UNIVERSIDAD VERACRUZANA MONOGRAFÍA. Licenciado en administración PABLO CÉSAR JUÁREZ PÉREZ M.C.S. MARÍA CRISTINA SOSA SÁNCHEZ

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1 UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración La Responsabilidad Social Empresarial como Ventaja Competitiva para las empresas MONOGRAFÍA para obtener el Título de: Licenciado en administración Presenta: PABLO CÉSAR JUÁREZ PÉREZ Asesor: M.C.S. MARÍA CRISTINA SOSA SÁNCHEZ Xalapa-Enríquez, Veracruz Junio 2011

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3 UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración La Responsabilidad Social Empresarial como Ventaja Competitiva para las empresas MONOGRAFÍA para obtener el Título de: Licenciado en administración Presenta: PABLO CÉSAR JUÁREZ PÉREZ Asesor: M.C.S. MARÍA CRISTINA SOSA SÁNCHEZ Xalapa-Enríquez, Veracruz Junio 2011

4 DEDICATORIAS Y/Ó AGRADECIMIENTOS A DIOS: Quien desde el cielo ilumina mi vida y guía mi camino para cumplir mis metas. A MIS PADRES: Porque los admiro por su amor, por ser ejemplo de esfuerzo y trabajo y porque me han ayudado a cumplir mis sueños. A MI ESPOSA: Mercedes gracias por tu amor, por siempre estar a mi lado apoyándome, por llenarme de felicidad y ser parte importante en mi vida. Te AMO. A MI HERMANO: Por ser hermano, amigo, y por siempre brindarme su apoyo. A MIS TIOS Y TIAS: Por sus consejos y enseñanzas. En especial a mi tía Chelo por ser una segunda madre y estar presente y apoyándome en cada momento. A MIS ABUELITAS: Por su sabiduría y experiencia y por enseñarme que con esfuerzo todo es posible. A MI ASESORA: Gracias Maestra Cristina por su apoyo, su tiempo y enseñanzas para cumplir esta meta.

5 ÍNDICE Resumen... 1 Introducción... 2 Capítulo I Marco Teórico Organizaciones Eficiencia y eficacia de las organizaciones Administración Importancia de la administración Trayectoria de la administración Escuelas clásicas de la teoría de la administración Escuela conductista de la teoría de la administración Administración en la actualidad Proceso administrativo Concepto de proceso administrativo Elementos del proceso administrativo Concepto de empresa Clases de empresa Según el origen de capital Criterios económicos de clasificación Concepto de Responsabilidad social Ventaja competitiva.33 Capítulo II Responsabilidad Social Responsabilidad social II

6 2.1.1 Doctrina de la responsabilidad social Doctrina del interés del accionista Principios de la responsabilidad social Principios éticos y eficiencia empresarial Justicia Solidaridad en la sociedad Subsidiaridad Decálogo de la empresa socialmente responsable Los grupos de interés (stakeholders) Beneficios de la responsabilidad social empresarial Capítulo III FEMSA, empresa exitosa socialmente responsable y ventaja competitiva de la responsabilidad social FEMSA, empresa socialmente responsable Historia de FEMSA Sostenibilidad FEMSA Calidad de vida en la empresa Salud y bienestar Vinculación con la comunidad Cuidado del medio ambiente Fundación FEMSA Reconocimientos a FEMSA Ventajas de una responsabilidad social empresarial Ventaja competitiva en cada uno de los ámbitos estratégicos y principios que guían la responsabilidad social Conclusiones Fuentes de información Fuentes electrónicas III

7 Índice de Figuras Índice de tablas IV

8 RESUMEN Con el presente trabajo se pretende que las empresas empleen la responsabilidad social no solamente como un aporte al entorno para ser percibidas de mejor manera sino como una estrategia y como un método de creación de valor para que logren una ventaja competitiva. Para poder llevar a cabo este objetivo, en el presente trabajo se presenta la Responsabilidad Social Empresarial como una generadora de beneficios y a su vez como una herramienta importante para la eficacia y el desarrollo de la empresa. En esta investigación se presenta el caso de una empresa Mexicana socialmente responsable y muy importante que ha logrado beneficiar a la sociedad, el medio ambiente, sus trabajadores, etc. A la vez que de la mano de dicha responsabilidad social se posiciona no sólo como la empresa líder en su ramo a nivel nacional sino como la líder a nivel Latinoamérica. 1

