reclutamiento. Disminuir o cumplir con los tiempos establecidos de reclutamiento. Reducir los costos operacionales de reclutamiento. Peña (1997) clasifica las fuentes del proceso de reclutamientos en dos categorías, las cuales son conocidas como Reclutamiento Interno y Reclutamiento Externo. (p.105) Fuentes internas Éste ocurre cuando se intenta cubrir la vacante con personal perteneciente a la misma empresa y estas pueden ser a través de: Transferencias (movimiento horizontal) Promociones (movimiento vertical y horizontal) Transferencia con promociones Programas de desarrollo La mayoría de las organizaciones tratan de seguir una política de cubrir las vacantes de la jerarquía superior, mediante promociones o transferencias. Al realizar este proceso interno la organización puede aprovechar de un modo la inversión que ha realizado en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal actual. 67

75 El uso eficaz de las fuentes internas requiere de un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Para que este tipo de reclutamiento sea exitoso debe existir coordinación entre el órgano de RRHH y los demás órganos de la empresa. El reclutamiento interno se basa en datos como: Resultados de evaluación de desempeño. Análisis y descripción del cargo actual y del futuro. Planes de carrera. Condiciones de ascenso del candidato Fuentes externas El analista o reclutador identifica a sus candidatos a través de una serie de canales pero la creciente diversificación de la fuerza de trabajo requiere de técnicas más proactivas, incluso el uso de agencias de empleos y de avisos en diversos medios, por lo general diarios y revistas especializadas. Además de las agencias de empleo, existe toda una gama de organizaciones que pueden ayudar al reclutador en su tarea: universidades, organizaciones profesionales y gremiales, entidades oficiales y privadas. Este tipo de reclutamiento se lleva a cabo con personas ajenas a la empresa. Varía de acuerdo con el tipo de puesto, y se realiza a través de: Consulta de los archivos de candidatos: Los sujetos que se presentan espontáneamente o que no fueron escogidos se les guarda su síntesis curricular y en caso de llenar una vacante se consulta a esta base de datos. 68

76 Candidatos presentados por empleados de la empresa: Es de bajo costo. Carteles o anuncios en la portería de la empresa: Tiene bajo costo, es estático ya que el sujeto debe ir hasta él y generalmente se usa para cargos de niveles inferiores. Contacto con sindicatos: Su ventaja es que es de bajo costo e involucra a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento. Contactos y conferencias con Universidades o Institutos Universitarios. Todo esto es destinado a promover la empresa y crear una actitud favorable hacia ella. Contacto con otras empresas del mismo rubro en términos de cooperación mutua. Viajes de reclutamiento a otras localidades. Anuncio en diarios y revistas: Es la técnica más eficaz para atraer candidatos. Agencias de reclutamiento: Es uno de los más costosos. La mayor parte del tiempo éstas se usan en conjunto. El costo y el tiempo son factores muy relevantes al escoger la técnica o el medio más indicado para el reclutamiento externo. Internet o redes sociales. 3.2 Selección de Personal Wayne (1994). El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes (p.93). 69

77 En su definición más amplia la Selección de Personal, se define como el procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado. La elección de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y su potencial, a fin de hacerlo más satisfactorio asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de organización. Peña, en su libro de Dirección de Personal, establece que la selección de personal es el proceso de elección, adecuación e integración del candidato más calificado para cubrir una posición dentro de la organización Elementos y desafíos de la selección de Personal Los desafíos esenciales que enfrentan los analistas consisten en proporcionar el personal más idóneo para cubrir las vacantes de la empresa. En todas las fases del proceso de selección los profesionales de la administración de recursos humanos deben guardar una actitud escrupulosamente objetiva, respetuosa de la individualidad de sus candidatos y honrada. Pocas funciones de un Departamento de Personal entrañan tantas responsabilidades éticas como ésta. Contando con estos elementos y desafíos, durante el proceso de selección se somete a los solicitantes a una serie de pasos que permiten evaluar su potencial. Los pasos varían de una organización a otra y de una función vacante a otra. En general el procedimiento de selección se basa en la administración de pruebas de habilidad y conocimientos, especialmente en los casos de puestos con orientación gerencial, o bien en una mezcla de ambas técnicas. La mayor parte de las organizaciones modernas recurren a referencias laborales y a exámenes médicos antes de decidir la contratación de un solicitante. 70

78 3.2.2 Medios de selección Aunque los medios utilizados y su orden de aplicación puede variar de acuerdo a las necesidades y condiciones de cada empresa, la forma de llevar a cabo este proceso es el siguiente: Hoja de Solicitud: Sirve de base no solo para realizar la selección, sino también para encabezar todo el expediente. Entrevista: Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, completa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener más vivamente informes sobre motivación del solicitante. Pruebas Psicotécnicas: Permite medir ciertos conocimientos, aptitudes y generalidades del candidato. Referencias: Permite verificar trabajos desempeñados con anterioridad por el candidato y el resultados de los mismos. Examen Médico: Suele dejarse al final del proceso ya que bien realizado es costoso; comprende la historia clínica del solicitante, examen físico, pruebas de laboratorio, entre otros Pasos del Proceso de Selección Recepción preliminar de solicitudes. El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la petición de una solicitud de empleo. Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de datos contenidos en la solicitud, así como los recabados durante la entrevista. 71

79 Pruebas de idoneidad. Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Validación de pruebas. La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo que no debe emplearse para fines de selección. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostración práctica y el racional. El enfoque de la demostración práctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la demostración práctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos. Además de ser válidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la característica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrán similares resultados. Diversos tipos de prueba psicológica. El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de emplearla. Se instruye también sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de validación obtenidos por el diseñador. 72

80 Instrumentos para la administración de exámenes. Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente. Las pruebas psicológicas. Se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva. Las pruebas de conocimiento. Son más confiables, porque determinan información o conocimientos que posee el examinado. Las pruebas de desempeño. Miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la función desempeñada. Las pruebas de respuesta gráfica. Miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos (prueba del polígrafo o detector de mentiras). Su uso es prácticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo. Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que el costo no justifique la inversión. Incluso cuando se dispone de una batería completa de pruebas y resulta evidente la convivencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de idoneidad sólo constituyen una de las varias técnicas empleadas. 73

81 Entrevista inicial o preliminar. Consta en detectar en forma global y en el menor tiempo posible, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con el requerimiento; por ejemplo apariencia física, facilidad de expresión., con el objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúne los requerimientos del puesto que se pretende cubrir. Igualmente debe informarse de la naturaleza del trabajo, horario, con el fin de que el candidato decida si es de su interés seguir adelante con el proceso. Fases de la entrevista Rapport: Este término significa concordancia, simpatía, es una etapa de la entrevista cuyo propósito es disminuir las tensiones del solicitante, un trato cordial ayuda a establecerlo, preguntas que no pongan en tensión al candidato. El propósito del Rapport es romper el hielo. Cima: Se refiere a la realización de la entrevista propiamente y que sirven también para la elaboración de la solicitud. Cierre: 5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas pertinentes. Si el candidato no es aceptado, se le deberá orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del entrevistador, del mercado de trabajo. Tipos de entrevista. Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras diferentes. Una forma de entrevista es en grupo, la cual consiste en reunir al solicitante con dos o más entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona basándose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante 74

82 consiste en reunir a dos o más solicitantes con un solo evaluador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes. Entrevistas no estructuradas. Permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. Entrevistas estructuradas. Se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Entrevistas mixtas. Los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante. Entrevistas de solución de problemas. Se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalúan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica se centra en un campo de interés muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotéticas son similares a las que incluye el puesto. 75

83 Entrevistas de provocación de tensión. Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta técnica son de difícil demostración ya que la presión real que se experimentará con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista. El proceso de la entrevista. Preparación del entrevistador. Requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le hará el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posición de explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las prestaciones y otros puntos de interés. Creación de un ambiente de confianza. La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable. Intercambio de información. Este proceso de entrevista se basa en una conversación. Con el fin de Ayudar a establecer confianza y adquirir información sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta técnica establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga. 76

84 Terminación. Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesión. Puede preguntarle al candidato: " tiene usted alguna pregunta final?" Independientemente de la opinión que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qué perspectiva tiene de obtener el puesto. Evaluación. Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de verificación post entrevista). Verificación de datos de referencia. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo de trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida. Examen médico Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal entre ellas condiciones físicas para desempeñar un cargo en especifico que terminen de poner en riesgo su estado físico, prevención de accidentes hasta pasando por el caso de evitar personas que se ausentaran con frecuencia debido a los constantes quebrantos de salud. 77

85 Entrevista con el jefe de área solicitante. Es idóneo que el candidato preseleccionado tenga una entrevista con quien podría ser su Jefe inmediato o el gerente del departamento, esto debido a que podría evaluar con mayor precisión las habilidades y conocimientos técnicos del candidato. Descripción realista del puesto. A los fines de evitar ciertas reacciones como " ustedes nunca me lo advirtieron", siempre es de gran importancia llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar, de ser, posible en el lugar de trabajo. Estudios realizados han demostrado que la tasa de rotación de personal disminuye cuando se advierte claramente a los futuros empleados sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar solo los aspectos positivos de forma universal. Decisión de contratar. La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y evaluaciones, y de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. Resultados y retroalimentación. El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. 78

86 Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de selección en sí, requiere retroalimentación. La retroalimentación positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeño adecuado, falta de conflictos, etc. La retroalimentación negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluación y factores similares Principios del Proceso de Selección El proceso de selección de personal hace énfasis en tres principios fundamentales los cuales son: Colocación, Orientación y Ética Profesional. Colocación: La tarea primordial del analista o seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organización, por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio como el de la organización, en tal sentido se evaluara a cada candidato para detectar en cual área de la organización puede desarrollarse con mejores resultados no necesariamente esta su área original de desempeño. Orientación: El seleccionador trata de inducir a aquellos candidatos que no son seleccionados hacia otras posibles fuentes de empleo. Ética Profesional: Comprende el grado de responsabilidad que tiene el área de selección y debido a esto deben cumplir de forma constante con los mas elementales principios técnicos de esta función, debido a que ciertas decisiones tomadas sin que las mismas sean evaluadas podrían afectar la vida futura del candidato y de su familia Técnicas de selección Según Peña (1997). Las técnicas empleadas en un proceso de selección son variadas, en ocasiones las organizaciones llevan a cabo este proceso por sus propios medios, o en su defecto se contrata los servicios de una empresa especializada en selección de personal para las fases iniciales. En el proceso de selección se encuentran:(p.122) 79

