FANCESA apuesta por un sistema ERP 1

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1 FANCESA apuesta por un sistema ERP 1 Alrededor de la mesa se hallaban sentados algunos de los directivos y técnicos de FANCESA: Álvaro, Edwin, Jorge, Gustavo y Raúl, el equipo que habían estado trabajando en el desarrollo de la propuesta de cambio organizacional en los sistemas gerenciales, y que tenían la tarea concreta de preparar la implantación del Sistema de Planificación de Recursos para la Empresa (Enterprise Resources Planning - ERP). Esta labor había comenzado, tres meses antes, y había demandado de todos los allí reunidos una dedicación absoluta y el sacrificio de tiempo de descanso en las noches y los fines de semana. En este tiempo se había abocado primero, a la revisión de la enorme cantidad de información interna y externa ya existente en las diversas áreas, esto había sido combinado con la realización de entrevistas a expertos y técnicos de la empresa, un minucioso estudio de competidores, análisis de clientes, discusiones con los accionistas, así como la recopilación de toda suerte de información con relación a proyectos de esta naturaleza (Sistemas ERP), desarrollados en otros contextos, y los proveedores de los mismos. La reunión de hoy buscaba revisar los datos más relevantes obtenidos, así como la marcha del proyecto hasta el momento, con los cual poder fijar un plan detallado de acciones para lograr la implantación del Sistema ERP en los próximos seis a doce meses. Antecedentes de FANCESA 2 La noche del 27 de marzo de 1948, Sucre soportó un sismo de grandes proporciones, que produjo innumerables daños en edificaciones fiscales, colegios, escuelas, templos y principalmente en las viviendas de familias de limitados recursos económicos. Frente a esta situación de emergencia, el Gobierno Nacional se vio en la obligación de adoptar medidas excepcionales para iniciar la reconstrucción de la ciudad y confrontar la tarea de auxilio en forma inmediata. Es así que el entonces Presidente de la República Dr. Enrique Hertzog dicta una serie de Decretos, como el Decreto Supremo 1090 de 30 de marzo de 1948, por el que se crea el "Comité de Auxilio y Reconstrucción", compuesto por las principales autoridades locales. Las evaluaciones técnicas posteriores al sismo arrojaron un estimado de más de 300 millones de Bs. por concepto de fondos necesarios para la reedificación de la ciudad, suma que no podía ser erogada por el Tesoro de la Nación, quedando como alternativa para la solución del problema, la creación de nuevas fuentes de ingreso para ese objeto; en consecuencia se dicta el Decreto Supremo 1195 de 15 de abril de 1948, por el que se establecía un recargo sobre la venta de divisas en la proporción de un boliviano por dólar americano, que a la larga, resultó ser la mayor fuente de fondos para encarar las tareas de auxilio y reconstrucción En esta dirección, se acordó que los recursos serían invertidos en una empresa productiva que contribuyese directamente a la reconstrucción de la ciudad, asegurando la generación de capitales propios para la subsistencia de la misma y de paso, que se convirtiera en un motor dinámico para el desarrollo de la región. Así se decide la implementación de una fábrica de cemento en el Departamento de Chuquisaca. 1 Este caso ha sido elaborado por el Dr. Roberto Pérez Llanes, como base para una discusión en clases y no para ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de una situación gerencial. 2 Fuente: Gerencia General de FANCESA Caso: FANCESA apuesta por un Sistema ERP Roberto Pérez Llanes 1

2 Expertos extranjeros realizaron los primeros estudios de los yacimientos calcáreos del distrito, estableciendo que la zona de Cal Orcko se constituía en una importante fuente de materias primas, tanto por la calidad de sus yacimientos, como por su gran accesibilidad y cercanía a la ciudad, de donde ya se extraía cal, responsable en gran parte, de la blancura tradicional de Sucre. El primero de abril de 1952, el Comité de Reconstrucción y la firma MIAG suscriben el contrato que dio lugar a la creación de la principal industria de Chuquisaca, inicialmente con una capacidad de producción de 100 TM / día; para lo que además fue necesario contar con una generadora de energía, ya que la ciudad no disponía de dicho recurso, suscribiéndose un contrato adicional. En agosto de 1955, el Gobierno transfiere el contrato suscrito por el Comité y la firma MIAG a la Corporación Boliviana de Fomento, encomendándole la continuación de todas las actividades relativas a la instalación y al funcionamiento de la fábrica de cemento. Para el 21 de enero de 1959, el Gobierno autorizó la organización de una sociedad anónima entre la Universidad Mayor de San Francisco Xavier, la Municipalidad de Sucre y la Corporación Boliviana de Fomento, bajo la denominación de "FÁBRICA NACIONAL DE CEMENTO S.A.", encomendando a sus respectivos titulares la suscripción de la escritura social y preparación de estatutos, aprobándose el 25 de marzo del mismo año y estableciendo como domicilio legal de la Empresa a la ciudad de Sucre, con un capital autorizado de $ , por un plazo indefinido y con una participación accionaria de un tercio para cada socio La Fábrica Nacional de Cemento S.A. (FANCESA), se convierte de esta manera en una empresa legalmente establecida en la ciudad de Sucre, con Registro Único del Contribuyente No y Matrícula de Comercio No , al amparo de la Ley No. 90 de 23 de Diciembre de Desde 1986, la CBF deja de formar parte de esta Sociedad, habiéndose traspasado sus acciones a la Corporación Regional de Desarrollo de Chuquisaca; y a partir de la desaparición de la misma, en 1996, pasa a ser la Prefectura de Chuquisaca la propietaria de dicho paquete accionario. A fines del año 1999, la Sociedad Boliviana de Cemento (SOBOCE), adquiere la participación accionaria de la Prefectura del Departamento, por la suma de 26 millones de dólares. Los representantes legales de FANCESA en la actualidad, son: el Lic. Samuel Doria Medina Auza y el Lic. Gonzalo Arce Arancibia, en sus calidades de Presidente de Directorio y Gerente General respectivamente. La propiedad accionaria de la entidad está compuesta por la Honorable Alcaldía Municipal de la Ciudad de Sucre con un 33.33%, la Universidad Mayor, Real y Pontificia de San Francisco Xavier de Chuquisaca con el 33.34% y la Sociedad Boliviana de Cemento S.A. con el 33.34%, con acciones suscritas. La función primordial de FANCESA, según rezan los estatutos de la misma, es generar utilidades por la adquisición, obtención y explotación de yacimientos de cal, yeso y materias primas apropiadas para la fabricación de cemento y otros productos para la construcción y/o derivados de los mismos, industrializándolos y comercializándolos tanto a nivel nacional como internacional. Políticas y Estructura de la Empresa Edmundo fue el primero en tomar la palabra: FANCESA ha mantenido una política agresiva y sistemática de inversiones, como muestran las sucesivas ampliaciones de sus instalaciones físicas: Planta Inicial: Año 1960 Planta Miag Clinker: TM/ año Cemento: TM/ año. Primera Ampliación: Año 1963 Incremento en trituración de 80 a 120 TM/día. Clinker: TM/ año Cemento: TM/ año Segunda Ampliación: Año 1969 Planta Kawasaky. Clinker: TM/ año Cemento: TM/ año. Caso: FANCESA apuesta por un Sistema ERP Roberto Pérez Llanes 2