9 INTRODUCCIÓN

10 El concepto de responsabilidad social no es nuevo, sino que data de la década de los setenta y ochenta donde se da inicio cuando se habla de la responsabilidad de la empresa ante la sociedad. Por otra parte, las grandes empresas han aumentado su capacidad económica, pero al mismo tiempo han adquirido un mayor protagonismo social. En la actualidad a las responsabilidades productivas de las empresas se agregan una serie de demandas vinculadas con los daños y consecuencias que sus actividades generan. Lo anterior provoca que cada vez más, los clientes y la sociedad en general esperen, e incluso exigen, que las empresas jueguen un rol importante en el desarrollo y aumento de la calidad de vida de sus trabajadores, de su comunidad y del país. Así es como podemos decir que la presión ciudadana es la pieza clave para provocar comportamientos éticos y responsables de parte de las empresas. Las empresas deben reconocer que las políticas y prácticas socialmente responsables, constituyen un imperativo comercial, y que las empresas líderes transforman esto en una ventaja competitiva. Lo anterior ha provocado que las empresas vayan más allá de su estricta lógica de generación de riqueza y empleo, a efecto de reorientar su rol en agentes de cambio y desarrollo para las comunidades en las cuales se desenvuelven. Es necesario entender que las acciones de responsabilidad social desde el punto de vista de la percepción representan un valor agregado intangible. Sin embargo, las organizaciones carecen del entendimiento necesario para implementarla como un elemento que acompañe a la estrategia general de la empresa. 3

11 En México se da un modelo paternalista, enfocado a la asistencia. Es implementado sólo por las empresas más grandes, frecuentemente en alianzas con el Estado y con alto impacto comunicacional. Esto se debe a una baja difusión o desconocimiento de la mayoría de las empresas y de los clientes, los cuales no toman en cuenta o no les importa si una empresa es socialmente responsable. Es por eso que con el presente trabajo recepcional se pretende la utilización de la responsabilidad social empresarial no solamente como un aporte al entorno para que la empresa logre ser percibida de mejor manera sino como una estrategia y como un método de creación de valor para que la empresa logre una ventaja competitiva a través de la correcta aplicación de la responsabilidad social empresarial. Para el logro del objetivo del trabajo se presentará la información necesaria para demostrar que la responsabilidad social es una ventaja competitiva para las empresas y que es necesaria su utilización. Por eso en el capítulo I se muestra un marco teórico donde se presenta los conceptos de organizaciones, administración con las etapas del proceso administrativo, empresa con sus clasificaciones. También se da una breve introducción con el concepto de responsabilidad social y lo que es ventaja competitiva para entender después porque puede ser la responsabilidad social una ventaja competitiva. Todo lo anterior para sentar las bases en las que se llevaran a cabo el siguiente trabajo. Con el segundo capítulo de esta monografía se pretende dar a conocer a fondo lo que es la responsabilidad social empresarial y para ello se describe la responsabilidad social con sus primeras doctrinas, el desarrollo de la responsabilidad social con sus principios, su decálogo y sobre todo los beneficios de llevar a cabo la responsabilidad social y todo para entender la importancia de emplear la responsabilidad social en la empresa. En el tercer capítulo, se expone el caso de éxito de una empresa mexicana socialmente responsable, FEMSA, la cual es líder en su ramo a nivel nacional y no solo eso, sino a nivel Latinoamérica. Esta empresa, nos 4

12 demuestra que se puede ser socialmente responsable a la vez que se obtienen beneficios y reconocimiento y además de mostrar compromiso con su gente como lo son clientes, accionistas, trabajadores y el medio ambiente que los rodea. Dentro del mismo tercer capítulo para finalizar se dan a conocer las ventajas de llevar a cabo la responsabilidad social y los beneficios que nos pueden llevar a la obtención de una ventaja competitiva. Con el presente trabajo se pretende crear conciencia social principalmente en las empresas pero también en la sociedad y los lectores; y también ofrecer una fuente de información de gran ayuda ya que la información sobre el tema es escasa. 5

13 CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO

14 En este primer capítulo se dan a conocer los significados de organización, empresa, administración con su proceso administrativo y responsabilidad social a manera de presentar una visión general sobre el tema que se da a conocer. Para ello también se presenta el tema de ventaja competitiva con el propósito de alcanzar el objetivo del primer capítulo que es mostrar las bases en la que se aplica y fomenta la Responsabilidad Social. 1.1 ORGANIZACIONES La sociedad humana está compuesta por organizaciones que proporcionan los medios para atender las necesidades de las personas. Servicios como los de salud, agua, energía, seguridad pública, control de contaminación, alimentación, diversión y educación en todos los niveles, dependen de las organizaciones. Objetivos y recursos son palabras claves en la definición de administración y de organización. Una organización es un sistema de recursos encaminados a realizar algún objetivo o conjunto de objetivos). Además de objetivos y recursos, las organizaciones cuentan con otros dos componentes importantes: procesos de transformación y división del trabajo (fig. 1). Las organizaciones proporcionan los medios de subsistencia para muchas personas. Salarios, bonificaciones, beneficios y otras formas de remuneración que se les ofrecen como retribución por su trabajo o su inversión, les permiten adquirir los bienes o servicios que necesitan. El desempeño de las organizaciones es importante para clientes y usuarios, funcionarios, accionistas, proveedores y para la comunidad en general. Atender todas esas expectativas hace necesario que las organizaciones estén bien administradas. 7