87 Fichas de Solicitud de empleos: Es utilizado para tener como formato único, información relevante de todos los candidatos. La Entrevista: Es una herramienta que se emplea en todos los procesos de selección, donde permite conocer si el candidato reúne los requisitos necesarios para ocupar el puesto que está vacante. Dinámicas de Grupo: Esta técnica permite conocer del candidato la capacidad que pueda tener para trabajar en equipo, liderazgo, comunicación verbal, entre otros. Esta se realiza con el mismo grupo de candidatos. Pruebas Escritas: Se usan en el proceso de selección, para determinar los candidatos ideales, en algunos casos estas pruebas se realizan antes de la entrevista. Dentro de estas pruebas se menciona: Test Psicotécnicos (miden diversos aspectos de la personalidad), Test de aptitudes (numérica y verbal y abstracta), Pruebas de conocimientos profesionales (capacidad de análisis, ejercicios y problemas prácticos), y Test específicos. Assesment Center: También conocido con el nombre de centro de evaluación, es una metodología de selección, el cual puede durar uno o dos días, y cada vez es más utilizado por las empresas. Sirve para analizar las habilidades o competencias de los candidatos, en una variedad de situaciones que simulan lo que podría ser trabajar en la organización. 3.3 Inducción Si bien el proceso de selección de personal se constituye en una herramienta fundamental para contribuir al éxito en el desempeño de un empleado, en sí mismo no es suficiente para garantizar la adaptación de la persona al cargo y el logro de resultados en un corto plazo. Es así como la Inducción se constituye en un proceso necesario para maximizar las potencialidades que el nuevo empleado puede desarrollar. 80

88 La inducción en realidad es un componente del proceso de socialización que utiliza la empresa con sus nuevos miembros, un proceso continuo que involucra el inculcar en todos los empleados las actitudes, estándares, valores y patrones de conducta prevalecientes que espera la organización y sus departamentos. La inducción del nuevo empleado tiene como propósito el que este se adapte lo mejor posible y en el menor tiempo al puesto para el cual se contrató, a los compañeros y a las características de la institución. El proceso por el cual un individuo llega a apreciar los valores, habilidades, expectativas de conducta y el conocimiento social para asumir el rol organizacional y participar como un miembro de la organización. En otras palabras, se orientará al trabajador para que comprenda cómo debe realizar su trabajo, para que pueda asumir el papel que le corresponde dentro del grupo y para crear en él una actitud favorable hacia la organización. La guía que se le brinden en el transcurso de ese periodo será determinante para un eficaz desempeño del cargo Importancia de la Inducción El proceso de inducción es una herramienta vital para una rápida integración y adaptación del funcionario a la organización, haciéndolo partícipe de los principios filosóficos de la Institución. La inducción asegura al individuo un mayor éxito en su carrera administrativa, y por ende en la institución donde desempeña su labor, ya que al conocer y comprender sus funciones con mayor claridad permite un menor grado de error, redundando en un servicio calidad, de atención oportuna y esmerada al usuario y aumenta la productividad esperada. Un beneficio importante de resaltar es que mediante este proceso se facilita una oportuna etapa de socialización disminuyendo la ansiedad característica del funcionario de nuevo ingreso. 81

89 Otro factor es mediante este proceso el funcionario puede enterarse desde sus primeros días en la Institución con qué instrumento se le va evaluar, las características, el período que cubre, la responsabilidad de su coordinador en dar el seguimiento adecuado, la retroalimentación que necesita para obtener mayores índices de calidad y producción. De esta forma la concepción de que el funcionario es el único responsable de su evaluación del desempeño en ese período de prueba cambia de panorama en el sentido de que ahora existen otros agentes que tendrán que compartir con el cumplimiento de que se logre el éxito en dicho período. La inducción se llevará a cabo siempre que ingrese un nuevo trabajador a la organización, sea cual sea el puesto asignado Proceso de Inducción Para que un programa de inducción sea efectivo el individuo debe encausarse en la misma dirección de los objetivos de la empresa. Todo proceso de inducción deberá contener básicamente tres etapas acordes a estos objetivos: Inducción general Inducción específica Evaluación Inducción General En esta etapa, se debe brindar toda la información general de la empresa que se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo. En esta etapa, se deberá presentar la siguiente información: Organigrama general, historia, misión, visión, valores corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y tamaño de la empresa. Video institucional, charla motivacional. 82

90 Productos, artículos y / o servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su contribución a la sociedad. Certificaciones, proyectos y planes de desarrollo actuales. Contrato laboral: tipo de contrato, horarios, prestaciones y beneficios, días de pago, descanso y ascensos de personal. Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo. Varios: seguridad física, dotación, ubicación de baños, comedor, salidas de emergencia, etc. Políticas y capacitación en salud ocupacional y seguridad industrial. Inducción Específica En esta etapa, se debe brindar toda la información específica del oficio a desarrollar dentro de la compañía, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. Es importante recordar, que toda persona necesita recibir una instrucción clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en cómo va a ser evaluada individual y colectivamente. Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien realizará la presentación del Jefe inmediato, de los compañeros de trabajo y de las personas claves de las distintas áreas. Organigrama específico, ubicación del cargo y de todas las personas con las que debe de interactuar. Diagrama de flujo de producción de los productos o servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales disponibles. En lo posible hacer un recorrido por el lugar de trabajo. La incidencia que tiene el área en que trabajará con relación al resto del proceso, clientes internos y externos con los que tendrá relaciones. 83

91 Manual de funciones para el cargo Turnos de producción, rotaciones y permisos. Panorama específico de factores de riesgo. Normas de seguridad por oficio. Obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en salud ocupacional. Todos los aspectos tratados en este proceso deben estar por escrito y se debe suministrar una copia al trabajador, para que los use como documentos de consulta permanente. La empresa debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo empleado como constancia de haber recibido la capacitación en todas las actividades realizadas en este proceso de inducción. Evaluación Luego de finalizar el proceso de inducción, y antes de terminar o durante el período de entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar una evaluación con el fin de identificar cuáles de los puntos claves de la inducción, no quedaron lo suficientemente claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los mismos. Esta evaluación se debe de hacer con base en los documentos de registro donde consta que se recibió la capacitación por parte del trabajador Beneficios de un buen proceso de inducción. Los siguientes puntos que se ven favorecidos por un buen proceso de inducción: Se cuenta con documentación escrita que sirve como material de consulta permanente por parte de los empleados, la cual disminuye los tiempos, posibilidades de errores y re inducciones. 84

92 Se logra una mayor productividad ya que el trabajador estará listo para el desempeño completo de sus funciones en un tiempo menor comparativamente contra una organización sin un buen proceso de inducción definido. Los manuales y capacitaciones del personal disminuyen los riesgos y los accidentes de trabajo y favorecen la promoción de una cultura segura. El conocimiento y la capacitación específica en el área de trabajo disminuyen daños de la maquinaria, de los procesos y del personal mismo. El conocimiento físico de la organización evita las pérdidas de tiempo por desconocimiento, genera bienestar en las personas (la mayoría de la gente no pregunta por pena) y favorece el ambiente de trabajo. Se favorece el sentido de pertenencia del personal, con lo cual la gente trabaja mejor y puede ser más efectiva al estar más comprometida. Cuando la gente conoce el pasado (historia), el presente, el futuro (hacia dónde vamos), los objetivos, sabe lo que va a obtener y como hacerlo, se pone la camiseta de la organización. Se mejora la comunicación interna entre todo el personal favorece el buen ambiente y clima organizacional. 85

93 CAPÍTULO 4 86

94 4. FUNCIONES Y ACTIVIDADES DEL ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA PROLOGISTIC S.A. DE C.V. 4.1 Organigrama Recursos Humanos Ilustración 10 Organigrama Recursos Humanos Azcapotzalco 87

95 4.2 Diagrama de Flujo Reclutamiento y Selección Ilustración 11 Diagrama de Flujo Reclutamiento y Selección 88

96 4.3 Proceso de Reclutamiento y Selección Para llevar a cabo el reclutamiento Prologistic subcontrata a un Outsorcing el cual nos provee de candidatos para cubrir todas las posiciones operativas (Ayudantes de Reparto, Operadores de Reparto, Almacenistas, etc.). El reclutamiento es masivo debido al gran número de personal que se necesita en el área de Operaciones y así satisfacer las necesidades del cliente. Para cumplir con estas necesidades el analista debe tener los conocimientos y habilidades específicos, ligado a que debe seguir una seria de pasos ya establecidos por la organización. A Continuación se describirá cada uno de los pasos a seguir: Requisición de Personal El proceso de Reclutamiento y selección inicia cuando el Jefe de Área Solicitante elabora requisición de personal y la presenta firmada al Jefe de Recursos Humanos para autorización. En la requisición el Jefe de Área solicitante deberá especificar si la vacante es por nueva creación, por promoción o por rotación, a su vez señalar el rango de edad deseado, genero, y lo más importante una breve descripción de las habilidades, conocimientos y herramientas que el candidato deberá cubrir para esta vacante (Ver ilustración 12). A pesar de que se cuenta con la descripción de puestos, muchas veces es difícil poder encontrar esa persona adecuada al puesto, cuando las áreas solicitantes desconocen procesos y no te indican cuales son las características y habilidades que debe de cubrir el personal. Un claro ejemplo fue cuando ocupo el puesto de Analista de Recursos Humanos, me doy cuenta que se estaba realizando una mala práctica, en la cual los Jefes de área solicitante solo decían el número de vacantes sin ningún soporte y descripción. Hasta que se contrataba al personal, se elaboraba la requisición y se 89