3 Tercera Ampliación: Año 1972 Molino F.L. Smidth. Clinker: TM/ año. Cemento: TM/ año Cuarta Ampliación: Año 1981 Planta Polysius. Clinker: TM/ año Cemento: TM/ año. Año 1989 Triturador Symons. Clinker: TM/ año Cemento: TM/ año Año 1993 Cambios en operación Horno Polysius. Clinker: TM/ año Cemento: TM/ año. Quinta Ampliación Primera Fase: Año 1996 Molino de Clinker Polysius y ampliación en Despacho de Cemento. Clinker: TM/ año Cemento: TM/ año. Año 1997 Introducción Cemento Portland con Puzolana. Clinker: TM /año Cemento: TM/ año Actualmente se está en vísperas de iniciar la Segunda Fase de la Quinta Ampliación.Con relación a esto, Raúl señaló: No obstante este crecimiento, que gracias a mis años en la empresa he podido vivir de cerca, no es menos cierto que también se han confrontado serios problemas para ajustar la capacidad con la demanda. Hemos perdido un tiempo preciso, por no ser lo suficientemente agresivos en nuestro crecimiento en el mercado. Nuestros enfoques gerenciales no han estado a tono con las oportunidades que se han tenido. Ahora estamos enfrentados a una situación de recesión económica, que ha venido a agravar las cosas, baste citar que en la gestión 1999, la demanda de cemento tuvo un crecimiento, a nivel nacional, del 3%. Esta tasa es inferior al crecimiento registrado en 1998 cuando se registró una tasa del 6.5%. Este comportamiento refleja la evolución de la economía en su conjunto durante 1999, con un crecimiento del PIB de 0.6% según datos preliminares. El pobre crecimiento de la demanda se explica fundamentalmente por la fuerte caída que ésta sufrió en Santa Cruz, presentando una tasa negativa de -7.8%. Si bien en 1998 este departamento había absorbido un 39% de la demanda nacional de cemento, en 1999 su participación cayó al 35%. Este comportamiento afectó principalmente a FANCESA por el hecho de que un 55% de sus ventas se realizan en dicho departamento. A fines de 1999, la participación de nuestra empresa en el mercado fue de 27.67% contra 28.85% en 1998, mientras que en el mercado cruceño se registró una participación de 43%, cayendo ligeramente con relación a 1998, que registró un 48.44%. Las inversiones que realiza Fancesa responden a dos criterios fundamentales. Primero, que incrementen el valor de la empresa y que sean viables en términos financieros. Se consideran inversiones de reposición, mejoras y ampliaciones. Las inversiones de reposición responden a la política de existencias mínimas de repuestos que desarrollan los distintos departamentos de la planta en función a su programa de mantenimiento y los contratos con las compañías de seguros. Las inversiones en mejoras responden generalmente a los planes operativos que elaboran las distintas áreas en los que se incluyen mejoras en infraestructura, sistemas, equipos, maquinarias, terrenos y otros. Las inversiones mayores, es decir, las ampliaciones responden a políticas diseñadas en los planes estratégicos elaborados por la gerencia con base en políticas generales diseñadas por el Directorio. Se consideran factores macroeconómicos, comportamiento del sector de la construcción, tendencias en la demanda de la industria del cemento. La política fundamental en las inversiones en capacidad de producción de clinker y cemento es que la planta de FANCESA debe estar tecnológicamente preparada Caso: FANCESA apuesta por un Sistema ERP Roberto Pérez Llanes 3