15 Gracias a la administración, las organizaciones son capaces de utilizar en forma correcta sus recursos y de alcanzar sus objetivos. Personas Información Conocimiento Espacio Tiempo Organización Objetivo s Dinero Instalaciones Figura 1.1 Esquema de una organización Fuente: Koontz y Weihrich, EFICIENCIA Y EFICACIA DE LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones transforman recursos en productos y servicios, con el fin de resolver los problemas de sus usuarios y de las personas que las crearon. Dos palabras indican cuando una organización se desempeña de acuerdo con las expectativas de los clientes y de quienes manejan los recursos: eficiencia y eficacia. La palabra eficacia indica cuando una organización logra sus objetivos. Cuanto más alto es el grado de realización de objetivos, más eficaz es la organización. La palabra eficiencia indica cuando la organización utiliza en forma productiva o económica sus recursos. Cuanto más alto es el grado de productividad o economía en el uso de los recursos, más eficiente es la organización. Las organizaciones pueden ser eficientes y eficaces, o ineficientes e ineficaces, y crear problemas en vez de resolverlos. Todo depende de la forma en que se administre. El papel de la administración consiste pues e n asegurar la eficiencia y la eficacia de las organizaciones. 8

16 1.3 ADMINISTRACIÓN Definición Etimológica La palabra administración, se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta última palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como término de comparación. Si pues "magister" (magistrado), indica una función de preeminencia o autoridad el que ordena o dirige a otros en una función, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimología nos da pues de la administración, la idea de que ésta se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinación, son pues los elementos principales obtenidos. Diferentes conceptos de administración (Reyes Ponce, 2004) V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformación ordenada de la información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestión, realizando este proceso continuamente". Guzmán Valdivia I: "Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados". E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado". J. D. Mooney: "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Peterson and Plowman: "Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular". 9

17 Koontz and O'Donnell: consideran la administración como: "la dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes". G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno". F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa". Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administración), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". Reyes Ponce: "Es un conjunto de sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social". 1.4 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN La administración nace con la humanidad por lo cual su carácter universal, se encuentra presente en todas partes, y en todos los ámbitos, esta imparte efectividad a los esfuerzos humanos, y en general es esencial para cualquier organismo social. La administración brinda el éxito a cualquier organismo social ya que estos dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar debidamente los recursos humanos y materiales que poseen. Una adecuada administración hace que se mejore el nivel de productividad. La administración se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio, ante esta situación proporciona previsión y creatividad. Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante. La eficiente técnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier organismo social. 10

18 En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando una efectiva administración. Resulta innegable la trascendencia que tiene la administración en la vida del hombre. Por lo que es necesario mencionar algunos de los argumentos más relevantes que fundamenta la importancia de esta disciplina: Universalidad: Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier organismo social. Simplificación del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con la aplicación de una buena administración. Bien común: A través de los principios de administración se contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos. 1.5 TRAYECTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN Las teorías de la administración son conocimientos organizados, producto de la experiencia de las organizaciones. La teoría general de la administración es el conjunto de esas teorías, las cuales se designan por medio de diferentes términos que se explican a continuación: Las teorías son explicaciones, interpretaciones o proposiciones sobre la administración y las organizaciones. Por ejemplo: las teorías de la burocracia y de la motivación. La propia definición de administración como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar es una teoría. Un enfoque, también llamado pensamiento, punto de vista o perspectiva, es un aspecto particular de las organizaciones o una forma de estudiarlas. Por ejemplo: el enfoque sistémico y el conductual. 11