97 pasaba a firmas. Esto sucedió porque los Jefes desconocían el proceso de Reclutamiento y Selección por lo cual no sabían que ellos eran los que tenían que entregar el formato, lo que hice fue mandar un comunicado para informarles que en tal fecha se realizaría una capacitación sobre el uso correcto del formato de requisición, para qué sirve, cuándo utilizarla y cómo llenarla. Una vez que fueron capacitados se les informo que para futuras vacantes tenían que entregar el formato de requisición al Jefe de Recursos Humanos. Con este cambio logré entender que es lo que cada Jefe requiere, ya que independientemente de la descripción de puesto, hay ciertas habilidades o características que el área necesita. 90

98 Ilustración 12 Formato de Requisición de Personal 91

99 4.3.2 Recursos Humanos recibe requisición El Jefe de Recursos Humanos, recibe requisición y revisa estructura organizacional y compensación del puesto. Autoriza la vacante, asigna posición y me notifica indicándome el ID de la posición a cubrir. Ilustración 13 Estructura SAP Nota: Si el Jefe de Recursos Humanos no autoriza, notifica la causa de rechazo al Jefe Área Solicitante y termina el proceso. 92

100 4.3.3 Analista de Recursos Humanos inicia con el Reclutamiento Selecciona fuentes de reclutamiento: Reclutamiento externo Esta fuente se utiliza cuando la vacante no puede ser cubierta por personal interno. Por lo cual debo seleccionar simultáneamente las fuentes de reclutamiento como Bolsa de trabajo FEMSA, bolsas de trabajo electrónicas contratadas, privadas o de gobierno disponibles, cartera de candidatos, posteo volanteo, anuncios en el periódico, ferias de empleo y si el puesto y condiciones de trabajo lo permiten, busca candidatos con capacidades diferentes en Bolsa de Trabajo FEMSA que cumplan con el perfil (Ver ilustración 14). Reclutamiento interno Consulta con Coordinador Planeación y Desarrollo de acuerdo al perfil, posibles candidatos internos en FL u otras unidades de negocio. En esta parte implemente llevar un control en cuanto a las fuentes de reclutamiento utilizadas (ver ilustración 15), con la finalidad de observar cuales son las mejores fuentes y los lugares con mayor número de afluencia de candidatos. 93

101 Ilustración 14 Formato para Feria de Empleo 94

102 N de Semana Semana 2 56 Semana 3 46 Semana 4 73 Semana Datos de entrevista Día N de Entrevista Bolsa de Empleo Tipo de Difución Reclutamiento en Campo Reclutamieto en Oficina Ferías de Empleo Stand Volanteo Posteo Internet Periódico Lona Recomen dados Lugar 09/01/ Tlalnepantla, Cedis, Tultitlán 10/01/ Vallejo, Cedis, Tultitlán, Tlalnepantla, Lomas Verdes 11/01/ Tultitlán, Cedis, Tlalnepantla 12/01/ Cedis, Bolsa C. Izcalli, Vallejo, Cedis, Tlalnepantla 13/01/ C. Izcalli, Vallejo, Cedis, Tlalnepantla 16/01/ C. Izcalli, Vallejo, Cedis, Tlalnepantla, Internet 17/01/ Atizapán, Cedis, C. Izcalli, Internet 18/01/ Cedis, Bolsa C. Izcalli, Vallejo, Tultitlán, Vallejo, Internet 19/01/ Tultitlán, Cedis, Internet 20/01/ Internet, Bolsa Miguel Hidalgo, Cedis, C. Izcalli, Metro el Rosario 23/01/ Rosario, Vallejo, C. Izcalli, Internet, Cedis 24/01/ Bolsa Ecatepec, C. Izcalli, Internet, Rosario, Vallejo 25/01/ Internet, C. Izcalli, Cedis, Ecatepec 26/01/ Rosario, Cedis, Internet, Tlalnepantla, Vallejo 27/01/ Nauclpan, Ecatepec, Rosario, Internet 30/01/ Cedis, Cuautitlan Izcalli, Internet Huehuetoca 31/01/ Vallejo, Internet, Izcalli, Tlalnepantla 01/02/ Rosario, Ecatepc, C. Izcalli, Internet 02/02/ /02/ Total Ilustración 15 Seguimiento a Fuentes de Reclutamiento 95

103 4.3.4 Entrevista El reclutador del Outsorcing deberá entrevistarlos previamente para asi detectar en primera instancia las habilidadedes, conocimientos y estabilidad labora e informarle la naturaleza del trabajo, horario, prestaciones, con el fin de que el candidato decida si es de su interés seguir adelante. Si el candidato es viable lo canalizan conmigo, para obtener información general y profunda que facilite la preselección utilizando el formato Entrevista Reclutamiento (Ver ilustraciones 16 y 17). Los puntos que abarca son los siguientes: 1. Datos personales: Edad, fecha de nacimientos, estado civil, dependientes económicos, nivel de estudios y lugar de residencia. 2. Aspectos familiares: Con quien vive actualmente y Cuantos miembros integran su familia directa, indagando que edades tienen, a que se dedican, actuales trabajos. 3. Educación: nivel de estudios, con qué documento cuenta para validarlos y expectativas de estudio para el futuro. 4. Experiencia laboral: Revisar puestos desempeñados, sueldo, prestaciones, motivos de salida, promociones, gente a cargo y responsabilidades directas del candidato. Se revisar contra el número de IMSS para validar año de registro contra información. 5. Formación: Explorar los conocimientos técnicos que se requieren al perfil del puesto. 6. Observaciones: Se anota lo más relevante de la entrevista o puntos clave. 7. Expectativas Económicas: Saber cuáles son las expectativas del candidato con la finalidad de identificar si esta dentro del rango que se ofrece. 96

104 Ilustración 16 Formato de Entrevista 97

105 Ilustración 17 Formato de Entrevista 98

106 4.3.5 Procesamiento de información / Informe de la entrevista. El resultado y conclusiones de la entrevista, en relación al objetivo de la misma, debe ser redactados inmediatamente después de concluida, con objeto de no omitir ninguna información que distorsionen resultado logrado. El informe de ser claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de consultarlo. Se solicita a los candidatos capturar información en además entregar la solicitud de empleo utilizada como apoyo de recolección de información y entrega al candidato el Aviso de Privacidad de datos, para que sea firmado de consentimiento (ver ilustración 18 y 19) Ilustración 18 Aviso de Privacidad 99

107 Ilustración 19 Aviso de Privacidad El esta parte comienza el procesamiento de Información y evaluación en SIES. (Ver ilustración 20) Ilustración 20 Resultado SIES 100

108 4.3.6 Realiza evaluación Psicológica. Una vez que el resultado de SIES es positivo, se realiza la evaluación psicológica aplicando la batería de pruebas psicológicas homologadas según el puesto, tengo que revisar las pruebas y el resultado de Adecuación Puesto Persona. Se sugiere elaborar un reporte psicológico del candidato para comentar con el Jefe de área solicitante. Nombre Edad Escolaridad: Nombre de la vacante Experiencia Coeficiente Intelectual Interpretación Características Resultado Tabla 1 Reporte Psicométrico Entrevista a candidato REPORTE PSICOMÉTRICO Eduardo Esparza Hernández 35 años Trunco Ingeniero Industrial Supervisor de Operaciones De 8 años en el área de logística y distribución, actividades relacionadas con tráfico, embarques e inventarios, manejo de personal y cuenta con estabilidad laboral. 111 Superior Buen nivel para manejar información y comunicar a otros, es capaz de analizar datos y extraer los puntos importantes, se le facilita atender varias actividades a la vez. Requiere apoyo para un mejor resultado en su planeación. Es una persona con mucho empuje para desarrollar sus actividades, no es temeroso, se arriesga, es consistente en su trabajo, le gusta ser independiente y tomar decisiones. Bajo presión tiende a imponerse a otros, puede actuar de forma impulsiva con el fin de dar respuesta rápido, lo cual lo puede llevar a cometer errores. Se considera una persona APTA para el puesto por su experiencia y personalidad, es importante destacar que su nivel académico es Ing. Industrial trunca, por lo cual se debe de cuidar su liderazgo en cuanto a exceso de autoridad y brindarle de reconocimiento, así como dar seguimiento puntual a decisiones bajo presión. Conforme a los resultados obtenidos en las pruebas debo de coordina logística de entrevistas con el Jefe de Área Solicitantes y personas involucradas en la toma de decisión, para saber si el candidato cuenta con las habilidades y conocimientos técnicos necesarios para desempeñar correctamente sus funciones. Nota: Si es operador, continúa con la evaluación técnica 101

109 Examen Teórico y Práctico El Operador Instructor realiza y califica evaluación técnica (teórica y práctica) Operador de Distribución Secundaria, utilizando el formato de Examen de Operador Distribución Secundaría. Califica la evaluación teórica y práctica, teniendo como calificación aprobatoria: 80 teórico y 70 práctico Examen Médico Cuando el Jefe de Área solicitante elige al mejor candidato se debe de tramitar examen médico de admisión. Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, en prevención de accidentes y para el caso de personas que se ausentarán con frecuencia. El empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de salud a diferentes grupos de adultos Referencias Laborales, familiares y recomendantes Debo asegurarme que el candidato en verdad es viable mediante la elaboración de referencias laborales, familiares y recomendantes vía telefónica llenando el formato de referencias (ver ilustraciones 21, 22 y 23). Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupación a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato. 102