4 para abastecer los requerimientos de mercado que le permitan a la empresa por lo menos conservar su participación de mercado. Las políticas de financiamiento, suponen el apalancamiento de las inversiones más importantes a través de préstamos, generalmente externos, a tasas bajas y plazos extensos. Las inversiones de reposición y mejora, son generalmente financiadas con créditos locales, a corto plazo a una tasa menor al promedio del mercado. La política de dividendos para el período comprendido entre los años 2000 y 2002, asume una distribución del 75% en promedio de las utilidades generadas. El restante 25% está constituido por la Reserva Legal y las reservas de capital para reinversión. No obstante -señaló Álvaro- creo que ahora estamos en una mejor situación. Tenemos una organización interna mucho más sólida, y hemos ganado un perspectiva más moderna de los negocios. En cuanto a su organización interna, La Junta de Accionistas es la autoridad máxima de FANCESA y está constituida por los tenedores de las acciones. El Directorio, constituido por un Presidente y Directores designados, tiene como atribuciones principales cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales, estatutarias y reglamentarias; precautelar, cuidar y resguardar los bienes, derechos e intereses de la Institución; emitir acciones, fiscalizar y supervisar los actos de la Gerencia General; aprobar presupuestos, convocar a Juntas Generales de Accionistas y someter a su consideración el Balance General Auditado y la Memoria Anual, así como publicar los anteriores documentos una vez aprobados. La administración de la Empresa está constituida por una Gerencia General, de la cual dependen cuatro Gerencias de Área: GERENCIA TÉCNICA, que tiene a su cargo la operación de las instalaciones industriales. GERENCIA DE COMERCIALIZACIÓN, que tiene a su cargo la comercialización de los productos fabricados en FANCESA. GERENCIA ADMINISTRATIVA responsable de la administración de los recursos humanos y de la adquisición de bienes y servicios. GERENCIA FINANCIERA, responsable de la administración de los recursos económicos y financieros. Vale la pena continúo explicando Álvaro-, por su impacto y trascendencia para la comprensión del funcionamiento actual y a futuro de la empresa, detenerse en el análisis de lo que ha significado la entrada de SOBOCE como socio y fuerza administrativa en FANCESA. Me he permito recoger los criterios de Alberto Portugal y Juan José Landívar 3, para hacerlos llegar a todos los aquí presentes: Desde la conclusión del acuerdo que permitió a SOBOCE asumir la gerencia de FANCESA, algunas políticas y reformas fueron puestas en marcha con la finalidad de optimizar la administración. Entre las principales, conviene rescatar: A) Políticas administrativas adoptadas: Según el informe anual de la nueva directiva de FANCESA, se adoptaron políticas administrativas que permitieron un ahorro de aproximadamente 1 millón de dólares en los primeros doce meses de la nueva administración. Entre las políticas adoptadas están: - Racionalización de personal: Un número aproximado de 70 empleados supernumerarios fueron retirados entre los meses de diciembre de 1999 y 3 Portugal, Alberto y Landívar, Juan José: Análisis Financiero de la Fábrica Nacional de Cemento de Sucre. Centro Universitario Simón I. Patiño. Ginebra. Octubre de 2,000. Caso: FANCESA apuesta por un Sistema ERP Roberto Pérez Llanes 4

5 febrero de Esta decisión representó un ahorro de aproximadamente 250,000 dólares anuales. - Negociación de una nueva póliza de seguros. Como producto de una negociación con las compañías de seguros, entre ellas UNICRUZ, la empresa logró un ahorro de dólares. - Negociación de fletes de transporte. La empresa logró una reducción de Bs en el flete de transporte a la plaza de Santa Cruz, de Bs a Bs por bolsa. Esta medida tiene como resultado un ahorro de aproximadamente 450,000 dólares anuales. - Disminución de donaciones. En la gestión 1999 se habían incrementando significativamente las donaciones y los patrocinios en un 60 % con relación a la gestión El monto erogado por este concepto alcanzó a dólares. De acuerdo a una política de racionalización de gastos, la empresa ha tomado la decisión de disminuir las donaciones y patrocinios logrando un ahorro anual de aproximadamente dólares. - Negociación del contrato de provisión de bolsas. La administración consiguió negociar los contratos de compra de bolsas de papel para envase de cemento con proveedores nacionales y extranjeros, que permitirán un ahorro de cerca de dólares. B) Reducción de disputas judiciales contra la empresa: Además de las políticas citadas, la nueva administración hizo un análisis de contingencias judiciales no resueltas en administraciones anteriores y decidió iniciar negociaciones con los demandantes en algunos casos. Esta medida dio como resultado una substancial disminución a las múltiples demandas judiciales que enfrentaba la sociedad. C) Reformas en los sistemas de contabilidad. En cuanto se refieren a los sistemas de contabilidad, costos, presupuestos y control de la producción, se realizaron una serie de cambios en vista de optimizar el control de las actividades de la empresa. Asimismo, la emisión de Estados Financieros se realiza en forma mensual, acompañando un análisis de las principales variables financieras. El nuevo sistema de presupuestación permite controlar simultáneamente los presupuestos económico y financiero. El costeo por centros de consto permite obtener una mejor información más detallada de los costos unitarios involucrados en el proceso de fabricación de cemento. Estos cambios en su conjunto mejoraron la calidad de información para la toma de decisiones operativas y estratégicas tanto para la parte administrativa y financiera como para la técnica. D) Instalación de sistemas computarizados: Actualmente se está instalando un sistema que permitirá un manejo ágil en la atención de todos los requerimientos de planta y oficina; facilitará la elaboración de informes semanales y mensuales; posibilitando el seguimiento eficiente de los requerimientos. Además se implementó un sistema que permite valorar el movimiento de almacenes y emitir informes mensuales de movimientos por centros de costo para contabilidad. También está integrado en la red de planta para que cada responsable de departamento pueda ingresar al sistema y hacer consultas acerca de saldos y movimiento de cualquier ítem. Caso: FANCESA apuesta por un Sistema ERP Roberto Pérez Llanes 5