19 Una escuela es una línea de pensamiento o un conjunto de autores que utilizaron el mismo enfoque, eligieron el mismo aspecto específico para analizar o adoptaron el mismo raciocinio: la escuela de relaciones humanas, la escuela japonesa. Un modelo de gestión es un conjunto de doctrinas y técnicas del proceso administrativo. Muchas veces, el modelo se asocia a una base cultural: el modelo japonés de administración. Un modelo de organización es un conjunto de características que definen las organizaciones y la forma en que éstas se administran. Por ejemplo: el modelo burocrático de organización. Una doctrina (o precepto) es un principio de conducta que contiene valores implícitos o explícitos. Las doctrinas recomiendan como actuar, al orientar el juicio y las decisiones de los administradores. Por ejemplo, el movimiento de administración científica tiene una doctrina de la eficiencia. Las técnicas son soluciones a problemas. Los organigramas, las metodologías de planeación, los estudios de tiempos y movimientos y los sistemas de control son ejemplos de técnicas ESCUELAS CLÁSICAS DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN. El primer enfoque teórico de la administración fue el de la administración científica, creada por ingenieros, científicos y gerentes en activo preocupados por la mejora de la eficiencia del trabajador. Este enfoque toma dos formas principales: la administración del trabajo y la administración de la organización según (Montana y Charnov 2004). LA ADMINISTRACIÓN DEL TRABAJO Frederick W. Taylor ( ) Padre de la administración científica Taylor creía que la prosperidad económica sólo se podía conseguir con la máxima productividad del trabajador, la cual, a su vez, sería resultado de hacer que los empleados fueran más eficientes. Pensaba, de alguna manera 12

20 elitista, que esta eficiencia máxima podía lograrse solo con un especialista conocido como el administrador científico, y que uno no podía confiar en que los empleados trabajaran de manera más eficiente. El rediseño de las tareas, para lograr la eficiencia máxima, era la manera correcta de desempeñar el trabajo. Realizó cientos de mediciones con un cronometro, analizó cada puesto detalladamente, y lo dividió en sus tareas mediante un proceso llamado fraccionador de puesto; de esta manera creó los estudios de tiempo y movimiento. Hizo el uso de los estudios de tiempo y movimiento, y un sistema conocido como pago por pieza, por medio del cual se les pagaba a los trabajadores de acuerdo con la cantidad producida. Frank ( ) y Lillian Gilbreth ( ) Innovadores de los estudios de movimiento Frank Gilbreth ideó un esquema de clasificación para analizar la actividad del trabajador. Acuñó el término therbligs, para describir 17 acciones. Luego, observó y a veces filmó el desempeño de una tarea de un trabajador, y analizó los pasos o therbligs comprendidos. Cuando entendió todos los movimientos requeridos para cumplir la tarea buscó aumentar la eficacia de cada acción y reducir el número de movimientos requeridos, un proceso llamado simplificación del trabajo. Henry L. Gantt ( ) Innovador en programación y recompensa de los empleados Su aportación más conocida a la práctica de la administración es la gráfica de programación del trabajo que lleva su nombre, y todavía es ampliamente utilizada en la industria. Para motivar a los empleados a ir más allá de las cuotas de producción diarias, él promovió el uso de los bonos de productividad. Gantt ofreció no sólo esto, sino también un bono por producir arriba dela cuota diaria. Ambos 13

21 sistemas de compensación, el pago por pieza y el bono de productividad se usan actualmente. Henri Fayol ( ) Creador de la teoría administrativa Buscó aplicar los principios científicos de la administración de toda la organización; este enfoque se ha conocido como teoría administrativa. Fayol hizo cuatro aportaciones a la teoría administrativa: 1) Distinguió los niveles de supervisión y los gerenciales, efectivamente dando más estatus y reconocimiento al nivel gerencial que al meramente de supervisión. 2) Definió lo que los directivos realizaban como funciones de administración. Esto se considera como la definición funcional de la administración. 3) Creó los principios generales de la administración 4) Sostuvo que la flexibilidad es necesaria para la aplicación de sus principios y también que los directivos nuevos deben de aprender a dirigir. Esto marcó el abandono significativo de la opinión de que los gerentes nacen, no se hacen, y constituye el distintivo de la teoría y la práctica de la administración moderna ESCUELA CONDUCTISTA DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN El enfoque del método clásico se ha centrado en el trabajo, pero el enfoque conductista destaca que la administración eficaz será producto de comprender al trabajador. (Montana y Charnov, 2004) Elton Mayo ( ) y los experimentos de Hawthorne Mayo y sus colaboradores concluyeron que los factores adicionales al aspecto físico del trabajo, tienen el poder de mejorar la producción. Estos factores relacionados, son las interrelaciones entre los trabajadores y la psicología individual del trabajador; se les llamó, después de una investigación adicional, factores de relaciones humanas. Los experimentos de Hawthorne destacaron la importancia de los factores sociales y psicológicos en el 14

22 trabajador, y la necesidad no solo de construir una máquina productora orientada a la producción al estilo Taylor, sino también de considerar los valores sociales de la organización y de sus empleados. Douglas McGregor ( ) Teoria X y Y Las teorías X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad. Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas gerenciales. McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son: El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí; No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización. 15