110 Ilustración 19 Formato de Referencias Laborales 103

111 Ilustración 22 Formato de Referencias Familiares 104

112 Ilustración 20 Formato de Referencias de Recomendantes 105

113 Estudio Socioeconómico. Realiza Estudio Socioeconómico, con un proveedor externo ESTUDIO SOCIOLABORAL FOTO Rodríguez Díaz Salvador Apellido Paterno Apellido Nombre (s) Materno AYUDANTE DE REPARTO Puesto No Recomendable Con reservas recomendable REPORTE GRÁFICO Muy bien Bien Regular Bajo No aplica Historia Experiencia en Escolaridad Aspecto Economía Nivel Médica Referencias Investigación el puesto Familiar Social Referenciada Vecinales Laboral 106

114 CONCLUSIONES Le Sr. XXX cuenta con el nivel Bachillerato. Tiene 31 años de edad, es soltero y vive con sus padres, tiene 19 años residiendo en su actual domicilio, la casa es de sus padres. Su último empleo fue en SIGMA ALIMENTOS (CEDIS Centeno), donde confirmaron que laboró de diciembre del 2006 a diciembre del 2010, como Chofer de Reparto, refieren que su desempeño fue bueno. Del 2003 al 2006 refiere que estuvo trabajando como chofer de transporte público en la combi de su papá. Del 2000 al 2003 trabajó en una constructora, la cual no fue posible localizar. Los registros en el IMSS concuerdan con la información que proporcionó el candidato. Se le califica como una persona recomendable Fuente de reclutamiento: Cuenta con familiares laborando en la empresa: Zona Jobs No DATOS GENERALES Apellído Paterno Apellído Materno Nombre (s) Rodríguez Díaz Salvador Sexo Estado civil Fecha de nacimiento Lugar de nacimiento Masculino Soltero 8 de marzo de 1980 México, D.F. Calle y no. Colonia Agustín Melgar Mz 49 Lt 4 Darío Martínez 2da sección Delegación /municipio Entidad C.P. Teléfono Valle de Chalco Estado de México Entre las calles Tiempo de residencia en el Tiempo de domicilio traslado al empleo Mariano Monterdey y Juan de la Barrera 19 años 50 minutos Teléfono de recados Practica alguna religión Afiliado a algún partido político Católico No 107

115 COMPROBACIÓN DE DOCUMENTOS Acta de nacimiento No. IMSS IFE (C) CURP no. (O) (O) (O) Cartilla del S.M.N. (O) Licencia de manejo (O) AFORE (O) Comprobante de domicilio (O) 0 Tipo B vence 19/04/2013 Banamex Recibo de Telefónico TRAYECTORIA ESCOLAR NIVEL ACADÉMICO PERÍODO DIRECCIÒN COMPROBANTE PRIMARIA Netzahualcóyotl Certificado (O) Vasco de Quiroga 1992 Promedio 9.0 SECUNDARIA José Antonio Álzate Técnica N 11 Valle de Chalco ---- BACHILLERATO Azcapotzalco Certificado (O) C.C.H. Azcapotzalco 2000 Promedio 8.50 Observaciones: con número de cuenta (O) Presentó el documento original (C) Presentó la copia del documento 108

116 ECONOMÍA INGRESOS MENSUALES APORTACIÓN MENSUAL EGRESOS MENSUALES Candidato $5, $2, Alimentación act. $ 2, (anterior) $7, Agua / Luz / Gas /Teléfono $ 1, Padre $1, $1, Renta / Crédito Hipotecario $ ---- Hermano $8, $2, Transportes/ gasolina Mantenimiento de vehículo $ $ 1, Escolares $ ---- Ropa y calzado $ 400 Diversiones $ 300 Otro $ ---- TOTAL $15, $5, TOTAL $ 5, VIVIENDA TIPO DE VIVIENDA Casa sola Dúplex Departamento Condominio Otro RÉGIMEN Propia Rentada Hipotecada Prestada Otro NIVEL DE LA Medio Alto Medio Medio bajo Bajo ZONA alto SERVICIOS DE LA ZONA MOBILIARIO ORDEN Y LIMPIEZA Agua Drenaje Pavimentación Electricidad Transporte público Suficiente Indispensable Insuficiente Lujoso Normal Precario Muy bien Bien Regular Malo No aplica Recámaras Sala Comedor Cocina Baños Cochera Niveles DISTRIBUCIÓN 3 Si Si Si Valor aproximado del inmueble: $600,

117 EQUIPAMIENTO DEL INMUEBLE Refrigerador Lavadora Secadora Televisión DVD Si Si Si 4 2 Horno Televisión por Computadora Aparato de Otro microondas cable sonido Si No No Si ---- OBSERVACIONES: la casa es de su abuelita y comparten algunos espacios como la cocina y comedor INFORMACIÓN LABORAL (Datos proporcionados por el candidato) Empresa: SIGMA ALIMENTOS Giro: Alimentos Embutidos Calle centeno, Dirección: Granjas México, Teléfono: Iztacalco Fecha de Ingreso: Puesto Inicial: Sueldo Mensual Inicial: 16 de diciembre Ayudante de 2006 Reparto $5, Fecha de Egreso: Puesto Final: Sueldo Mensual Final: 17 de diciembre del 2010 Chofer de Reparto $7, Tipo de Contrato: Jefe Inmediato: Puesto Jefe Inmediato: Indeterminado X Supervisor de Reparto Motivo salida: Documentación presentada: No le daban vacaciones, ya le debían más de dos periodos Entrego carta 110

118 Empresa: SALCEDO MORTOLA Giro: Constructora ARQUITECTOS Dirección: Por la colonia No tiene el Teléfono: Nápoles Teléfono Fecha de Ingreso: Puesto Inicial: Sueldo Mensual Inicial: 2001 Ayudante General $2, Fecha de Egreso: Puesto Final: Sueldo Mensual Final: 2004 Almacenista $3, Tipo de Contrato: Jefe Inmediato: Puesto Jefe Inmediato: Sin contrato X Superintendente de Obra Motivo salida: Documentación presentada: No era constante el trabajo y por buscar desarrollo laboral No cuenta con documentos Empresa: JOFEM GRUPO CONSTRUCTOR Giro: Constructora Dirección: Por la colonia Nápoles Teléfono: No tiene el Teléfono Fecha de Ingreso: Puesto Inicial: Sueldo Mensual Inicial: dos meses Ayudante General $2, Fecha de Egreso: Puesto Final: Sueldo Mensual Final: Recuerda pero fueron dos meses Almacenista $3, Tipo de Contrato: Jefe Inmediato: Puesto Jefe Inmediato: Sin contrato X Superintendente de Obra Motivo salida: Documentación presentada: No era constante el trabajo y por buscar desarrollo laboral y SALCEDO MORTOLA No cuenta con documentos eran del mismo grupo o lo mismo 111

119 Empresa: GRUPO DANONE Giro: Alimentos Dirección: Cuautitlan Izcalli Teléfono: Fecha de Ingreso: Puesto Inicial: Sueldo Mensual Inicial: Recuerda pero Ayudante fueron dos meses General $3, Fecha de Egreso: Puesto Final: Sueldo Mensual Final: 08/11/2003 a Operador de 10/10/2006 Reparto $7, Tipo de Contrato: Jefe Inmediato: Puesto Jefe Inmediato: Indeterminado Rafael Sánchez Supervisor Motivo salida: Renuncia voluntaria por cambio de ruta Documentación presentada: Carta de Recomendación INVESTIGACIÓN DE EMPLEOS EN EL IMSS Patrón Fecha de Alta Fecha de Baja Salario Base de Cotización MARKET PRO, S.A. DE C.V. 18/05/2011 Actual $ SIGMA ALIMENTOS CENTRO, S.A. DE C.V. 16/12/ /12/2010 $ GRUPO DANONE S.A. DE C.V 08/11/ /10/2006 $ SALCEDO MORTOLA ARQUITECTOS, S.C. 09/12/ /10/2003 $45.62 JOFEM GRUPO CONSTRUCTOR, S.A. DE C.V. 14/08/ /10/2000 $39.61 /INVESTIGACIÓN LABORAL 112

120 Empresa Giro Domicilio Centeno #364 Granjas México, Iztacalco SIGMA ALIMENTOS CENTRO, S.A. DE C.V. Alimentos Teléfono Puesto inicial Ayudante de Reparto Período laborado: Del 16 de diciembre del 2006 a 17 de diciembre del 2010 Nombre y puesto de Jefe Inmediato Francisco Contreras / Supervisor de Reparto Puesto final Chofer de Reparto Sueldo mensual $7, Nombre y puesto de la persona entrevistada Daniel Castillo Hernández / Jefe de Recursos Humanos CEDIS Jessica Alcántara / Recursos Humanos Corporativo Motivo de salida Perteneció a algún Sindicato Renuncia voluntaria Si No Sindicato: 113

121 ASPECTOS EVALUADOS Excelente Muy Bien Eficiencia Responsabilidad Iniciativa Disponibilidad X Disciplina Puntualidad y Asistencia Honradez Conocimientos del puesto Interés por su trabajo Actitud hacia el jefe Actitud hacia sus compañeros Actitud hacia sus subordinados Cumplimiento a las políticas de la empresa Bien Regular X X X X X X X X X X X X Malo Tuvo algún accidente de trabajo SI ( ) NO ( X ) Lo califican como: Recomendable (X ) Con reservas ( ) No Recomendable ( ) Lo volverían a contratar SI ( X ) NO ( ) OBSERVACIONES: SU DESEMPEÑO FUE BUENO 114

122 REFERENCIAS VECINALES Nombre Rosa Gaona Rivera Teléfono Dirección Tiempo conocerlo (a) Sociable Agustín Melgar Mz 49 Lt 3, Darío Martínez 2da sección, Valle de Chalco de Sabe dónde 5 años No trabaja? Conflictivo (a) Digno (a) de confianza Si ( X ) No ( ) Si ( ) No ( X ) Si ( X ) No ( ) Comentarios acerca del candidato(a) Es una persona responsable y trabajador Comentarios acerca de la Los 5 años que tengo viviendo a un lado no he tenido familia del candidato (a) problemas Sabe desde hace cuánto Más de 5 años, cuando él llegó a vivir ahí el tiempo vive ahí? candidato ya estaba Sabe con quién vive? Con sus padres y hermanos Conoce el estado civil del candidato (a)? Soltero Sabe si tiene hijos? No tiene hijos Sabe si tiene algún vicio (alcohol, drogas, otro)? No DESARROLLO DE LA ENTREVISTA El trabajador atendió cordialmente, facilitó toda la información y accedió a la toma de fotos y huellas, durante la entrevista estuvieron sus padres y una de sus hermanas. 115