6 Para muchos, y me incluyo dentro de ellos, en esos resultados espectaculares habría que buscar la toma de conciencia de la necesidad de un Sistema ERP para nuestra empresa. Señaló Gustavo. Actividades y Negocios de FANCESA 4 La firma define su ámbito de negocios dentro de la exploración y explotación de minerales calcáreos y no metálicos, producción y comercialización de cemento a nivel local y nacional, organizada como una Sociedad Anónima y sujeta en consecuencia a las normas del Código de Comercio. La capacidad de producción inicial de la planta en el año 1960 fue de TM/ año de cemento, habiéndose realizado a lo largo de este tiempo 5 ampliaciones, que la colocan en la actualidad como líder indiscutible en el país, con una capacidad de TM/año de cemento. El consumo de cemento a nivel Nacional, ha sufrido una caída a partir de la gestión 1998 hasta la gestión 2001, en el caso de FANCESA sólo la gestión 2001 tiene una pequeña recuperación respecto al Sector con incremento del 3,26%. Por otro lado, FANCESA según la política de precios aplicada en el periodo de la gestión 2001 logra incrementar sus ingresos en un 17% respecto al año anterior. (Véase Anexo 1 y Anexo 2). Para una mejor comprensión de la Industria Cementera nacional, y nuestra posición, he elaborado un resumen que pueden ver en las páginas que les estoy entregando en este momento- señaló Raúl (Puede verse dicho informe en el Anexo 3) Línea de Productos 5 FANCESA ofrece los siguientes tipos de productos diferenciados por aplicación: Cemento Pórtland I-40 PIONERO, de alta resistencia mecánica y endurecimiento rápido, recomendado para hormigón armado, hormigón pretensado y prefabricados. Cemento Pórtland IP-40 SUPERIOR, de alta resistencia mecánica, moderado calor de hidratación, mejor fisuración y retracción química, mejor trabajabilidad, mayor resistencia a ataques químicos, mayor impermeabilidad y mayor durabilidad, recomendado para hormigón armado, hormigón armado de gran espesor, hormigones en masa, hormigones en ambientes ligeramente agresivos, prefabricados con curado de vapor, obras sanitarias, cimentaciones, pavimentos y obras expuestas a humedad. Cemento Pórtland IP-30 LIDER, de resistencia mecánica media, bajo calor de hidratación, menor fisuración y retracción química, mejor trabajabilidad, mayor resistencia a taques químicos, mayor impermeabilidad y mayor durabilidad, recomendado para hormigón armado, hormigón armado de gran espesor, hormigones en masa, presas, prefabricados con curados de vapor, obras sanitarias, cimentaciones, pavimentos, muros de contención, obras expuestas a humedad, morteros, pisos, mampostería, revoques y enlucidos. Visión y Misión El manejo accionario de FANCESA, a través de los copropietarios iniciales, previa a la incorporación de SOBOCE S.A., estuvo marcada por gestiones de turno de los actores involucrados (Universidad, Prefectura y Alcaldía), para muchos especialistas del sector y empleados con una falta de Visión empresarial clara y sin lineamientos concretos que caractericen una Misión verdaderamente operativa. Al respecto hubo acuerdo entre los reunidos, con la afirmación de Jorge: 4 Fuente: Memoria Anual Fuente: Gerencia Técnica de FANCESA Caso: FANCESA apuesta por un Sistema ERP Roberto Pérez Llanes 6

7 El ingreso de un accionista privado, le dan hoy a FANCESA un nuevo rumbo en su accionar, en un mundo caracterizado por cambios constantes, crisis económica nacional que afecta fundamentalmente al sector de la construcción y un alto desarrollo tecnológico moderno, al que se suma la incorporación al mercado en los últimos 10 años de nuevos competidores nacionales, con políticas agresivas en las regiones donde tienen establecidas sus factorías, hacen que hoy el Directorio y Ejecutivos de FANCESA, se planteen la necesidad de definir una VISIÓN empresarial acorde a políticas y estrategias a ser definidas en el corto plazo. A fines de 1999, la nueva administración a la cabeza del Lic. Jaime Navarro T., elaboró un plan trienal para los años , donde sin un proceso de comunicación y formalización adecuada, se declara la MISIÓN de FANCESA: Aplicando una filosofía de empresa privada, nuestros esfuerzos estarán orientados a satisfacer las necesidades de cemento con la calidad y los servicios que el mercado requiera, mediante una administración racional de todos los recursos disponibles, a objeto de optimizar la utilidad en el largo plazo 6 Así mismo, se establecieron los objetivos generales siguientes: Alcanzar una participación de mercado de 30% a nivel nacional y 47% en Santa Cruz. Obtener un precio promedio ponderado de $ 96.67/TM. Obtener un precio promedio ex-fábrica de $ 73.05/TM. Incrementar el valor de la marca. Dentro del mismo proceso, se logró definir también una estrategia genérica para el periodo, que intentaba integrar a todas las áreas funcionales de la empresa, de modo de dirigir los esfuerzos en un solo sentido, y basadas en el liderazgo general en costos, complementada con una estrategia de valorización de la marca, enfocada en los siguientes aspectos: Optimizar las inversiones de capital de la Quinta Ampliación. Desarrollar continuamente las habilidades del personal en la ingeniería del proceso. Supervisión intensa de la mano de obra. Optimizar los sistemas de distribución y comercialización de modo que se realicen al más bajo costo posible. Rígido control de costos, a través de reportes frecuentes y detallados. Implementar una cultura de racional austeridad que permita optimizar costos. Incentivos para el personal y los ejecutivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos. Implementar dinámicas de grupo que permitan el cambio cultural. Crear una cultura empresarial basada en el trabajo en equipo y orientada a lograr la mayor rentabilidad en el largo plazo. Hacer partícipe al recurso humano de los retos y objetivos que se plantean en la nueva administración. Lamentablemente, los problemas internos entre accionistas e instituciones, por efecto del pacto Universidad-SOBOCE, hicieron que este plan quedase parcialmente truncado y postergado, llegando incluso a la remoción del Gerente General, además de precipitar otros cambios internos y la recomposición del Directorio, donde las pasiones primaron antes que las razones, según definió acertadamente Edmundo. 6 Fuente: Plan trienal Caso: FANCESA apuesta por un Sistema ERP Roberto Pérez Llanes 7