23 En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización William Ouchi (1943-?) Teoría Z La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados. La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al contrastar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A". Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas. La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente. 16

24 Pero, por qué esta comprensión tan filial entre empresa y empleados? Porque Ouchi considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus años de vejez; entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada. Principios fundamentales de la teoría Z. Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi: Confianza Atención a las relaciones humanas Relaciones sociales estrechas La confianza es la piedra angular de la cultura Z Cómo desarrollar la cultura de la empresa Z. Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la organización en una empresa Z: 1) Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar los participantes en la transformación. 2) Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse. 3) Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva dirección a tomar. 4) Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos. 5) Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización. 6) Re evaluar el progreso hasta este punto. 7) Participar al sindicato en el proceso. 17

25 8) Estabilizar el número y categorías de empleados. 9) Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores. 10) Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 11) Implementación final hasta este punto. 12) Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización. 13) Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos. 1.6 ADMINISTRACIÓN EN LA ACTUALIDAD En el umbral del siglo XXI, los cambios en todos los tipos de entornos (competitivo, tecnológico, económico y social) llevaron al surgimiento de nuevos conceptos y técnicas para administrar las organizaciones. A esas innovaciones en la teoría y práctica se les llama nuevos paradigmas de la administración. Los paradigmas son modelos o patrones que definen una época o contexto. A continuación se examinan brevemente algunos cambios en los paradigmas en el umbral del siglo XXI. Cambios en el papel de los gerentes. Para lograr una mayor eficiencia en la utilización de sus recursos y reducir costos, las organizaciones atenuaron las jerarquías, simplificaron sus procesos de trabajo, promoviendo el aumento de la productividad y disminuyeron sus plantillas de jefes, al transferir los poderes de decisión a los funcionarios operativos (facultamiento). Competitividad. A principios del siglo XX, la palabra clave era eficiencia. A principios del siglo XXI, la palabra clave es competitividad. La expansión de las empresas multinacionales, la facilidad de transporte, la eliminación de las restricciones aduaneras y tributarias y la formación de bloques económicos, como el TLCAN, la Unión Europea y el Mercosur, crearon un mercado competitivo a escala mundial. Interdependencia. Al mismo tiempo que incentivó la competitividad entre empresas, la economía globalizada volvió interdependientes a los países y a las economías nacionales. Así, los problemas económicos de un país con 18

26 una economía frágil provocan ya un efecto sistémico que afecta a numerosas naciones. La sociedad global creó necesidades de administración global. Administración informatizada. La tecnología de la información comenzó a presentarse en todos los procesos administrativos y productivos. Los ejércitos de contadores, auxiliares de oficina y operarios del pasado fueron sustituidos por computadoras. Algunas funciones de control, que los gerentes tenían que realizar personalmente, también fueron absorbidas por las computadoras. Administración emprendedora. La pérdida de las perspectivas de un empleo duradero y de una carrera en las grandes organizaciones motivó a muchas personas a intentar ser su propio jefe. Por ello, la administración emprendedora se convirtió en una tendencia social importante. Al mismo tiempo, las grandes empresas intentan estimular el espíritu de los emprendedores internos, capaces de descubrir e implantar nuevos negocios. Enfoque en el cliente. A principios del siglo XX, el administrador no necesitaba preocuparse tanto por el cliente como lo hace su colega 100 años después. El consumismo surgió en la década de 1960, a partir de la necesidad de evitar los riesgos para la vida causados por productos. Pronto se transformo en una doctrina de conducta de las sociedades en relación con sus proveedores de productos y servicios. Esa conducta esta amparada por la legislación que existe en muchos países para proteger al consumidor. Medio ambiente. A medida que se agravaron los problemas provocados por los daños al medio ambiente, afectando la salud y el bienestar de las personas, la sociedad comenzó a reaccionar. Una importante consecuencia fue la legislación que limitaba la libertad de decisión y acción de las empresas. El administrador moderno debe tomar innumerables decisiones considerando esas leyes, como la ubicación de empresas, construcción, proyectos y embalaje de productos. Calidad de vida. Cuestiones que en el pasado hubieran sido irrelevantes, muchas de ellas relacionadas con la administración de recursos humanos, 19