123 Selección del candidato Selecciono al mejor candidato, de acuerdo a resultados del proceso y solicito documentación para integración del expediente Propuesta Económica El Jefe de Área Solicitante y Jefe de Recursos Humanos realizan propuesta económica, previamente definida por el Jefe de Recursos Humanos de acuerdo al puesto y tabulador Incorporación en Intelexion Ya que fue contratado realizo la incorporación en el ID que corresponde a la vacante, envío la pantalla al Jefe de Recursos Humanos para que realice el alta en SAP (ver ilustración 24), y solicita a Encargada de Nóminas genere el SDI. Es importante resaltar que el personal de agencia también deberá ser dado de alta en SAP, solo que aquí no se generar el SDI, ya que son posiciones especiales que duran un periodo de tres meses. En caso de ser reingreso, el proceso de Reclutamiento y selección debe cumplirse como cualquier candidato apegándose a las Políticas FEMSA. Además se informa a Nóminas / JRH para correr la medida de recontratación en SAP incluyendo en el expediente el Formato de Autorización Personal de Recontratación. 116

124 Ilustración 21 Pantalla de Incorporación en Intelexión 117

125 Envío de Expediente Debo de enviar el expediente compuesto por los documentos mencionados al Jefe de Recursos Humanos (Bases) para la firma de contrato y procesos posteriores de contratación y deberá tenerlos en custodia. Documentos que integran el expediente: 1. Responsabilidad de Reclutamiento: Solicitud de empleo o inventario de Recursos Humanos Intelexión impreso con fotografía. Curriculum Vitae (profesionistas). Entrevista reclutamiento. Exámenes psicométricos. Examen técnico (solo puestos operativos). Resultado de examen médico. Referencia SIES. Reporte de Referencias. Reporte socioeconómico. Formato de Autorización Personal de Recontratación (si aplica). 2. Documentos personales: 2 Fotografías a color tamaño infantil y/o fotografía digital. Acta de nacimiento Identificación oficial con fotografía del país correspondiente. Comprobante del último grado de estudios (Título, Cédula Profesional, certificado o copia de Kárdex en el caso de estudios incompletos.). Comprobante del Seguro Social. Clave Única Registro Poblacional Comprobante de domicilio 118

126 Licencia de manejo Tipo B (operadores) Acta de matrimonio (si aplica) Acta de nacimiento de hijos (si aplica) 3. Documentos expedidos por RH Contrato de trabajo. Constancia de no adeudo Infonavit. Fianza de Fidelidad. Seguros Sociedad Cuauhtémoc y Famosa. Acuerdo de confidencialidad Analista de Recursos Humanos informa nuevo ingreso Informo del nuevo ingreso mediante correo electrónico a: Capacitación para programar inducción institucional y, en caso de no haber aprobado la evaluación práctica, para programar capacitación técnica de acuerdo a las áreas de oportunidad detectadas en la evaluación y posteriormente re aplicarla. Se podrá considerar las áreas de oportunidad en la evaluación teórica para el programa de capacitación. Coordinador Cultura y Servicios (OS) o Jefe de Recursos Humanos (bases) firma de contrato y asignación de lugar físico y gafete. Jefe de Área Solicitante para trámites que considere convenientes. Con este último punto se da por concluido el proceso de reclutamiento y selección. 4.4 Control de Candidatos Debido a que el reclutamiento que se realiza por lo general es masivo, y a que cada semana se tiene que estar dando los avances del reclutamiento y selección, me vi en la necesidad de crear una base de datos para llevar un control o estatus 119

127 del personal que se presento a entrevista, con la finalidad de identificar en que parte del proceso de Selección se quedan los aspirantes o si cumplieron con todos los procesos (Ver Ilustración 25 y 26). Esto ayudo a identificar a candidatos que fueron rechazados anteriormente y dejaron pasar tiempo para volver a concursar para la vacante, por lo cual nos evita invertir tiempo y costos. Ilustración 22 Estatus de Personal en Proceso 120

128 Ilustración 23 Estatus Proceso de Reclutamiento y Selección 121

129 4.5 Evaluación de Desempeño Como lo he comentado anteriormente el personal operativo está contratado por Agencia durante un periodo de tres meses, aquí se tenía una mala práctica ya que cuando el personal cumplía con su periodo de prueba solo se verificaba que no tuviera fallas y se solicitaba la autorización del Jefe de Operaciones y Gerente para realizar el cambio a la nómina de Prlogistic. Por lo cual no se estaba considerando factores como son el compromiso, actitud, la correcta ejecución del trabajo, cumplimiento a los rituales de cultura, etc. mismos que a la larga pueden perjudicar el ambiente laboral. Por lo cual implemente la evaluación de desempeño al término de su primer mes de prueba, apoyándome de los supervisores y visto bueno del Jefe de Operaciones o el Jefe de área solicitante. Esta evaluación se realiza considerando los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas, el trabajo desarrollado y las características personales del trabajador, lo que permite al Gerente o Jefe de Área contar con información para decidir sobre su permanencia y promoción en el empleo. Esta evaluación me permitió el poder identificar a tiempo las áreas de oportunidad de cada trabajador y poder dar una retroalimentación al personal sobre los puntos en los cuales está fallando y así programarlo para Cursos de Capacitación reforzando y desarrollando sus habilidades. Puntos que se evalúan: 1. Compromiso Trabajo en equipo Responsabilidad / constancia Asistencia Imagen persona 122

130 2. Calidad en el trabajo Planeación / Organización Confiabilidad en su trabajo Conocimiento de sus funciones Apego a estándares, métodos y procedimientos. 3. Actitud Compañerismo Iniciativa Deseo de Superación Relación con el cliente Esfuerzo adicional métodos y procedimientos Desempeño de sus funciones. 4. Habilidades Comunicación Solución de problemas Trabajo bajo Presión Aprendizaje Independencia en su trabajo Necesidades de capacitación 123

131 5. Capacitación Asistencia y participación 6. Cumplimiento de Objetivos y metas (a definir por el Gerente o Jefe Directo). Los parámetros de evaluación son los siguientes Deficiente: No cumple con los requisitos mínimos establecidos para el desempeño de las funciones. Regular: El nivel y calidad de los resultados, no siempre cubren los requisitos básicos. El desempeño es inferior a lo esperado. Bueno: Cumple con todos los requisitos y las expectativas planeadas. Representa un desempeño satisfactorio y es el nivel que se espera de un empleado. Muy Bueno: Cumple con todos los requisitos y expectativas planeadas. Sobrepasa el nivel de desempeño que se espera de un empleado con ese nivel de responsabilidad. A continuación se muestra el formato de Evaluación de desempeño Ilustración

132 Ilustración 24 Evaluación de Desempeño 125

133 La siguiente tabla es un ejemplo de la evaluación de desempeño que les fue realizada en el primer mes de evaluación. Nombre Compr omiso Cali dad Actit ud Habilid ades Capa citaci ón Cu mpli mie nto Total Observaciones Mario Domínguez Suárez Carlos Alberto Martínez Martínez Eduardo Hernández Ramos Edgar Jesús López Vargas Armando Espinoza Delgado Javier Reyes Balfre 10% 20% 10% 15% 5% 40% 100% 9% 18% 9% 10% 5% 37% 88% 7% 17% 3% 7% 5% 38% 77% 9% 18% 9% 11% 5% 35% 87% 8% 18% 8% 10% 5% 35% 84% 8% 18% 8% 10% 5% 35% 84% 10% 19% 9% 11% 4% 35% 88% Se requiere fortalecer la habilidad de comunicación ya que es calificado como regular, sin embargo presenta un alto grado de compromiso y disponibilidad Tiene falta de compromiso y actitud, en este caso se ve reflejado en su impuntualidad y comenta el supervisor que se molesta rápidamente, en cuanto habilidades lo califican como deficiente, por la poca disponibilidad, requiere un curso de comunicación y empatía Presenta alta disponibilidad y compromiso con la organización. Requiere desarrollar y mantener relaciones de trabajo cordiales entre sus compañeros Requiere un mayor empuje en la solución de problemas sin embargo presenta compromiso y disponibilidad con la organización Presenta disponibilidad y compromiso con la organización. Tabla 2 Evaluación de desempeño 126

134 4.6 Factores Críticos / Indicadores Con la finalidad de ir evaluando mi desempeño, me son asignados cuatro indicadores, a los cuales debo de dar seguimiento y cumplir con las metas establecidas por el corporativo (Ver tabla 3). Factor Frecuen cia Indicador Pond. Ind Min Sat Exc Tiempo de Ciclo de R y S Mensual Días de R y S 20% Índice de Rotación Prologistic Mensual Rotación Prologictic 10% Administración personal Transferencia del personal a los 3 Outsorcing Mensual meses 10% Ausentismo Mensual Análisis y seguimiento para disminuir el ausentismo 10% Tiempo de Ciclo de Reclutamiento y Selección En esta parte debo de realizar un reporte del número de días en que se llevo a cabo el proceso de reclutamiento y selección de personal al cierre de cada mes. Este dato deberá ser enviado a Oficina de Servicios, así como al Encargado de Desarrollo Operativo para que el resultado sea capturado en el sistema (Ver ilustración 28). A continuación en la ilustración 26 se muestra un ejemplo del tiempo de ciclo del mes de Junio del El conteo de días empieza a partir de la fecha de la requisición hasta la fecha de contratación, es importante recalcar que se cuenta de lunes a sábado a excepción del domingo ya que no es día laboral. El rango de calificación para este factor es el siguiente: Tipo de Factor FCE FACTOR CRITICO / INICIATIVA Tiempo de Cíclo de Reclutamiento POND Unidad de Medida 10% Días hábiles METAS 2011 Mínimo Satisfactorio Excelente

