XI.05 Procesos básicos de las MIPyMES / Resumen clave

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1 XI.05 Procesos básicos de las MIPyMES / Resumen clave El futuro de su compañía depende de eso... y el suyo también. El éxito no depende tanto de lo que sabemos, sino de cómo pensamos. Al tener un pensamiento más podremos contemplar más opciones, sopesarlas y hallar las mejores soluciones. El pensamiento combina el pensamiento creativo (crear nuevas ideas) con el pensamiento crítico (analizar las ideas). Título original: Think Better Autor: Tim Hurson Editorial: McGraw-Hill Año: 2007 Entender el problema Antes de pensar en la solución a un problema debemos asegurarnos si en verdad lo estamos entendiendo, de otra manera podríamos terminar generando una cantidad de soluciones para el problema equivocado. Para entender lo que sucede debemos responder a las siguientes preguntas: 1. Por qué la preocupación? Es decir, qué hay de malo con la situación actual y cuáles son las preocupaciones. Hay que determinar quién se siente incómodo o quién tiene algo que perder con la situación. 2. Cuál es el impacto? O de otra manera, qué pasará si no nos encargamos de cada una de las preocupaciones? Con la lista de preocupaciones e impactos correspondientes podremos elegir los dos más significativos. 3. Qué sabemos de antemano sobre el asunto? Es necesario escribir lo que sabemos y las interrogantes que tenemos al respecto. 4. Quién está ya involucrado o debería involucrarse? Podemos observar la preocupación desde el punto de vista de otros interesados y añadir estos puntos a la lista. 1

2 5. Cómo será el panorama cuando la situación haya sido resuelta? Ese el futuro objetivo, el lugar al que queremos llegar. Debemos describirlo y presentarlo vívidamente para motivarnos. Caso de estudio. Paso 1 del pensamiento Fly-By Night Airways es una aerolínea que está tratando de expandirse nacionalmente. Busca diferenciarse con otras aerolíneas y para ello ha decidido usar los asientos del medio de sus aviones. 1. Por qué la preocupación? El asiento del medio del avión es incómodo, con poco espacio para las piernas y poco espacio personal a pesar de que cuesta lo mismo que los demás. 2. Cuál es el impacto? La mayoría de los clientes de la aerolínea son viajeros de negocio, a quienes les incomoda y dificulta trabajar en esos asientos. 3. Qué sabemos de antemano sobre el asunto? 76% de los pasajeros son viajeros de negocio y no reaccionan bien a los descuentos. La aerolínea tiene que llenar el 70% de los aviones para ser rentable. 4. Quién está a involucrado o debería involucrarse? La rentabilidad depende de que los aviones se llenen, incluyendo los asientos del medio. Los viajeros necesitan espacio para trabajar y sentirse frescos al aterrizar. A los agentes de ventas les gustaría ofrecer algo nuevo. El personal quiere evitar problemas con los clientes. Los accionistas quieren un retorno sobre la inversión. Los reguladores solicitan que nos apeguemos a las normas de seguridad. Definir el éxito Una vez determinado el futuro objetivo es necesario determinar cómo sabremos si lo hemos alcanzado. Para definir el éxito deben seguirse dos pasos. 1. Imaginar el futuro: escribir en una hoja cómo será cuando hayamos resuelto el problema y cómo será vivir un futuro así. La descripción debe ser vívida, gráfica e interesante. Algunas posibilidades son: Escribir el informe anual de la compañía una vez alcanzado el futuro objetivo. Escribir una reseña de prensa para anunciar el lanzamiento de aquello que nos llevará al futuro objetivo. Revisar cómo describiríamos en pasado la tarea de resolver la preocupación. 2. Utilizar el método HRIVE: dibujar una tabla con cinco columnas para escribir: Hacer: una lista de todo lo que queremos lograr con la solución. Restringir: una lista de todo lo que la solución no debe hacer. Invertir: una lista de los recursos disponibles para invertir en la solución. Valores: una lista de todos los valores personales u organizacionales que no podemos comprometer. Resultado esencial: una lista de lo que debe suceder para considerar que la solución es un éxito. 5. Cómo será el panorama cuando la situación haya sido resuelta? Acabar con la competencia al ofrecer algo tan atractivo que los pasajeros estén dispuestos a sentarse en los asientos del medio. 2