8 Sin embargo entre Diciembre de 2,000 y Febrero de 2,001, los copropietarios de la empresa, conscientes de lo delicado de la situación, llegaron a importantes acuerdos para lograr que la administración de FANCESA fuese asumida por profesionales de la región. Ello buscaba que el plantel ejecutivo no respondiese a los intereses cortoplacistas de alguno de los accionistas en particular, sino y fundamentalmente, a los de la empresa. 7 Es así que este cambio de actitud y la intención de recuperar el tiempo perdido se plasma en el informe del presidente del Directorio, con motivo de la presentación de la memoria anual del 2002:...se han podido viabilizar propuestas y analizar planteamientos para luego ejecutar políticas empresariales que han plasmado en realidad avances significativos para la factoría..referirnos a la Emisión de Bonos, es abordar un tema histórico para FANCESA y la región, al ser la cementera chuquisaqueña la primera en realizar esta operación financiera de esta naturaleza fuera del eje central. La Fábrica de Cemento, ingresa a la bolsa de valores, y consiguientemente al siglo XXI, una nueva época de modernidad, transparencia y competitividad, al emitir exitosamente sus primeros seis millones de dólares con una calificación de riesgo A2 El tema de la Emisión de Bonos y la calificación otorgada a los mismos refleja su adecuada cobertura de gastos financieros, así como su sólida posición en el mercado cementero de Bolivia, según criterios de la analista Ivonne Ibáñez 8. Según criterios de esta analista: La empresa es la segunda cementera del país, tras SOBOCE que, al ser su principal accionista, le permite generar sinergias en cuanto a compartir contratos con grandes proveedores, coordinar estrategias empresariales y otras posibilidades competitivas. Además cuenta con un posicionamiento de marca muy sólido en sus mercados, especialmente en Santa Cruz, el más importante de Bolivia. FANCESA cuenta demás con tecnología de punta que le permite entre otros beneficios, tener flexibilidad para producir distintos tipos de cemento para pedidos especiales. Por último, al estar la factoría junto al yacimiento de materia prima, se logran menores costos de explotación e importantes economías de transporte. No obstante lo anterior, la calificación de los bonos de FANCESA está restringida por lo fluctuante del sector de la construcción, como por la caída que presenta su retorno sobre activos (ROA). Otro factor de riesgo radica en que la empresa está localizada en una región con deficiente infraestructura de servicios básicos que, sumado a la considerable distancia a los principales mercados determina que los gastos de transporte representen una parte importante dentro del total de costos. Es importante señalar que la empresa se desenvuelve en un entorno social conflictivo, con antecedentes de prolongados períodos de bloqueo de carreteras y paralización de actividades que llevaron a que, en definitiva, durante el ejercicio 2000, por más de 60 días la fábrica no pudiera despachar cemento, aspecto que se ha podido revertir en la gestión Fuente: Documento de emisión de Bonos FANCESA. Hechos relevantes 8 Ibáñez. Ivonne: Bolivia-Sector de la Construcción: Una Análisis de Riesgos por Fitch Ltd., El Golf 99, Of.802, Las Condes, Santiago Chile. Caso: FANCESA apuesta por un Sistema ERP Roberto Pérez Llanes 8

9 Estrategia Empresarial Con motivo de la emisión de BONOS FANCESA, la empresa puso en circulación un documento público de Diseño, Estructuración y Colocación de los mismos, donde se define la estrategia empresarial tomando en cuenta las perspectivas y tendencias del mercado del cemento, basada en el objetivo de Incremento del valor de la empresa en el tiempo, siendo responsabilidad de la gestión empresarial la adición de valor en las distintas actividades que se desarrollan, procurando para los accionistas la rentabilidad más conveniente, tanto hoy como en el futuro. Para ello FANCESA, ha elegido el desarrollo de una estrategia de liderazgo general en costos, compensando la distancia de la factoría a su principal mercado localizado en la ciudad de Santa Cruz, con costos de producción bajos y buena capacidad negociadora para lograr una continua optimización de los costos de transporte. La siguiente Matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) ha sido uno de los principales resultado del trabajo de Álvaro, Edmundo, Jorge, Gustavo y Raúl, el equipo que la gerencia de FANCESA designó para llevar adelante el proyecto de implantación del Sistema ERP: Fortalezas: Emplazamiento de la factoría junto al yacimiento de la materia prima. (bajos costos de transporte de la materia prima). Tecnología de punta para el proceso de fabricación. Fuerte posicionamiento de marca en sus mercados, particularmente en la ciudad de Santa Cruz. Flexibilidad en los procesos productivos. Capacidad de satisfacer la demanda aún ante requerimientos especiales (a medida del cliente). Es la segunda cementera del país como empresa y la primera como planta individual, contando con una participación de mercado de 26%. SOBOCE, la empresa líder, cuenta con una participación de mercado de un 38% con tres plantas. Posee los mejores indicadores financieros de la industria. Aún así es importante señalar que, como efecto de la etapa de interconexión de los nuevos equipos para la V Ampliación estos indicadores se debilitaron. Buena cobertura financiera. Debilidades: Bajo poder de negociación que se tiene con el sector que realiza el transporte de cemento a los diferentes mercados. La ubicación en Sucre, entraña distancias considerables hacia los principales mercados. FANCESA es una empresa muy grande dentro de un entorno dado por la ciudad de Sucre, de modo que cambios en la empresa pueden afectar a la ciudad y a su población Amenazas: Se sufre de una deficiente infraestructura caminera en la región. Antecedentes de un entorno social conflictivo. Existen antecedentes de períodos de bloqueo de carreteras y paralización de actividades. Deficiente infraestructura local en los servicios básicos, lo que hace costoso y difícil el transporte de los productos e insumos a estos mercados. Incursión de productos de contrabando provenientes de la Argentina. Caso: FANCESA apuesta por un Sistema ERP Roberto Pérez Llanes 9

10 Oportunidades: Alianza con SOBOCE. Perspectivas de dinamización de la economía nacional. No existe otra empresa en el país con el potencial tecnológico que posee FANCESA. La necesidad de solucionar los problemas de operación interna 9 El accionar de FANCESA en el pasado, se caracterizó por un manejo departamentalizado, en el que la prioridad era la satisfacción de las necesidades de manejo de información, consolidación del poder y la obtención de capital y los recursos, sin integrar al resto de los estamentos de la empresa, en las decisiones operativas o estratégicas de importancia. El concepto de satisfacción interna proveedorcliente, no estaba presente en sus planes, así como tampoco existía una política clara para la automatización y optimización de los procesos, traduciéndose en ejecución de actividades redundantes que no agregaban valor al negocio. Álvaro, había desarrollado un resumen enunciativo para mostrar los problemas principales de gestión que padecía FANCESA, al respecto comentó: Me ha llevado mucho tiempo y esfuerzo llegar a este listado, por lo que espero concordarán conmigo en que este debe ser nuestro Diagnóstico de partida más importante con relación a las áreas y funciones que debemos reajustar. En resumen creo que los problemas que el Sistema ERP podría ayudarnos a resolver son: El manejo departamentalizado sin ningún tipo de integración estratégica. La existencia de Sistemas de información no integrados. La carencia de políticas definidas, uniformes y sistemáticamente aplicadas para adquisiciones y compras. La Inadecuada política para manejo de existencias e inventarios, inmovilizando de manera innecesaria capital importante de la empresa. El deficiente control de la ejecución presupuestaria. La lentitud y alto grado de burocratización en el proceso de toma de decisiones, a casi todos los niveles administrativos. La carencia de un sistema de costeo eficiente por centros de costo y por tipos de producto, que permita un manejo estratégico de los precios. La falta de control interno. La Línea de carrera (ascensos) inestable e influenciada por los Directorios de turno. La falta de claridad e integración por parte de los copropietarios, que no permite la homogeneización de las distintas visiones departamentales de la empresa en un único sistema. La existencia de duplicidad en las tareas. La visible inercia en el manejo administrativo y comercial de la empresa. 9 Fuente: Entrevistas a Ejecutivos administrativos, comerciales y técnicos de FANCESA Caso: FANCESA apuesta por un Sistema ERP Roberto Pérez Llanes 10