27 tomaron una dimensión considerable para las empresas de la actualidad. La salud y la educación del empleado y su familia, los beneficios, la participación en los resultados de la compañía y el estrés del ejecutivo, entre otros, son asuntos que forman parte de la agenda del administrador moderno. Surgimiento del tercer sector. Con el aumento de los problemas sociales y la incompetencia del Estado para resolverlos, la sociedad empezó a organizarse para cuidar de sí misma. Se consolidaron las organizaciones no gubernamentales (ONG), que se han convertido en socias de las empresas en programas de asistencia social, protección del ambiente y defensa de intereses específicos. Las ONG, que constituyen el tercer sector, representan a agentes económicos expresivos y es necesario que se les administre con eficiencia. La administración del tercer sector se convierte así en una disciplina con vida propia. 1.7 PROCESO ADMINISTRATIVO Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. La administración comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas de esta disciplina, correctamente. En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administración en acción, o también como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración. A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración. La mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se 20

28 establece lo que debe hacerse, y la dinámica se refiere a cómo manejar el organismo social CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO Se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar, sin embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la organización ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Planeación en el proceso administrativo La Planeación es decir por adelantado, qué hacer, cómo y cuándo hacerlo, y quién ha de hacerlo. La planeación cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederían; aunque el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los planes mejor trazados, a menos que haya planeación, los hechos son abandonados al azar. 21

29 La planeación es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinación de los cursos de acción y la fundamentación de las decisiones, en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas. La tarea de la planeación es exactamente: minimización del riesgo y el aprovechamiento de las oportunidades. La naturaleza esencial de la planeación puede ponerse de relieve mediante sus cuatro componentes principales que son: 1) Contribución a los objetivos y propósitos 2) Primacía de la planeación 3) Extensión de la administración 4) Eficacia de la planeación El propósito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Puesto que las organizaciones empresariales de organización, integración, dirección, liderazgo y control están encaminadas a apoyar el logro de los objetivos empresariales, la planeación lógicamente precede a la ejecución de todas las funciones. Para Sánchez Guzmán (1998) la planeación es: Aquella herramienta de la administración que nos permite determinar el curso concreto de acción que debemos seguir, para lograr la realización de los objetivos previstos. Según Terry (1987), la planeación es Seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales, está compuesta de numerosas decisiones orientadas al futuro. Representa el destinar pensamiento y tiempo ahora para una inversión en el futuro. La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de la planeación varían con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes establecidos por los superiores. Si los gerentes no se les permiten cierto grado de libertad o discreción y responsabilidad en la planeación, no serán verdaderos ejecutivos. 22

30 Si se reconocen la generalización de la planeación, es más fácil comprender por qué algunas personas hacen distinción entre la elaboración de políticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administración, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente, debido a su autoridad o posición en la organización, puede hacer más, planeación que otro o una planeación más importante, o bien la planeación de uno puede ser más básica y aplicable a una porción más grande de la empresa que la de otro. Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen planes. Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros. siguientes: Este proceso desde luego que implica contar con los elementos Pronosticar los volúmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos. Fijar los resultados finales deseados u objetivos. Desarrollar estrategias que señalen cómo y cuándo alcanzar las metas establecidas. Formular presupuestos. Establecer procedimientos. Determinar políticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones. Planeación estratégica: Mintzberg y Waters (1985) afirman que la planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en 23

31 camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados. Sus características son: Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos. Establece un marco de referencia a toda la organización. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeación. Generalmente cubre amplios periodos. Cuanto mas largo el periodo, más irreversible será el efecto de un plan más estratégico. Su parámetro es la eficiencia. El objetivo central de la planeación estratégica es lograr el máximo provecho de los recursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos. Organización en el Proceso Administrativo Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento de una estructura organizativa. Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deberá de incorporar: Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación, Una idea clara de los principales deberes o actividades, Una área de discreción o autoridad de modo que quien cumple una función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos. 24

32 Además, para que un papel dé buenos resultados, habrá que tomar las medidas a fin de suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la realización de esa función. La organización es el acto de dirigir, organizar, sistematizar el proceso productivo que llevan a cabo los administradores, gerentes, economistas y contadores que se encuentran en puestos directivos de la unidad productora. La remuneración del capital y la organización es la ganancia. El diccionario de la Real Academia de la Lengua española dice: Organizar es establecer o reformar una cosa sujetando a las reglas el número, orden, armonía y dependencia de las partes que la componen o han de componerla. Es en este sentido en que concebimos la organización como: 1) La identificación y clasificación de las actividades requeridas, 2) El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos, 3) La asignación de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla (delegación) y 4) La obligación de realizar una coordinación horizontal (en el mismo nivel de la organización o en otro similar) y vertical (por ejemplo, oficinas centrales, división y departamento) en la estructura organizacional. La organización es la función de correlación entre los componentes básicos de la empresa, la gente, las tareas y los materiales para que puedan llevar a cabo el plan de acción señalado de antemano y lograr los objetivos de la empresa. La función de organización consta de un número de actividades relacionadas, como las siguientes: Definición de las tareas. Selección y colocación de los empleados. Definir autoridad y responsabilidad. 25