135 Para llevar el control y cálculo del tiempo de ciclo el Analista de Recursos Humanos deberá concentrar la información cada vez que ingresa personal a la empresa (ver ilustración 28). El tiempo de ciclo se calcula de la siguiente forma: En la tabla de calificación el 6.4 cae en el excelente. Sin embargo debido a que la demanda de personal operativa es muy alta, se propuso una meta interna que es de 15 días para cubrir las vacantes (ver ilustración 28), ya que la operación de entrega a tiendas no puede detenerse por falta de personal. 128

136 JUNIO Vacante Area Solicitante Nombre del Jefe de Area Fecha de Requisición Nombre Fecha de Contratación Total Días 1 Ayudante de Reparto Operaciones Eulalio Villegas Gallegos 27/05/2011 Cesar Alberto Gómez Rebollar 01/06/ Ayudante de Reparto Operaciones Eulalio Villegas Gallegos 31/05/2011 Joaquín Antonio Flores Trujano 01/06/ Ayudante de Reparto Operaciones Eulalio Villegas Gallegos 31/05/2011 Roberto Carmona Sánchez 01/06/ Ayudante de Reparto Operaciones Eulalio Villegas Gallegos 31/05/2011 Fernando Israel Hernández Juárez 01/06/ Ayudante de Reparto Operaciones Eulalio Villegas Gallegos 31/05/2011 Ignacio Vera Espejel 01/06/ Operador de Reparto Operaciones Eulalio Villegas Gallegos 03/06/2011 Fabián Florentino Martha Álvarez 09/06/ Operador de Reparto Operaciones Eulalio Villegas Gallegos 03/06/2011 Eduardo Villegas Cano 09/06/ Operador de Reparto Operaciones Eulalio Villegas Gallegos 03/06/2011 José Alfredo Domínguez Sánchez 09/06/ Operador de Reparto Operaciones Eulalio Villegas Gallegos 03/06/2011 Cesar Alberto Gómez Rebollar 09/06/ Operador de Reparto Operaciones Eulalio Villegas Gallegos 03/06/2011 José Arturo López López 09/06/ Operador de Reparto Operaciones Eulalio Villegas Gallegos 03/06/2011 David Islas Flores 09/06/ Operador de Reparto Operaciones Eulalio Villegas Gallegos 03/06/2011 Francisco René Cazares Picasso 09/06/ Operador de Reparto Operaciones Eulalio Villegas Gallegos 03/06/2011 Esteban Daniel Pérez Aguilar 09/06/ Operador de Reparto Operaciones Eulalio Villegas Gallegos 03/06/2011 Francisco Centeno Noguez 09/06/ Auxiliar Verificador Operaciones Eulalio Villegas Gallegos 07/06/2011 José Francisco Arroyo Martínez 15/06/ Auxiliar Verificador Operaciones Eulalio Villegas Gallegos 07/06/2011 Antonio Cesar García García 15/06/ Supervisor de Operaciones Operaciones Eulalio Villegas Gallegos 07/06/2011 Miguel Míreles Medina 17/06/ Auxiliar Adminsitrativo Administración y Finanzas Claudia Acuario Vallejo 07/06/2011 Mayra Pineda González 17/06/ Auxiliar de Nóminas Recursos Humanos Gabriela Sanchez Rodriguez 07/06/2011 Juan Antonio Escobar Morales 18/06/ Operador de Fast Food Operaciones Eulalio Villegas Gallegos 21/06/2011 Juan Jesús Mendiola Gaspar 27/06/ Operador de Fast Food Operaciones Eulalio Villegas Gallegos 21/06/2011 José Alberto Jiménez Ramírez 27/06/ Operador de Fast Food Operaciones Eulalio Villegas Gallegos 21/06/2011 Carlos Camacho Acosta 27/06/ Operador de Fast Food Operaciones Eulalio Villegas Gallegos 21/06/2011 Pedro Ramírez García 27/06/ Operador de Fast Food Operaciones Eulalio Villegas Gallegos 21/06/2011 Tomas Calzada Belio 27/06/ Operador de Fast Food Operaciones Eulalio Villegas Gallegos 21/06/2011 Aníbal Zavala Alarcón 27/06/ Operador de Fast Food Operaciones Eulalio Villegas Gallegos 21/06/2011 Víctor Manual Báez Morales 27/06/ Operador de Fast Food Operaciones Eulalio Villegas Gallegos 21/06/2011 Adrian Ramos López 27/06/ Operador de Fast Food Operaciones Eulalio Villegas Gallegos 21/06/2011 Álvaro Zarate Chávez 27/06/ Tiempo de ciclo 6.4 FUNCIONES DEL ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS EN Ilustración 25 Reporte para Tiempo de Ciclo 129

137 Ilustración 29 Seguimiento Tiempo de Ciclo 130

138 4.6.2 Rotación de Personal El término Rotación de Personal, se usa para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; en otras palabras es el intercambio de personas que ingresan y salen de la organización, ésto es debido a casos como son: la muerte del trabajador, jubilación, incapacidad permanente, renuncia del trabajador, despido, mala selección e inestabilidad familiar, entre otras. La rotación no es una causa, sino un efecto de ciertos fenómenos producidos en el interior o exterior de la organización, que condicionan la moral y el comportamiento del personal. Por lo tanto es una variable dependiente de los fenómenos internos o externos de la organización. En esta parte me encargo de recabar y actualizar cada que se genera una baja, la base de datos (ver ilustraciones 30 y 31). Con la finalidad de llevar un seguimiento e ir identificando las causas. Este Factor es de suma importancia para evaluarme ya que debe realizar una buena selección de personal para no elevar este indicador. El rango de calificación de este factor es el siguiente: Tipo de Factor FCE FACTOR CRITICO / INICIATIVA Índice de Rotación Prologistic Azcapotzalco POND Unidad de Medida 10% % METAS 2011 Mínimo Satisfactorio Excelente Es importante conocer las causas que FEMSA Logística considera como rotación y las que no aplican. 131

139 Causas que se consideran como rotación Retiro voluntario de la compañía. Rescisión de la relación de trabajo. Baja por ausentismo. Baja por fallecimiento. Por incapacidad física o mental del trabajador. Todo personal de nuevo ingreso, que se procesen como baja posteriores a los tres meses d la fecha de contratación. Baja por improductividad. Baja solicitada por su jefe sin causal imputable al trabajador. No se considera rotación Promoción de puesto o movimiento a otra unidad operativa de FEMSA Logística y/o FEMSA. Cierres de la empresa, establecimientos o puntos de transbordo. Desaparición de puesto (reducción de costos) con cancelación de la posición en SAP y mail soporte al área de compensaciones. Solicitudes de baja por parte del cliente (con mail de soporte del cliente) por abuso de confianza, siempre y cuando no se le compruebe al Operador, Ayudante o Técnico la falta de honestidad. 132

140 Personal de nuevo ingreso. Toda baja que se tramite en un periodo de 90 días a la fecha de contratación en sistema. Retiro por pensión (Jubilación o Enfermedad General) cuando sean autorizados por el IMSS. Estrategia de negocio, las bajas que se tramiten derivado de un proyecto de reestructuración o apertura de unidad de negocio o arranque (en este último caso seis meses). Inseguridad en ruta. Personal que de manera voluntaria renuncia por el miedo a los asaltos en el proceso de reparto a tiendas (no deberá de otorgarse compensación extraordinaria), será necesario enviar vía mail para soporte, la entrevista de salida del trabajador donde mencione el hecho. Una vez identificadas las causas de Rotación, Oficina de Servicios se pone en contacto conmigo para consolidar información y calcular el porcentaje de Rotación que corresponde al cierre de cada mes. Oficina de Servicios manda la información concentrada a nivel nacional, envía al Cliente y Directivos (ver ilustración 32). 133