11 Nuestro Plan de Inversiones que es departamentalizado y sin ninguna ligazón, totalmente aislado y que conlleva a la duplicando esfuerzos y sus consiguientes costos. La nefasta práctica de Ejecución forzada de inversiones, impulsada por el no perder poder en la asignación presupuestaria. Para finalizar, creo que es una necesidad de vida o muerte que sea implantado el sistema ERP en la empresa, si queremos volver a ser la mejor empresa del ramo en Bolivia, y recuperar el espacio que hemos perdido. Por ello, someto a la consideración de ustedes la siguiente propuesta. Propuesta para la Implantación de un Modelo de Gestión Empresarial La implementación de un sistema de informatizado de gestión es consistente con la estrategia empresarial de FANCESA de buscar mayor productividad, eficiencia y productividad. Ya contamos con tecnología de producción de última generación (V Ampliación), y lo que se necesita ahora es la obtención de Tecnología de gestión moderna, que permita orientar la gestión y estructura actual hacia una organización en red basada en los procesos y orientada hacia el cliente. Los sistemas ERP, (Planificadores de Recursos Empresariales por siglas en ingles), son Sistemas de Información orientados a los procesos, que cubre a toda la empresa y las transacciones que en ella se efectúan; tienen además la ventaja de permitir la incorporación de las mejores prácticas mundiales a las operaciones de la empresa. Son sistemas de cómputo que integran programas de aplicaciones en contabilidad, ventas, fabricación y en otras funciones de la firma. Esta integración es lograda a través de una Base de Datos Común que es ejecutada por todos los programas de aplicación (Finanzas, Recursos Humanos, Marketing & Operaciones). Lo hasta ahora investigado- señaló Álvaro- nos ha permitido tener una mejor idea de qué es realmente un Sistema ERP y cuales son sus características principales. En el fólder de trabajo he colocado algunas gráficas e información adicional sobre estos sistemas (Ver Anexo 4). Álvaro tomó nuevamente la palabra, para dar a conocer la propuesta en que había estado trabajando: Como sabe, se nos ha encomendado la tarea de la implantación del Sistema ERP en la empresa. Esto requiere de un gran esfuerzo de todos los que conformamos este grupo, con miras comprender primero la magnitud de la tarea, así como la mejor estrategia para llevarla adelante. Desde mi modesta perspectiva, nos enfrentamos al reto de Unificar el manejo de las operaciones de FANCESA a través de una red integrada, articulándolas por medio de la formación en una arquitectura informativa integral de la empresa con la implantación de sistemas administrativos computarizados de última tecnología, todo lo cual nos permitiría integrar las mejores prácticas del sector industrial y cementero internacional a nuestras operaciones. También estoy convencido de que la mejor manera de fijarnos metas en la implantación de este proyecto de Sistema ERP aquí en FANCESA es comenzar por formular la Visión de lo que queremos construir. Yo propongo la siguiente: Todos los mandos gerenciales, estratégicos, tácticos y operativos, tendrá acceso a la información, incluida la humana, física y financiera, a través de un sistema administrativo integrado. Este sistema estimulará el uso, será amigable de operar Caso: FANCESA apuesta por un Sistema ERP Roberto Pérez Llanes 11

12 y flexible, en un entorno sin brechas y distribuido, que apoyará de manera efectiva y eficiente los procesos necesarios para acomodar el cumplimiento de la Misión de FANCESA. También me he tomado tiempo para elaborar lo que serían los términos de referencia más generales del Proyecto de implementación del Sistema ERP, y que someto a su consideración (Ver Anexo 5). También me he permitido anexar (Anexo 4), una breve explicación de los sistemas ERP, así como los proveedores principales de los mismos. También tengo una estimación del cronograma y recursos requeridos para este proyecto, y que hemos construido en base a estimaciones de proyectos nacionales e internacionales similares 10 : Tiempo estimado de duración del proyecto: Un mínimo de 14 meses (incluyendo la fase de rediseño de procesos) Inversión en Hardware: aproximadamente 80,000 dólares Inversión en software: Aproximadamente 100,000 dólares Consultoria de implantación: Aproximadamente 150,000.0 dólares Recursos humanos: 10 personas (1 usuario clave por cada modulo que se implementará + 1 líder de proyecto) El Proyecto de Sistema Administrativo (Sistema ERP) podría significar el mayor reto en términos de impacto para las operaciones de negocios de la cementera FANCESA, tanto por el impacto general sobre el funcionamiento de la empresa, a todas luces mucho mayor que cualquier otro que se hubiese intentado hasta el presente, sino también por la manera radicalmente diferente que supondría en la forma de dirigirla para los gerentes de todos sus niveles. Cierto es que ya se habían implantado otros sistemas contables, de presupuestación, de manejo de nóminas y de personal, pero ninguno tan integral, sofisticado y complejo como el que se tenía enfrente ahora, nada con el impacto potencial que pueden ofrecer en términos de ejecución del trabajo y de cómo se tomarán las decisiones. PREGUNTAS: 1. Caracterice el entorno competitivo de la FANCESA. Qué papel juegan las Tecnologías de la Información en la organización? Cuán importante es el éxito del Proyecto de Sistema Administrativo para las estrategias competitivas de la firma? 2. Desde el punto de vista interno Por qué sería necesaria la implantación de un Sistema ERP en FANCESA? 3. Es justificable la inversión requerida (costo, tiempo y recursos) para implementar el sistema ERP en FANCESA? Donde se puede encontrar el retorno de esta inversión (los beneficios)? Lo puede cuantificar? 4. Qué papel juega la Reingeniería de Procesos, los Programas de Mejoramiento Continuo y la Gestión del Conocimiento dentro de un Sistema ERP? 5. Cual cree usted sea la etapa mas critica de la implantación de un nuevo sistema informático? 6. Prepare una propuesta de Plan de Trabajo para la implantación del Sistema ERP en FANCESA. 10 Por razones obvias estas cifras no son las verdaderas de este proyecto, pero intentar dar una idea aproximada con fines académicos. Caso: FANCESA apuesta por un Sistema ERP Roberto Pérez Llanes 12