3 Caso de estudio. Paso 2 del pensamiento Fly-By-Night Airways definió el éxito de su proyecto del siguiente modo: 1. Imaginar el futuro. Futuro imaginado: cuando los viajeros de negocio piensan en viajar, la primera aerolínea que se les viene a la mente es Fly-By-Night porque ofrecemos los asientos del medio más atractivos de toda la industria. Muchos de nuestros clientes recurrentes especifican que quieren volar en el asiento del medio y de hecho hay personas que han volado en nuestros asientos sólo por la experiencia de viajar estos asientos. 2. Utilizar el método HRIVE Método HRIVE HR IV E Diferenciar y fortalecer la marca. Aumentar las ventas. Aumentar las ganancias. Aumentar la moral. Menos informes. Clientes felices. Aumentar número de clientes recurrentes. Viajeros felices al aterrizar. Aumento de problemas de seguridad. Oferta fácil de copiar. Problemas normativos. Problemas en la cantidad de pasajeros. Problemas de precios. Mantener el 70% de los aviones llenos. 10 mil dólares para una prueba piloto. Seis meses desde la aprobación de la prueba piloto. Seguridad. Sustentabilidad. Satisfacción del cliente. Mejores condiciones de trabajo para el personal. Ser la aerolínea preferida. Lema: Su negocio es nuestro negocio. Aumento de 10 puntos la porción de mercado. 10% de aumento de ventas. 10% aumento de ganancias. 50% más interés en el asiento del medio. Más del 70% de los aviones llenos. Precisar el verdadero problema Para evitar resolver un problema marginal es importante descubrir la pregunta catalítica que nos debemos formular. Para ello pueden seguirse estos dos pasos: 1. Divergir: formular tantas preguntas como sea posible siguiendo el patrón de qué modo podemos...? y de qué modo podríamos...?. Para profundizar aún más puede utilizarse el método VIQ, en el que se enlistan las ventajas e impedimentos del futuro objetivo y el quizá (ventajas adicionales no relacionadas con el problema original) formulados a manera de pregunta. 2. Converger: utilizar el pensamiento crítico para reducir la lista antes realizada. Un enfoque es utilizar el método C 4 E: Cernir: eliminar las interrogantes que sean respuestas enmascaradas. 3

4 Congregar: agrupar las interrogantes similares y eliminar cualquier repetición. Combinar: unir en una pregunta todas las que versen sobre un mismo tema. Clarificar: dar nombre temático a cada agrupación. Escoger: revisar las agrupaciones para determinar si hay un tema que aparezca repetidamente. Generar varias opciones y después reducirlas a las más importantes nos ayudará a definir la pregunta clave que pueda encerrar todo lo que implique nuestro futuro objetivo. Caso de estudio. Paso 3 del pensamiento El equipo de Fly-By hizo una lista de preguntas: Qué podemos hacer para... Generar nuevos ingresos adicionales de los clientes que pagan un alto precio por sentarse en el asiento del medio. Cambiar la mentalidad de los pasajeros sobre las virtudes del asiento del medio. Crear revuelo para diferenciarnos de la competencia. Lograr que sentarse en el asiento del medio también sea glamoroso. Lograr que el asiento del medio sea tan cómodo y práctico como los demás. Encontrar un socio que nos ayude a inventar cosas interesantes para el asiento del medio. Aumentar la lealtad de los pasajeros. Después de aplicar el método C4E, el equipo de Fly-By-Night formuló la pregunta catalítica: Cómo podemos cambiar la mentalidad de nuestros pasajeros acerca de los asientos del medio de Fly-By-Night?. Enlistar posibles soluciones Una lluvia de ideas puede ayudar a obtener respuestas a la pregunta catalítica. Igual que en el paso tres se puede aplicar una combinación de pensamiento divergente o creativo con convergente o crítico: 1. Divergir: debemos escribir tantas respuestas como sea posible. No importa si las ideas son prácticas, locas, controversiales, imposibles, irrespetuosas, costosas o ignorantes. 2. Converger: buscar entre tres y seis ideas que tengan el potencial de desarrollarse como soluciones. Aquí también se puede utilizar el método C 4 E. Caso de estudio. Paso 4 del pensamiento Fly-By-Night realizó una lluvia de ideas con la que obtuvo entre 70 y 80 respuestas a su pregunta catalítica. Formuló todo tipo de soluciones, algunas muy prácticas y otras no tan viables, por ejemplo: Ampliar el asiento del medio. Vender el asiento como si fuera una oportunidad para hacer relaciones. Eliminar el asiento del medio. Ofrecer millas adicionales para los pasajeros que viajen en ese asiento. Cobrar menos por el asiento del medio. A partir de la lista se crearon tres agrupaciones según los siguientes temas: 1. Mejorar la imagen del asiento del medio. 2. Aprovechar el espacio de otra manera. 3. Ofrecer un servicio especial al asiento del medio. 4