141 Reporte de seguimiento bajas Azcapotzalco 2012 Empresa #Empleado Nombre Fecha de Baja puestosemana Causa Observaciones Mes LDM Pablo Alberto Avila Rosales 06/01/12 Ay.Local 2 Problemas familiares Renuncia voluntaria Enero LDM Israel Alvarez Mila 06/01/12 Op.Local 2 FNE solicitud del cliente Enero LDM Juan Carlos Licona Rodriguez 06/01/12 Ay.Local 2 Nota en socioeconomico Mal en socioeconómico Enero LDM Felix Alejo Ortiz 13/01/12 Ay.Local 3 Por temporada Buen elemento fue por temporada Enero LDM Ezequiel Guerrero Salazar 13/01/12 Ay.Local 3 Por temporada Buen elemento fue por temporada Enero Prolo Miguel Morales Garcia 13/01/12 Op.Local 3 FNE solicitud del cliente Enero Prolo Javier Santos Ramirez 13/01/12 Op.Local 3 FNE solicitud del cliente Enero LDM Marcos MartÍnez Escutia 19/01/12 Op.Local 4 Inconformidad con supervisores Renuncia voluntaria Enero Prolo Gabriel Castro Baltazar 23/01/12 Op.Local 5 Cambio de residencia Renuncia voluntaria Enero LDM Jose Alvaro Moreno Espiritu 31/01/12 Ay.Local 6 Varias incapacidades Incapacidades constantes Enero LDM Jose Rodríguez Muñoz 09/02/12 Op.Local 7 Se lesiono y no quedo bien de la mano Renuncia voluntaria Febrero LDM Aldo Angeles Andres 17/02/12 Op.Predet. 8 Problemas familiares Renuncia voluntaria Febrero Prolo Leopoldo Cordoba Velazquez 20/02/12 Op. Local 9 FNE solicitud del cliente Febrero Prolo Alfredo Esparza Gonzalez 22/02/12 Op. Local 9 FNE solicitud del cliente Febrero Prolo Erik Sabino Perez Jimenez 05/03/12 Op. Local 10 Quedo mal de la columna Renuncia voluntaria Marzo Prolo Francisco javier Bautista Alavez 13/03/12 Op. Local 11 FNE solicitud del cliente Marzo Prolo Israel Romero Perez 14/03/12 Op. Local 11 Mala actitud Mala actitud Marzo Prolo Angel Gonzalez Mendoza 15/03/12 Op. Local 11 Mala actitud solicitud del cliente Marzo LDM Andrés Muñoz Becerra 15/03/12 Ay.Local 12 Ausentismo Renuncia voluntaria Marzo LDM Ignacio Robles Tarango 15/03/12 Op. Local 12 Ausentismo Renuncia voluntaria Marzo LDM Fernando Robles Hernanez 29/03/12 Ay.Local 14 Ausentismo Renuncia voluntaria Marzo Prolo Hector Manuel de la Cruz Elisa 30/03/12 Op.Local 14 FNE solicitud del cliente Marzo Prolo Mauricio Castillo Pérez 06/04/12 Op.Local 15 FNE solicitud del cliente Abril Prolo Juan Gabriel Guadarrama Alvarez 09/04/12 Op.Local 16 FNE solicitud del cliente Abril LDM Hector Moreno Rosas 09/04/12 Op.Local 16 FNE solicitud del cliente Abril LDM Juan Manuel Ramirez Rosas 10/04/12 Op.Local 16 Problemas familiares Renuncia voluntaria Abril LDM Omar Aldana Buendía 11/04/12 Ay.Local 16 Problemas Renuncia voluntaria Abril LDM Sergio Juarez Guevara 09/04/12 Ay.Local 16 Problemas Renuncia voluntaria Abril LDM Juan Carlos Sanchez de la Cruz 09/04/12 Ay.Local 16 Problemas Renuncia voluntaria Abril LDM Isaac Giovani Perez Peralta 09/04/12 Ay.Local 16 Problemas Renuncia voluntaria Abril LDM Giancarlo Perez Palma 13/04/12 Op.Local 16 Problemas Renuncia voluntaria Abril LDM Angel Espinoza Garcia 17/04/12 Op.Local 17 termino de contrato Termino de contrato Abril Prolo Israel Colin Lopez 18/04/12 Ayu. Local 17 Desapego a procedimientos Renuncia Voluntaria Abril Prolo Jose Cruz Castañon Calvillo 19/04/12 Op.Local 17 FNE solicitud del cliente Abril LDM Eric Victor Vergara Hernandez 19/04/12 Op.Local 17 Ausentismo Termino de contrato Abril LDM Manuel Alberto Rivera Chavarria 27/04/12 Op. Local 18 Ausentismo Renuncia voluntaria Abril LDM Marcos Cristobal Villegas Gomez 04/05/12 Ay.Prede 19 Ausentismo Renuncia voluntaria Mayo LDM Lázaro Godoy Valdez 08/05/12 Op. Local 20 Ausentismo Renuncia voluntaria Mayo LDM Fidel Gerardo Altamirano Torres 14/05/12 Op. Local 20 FNE solicitud del cliente Mayo LDM Jorge Abraham Contreras Valenzuela 14/05/12 Op. Local 21 Ausentismo Renuncia voluntaria Mayo Prolo Gabriel Eduardo Rodriguez Cortes 14/05/12 Op. Local 21 FNE y Ausentismo solicitud del cliente Mayo LDM Nicolas Rodriguez Rojas 16/05/12 Ay.Prede 21 Problemas familiares Renuncia voluntaria Mayo LDM Rogelio Vilchis Muñoz 22/05/12 Ay.Local 22 Desapego a procedimientos solicitud del cliente Mayo Prolo Hamlet Flores Patiño 22/05/12 Op. Local 22 Desapego a procedimientos solicitud del cliente Mayo LDM Jose Mauricio Medina Perez 29/05/12 Ayu. Pre 23 Renuncia voluntaria Renuncia Voluntaria Mayo LDM Omar Benjamin Rodriguez Velazquez 31/05/12 Op. Pre 23 Renuncia voluntaria Renuncia Voluntaria Mayo Prolo Jose Juan Patiño Barrera 01/06/12 Ayu. Local 23 Ausentismo Renuncia Voluntaria Mayo FUNCIONES DEL ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS EN Ilustración 30 Seguimiento a Bajas 134

142 Reporte de seguimiento bajas Azcapotzalco 2012 Empresa #Empleado Nombre Fecha de Baja puesto Semana Causa Observaciones Mes Prolo Fernando Trejo Estrada 04/06/12 Ayu. Local 24 Ausentismo Renuncia Voluntaria Junio Prolo Alejandro Meliton Jimenez Toxtle 05/06/12 Op. Local 24 FNE Termino de contrato Junio LDM Ismael Leobardo Arango Herrera 07/06/12 Op. Pre 24 Renuncia voluntaria Renuncia Voluntaria Junio Prolo Alejandro Gonzalez Tapia 08/06/12 Op. Local 24 Falta de probidad solicitud del cliente Junio Prolo Ezequiel Saucedo Ibarra 12/06/12 Op. Local 25 Falta de probidad solicitud del cliente Junio Prolo Sergio Barajas Zurita 19/06/12 Op. Local 26 Problema Familiar Renuncia Voluntaria Junio LDM Mario Ivan Alvarez Estrada 20/06/12 Op. Local 26 Ausentismo Renuncia Voluntaria Junio LDM Carlos Gonzalez Lozano 22/06/12 Op. Local 26 Ausentismo Renuncia Voluntaria Junio LDM Ignacio Franco Chavelas 22/06/12 Op. Local 26 Ausentismo Renuncia Voluntaria Junio LDM Rodrigo Jesus Duarte Cano 22/06/12 Ayu. Local 26 Ausentismo Renuncia Voluntaria Junio LDM Juan Montañez Jimenez 25/06/12 Ayu. Local 27 Falta de probidad Renuncia Voluntaria Junio Prolo Ruben Esparza Gonzalez 27/06/12 Op. Local 27 Ausentismo Renuncia Voluntaria Junio Prolo David Pérez Jimenez 27/06/12 Fast Food 27 Cambio de residencia Renuncia Voluntaria Junio Prolo Daniel Trejo Banda 27/06/12 Fast Food 27 Problema Familiar Renuncia Voluntaria Junio Prolo Eugenio Flores Flores 28/06/12 Op. Local 27 FNE Reestructura Junio Prolo Leonardo Huerta Serrano 28/06/2012 Ayu. Local 27 Ayudante de Operador con FNE Reestructura Junio Prolo Gonzalo Munguia Alvarez Fast Food 27 FNE Reestructura Junio LDM Jonathan Lozano Vazquez 28/06/12 Ayu. Local 27 FNE Reestructura Junio LDM Jose Antonio Cuautle Garcia 06/07/12 Op. Local 28 Nota en socioeconomico Renuncia Voluntaria Julio LDM Roberto Esquivel Gonzalez 06/07/12 Op. Local 28 Nota en socioeconomico Renuncia Voluntaria Julio Prolo Jose Manuel Uribe Sias 02/07/12 Ayu. Local 28 Renuncia voluntaria Renuncia Voluntaria Julio LDM Alberto Eduardo Padilla Rivera 02/07/12 Ayu. Local 28 Mal Medico Reestructura Julio LDM 55 Brian Francisco Delgado Rangel 05/07/12 Ayu. Local 28 Abandono de empleo Abandono de empleo Julio LDM 77 Moises Paulino Melendez 05/07/12 Ayu. Local 28 Abandono de empleo Abandono de empleo Julio Prolo Osbaldo Aguirre Madrid 05/07/12 Ayu. Local 28 Ayudante de Operador con FNE Renuncia Voluntaria Julio Prolo Jose Luis Gutierrez Moreno 05/07/12 Op. Local 28 FNE Reestructura Julio Prolo Victor Issac Elizalde Cruz 05/07/12 Op. Local 28 FNE Reestructura Julio Prolo Jose Antonio Carrillo Junco 05/07/12 Op. Local 28 FNE Reestructura Julio Prolo Carlos Rosas Francisco 05/07/12 Op. Local 28 FNE Reestructura Julio Prolo Edilberto Castro Baltazar 05/07/12 Op. Local 28 FNE Reestructura Julio Prolo Ignacio Aguilar de la Cruz 12/07/12 Ayu. Local 29 Nota en socioeconomico Reestructura Julio Prolo Oscar Anzures Romero 11/07/12 Fast Food 29 Renuncia voluntaria renuncia voluntaria Julio LDM Mauricio del Villar Murua 13/07/12 Op. Pre 29 Mala referencia en SIGMA Reestructura Julio LDM Juan Reyes Hernandez Soto 13/07/12 Ayu. Local 29 Nota en socioeconomico Reestructura Julio LDM Fernando Cervantes Solis 11/07/12 Ayu. Local 29 renuncia volunataria renuncia volunataria Julio LDM Saul Israel Aldaba Segura 16/07/12 Ayu. Local 30 Poligrafo Termino de contrato Julio LDM Luis Fabian Florian Garcia 16/07/12 Ayu. Local 30 Poligrafo Termino de contrato Julio LDM Jaime Joel Palomar Vazquez 23/07/12 Op. Local 31 No apto en médico Termino de contrato Julio LDM Jose Miguel Solorzano Campos 23/07/12 Ayu. Local 31 No apto en médico Termino de contrato Julio Prolo Mario Alejo Ortiz 30/07/12 Ayudante Pre 32 Ausentismo Renuncia Voluntaria Julio Prolo Gilberto Andres Morales Perez 31/07/12 Fast Food 32 Falta de probidad Renuncia Voluntaria Julio FUNCIONES DEL ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS EN Ilustración 26 Seguimiento a Bajas 135