33 Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad Dirección en el Proceso Administrativo Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, trabajo en equipo y comunicación. La dirección es la supervisión cara a cara de los empleados en las actividades diarias del negocio. La eficiencia del gerente en la dirección es un factor de importancia para lograr el éxito de la empresa. Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, está tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Está en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no está solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene también sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos de los resultados relacionados con la orientación, la comunicación, la motivación y la dirección. Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de 26

34 otra índole, y tiene que integrarlos. También es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo porque es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga lo que él quiere o deba hacerse. La dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivos más una personalidad que despierte interés en otras personas. como: Respecto a este punto también existen ciertos principios a mencionar Principio de armonía de objetivos, Principio de motivación, Principio de liderazgo, Principio de claridad en la comunicación, Principio de integridad en la comunicación, y Principio de uso de complemento de la organización informal. Como se podrá observar en éste, lo que trata es el factor humano de la producción, las relaciones interpersonales, a fin de poder armonizar las mismas, y desempeñarse en un ambiente apto y agradable para el buen desempeño de las funciones de cada uno de los participantes. Control en el Proceso Administrativo Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. 27

35 El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta. La función de control consta de cuatro pasos básicos: 1) Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores. 2) Checar el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año, etc.) 3) Determinar si existe alguna variación de los niveles medios. 4) Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad. 1.8 CONCEPTO DE EMPRESA La empresa es una organización cuyo objetivo es la consecución de un beneficio a través de la satisfacción de una necesidad de mercado. La satisfacción de las necesidades que plantea el mercado se concreta en el ofrecimiento de productos (empresa agrícola o sector primario, industrial o sector secundario, servicios o sector terciario), con la contraprestación de un precio. Las empresas, bajo la dirección y responsabilidad del empresario, generarán un conjunto de bienes y servicios con la finalidad de satisfacer las necesidades del mercado mediante la contraprestación del precio. 28

36 1.8.1 CLASES DE EMPRESA Las diversas clasificaciones de las empresas atienden, normalmente a variados criterios: productivos, funcionales, organizativos, etc Según el origen del capital. Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carácter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en: Públicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social. Las empresas públicas pueden ser las siguientes: Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarquía que encabeza directamente el Presidente de la República, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecución. Ejemplo: Las secretarías de estado, Nacional Financiera ( Nafin ) Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisión limitada, que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarquía. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes. Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de interés general, pero que están dotadas de personalidad, patrimonio y régimen jurídico propio. Ejemplo: I.M.S.S, CFE., ISSSTECALI, Banco de México. Estatales: Pertenecen íntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurídica propia, se dedican a una actividad económica y se someten alternativamente al derecho público y al derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, CESPT, DIF Estatal, Issstecali. 29

37 Mixtas y Paraestatales: En éstas existe la coparticipación del estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el único propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100% lucrativa. Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del país. Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros. Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente (que tiene más importancia) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los países de origen Criterios económicos de clasificación y otros criterios socioeconómicos. Las clasificaciones que tienen un mayor interés son las que toman en consideración el tamaño, sector productivo o la organización jurídica y forma de titularidad de la misma. Tamaño. La clasificación publicada en el Diario Oficial de la Federación del 30 de junio de 2009 establece que el tamaño de la empresa se determinará a partir del obtenido del número de trabajadores multiplicado por 10%; más el monto de las ventas anuales por 90%. Esta cifra debe ser igual o menor al Tope Máximo Combinado de cada categoría, que va desde 4.6 en el caso de las micro, hasta 250 para las medianas. 30

38 Tamaño Sector Rango de Rango de Tope número de monto de máximo trabajadores ventas anuales combinado* (mdp) Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6 Pequeña Comercio Desde 11 hasta Desde $ hasta $100 Industria Desde 11 hasta Desde $ y Servicios 50 hasta $100 Mediana Comercio Desde 31 hasta Desde $ hasta $250 Servicios Desde 51 hasta Desde $ hasta $250 Industria Desde 51 hasta 250 Desde $ hasta $ Tabla 1.1 Estratificación de empresas en México Fuente: Diario Oficial de la Federación, Por su actividad o giro: Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en: Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas. Estas a su vez se clasifican en: Extractivas; Son las que se dedican a la extracción de recursos naturales, ya sea renovables o no renovable. Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser de dos tipos: 31