13 Anexo 1: Tamaño del Mercado Evolución del tamaño de mercado País Periodo (gestión de abril-marzo) Var. Anual Participación de Mercado miles/ ton /98. 00/99. 01/ SOBOCE % -9% 2% 38.7% 34.8% 39.0% 40.4% - Viacha % -6% 2% 24.7% 22.1% 25.8% 26.6% - Warnes % -28% 12% 9.1% 7.9% 7.0% 7.9% - El Puente % 7% -8% 4.8% 4.8% 6.3% 5.8% FANCESA % -26% 2% 29.0% 27.2% 24.8% 25.7% COBOCE % -26% -9% 17.6% 23.0% 21.0% 19.3% ITACAMBA % -38% 3% 8.9% 8.7% 6.7% 7.0% EMISA % 9% -10% 5.9% 6.3% 8.4% 7.7% TOTAL 1,177 1, % -19% -1% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 1.2 Evolución del mercado por departamento Departamento Ventas Año Tn.(Abril a Marzo) variación anual Particip. por 1,998 1,999 2,000 2,001 proy /98. 00/99. 01/00. 02/01. depto 2001 Santa Cruz % -31% -9% -1.52% 27% Cochabamba % -24% -9% 0.97% 21% La Paz % -11% 5% -1.57% 26% Chuquisaca % -1% 7% -2.70% 8% Tarija % -2% -8% -1.72% 6% Oruro % 24% -2% 64.71% 5% Potosí % -15% 41% 14.58% 5% Beni % 25% 100% 5.00% 2% Pando % 0% % 0% Total 1,177 1, ,007 3% -19% -1% 3% 100% 7 Fuente: Instituto Boliviana del Cemento y Hormigón. Caso: FANCESA apuesta por un Sistema ERP Roberto Pérez Llanes 13

14 Anexo 2: Ventas de FANCESA VENTAS EN TONELADAS Departamento Ventas Fancesa en TM Variación año Mix por depto /98 00/99 01/ Santa Cruz 217, , , ,057-17% -35% -2% 64% 55% 48% 46% Chuquisaca 60,875 69,565 67,899 67,613 14% -2% 0% 18% 21% 28% 27% Potosi 23,388 32,616 28,877 41,160 39% -11% 43% 7% 10% 12% 16% Beni % 0% 0% 0% 0% Cochabamba 22,116 16,647 16,714 18,401-25% 0% 10% 6% 5% 7% 7% La Paz 2,972 8,798 4,779 1, % -46% -68% 1% 3% 2% 1% Oruro 5,677 5,764 2, % -54% -87% 2% 2% 1% 0% Tarija 8,950 13,495 6,194 5,324 51% -54% -14% 3% 4% 3% 2% Total * 341, , , ,158-4% -25% 2% 100% 100% 100% 100% 2.2. VENTAS VALORIZADAS FANCESA Ingresos Brutos por ventas (Miles de Bs. En moneda corriente) Departamento mix 2001 Santa Cruz 128, ,257 70,817 79,232 49% Chuquisaca 30,647 34,800 36,192 41,892 26% Potosi 12,389 17,135 15,702 24,614 15% T arija 4,956 7,527 3,567 3,490 2% Cochabamba 12,673 9,376 9,163 12,412 8% La Paz 1,671 4,260 2, % Oruro 3,096 3,030 1, % Total Bruto en MBs * 194, , , , % variación año -7% -23% 17% En MUS$ 34,435 30,231 21,775 23,774 Tasa de cambio Fuente: Memoria Anual Caso: FANCESA apuesta por un Sistema ERP Roberto Pérez Llanes 14

15 Anexo 3: INFORME DE LA SITUACIÓN DE LA INDUSTRIA CEMENTERA NACIONAL La industria cementera en Bolivia se ve principalmente influenciada por los ciclos que atraviesa la construcción en el país, tanto habitacional como proyectos de infraestructura. Debido a la desfavorable evolución de la economía boliviana, desde el año 2000 se ha presentado una fuerte contracción en las ventas de cemento en los departamentos de Santa Cruz y Cochabamba, que en conjunto representan más del 60% del mercado boliviano de cemento. El mercado boliviano de cemento es abastecido por las siguientes empresas: Sociedad Boliviana de Cemento (Soboce), Fábrica Nacional de Cemento (Fancesa), Cooperativa Boliviana de Cemento (Coboce), Emisa y Cemento Itacamba. El siguiente grafico muestra la distribución y evolución de la concentración del mercado de cemento: Si se consideran plantas individuales, Fancesa resulta ser la de mayor producción y ventas ya que su participación de mercado a nivel nacional oscila entre un 25% y un 30%, siendo sus principales mercados Santa Cruz, Chuquisaca y Potosí. No obstante lo anterior, la empresa comercializa sus productos en todos los departamentos del país. Soboce, que cuenta con tres plantas, es la empresa líder en el mercado cementero de Bolivia. Sus principales mercados son La Paz y Oruro, sin embargo también opera en Cochabamba, Santa Cruz, Beni, Tarija y Potosí. Su participación de mercado ha estado en el rango de 35-40% durante los últimos diez años. En la actualidad, Soboce controla y administra Fancesa, por siete años, luego de un convenio firmado con la Universidad San Francisco Xavier. Por ser SOBOCE accionista de FANCESA, ambas empresas desarrollan políticas conjuntas de crecimiento y potenciamiento resultando Coboce es el principal competidor de ambas. COBOCE opera principalmente en el mercado de Cochabamba. Adicionalmente lo hace en La Paz, Oruro y Santa Cruz. Cuenta con una participación de mercado de un 22%. A pesar que Itacamba y Emisa mantienen una importante brecha respecto a las tres cementeras más grandes, esta última evidencia un significativo crecimiento en la segunda mitad de los 90'y en conjunto abastecen cerca del 15% de la demanda. Es importante destacar que el crecimiento de Emisa significó una disminución en la participación de mercado tanto de Soboce como de Fancesa. Adicionalmente, dicha disminución en la participación de Fancesa se explica por la dificultad de ésta de realizar ampliaciones oportunas en sus plantas. Mercado del cemento en Bolivia Actualmente, el mercado cementero boliviano enfrenta una potencial sobreoferta, debido fundamentalmente a alta capacidad instalada en las diferentes plantas que operan en el país. Para hacer frente a ello y no entrar en una guerra de precios, las empresas cementeras han optado por optimizar sus margenes de contribución v/s crecimiento. El mercado del cemento en Bolivia se considera oligopólico. En el pasado inmediato, se ingresó a un período de guerra de precios que afectó al sector en su conjunto, obligando a las empresas a enfrentar el problema con acuerdos cooperativos de mantenimiento de precios. Caso: FANCESA apuesta por un Sistema ERP Roberto Pérez Llanes 15