143 Ilustración 27 Publicación de Rotación por Oficina de Servicios 136

144 Como se puede ver en la ilustración 33, el acumulado del porcentaje de Rotación es de 35% por lo cual se está en la meta del excelente. Ilustración 28 Comparativo Rotación 2012 vs A pesar de estar dentro de los niveles de la excelencia la organización tiene que reducir aun mas este número ya que se incurre en costos de desvinculación, tiempos perdidos de producción, costos del proceso de Selección, Contratación, Capacitación y costo de aprendizaje del nuevo elemento, además de que la imagen de la empresa puede resultar afectada con un alto índice de Rotación. Por lo cual el área de Recursos Humanos debe elaborar una planeación estructural de acción que proporcione a la empresa y al trabajador seguridad, permanencia y genere utilidad. 137

145 El plan de acción que elaboramos en Prologistic Azcapotzalco identifico las siguientes causas: Reclutamiento y Selección Honestidad Jornadas Maltrato Sentido de pertenencia Reclutamiento Revisión del perfil del puesto y fuentes de reclutamiento. 1. No considerar operadores de líneas de transporte de pasajeros. 2. Considerar en las fuentes de reclutamiento: Central de Abastos Manejo de vehículo + carga de mercancía Aclarar funciones de puesto (carga y descarga de promedio 24 ton. A la semana) se tiene que comentar en: 1. Entrevista inicial. 2. Entrevista Jefe de Operaciones. 3. Antes de la contratación. Alineación Operaciones Recursos Humanos 138

146 1. Incluye el tema de rotación en la inducción de equipo R.H. y Operaciones. Costo de Rotación, principales causas, metas de los factores críticos, Bajas SAP 1. Asegurar sin excepción el registro en el apartado de comentarios el motivo de baja de acuerdo al catálogo enviado por Recursos Humanos Unidad Central. Honestidad Aplicación filtro de honestidad SAVY en CEDIS con mayor FNE y HC. Campaña de honestidad. 1. Tríptico, lonas, calcomanías, plumas, pulseras, cápsulas al inicio de junta y reuniones, calcomanías en camión, dinámicas de valores, día de la familia (ver ilustración 34). Programas de capacitación, se incluyó: 1. Campaña de valores FEMSA 2. Sistema de denuncias FEMSA 3. Platica de consecuencias PPF 4. Cápsula de honestidad en evento de salud 139

147 Figure 29 Campaña de Honestidad Código de ética 1. Asegurar bitácora de entrega y contar con la carta compromiso firmada por el total de los trabajadores. Reuniones 1. Iniciar las reuniones con capsulas de honestidad además de la seguridad. 2. Exponer los casos de deshonestidad y salidas de personal en juntas mensuales, sindicales y en general en reuniones. Facturado No Entregado (FNE) 1. Publicar el record del indicador con nombre del empleado. 140

148 2. Si no se tienen elementos para dar de baja al trabajador se debe hace un proceso de validación de responsabilidad. Involucrar al sindicato y al cliente. 3. En su caso, asegurarse de contar con el respaldo de solicitud de baja que envió el cliente. 4. Publicar en tableros la fotografía de quien salió de la empresa por deshonestidad comprobada. Acta administrativa 1. Cuando no se tenga la seguridad o elementos necesarios para acreditar la responsabilidad, aplica un acta administrativa y llamada de atención. 2. Retoma la entrega y contenido del código de ética, para efecto de persuadir. Predicar con el ejemplo. Jornadas Trabajo de auto transporte 1. Incluir en la entrevista el tema de auto administración de jornadas (ver ilustración 35). 2. Asegurar que tus jornadas cumplan con la política de seguridad FL. Retrasos en salida 1. Generar y compartir con el cliente un reporte mensual de tiempos de retraso en salida. 141

149 2. Pagar conforme al tabulador autorizado las horas de retraso en salida (previo Vo.Bo. De RH). Plantilla 1. Determinar la plantilla de personal sindicalizado conforme a vector 2. Asegurar la plantilla al 100% Roles de Trabajo 1. Revisar y asegurar los roles de trabajo por operador y ayudante para equilibrar los viajes asignados (60 a 70 hrs. a la semana como máximo). Figure 30 Esquema de Trabajo 142

150 Maltrato Capacitación a supervisores, encargados, jefes de operación en: 1. Sensibilización laboral en la administración del personal. 2. Reforzamiento laboral Mandos Medios. Encuestas 1. Aplicación de una encuesta de liderazgo 180 a mandos medios. 2. Retroalimentación de resultados con evidencia. 3. Retroalimentación encuesta de clima organizacional. Dinámica 1. Implementación de dinámica de cultura, con mandos medios, de reconocimientos al personal. Administración de consecuencias 1. Administrar y comunicar las consecuencias (sanciones, llamadas de atención, separaciones de empleo) por maltrato por parte de los mandos medios, comunicarlas en las juntas sindicales mensuales. Sentido de pertenencia Outsourcing 1. Asegurar la inducción del personal que inicia a través de outsorcing. 143

151 2. Asegurar que el personal no pasen más de tres meses administrando por agencia. El valor de trabajar en Prologistic (ver ilustración 36). 1. Difusión de mensaje lo más importante es tu seguridad 2. Publicación de sueldos VS. Mercado. 3. Publicación de prestaciones de cada Centro Operativo. 4. Publicación de servicios y beneficios SCYF 5. Asegurarse que el personal sepa que es muy valioso. Ilustración 1 Ventajas de pertenecer a Prologistic Ilustración 2 Ventajas de Pertenecer a PROLOGISTIC 144

152 Reingresos. 1. Asegurarse de que todos sepan que los reingresos no están permitidos en PROLOGISTIC. 2. Informa en las juntas sindicales y en general, cuantas personas han solicitado reingresar a PROLOGISTIC. Reconocimientos. 1. Informar cuales son los reconocimientos en el centro de trabajo (cumpleaños, mejor operador y ayudante, socio excelente, antigüedad, chamarras etc.). Eventos de integración con familia. 1. Asegurar realizar los eventos calendarizados en Desarrollo Social. Desarrollo. 1. Publicar periódicamente el personal que tuvo un cambio de puesto. 2. Dar a conocer el Plan de carrera en el Centro de Operaciones. Promociones Operador Instructor Operadores certificados 145

153 Figure 31 Beneficios de Desarrollo y capacitación Administración de Plantilla de Personal Como Analista algo que siempre debes tener al día es la plantilla de personal, ya que cada martes deberá presentar la Plantilla de personal operativo actualizada al Gerente y Jefe de Operaciones para que estos en base al PMO (Plan Maestro de Operaciones), definan cuanto personal requieren o se realiza una reestructura. La plantilla nos indica los puestos, turnos, departamentos, empresa, nombre del empleado y fecha de ingreso. Así obtenemos un total por área y por puesto, considerando al personal de planta y agencia. 146

154 También se presenta un comparativo de plantilla autorizada contra plantilla real, con la finalidad de definir cuanto personal estaríamos necesitando para la Temporada alta. Anteriormente comente, que Prologistic cuenta con servicios de Outsourcing y el Analista de Recursos Humanos deberá de llevar el control de ambas plantillas, asegurando que el número de personal que esta por agencia sea menor en un 30% a la plantilla de la organización (ver ilustración 38 y 39). El personal que está contratado por outsorcing deberá cumplir con 3 meses de prueba para poder pertenecer a la nomina de Prologistic, es un indicador con el cual es evaluado el Analista de Recursos Humanos, por lo cual deberá tener el control de las vigencias de los contratos para que el personal no sobre pase el periodo de prueba. 147

155 Ilustración 32 Plantilla Sindicalizados 148

156 Ilustración 33 Plantilla para Temporada 149

157 Ilustración 34 Plantilla General Operativa 150

158 Ilustración 35 Plantilla 151

159 4.6.4 Ausentismo El ausentismo es considerado un factor crítico reduce seriamente la productividad, por lo cual es cargado al indicador de evaluación del Analista de Recursos Humanos y a la Jefatura de RH. Me encargo de llevar una base de datos del personal que se ausenta, y elaborar una encuesta al personal que se ausento, para identificar las causas y generar sanciones en caso de ser necesario. El rango de evaluación de este factor es el siguiente: TIPO DE FACTOR Unidad de Medida METAS 2011 FACTOR CRITICO / INICIATIVA POND. Mínimo Satisfactorio Excelente FCE Ausentismo 10% % De acuerdo a Oficina de Servicios el cálculo para determinar los días perdidos por trabajador, se muestra en el siguiente ejemplo: Al cierre de mes de Agosto 2012, se tiene una plantilla total de 101 trabajadores (head count) y un total de 137 días perdidos. 152

160 Ausentismo AUSENTISMO AGOSTO 2012 Accidente de Trabajo Accidente en Trayecto Falta Días Inc. Enf. Gen. No Prof Perm. Sin Goce de Sueldo Permiso con Goce de Sueldo Susp. De relación laboral Suspensión Total FL PROLOG AZCAPOTZALCO El total de días perdidos por trabajador es de 1.36 para el mes de Agosto, mas el acumulado de los meses anteriores nos da un total de 10.46, si se compara con la tabla de evaluación del factor de ausentismo estamos dentro de los límites de lo mínimo satisfactorio (Ver ilustración 42). Ilustración 36 Seguimiento Ausentismo 153

161 Sin duda alguna el motivo de ausentismo más fuerte que se tiene es por riesgos de trabajo y faltas injustificadas, se han implementando incitativas; sin embargo, aún falta que maduren para empezar a ver el cambio y concientizar al trabajador en una cultura de responsabilidad y compromiso. Encuesta de Ausentismo Una de las iniciativas que se tomaron fue realizar una encuesta al personal que tenia ausentismo y hacerlos comprometerse a evitar faltas injustificadas, con la finalidad de que el personal se de cuenta que se le está dando un seguimiento e identificando al personal que genera más faltas. Ilustración 37 Encuesta Ausentismo 154