39 Empresas que producen bienes de consumo final Empresas que producen bienes de producción. Agropecuarias: Como su nombre lo indica su función es la explotación de la agricultura y la ganadería. Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su función primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en : Mayoristas: Son aquellas que efectúan ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestlé, Jersey, etc. Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Costco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana. Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeñas cantidades al consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana, Calimax, etc. Comisionistas: Se dedican a vender mercancías que los productores dan en consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión. Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en: Servicios públicos varios ( comunicaciones, energía, agua ) Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurídicos, asesoría, etc). Transporte (colectivo o de mercancías) Turismo Instituciones financieras Educación Salubridad (Hospitales) Finanzas y seguros 32

40 1.9 CONCEPTO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL La responsabilidad social, es la sensibilidad social, la que explicada en términos sencillos significa según Keith Davis y William C. Frederick (1980) la capacidad de una empresa de establecer una relación de sus operaciones y políticas con las condiciones sociales de su entorno en forma mutuamente benéfica para ella misma y la sociedad VENTAJA COMPETITIVA Ventaja competitiva es un concepto desarrollado por Michael E. Porter que busca enseñar como la estrategia elegida y seguida por una organización puede determinar y sustentar su suceso competitivo. La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestación adicional de un producto, de una ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de los rivales. Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser única. En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una posición de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la única empresa que disponga de dicha propiedad. Además, la característica que constituye la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. No se trata, únicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un ámbito donde todos los clientes representan el papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una ventaja. A través de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcanzar un rendimiento superior. Este rendimiento suele materializarse en unos beneficios o una rentabilidad elevados. El beneficio se determina por la diferencia entre los ingresos derivados de la venta de los productos o de la prestación de los servicios y los costes en los que la empresa incurre para poder elaborar o distribuir dichos productos o para la propia prestación del servicio. Por 33

41 rentabilidad se entiende el cociente entre este beneficio y los medios empleados para su obtención, es decir, las instalaciones, los locales, etc. La rentabilidad mide, en cierto modo, la relación existente entre las ganancias y el tamaño de la empresa. Se debe señalar que se está hablando de un beneficio o rentabilidad extraordinaria, que va más allá de la remuneración de la propia actividad de gestionar y administrar la empresa, es decir, la ventaja competitiva pretende generar un beneficio superior al normal. 34

42 CAPITULO II RESPONSABILIDAD SOCIAL

43 El segundo capítulo tiene como propósito presentar el concepto de responsabilidad social y los elementos que la integran, así como sus principios. Todo esto para darnos una idea clara de la responsabilidad social empresarial y, dentro del mismo capítulo dar a conocer porque puede ser considerada una ventaja competitiva. 2.1 RESPONSABILIDAD SOCIAL Según L. Preston y J. Post (2002), en las décadas de 1960 y 1970, el ambiente político y social se volvió más importante para las empresas estadounidenses conforme la sociedad centró su atención en cuestiones como la igualdad de oportunidades, control de la contaminación, conservación de la energía y recursos naturales y protección de los consumidores y trabajadores. El debate público se dirigió a estos aspectos y de qué modo deberían responder a ellos las empresas. Esta controversia se enfocó sobre el concepto de responsabilidad social y corporativa. Ferrel y Fraedrich (1990) afirman que la Responsabilidad Social Corporativa es la obligación hacia la sociedad asumida por las empresas. La empresa socialmente responsable maximiza sus efectos positivos sobre la sociedad y minimiza sus efectos negativos. Las responsabilidades sociales pueden ser catalogadas más específicamente como (figura 2): Las responsabilidades económicas de los negocios son producir bienes y servicios que la sociedad quiere a un precio que perpetúe el negocio y satisfaga sus obligaciones con los inversionistas. Las responsabilidades legales son, cuando menos, la obediencia de las leyes locales, estatales, federales e internacionales importantes Las responsabilidades éticas incluyen el cumplimiento de otras expectativas sociales, no consignadas en la ley. Como tal, la ética es 36

44 una dimensión de la responsabilidad social que trata esencialmente de las relaciones entre personas. La ética empresarial tiene que ver con el comportamiento de las empresas tanto en su país de origen como en el extranjero. Las responsabilidades voluntarias son comportamientos adicionales y actividades que la sociedad halla deseables y que dictan los valores de las empresas. Algunos incluyen el apoyo a proyectos comunitarios y contribuciones caritativas. Responsabilidades voluntarias Sea un buen ciudadano. Contribuya con recursos a la comunidad; mejore la calidad de vida. Responsabilidades éticas Sea ético. La obligación de hacer lo que está bien, es justo y equitativo. Evite el daño. Responsabilidades legales Obedezca la ley. La ley es la codificación de la sociedad de lo correcto e incorrecto. Responsabilidades económicas Sea rentable. Es el cimiento sobre el que se apoyan todas las demas. Figura 2.1 Pirámide de la Responsabilidad Corporativa Fuente: Archie B. Carroll,