16 Anexo 4: INORMACIÓN RELEVANTE CON RELACIÓN A LOS SISTEMAS ERP Arquitectura Típica de un Sistema ERP Contabilidad Financiera Distribución y Ventas Base de Datos común Recursos Humanos Manufactura & Logística Características de un Sistema ERP: 1. Son sistemas integrados de transacciones y otros procesos de negocios 2. Es un sistema de procesamiento de datos en tiempo real 3. Tiene definiciones comunes para los datos y almacenamiento único 4. Permite la incorporación de las mejores prácticas de negocios dentro del sistema. 5. Tiene punto de origen para la entrada y acceso a los datos. Vendedores Líderes de Sistemas ERP. 1. SAP 2. Oracle. 3. PeopleSoft 4. J. D. Edwards. 5. Baan (Adquirida por Invesys) Caso: FANCESA apuesta por un Sistema ERP Roberto Pérez Llanes 16

17 Anexo 5: PROYECTO DE IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA INTEGRAL DE GESTION EMPRESARIAL (ERP) EN FANCESA OBJETIVO GENERAL El objetivo general del presente proyecto es dotar a FANCESA de un sistema de gestión administrativa que permita integrar las distintas áreas funcionales, optimizando los procesos, aumentando la eficacia de los resultados y la eficiencia en la asignación de recursos a través de una herramienta informática confiable, flexible, que aplique los criterios de las mejores prácticas (best practices) y que sea escalable previendo las necesidades de crecimiento futuras de la empresa. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Integrar los distintos procesos de negocios de FANCESA Mejorar de la eficiencia y productividad administrativas de mediante la automatización y optimización de procesos. Rediseño de procesos no óptimos Mejorar los sistemas de evaluación y control (costos, presupuestos, eficiencia) Mejorar el proceso de toma de decisiones Reducción de procesos redundantes y eliminación de la duplicidad de tareas. Asegurar la integridad de la información manejada en la empresa Implantar en FANCESA el concepto de Oficina sin papeles Re orientar la cultura empresarial hacia una actitud proactiva, flexible y de mejora continua ALCANCE GENERAL Proceso Contable-Financiero o Contabilidad. o Finanzas y presupuesto. o Costos. o Activo Fijo. Proceso de Gestión de abastecimientos (Suministros y Almacenes). Proceso de Mantenimiento de Planta. Proceso de Panificación de Requerimientos de Materiales Proceso de Gestión Comercial. Proceso de Gestión de la Producción. Proceso de Gestión de Recursos Humanos. Proceso Gerencial (Planificación y Programación). METODOLOGÍA Se ha previsto realizar el trabajo en dos etapas: Primera.- Caracterizada por una especie de reingeniería dinámica de procesos dividida en dos fases: - Fase I, consistente en una revisión, documentación y análisis de procesos existentes, identificando las oportunidades de mejora. - Fase II, implica el rediseñó de procesos en base a los criterios definidos en la fase anterior. Caso: FANCESA apuesta por un Sistema ERP Roberto Pérez Llanes 17

18 Segunda.- Implantación de un sistema informático de gestión (ERP), dividida en las siguientes etapas: o Elaboración de Términos de Referencia o Selección de proveedores de Hardware, Software y Consultoria de implantación o Negociación tecnológica o Implementación del software de gestión (ver tabla) Implementación del software de gestión: FASE DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES PREPARACIÓN ANÁLISIS DISEÑO IMPLANTACIÓN Orientación del Equipo Definición de requerimientos Definición del Ámbito del Proyecto Selección de tecnologías (Software, hardware y Consultoría de implantación) Análisis y modelación de procesos de negocio Entrenamiento de los miembros del equipo de proyecto en el sistema ERP Mapeado de las funciones y procesos futuros para la funcionabilidad del Sistema ERP. Parametrizacion del sistema Desarrollo de un prototipo de la configuración del sistema Identificación y diseño de interfases, programas de conversión e informes. Configuración funcional detallada de la solución del sistema final y prueba integral de funcionamiento Finalización del desarrollo de programas e informes técnicos Prueba de aseguramiento de la calidad Entrenamiento de usuarios finales Cierre (terminación) del sistema antiguo RESULTADOS ESPERADOS - Homogeneizar las distintas visiones departamentales de la empresa en un único sistema. - Organización orientada hacia la gestión de procesos de negocio - Aplicación de las mejores prácticas de la industria en la operativa de la empresa. - Ahorros mediante la automatización de operaciones evitando la duplicación de tareas - Mejorar el cálculo de costos y posibilidad de obtener en línea indicadores que posean la información real. - Mejora del control de ejecución presupuestario, posibilidad de obtener información en línea - Disminuir los errores y obtener información mas confiable - Cambio a Work Flow, (aprobación electrónica), como política de aprobación y seguimiento de ciertas operaciones y actividades - Optimizar el proceso de toma de decisiones - Contar con sistemas que soporten crecimientos dentro de la compañía Caso: FANCESA apuesta por un Sistema ERP Roberto Pérez Llanes 18

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