5 Las tres agrupaciones ayudaron a llegar a tres ideas embrionarias: Voltear el asiento del medio de modo que vea hacia atrás. Ofrecer servicio especial en tierra. Ofrecer el asiento del medio como una oficina en vuelo. Pulir la mejor solución Para pulir la mejor solución deben seguirse dos pasos: 1. Desarrollar una tabla de evaluación: para determinar si cada idea cumple o no con los criterios para triunfar. La tabla ayudará a ver las ventajas de cada alternativa para poder escoger la más eficaz. 2. Usar el método POQMR: realizar una tabla que responda a los siguientes puntos: Positivo de la idea, razones por las que funcionaría bien. Objeción o puntos negativos, razones por las que podría fallar. Qué más se puede incluir en la idea que no se haya dicho aún. Mejoras o formas de aumentar los elementos positivos. Remedio o forma de sortear problemas. Caso de estudio. Paso 5 del pensamiento Fly-By-Night desarrolló una tabla de evaluación para las tres ideas más prometedoras: Voltear el asiento del medio hacia atrás. Ofrecer servicio especial en tierra. Ofrecer el asiento como una oficina en vuelo. Diferenciador Problemas de seguridad Difícil de copiar A partir de la tabla de evaluación se eligió la idea de ofrecer el asiento como oficina en vuelo y se desarrolló con el método POQMR. 5

6 Alinear los recursos Es importante estar preparados, comprender todos los factores implicados y tomar en cuenta todos los matices de modo que si cambian las condiciones del mercado podamos responder adecuadamente. Para ello pueden seguirse dos pasos: 1. Desarrollar nuestro propio calendario: definir semana tras semana lo que se debe ir cumpliendo y quién es el responsable de cada tarea. 2. Aplicar el método EFTECC: a cada proyecto, formular preguntas que definan: energía (o nivel de compromiso), financiamiento, tiempo libre, experiencia, condiciones y cosas (materiales y recursos necesarios). Caso de estudio. Paso 6 del pensamiento Fly-By-Night definió cómo le gustaría verse: La aerolínea creará una clase especial en sus aviones llamada oficina aérea. Eliminaremos algunos asientos y colocaremos rieles a los asientos del medio para que el pasajero lo ajuste a su conveniencia. A estos pasajeros se ofrecerá material de oficina, iluminación especial y mejores servicios en tierra. 1. Influencia: si nuestra influencia no llega a la respuesta del reto entonces será mejor no invertir tiempo en el modelo de pensamiento. 2. Importancia: si el problema no es importante para nosotros o nuestro equipo tampoco merecerá la pena la inversión. 3. Imaginación: el modelo de pensamiento funciona mejor en las situaciones que necesitan soluciones innovadoras. Si el problema se puede resolver con una solución prefabricada no será necesario aplicar el modelo. Es necesario tomar en cuenta las tres situaciones en las que el modelo de pensamiento crítico no será viable: 1. Cuando la situación sea urgente y requiramos una solución rápida, no una solución novedosa. 2. Cuando no vale la pena el esfuerzo de pasar de bueno a mejor. 3. Cuando no tenemos la autoridad para echar a andar un nuevo proyecto. Fly-By-Night creó una Gran muralla del tiempo para que el personal en sus oficinas escribiera notas adhesivas con las tareas requeridas y definiera responsables. Las notas fueron colocadas en la muralla en secuencia lógica semana a semana. El responsable de cada tarea realizó un análisis EFTECC y los resultados obtenidos fueron anotados. La información de la muralla se recogió en un cuaderno y posteriormente se asignó la responsabilidad del desarrollo el proyecto a un líder de la aerolínea. Otro modelo El modelo de pensamiento no es infalible. Para determinar si el modelo podrá funcionar existe el modelo I 3 : 6

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